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工程项目标准化管理范文1
工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张。管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目管理标准化是一种切实可行的管理方式。
1 什么是项目标准化管理
标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。
2 实施项目标准化管理有何意义
(1)通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。
(2)通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。
(3)通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。
(4)通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。
(5)通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。
(6)通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。
(7)通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。
3 项目标准化管理如何形成
3.1 总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。
3.2 现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
3.3 进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能
4 项目管理标准化管理的主要内容
4.1 管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
4.2 人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
4.3 现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
4.4 过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。
5 项目标准化管理的实施
5.1 在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。
5.2 在人员配备标准化方面
5.2.1 明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
5.2.2 强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
5.3 在现场管理标准化方面
5.3.1 抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
5.3.2 打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。
5.3.3 规范用工模式
取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。
5.4 在过程控制标准化方面
5.4.1 落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
5.4.2 推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
5.4.3 实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。
工程项目标准化管理范文2
关键词：标准化管理；冶金工程；项目实施
我国经济的高速发展，使得冶金建设工程越来越向大型化、自动化、标准化方向发展，但在这一过程中所带来的项目花费也常常超出预期概算，有些项目即使未超出预期费用但是也施工效果却难以达到预期效果。这些往往都是在项目建设实施阶段管理不善导致，所以在最初项目策划阶段时，就应该明确项目交付的成果，提高各项费用、时间、资源以及功能的准确性，从而更有效的把握费用的控制、项目的进程和质量管理。这有利于进一步明确各部门和单位的权利、责任及义务。
1、 标准化管理
所谓标准化管理，即是结合施工外部标准和内部标准作为管理基础，对以往经验的固化和积累。从项目建设方面看来，标准化管理则为把以往的项目管理的成果应用的经验和做法，制定成标准化的作业文件、表单以及相应的流程制度并给予实施，实现整个项目管理从“人治”到“法治”的突变。标准的项目管理可以方便管理人员积累更加丰富的经验，更加快捷高效的完成项目管理工作。这一过程也更能让管理人员发现整个管理程序中的漏洞，及时完善和更新，促进管理水平的进一步提高。标准化管理所涉及的内容包括组织机构管理、后勤采购管理、策划管理、进度及施工管理、费用管理、财务管理等流域。
标准化项目管理的特点一般具有如下几点：
项目建设所涉及的各方面的信息更加对称，有利于整个项目管理施工的沟通和协调；统筹规划有利于提高各方面的工作效率，并且有力的削低成本；预先的风险评估和重点控制能提前减低工程建设中的风险发生率；提高整个团队的合作精神，将预期目标以及整个团队的工作结合起来，保证整个项目的成功；管理全过程监督，实时考核，并规范化考核制度，持续提高项目各方面的管理水平。
2、 冶金工程项目的管理特点
冶金工程建设一般是由多个独立性的单元或者项目结合而形成的项目集，这些项目单元通过协调支持互相配合来实现整个项目集的整体功能最大化，从而突显整个项目的整体效益。
另外，整个冶金建设行业效益优先的特点显得非常明显，这是因为如果不能按期达到一定的收获效益，那么这对整个企业都是非常危险的。该企业多由多个项目建设单元组成，如土建、机、电、管等多个单元同时作业运行，项目管理时要同时注重这些单元的协调，实现这些部门的预期目标；冶金过程中的投资、施工和各功能需求，运行界面较为复杂，实际管理过程较为复杂繁琐，这些都给项目管理增加了难度。所以，在整个项目规划管理阶段就必须明确整个项目的总体目标，再据此制定各个建设阶段的分目标。
3、 标准化管理的注意要点
冶金项目实施过程，需要严格的管理才不致于出不必要的差错，建设初期制定系统的《项目管理实施总策划》，制定严格的标准化管理制度，建立相应的组织机构，力求现场管理和过程控制都达到标准化的程度，以此要求贯穿整个项目始终，指导全面工作，降低建设风险。
首先，要制定标准化的管理制度。标准化的管理制度，可以使得策划规范化、表单规范化、流程规范化，力求各项工作有章可循且责任明确。根据制定合同的特点和公司管理的各项要求，工程承包方可以结合各方面的管理要求，制定管理各单元和进程的操作文件，从策划、采购及施工各进程阶段，到费用、质量等各个环节的风险控制，深入各个环节的控制，为各项目的成功实施提供坚实的基础保障。
