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人力资源管理的战略性管理范文1
[关键词] 战略性激励战略优势制度激励管理激励
基于西方学者多年来对人力资源管理理论研究成果，前瞻企业管理实际发展大趋势，在知识经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以概括为“战略性激励”，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素共同作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人密不可分，其他人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理战略性问题。
二、现代人力资源管理的战略目标
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中卓越行动、得天独厚的条件和雄厚扎实的要素能力等的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。一般来说，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和人力资源全球化战略三种基本方式来获取。
第一，企业低成本战略。其核心思想是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
第二，产品差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的核心思想是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些与人力资源管理直接相关。只有在企业内部推行以人为本的人力资源管理政策和投资方略，满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，才能在企业内部形成凝聚力，有条不紊地应对外部竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
第三，人力资源全球化战略。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，企业拥有全球经济霸权的标志是看是否掌握核心知识产权和专业化人力资本，在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨企业管理水平，实现全球化的人力资源战略目标，是企业取得竞争战略优势的关键问题。
三、现代人力资源激励体系的两个基本层面
实现人力资源战略管理目标的主要途径，就是合理构建有效的现代人力资源激励体系。企业人力资源激励体系包括制度激励与管理激励两个方面，在实践中辨证地整合在一起。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
由于存在东西方文化背景的差异，现代企业在人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，注重“管理激励”，强调员工从业者，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
无论是在理论还是实践上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。
四、现代人力资源战略性激励体系的三次整合
传统的人力资源管理理论体系的大都是按照基本管理职能来安排理论体系，难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。以“战略性激励”为核心，本文通过三个基本层面的整合激励使企业保持战略的竞争力，探索人力资源管理理论新模式。
1．基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时招募和选拔企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
2．产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式。因此，现代企业应按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的完成和通过市场的长期考验。
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关键词：人力资源管理；人力资本；能力发展；管理创新
一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性
人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。
20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。
因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。
二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变
人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要包括以下四方面的创新变革。
1．人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。
和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。
2．创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位――绩效――薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展发展体系。
一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。
二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。
3．变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。
第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分挥发和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。
第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。
4．创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。
三、人力资源管理者的自身建设
人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。
人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新-实践-改进-再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。
而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。
四、结语
管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。
作者单位：中国移动集团上海有限公司
参考文献：
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21世纪的竞争，本质上是人才的竞争。企业在发展过程中，只有掌握更多的优秀人才，拥有更加先进的专业技术，通过更加科学合理的人力资源管理模式，才能够在激烈的市场竞争中占据有利地位。而相较于传统的人力资源管理模式，“战略性激励”更加高效。正因如此，如何分析“战略性激励”过程中所发现的问题，运用科学的管理与激励方法对人力资源进行更加有效、更加科学的管理工作，以适应信息时代的飞速发展，就成为亟待讨论的问题。
二、人力资源战略性激励中涌现的问题
战略性激励，就是针对企业长远的可持续发展战略进行的综合性激励方法。同任务式激励不同，战略性激励涵盖了企业文化、制度建设、权责设计、晋升机制等方面，这种方法并不针对企业生产经营工作中的一时一事，而是将企业的长远发展作为战略基础，将权利与责任进行协调统一。战略性激励能够提高员工对企业的忠诚度，帮助企业实现长远的可持续发展，提高企业的核心竞争力。
而现阶段的企业人力资源战略性激励过程中，容易产生以下问题。
（一）缺少良好的激励氛围
随着时代的不断发展，人们的生产生活水平不断提高，在满足了生理、安全和社交的需求之后，逐渐开始追求他人尊重和自我实现。然而现阶段，我国有相当一部分的企业，在人力资源管理工作中，依然沿袭传统的管理观念与管理方法，过度看重人力资源管理的秩序性和纪律性，忽视了员工的个性化发展；过度看重人力资源所能带来的经济效益，忽视了员工的自我实现需求。这种不重视对员工尊严和发展需求的管理模式，就使得工作气氛过于紧张，无法保证工作效率，员工逐渐对企业失去信任，导致人力资源的流失。
（二）缺少健全的激励机制
受传统人力资源管理观念与工作模式的限制，企业在进行管理时，往往会通过看业绩、树榜样的方式来提高员工的工作热情。但在实际的工作中，物质奖励与精神鼓励同样重要。而在对员工进行物质激励时，也需要把握激励尺度，过度的物质激励会超过了员工的最大承受能力，增加了员工的心理负担，产生了事倍功半的情况；而过少的物质激励则无法提高员工的工作积极性，容易造成做事拖沓的现象，降低工作效率。
三、现代企业人力资源战略性激励的整合
（一）战略性激励的基本管理层面
在企业中，我们可以将人力资源划分为个体资源和团队资源，人力资源的管理工作需要实现这两种资源的协调发展，实现两种资源的权责分明，才能保障企业的长期有效运转。人力资源管理，其根本任务是，在企业战略指导下，依据现实发展的需要，对企业内部的组织架构、岗位设计、晋升机制等方面进行综合管理和统筹，需要引进先进人才，并规范员工行为；需要制定考核机制，来提高工作热情；需要平衡管理制度，来化解矛盾冲突。只有做到了以上方面，才能够提高企业的工作效率，帮助企业实现长远发展。
（二）战略性激励的产权制度层面
现代企业是通过人力资源与非人力资源之间的契约关系而组成的盈利性组织。在企业中，人力资源对非人力资源进行调配与利用，付出一定的劳动成本与时间成本，为企业创造经济效益，也实现个人利益和自我满足。现代企业往往会随着员工之间的互相博弈、互相制约与互相合作调整契约条件与管理制度，在不断的调整过程中，企业演化出多元管理制度及管理模式。正因如此，现代企业在进行管理与经营的过程中，需要秉持“以人为本”的人本观念，对产权结构及管理方式进行改革，将人力资源与非人力资源相结合，实行战略性激励的管理方式，推行员工持股计划（ESOP）或建立经理股票期权（ESO）制度，将股权化经营模式运用到人力资源管理工作中来，以实现企业的长远发展。