其次，组织好标准的管理机构。在建设高炉等项目时，不但要有经验丰富的管理人员，还要有高素质的设计人员。承包方可以通过以下几方面来制定标准化的管理机构：甚至科学合理的机构，实现系统的管理要求；配备适当的管理人员，明确各单位的责任，落实到位；组织“强化自主管理，打造科学的经验管理团队”，进行学术和经验交流，互相考察和学习，不断提高管理人才的技能和自身的素质。
第三，过程标准化控制。过程标准化控制是实现整个项目正常运行的关键，承包方需要坚持全过程标准化管理的思想，严抓不松懈，实现规范化的设计，采购和施工等方面都各有所管。各项工作在进行前都有相应的指导计划进行引导，工作进行中能有相应的检测措施，工作完成后做好相应的记录。
第四，现场监督标准化。根据现场进行的作业实况，人员流动以及安全工作中存在的相应隐患等，管理层需制定一套相应的现场管理制度，包括质量安全的周例会报告制度、现场用电监控制度、资料整合管理制度、后勤内业管理制度等，使得现场管理工作各方面制度化和具体化。
【1】 张晴，熊梅生.标准化管理在冶金工程总承包项目中的应用.项目管理技术.2011，9（7）：92-94
工程项目标准化管理范文3
【关键词】公路工程；施工项目；标准化管理体系
Standardized management system of highway construction projects
Zhou Chao
（Laiwu City， Shandong Province Highway AdministrationLaiwuShandong271100）
【Abstract】Highway construction project is different from other general project， which in addition to the general characteristics of the project， but also has a large amount of investment， long lines long construction period， the construction environment is complex， cross-operation， construction workers mobility， management difficulties and other features. Highway construction projects are basically outdoors， road， cross the road and other work tenders， with each step of a project alternately， and these local construction environment is very complex. Thus， in the above standardized framework needed for the inherent characteristics of the construction project to design highway construction project management standardization system.
【Key words】Construction projects；Highway Engineering standardized management system
1. 施工企业又称建筑企业，其主要从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工
公路工程施工企业则是施工企业的一个子集，它主要从事与公路有关的施工建设，例如路基施工、交通安全设施施工、道路桥梁施工等。根据公路工程施工企业管理职能以及ISO9001、ISO140001和ISO50430的标准化要求，同时结合《企业标准体系管理标准和工作标准体系》（GB/T15498-2003）中关于企业管理标准化体系结构的规定可得到公路工程施工企业管理基础标准。标准化体系是一个由众多不同类别，不同层次的标准依据某种特定的规则集成在一起形成具有整体性、层次性和关联性等特征的大系统。它通常是由其采用的技术标准、管理标准和作业标准进行有机的结合而构成，标准体系不仅需要外部相关文件进行指导，而且也需要内部相关标准相互作用。技术标准、管理标准和作业标准相互关联，共同作用，从而构成了标准体系中的"三大标准"。其中技术标准是项目标准体系中的基础依据，管理标准是落实技术标准的重要保证，而作业标准则是落实技术标准和管理标准的工作载体。这"三大标准"在不同的行业、不同的管理层上其所占的比重不相同。对于公路工程施工项目管理而言，则是以技术标准为主导，管理标准为重心，作业标准为辅助的方式进行项目管理。
2. 本文以公路工程行业现有的各项标准为基础，以技术标准为主导，侧重于管理标准体系化设计。
项目管理标准化就是对原有的活动进行更加规范、有效的管理，从而实现标准化管理活动的有效"复制"。因此，公路工程施工项目管理标准化体系结构设计就是要在原有的管理制度的基础上设计出更加细致、准确的、科学的规定来指导和约束施工项目中的各项活动。本文对公路工程施工项目管理标准化体系设计的主要思路如下：
（1）对现有的公路工程施工项目管理制度进行梳理和总结，然后利用标准化手段对现有的施工项目管理制度进行修改、完善和设计，使它成为系统的、科学的、合理的、权威的施工项目管理标准，并且以书面文件的形式在施工项目中进行实践、完善，进而添加至施工项目管理标准化体系中，为今后的施工项目管理提供理论依据；公路工程施工项目管理标准化体系设计的关键在于明确各施工阶段的操作流程，并使其规范化，从而使得各项管理有章可循，避免盲目混乱的管理，此外，还需要完善相应的考核制度、奖励机制等来增强各施工企业的积极性；公路工程施工项目管理标准化体系设计应加强对施工过程的控制，从而提高动态管理的效果，进而减少施工项目风险，公路工程施工项目具有施工周期长、施工环境恶劣（如雨、雾、雪天气）、施工工序复杂等特点，这使得施工项目中充满了各种风险（如项目进度缓慢、施工成本增加等），因此，在进行公路工程施工项目管理标准化体系设计时要充分体现出对施工过程的动态管理性，使其能不断适应外界环境的变化；公路工程施工项目管理标准化体系设计需要考虑到各个环节和工序间的相关性，它们之间的相互影响，因此，公路工程施工项目管理标准化体系要求以科学的管理理念为基础、先进的规则制度来指导施工项目的各个环节。
（2）公路工程施工项目管理标准化体系设计应该贯彻落实科学发展观、认真遵守相关法律法规、服从国家制定的发展路线。同时，还需要借鉴国外和国际上先进的标准并满足我国市场经济发展的需求，以及满足我国公路建设施工行业的发展。因此，在进行公路工程施工项目管理标准化体系设计时应遵守规范、合理、系统、高效、灵活和优化的原则。
图1
工程项目标准化管理范文4
关键词：工程项目 管理方法 创新
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、 创新并推行工程项目全面标准化管理