（三）战略性激励的组织文化层面
组织文化，是在企业的发展过程中，通过生产经营活动和统筹管理活动而创造的具有企业特色的精神财富和价值观念。
战略性激励在组织文化层面的表现是，从员工的立场出发，实现员工的利益需求和职业发展需要；加强与员工之间的沟通工作，通过健全的交流渠道，在对员工需求进行切实了解的基础上，向员工传达企业的经营现状、竞争态势、发展战略、机遇与威胁等，通过双向的交流与沟通，使员工真正融入进来，形成富有企业特色的组织文化，提高员工的归属感和信任感，培养员工的忠诚度和团队协作精神，加强组织文化建设，通过打造轻松愉悦的工作氛围，调动员工的工作热情，实现企业健康发展，提高员工收入的同时也能为企业带来更多的经济效益。
人力资源管理的战略性管理范文4
[关键词]战略性人力资源管理；企业员工；培训
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0056-01
企业面临着激烈的市场竞争和不确定的社会因素的双重挑战，战略性人力资源管理在应对危机和完成战略目标的过程中，不断适应战略性组织的变革，接受组织结构职能调整与重构，满足提升企业整体素质和绩效的需要。
1 战略性人力资源管理基本涵义
战略性人力资源管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。这个定义揭示了以下几方面的内容：人力资源是企业获得竞争优势的主要资源；企业为了获得竞争优势而部署的人力资源管理行为是系统的；它与企业的经营战略和人力资源管理各职能是相契合的，都是以企业的战略为导向，以企业的绩效最大化为最终目标。
传统的人力资源管理集中在日常事务性的人力资源管理职能，与企业的战略管理较少甚至不发生联系。战略性人力资源管理则在企业战略规划中发挥积极作用，人力资源管理者不仅参与到企业战略规划中，而且还与企业战略规划保持连续、一体及动态的联系。即从企业战略的“被动接收者”、“反应者”转变为企业战略的“制定者”、“执行者”，最终成为企业战略的有力“支持者”、“贡献者”。
2 目前我国员工培训工作中存在的问题
2.1 缺乏科学、合理的培训计划
虽然企业都有制定详细的员工培训计划，但是计划的制定目标都只是为了满足各部门的工作需求，并没有根据科学、合理的培训方式和模式制定相关的培训计划。没有经过科学的分析和安排，培训工作的效果是没法体现出来的。其次，培训计划的内容并没有根据员工的实际情况和需要进行制定。培训计划的主体是各部门的员工，如果只单凭部门负责人的片面意见和要求，是无法制定出具有针对性的培训计划的，从而导致培训结果与原先计划的目标出现了一定的偏差。
2.2 培训内容没有专业针对性
即使在同一部门中，不同职位的员工所负责的工作内容也是不同的，对于员工的专业知识要求也会有所不同。但是企业在对员工进行培训的时候，却没有意识到这一点，在进行培训的时候，每一位员工的学习内容都是一致的，这种培训模式并不利于培养各岗位的优秀员工。另一方面，员工培训的方式都过于单调乏味，一般都是进行课堂式的知识教学，在课堂上播放相关的多媒体资料等。这种传统的教学方式会令员工和培训老师之间缺乏一定的交流和互动，而员工也会由于单一的教学方式对教学内容感到烦闷。此外，员工只进行课堂式的知识教学，没有进行实际的操作培训，员工没法把所学得的理论知识运用到实际中去，既不能够帮助员工活学活用，也不能够调动员工的学习热情和积极性。
2.3 不重视对培训的评价
如果企业在培训的进行过程中，没有进行适当的控制和后期的评价，将不能够完善员工培训。没有对培训进行控制和了解，就没有办法了解培训中出现的不足和问题，更没有机会在往后的培训工作中完善这些问题和不足。久而久之，培训的目的就失去了意义和作用，而培训工作就会成为真正的浪费人力物力的行为。
3 提升我国企业员工培训水平的策略
3.1 改变传统的思想观念
企业在制定员工培训方案的时候，不仅需要进行适当的创新，而且还需要始终坚持战略性的人力资源管理理念，充分认识到进行员工培训是从人力资源根本上支持企业的发展，是一种长期的投资行为，不仅能够全面提高员工的综合素质，还可以增加企业的营业业绩。而员工也需要提高对于培训的重视，为自己的未来发展和完善制定一个改进和完善自身的目标。完成培训后，员工需要积极地把培训中所学到的知识运用到实际中去，达到活学活用的目标。所以总的来说，企业和员工双方都需要改变传统的思想观念，重视员工培训，才能够初步体现出员工培训的优点和作用。
3.2 采用科学的培训方法
假如采用错误的培训方法，不仅不能够体现出培训的效果，还会令员工无法学习到新的专业知识。所以在进行培训的过程中，要采用科学的培训方法，同时总结具有针对性的知识点，帮助不同岗位的员工学习到具有针对性的专业知识，帮助不同职位的员工拉开梯度。除此之外，在制定员工培训方案的时候，需要体现出企业文化和层次性。
3.3 建立并完善企业的培训体系
不同的企业有不同的培训方案，企业需要根据企业的实际发展情况，建立并完善企业的培训体系，其中包括了培训的激励体系、培训考核体系等。这些体系能够帮助企业的培训工作更好地开展。在整个企业员工培训工作中，企业要始终坚持“以人为本”的培训概念，以提高员工的综合工作素质为最终目标，建立一个符合企业实际发展情况的培训体系，充分发挥员工的积极性和学习热情。通过对员工进行培训，能够提高员工的专业知识水平，确保工作质量的提高，提高员工的爱岗敬业精神。
总结
企业对员工队伍进行培训，不仅能够增强企业的市场竞争力，还可以增强企业自身的活力和完善自身的企业文化。但是要注意的是，在进行相关的建设工作的时候，要始终坚持我国战略性人力资源管理的方针和理念，以人为本，激发员工的学习兴趣和工作热情，帮助员工在学习中发展，在培训中成长。
参考文献
人力资源管理的战略性管理范文5
[关键词] 二八法则人力资源战略人力资源管理
近年来，随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现，拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”，并将帕累托法则运用到人力资源管理领域，认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源，组织的人力资源管理就抓住了根本，把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路，有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。
对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读，这样去理解和实施战略性人力资源管理，不但不能体现人力资源管理的战略性，反而会将组织的人力资源管理引入歧途，有时甚至可能给组织带来重大的损失。
一、20％的人能创造80%的效益吗
20％的人能创造80%的效益，这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。
但是，系统论的思想告诉我们，要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候，系统功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否创造80％的效益，在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式，其别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上，笔者认为，过于强调20%的作用，一切工作围着20%转的做法是不妥的，这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视，造成组织内部协调的困难，带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益，就必须同时重视另外的80％，在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发，同时管好20%和80％，20%的人才能创造80%的效益。
二、变动的20％和80％
首先，如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源？对于人力资源管理还没上路的组织，大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说，管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中，这些人才或由于个人对组织的突出贡献，或由于个人表现出来的不凡能力，或由于组织有意识的识别、挖掘和培训，都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化，组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化，以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上，组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略，重新审视核心竞争力的变化情况，由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样，组织就能动态地管理自己的核心人力资源，及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系，组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。
其次，如何形成一个有利于人才成长的氛围？既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化，组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此，战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源，更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说，这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在，很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是，从长远看，将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。组织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。
三、二八法则错了吗
其实，对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音，比如有人提出，人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾？木桶原理认为，组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人，而是取决于组织中最差的人。但是，笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中，人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用，也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用，而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用，这两者可以同时存在。
笔者认为，应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们，抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此，我们有必要全面认识二八原则。同时，我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。
四、结语
二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则，但是对这一法则的理解必须准确、全面，否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中，我们必须以一种系统的、全面的、动态的，而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。
参考文献:
人力资源管理的战略性管理范文6
SHRM的产生背景
SHRM的研究内容不仅随着企业实践模式的变迁而变迁,也随着学者对相关理念或思想的不断挖掘而得到系统的提升。
虽然SHRM的理念首先由美国人提出,但在20世纪80年代以前,日本企业实践为SHRM提供了研究平台。日本HRM实践的核心在于其人本主义思想,并实行了终身雇佣制等一系列体现其人本主义思想的HRM制度。但在20世纪80年代以后,日本HRM的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》的着作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批评日本企业的HRM实践在很大程度上陷入一般事务性职能,而忽略了对人力资源的战略性缺乏充分的界定、使用和激励。
二战后美国经济的衰退和经济全球化也迫使企业一般意义上的人力资源管理上升为战略角度。随着管理学者们对企业战略研究的深入,战略取向的推动使HRM研究者们开始思考其在组织战略管理中扮演怎样的角色。也就是说,战略理论的兴起也使HRM研究者们意识到HRM必须由原来的一般事务性职能转变为战略导向的HRM。
SHRM研究的丛林现象
纵观近三十年研究历史,SHRM研究领域在理论和实践都有了很大发展。迄今为止该领域研究包括以下研究主题:SHRM的匹配与柔性、跨组织边界的SHRM、SHRM对组织的战略贡献、SHRM的理论模式、SHRM系统的结构、SHRM研究的方法论,而这六个研究主题随着SHRM研究领域的成熟在不同阶段相继发展。
(一)SHRM的匹配与柔性
20世纪80年代,随着企业的业务流程越来越复杂而难以适应不断变化的消费者需求,实践者们意识到必须从“为顾客创造价值”的业务流程的视角重新设计组织结构,以实现对外界市场环境的快速反应来提高企业竞争力,于是开始了大规模的企业重组和再造革命。企业再造和业务流程优化的盛行使实践界和理论界开始思考HRM实践在企业价值创造中所扮演的角色,研究者们开始从战略的角度思考HRM实践。Devanna等的《HRM:一种战略观点》一文的发表标志着SHRM研究领域的产生。虽然学者们对SHRM的概念迄今没有达成一致结论,但学术理论界一般采用Wright和Mcmanhan(1992)的定义,即企业为实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源配置和管理模式。
起初,受科学管理理论、行为科学理论等管理理论追求普遍适用的模式与原则的影响,SHRM学者在肯定SHRM在实现组织目标的战略性角色的同时,认为存在最优的HRM实践模式普遍适用于所有组织,而不用特别考虑组织战略等因素,这就是“最佳实践观点”,即普遍观(Lawler,1986)。普遍观的核心是对所有组织而言,存在比其他HRM实践更能提高组织绩效的最佳实践。但随着权变理论的提出,普遍性观受到了权变观的挑战,即“最佳匹配观点”。权变观秉承权变理论的核心观点—企业管理要根据企业所处的内外环境随机应变,不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法—否认存在对所有组织都是“最佳”的人力资源实践,而是认为组织内人力资源实践只有与组织内外的情境因素(如组织战略)相匹配时才会对组织绩效有积极影响(Lengnick等,1988)。
20世纪80年代后期,组织种群生态理论的研究触角伸向种群生态学相对应的组织生命周期,SHRM学者发现除了组织战略外,组织生命周期也是对HRM实践有重要影响的权变因素(Baird和Meshoulam,1988)。权变观部分解释了SHRM的核心—匹配,组织研究中系统论的引入对SHRM的这一核心问题的研究产生了深远的影响。基于系统论,组织是一个通过与环境的持续互动达到动态平衡的开放系统,而SHRM系统作为镶嵌在组织系统中的子系统,只有同时实现内部匹配(即HRM系统内部要素的匹配)和外部匹配(HRM系统和组织战略等系统外要素的匹配)才会使组织的运行更有效率(Baird等,1988;Lengnick等,1988)。
信息技术的广泛应用使企业资源得以在全球范围内进行配置,从而使企业得以将优势资源用到企业的核心业务中,而将非核心业务通过业务外包的形式分离出去。此时实践界和管理学界逐渐意识到SHRM系统内外部匹配更应该是一种动态的过程,SHRM的作用不仅仅在于实现战略匹配,更重要的是通过HR的柔性支撑组织的战略柔性(Milliman等,1991)。基于此,Wright等(1998)提出SHRM的匹配与柔性模型。这个模型的最大贡献在于较为具体地论述了柔性,他们将柔性定义为战略人力资源实践支持组织快速回应环境变化的能力,同时借鉴Sanchez的分类将HRM实践柔性分为HR实践的资源柔性和协调柔性。该模型从“柔性与匹配独立且互补”的视角,综合了SHRM前期研究,并且在开发组织内部能力以增强组织柔性的方面做出了重大贡献。
21世纪以来, 企业间的竞争转化为企业共生网络间的竞争, 企业间的合作竞争替代了古典竞争。企业组织形态开始向虚拟组织、创新型组织、模块化组织等新型组织形态变迁。为了获得持续的竞争优势,组织就必须同时实现自身柔性和内外部的匹配来应对快速多变的环境(Pablo,2005),SHRM的匹配和柔性问题得到了更广泛的关注。学者们开始将从更微观的“人”的角度落实SHRM的匹配与柔性问题。Werbel和DeMarie(2005)从人-环境匹配的角度提出战略权变模型指出了人-环境匹配与组织战略的关系。该模型认为人-环境匹配是组织横向匹配和纵向匹配的耦合点。人力资源系统的横向匹配促进了组织能力的提高,而组织能力又促进人力资源系统与组织战略的纵向匹配。Lepak等(2004)提出人力资源系统相对性的构念,其核心观点是不同的组织战略要匹配不同的组织结构、不同的组织运作方式等。因此,组织需要不同的运作方式实现组织战略,那么所要求的员工行为也会有所不同。
(二)跨组织边界的SHRM
Internet技术的发展宣布人类由工业经济时代迈入电子商务时代,而电子商务时代的“3C”特征—顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)构成了价值链提出的时代背景,价值链的提出将SHRM的研究范围也由组织内扩展到组织外。基于资源依赖理论,价值链上的组织可以利用人力资源的优势创造获取竞争优势的潜在机会,因为组织会利用自身HRM实践的优势对整条价值链的竞争优势格局施加影响(Schuler和MacMillan,1984)。这一观点标志着SHRM的研究范围开始超越传统组织的边界。
Milliman等(1991)是最早在国际背景下提出SHRM的学者之一,他们在国际背景下扩展了匹配的概念并提出了四种类型的匹配。其他学者随后对战略国际人力资源管理(下文简称SIHRM)进行了深入研究,Schuler等(1993)认为SHRM不但受单位间连接与内部运作的影响,还受到许多外衍/内衍因素的影响,并提出了战略国际HRM的整合框架。该框架从单位间连接和内部运作的角度来协调跨国公司利害关系和达成经营目标,但是忽略了SIHRM在跨国公司中的控制性角色。Taylor等(1996)基于资源基础理论将SIHRM模式分解为国家、母公司与子公司三个层次的SIHRM理论框架,该框架阐释了战略国际人力资源的优势来源于国家层次、母公司层次与子公司层次,并根据母子公司的一致性程度将SIHRM导向分为三种模式—适应型、输出型和整合型。
随着跨国收购和跨国经营成为一种时尚,SIHRM也得到了新的研究进展。学者们开始关注母子公司间及子公司间的HRM实践的转移(Bjorkman和Lervik,2007)和知识的转移(Minbaeva和Pedersen等,2003)。并且开始通过跨案例研究提出整合跨国公司HR战略的方法(Wocke和Bendixen等,2007)。伴随着世界经济的日益国际化,SIHRM的研究范围逐渐延伸至新兴经济体,尤其是中国和印度。首先是SHRM在这些新兴经济体中的应用问题,WEi和Lau(2005)首先发现在中国SHRM的应用程度随企业的所有制形式而不同,私有制企业比国有企业更倾向于采用SHRM。Som(2007)则以印度为例发现企业的国家背景、组织所有制形式、HR部门的角色等都会影响SHRM在组织中的应用。此外,在这些新兴经济体尤其是中国,SHRM对组织绩效(财务绩效、运营绩效等)的影响也得到了初步的实证研究(Akhtar等,2008)。
(三)SHRM对组织的战略贡献
SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要主题,但是无论从实证研究还是理论构建都存在问题。
在两者关系的实证研究方面,虽然已有大量学者证实HRM实践与组织绩效的相关性(Snell等,1996),但实证研究得出的有关HRM实践与组织绩效关系的显着性上仍然存在分歧(Delery和Doty,1996)。结论的不一致部分是由于研究方法的缺陷(Shaista和Wang,2006),缺陷之一是学者们在研究两者关系时没有区分由高层管理者和HR部门“制定”的人力资源实践与组织内员工“实施”的人力资源实践。而HRM政策和实践的落实程度与能否实现组织战略、提高组织绩效密切相关。但往往由于组织内外各种系统约束使“制定”的人力资源实践与“实施”的人力资源实践之间存在缺口(Shaista,2006)。