1.1必须实现工程建设管理与国际贯例接轨
工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式，特点是以全面标准化管理为切入点，即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。
1.2 创新建筑企业管理方法
创新建筑企业的管理方法是推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求， 纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。
1.3 强化企业基础建设标准化管理
标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。
二、新型工程项目全面标准化管理的基本框架和特征
2.1 基本框架要依据工程项目管理的全面活动要素构筑
依据工程项目管理的全面活动构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。
其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
2.2 新型标准化管理的基本特征
工程项目全面标准化管理在实际运用中必须保持具有以下四个基本创新性特征：
①创新性工程项目全面标准化管理，是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。
②科学性工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。
③系统性工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。根据项目管理的实际需要，坚持继承与创新相结合的原则，将项目管理规章进行系统的整理和归类，形成一套与项目管理相适应的标准体系，从而使工程项目全过程各项工作的开展、各种管理的实施、各种技术规范的执行，全面纳入标准化管理的范畴。
三、创新工程项目全面标准化管理的运作实施
施工管理在创新和应用这一科学管理的方法中，着重把握以下三个环节：
3.1 建立新型标准化管理体系
依据工程项目管理的内在要求建立与之相适应的新型标准化管理体系，为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，必须根据实际情况制定《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至局、处机关各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。
3.2 加强思想导向
在项目管理中营造良好的实施环境是一种新的管理方式可以实施的基础，为了实施顺利必须有强有力的思想工作贯穿和组织保证，才能步入正常运行轨道。为此首先要有：
3.2.1在推行初始要有正确的导向
必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。
3.2.2管理中必须要强化领导
为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立了相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。力求凡是部门职权范围内的事务，就可以按标准规定自主处置，不一定事事请示领导，从而使标准化管理逐步成为项目管理的主导。
3.3 健全创新激励与约束机制
在建筑企业项目管理的运作实施中增强标准化管理的强制力，使各项标准都能充分发挥效能，还要配合各项目部制定相应贯彻标准化管理的激励与约束措施，才能把落实标准化管理与职工的切身利益联系起来。基本原则和做法是严格按标准办事，奖惩分明。这样做，使自觉贯彻标准者得到了鼓励，贯彻标准不力者受到触动，从而使标准的执行，形成互相督促、互相监控、共同运行机制，使项目生产力要素的配置始终保持良好的状态。
四、工程项目全面标准化管理的效果创新
4.1增强了管理实效
由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。
4.2促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定
实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在，优良率以上，实现了“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标。
4.3加快了施工生产任务的完成
工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高，一年完成工程任务总额亿元。
4.4取得了良好的经济效益
实行工程项目全面标准化管理，明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。 4.5强化了施工队伍的全面建设
工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题，尤其是把“三线建设”文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。
结语：建筑企业项目施工管理中的创新、改进是永无止境的，本文从创新企业的管理体系、制度、队伍建设、经济效益等方面论证后认为，关于建筑施工项目的管理与创新也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动公司运作的规范化，从而提升公司整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。
参考文献：
[1] 谢坚勋,浅谈工程监理与项目管理接轨[J ] .建设监理,2004 （2）
工程项目标准化管理范文5
关键词：标准化 项目管理
施工企业由于工程项目较为分散，遍布全国各地，集中管理难度加大，项目管理的好坏直接关系到企业的长远发展。随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条将相应地延伸，公司层面若管控深入不足，很易导致企业步入经营粗放、效益低下的恶境。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。通过标准化管理来实现规模和效益的同步增长，“向管理要效益”，否则很难适应形势发展的需要。下面笔者谈一下有关标准化建设的体会。
1 主要工作措施
1.1 构建标准化管理体系
为保证标准化管理的有序推进和顺利实施，应把推进标准化管理工作放在重要位置，必须建立标准化管理体系。在公司层面成立以总经理为组长的标准化管理领导小组，负责公司标准化管理工作的推进，结合本单位的具体情况，积极推进标准化管理。在项目层面成立以项目经理为组长的项目标准化管理实施工作小组，负责实施公司标准化管理思路、举措的落实。
1.2 梳理管理制度，制定标准化管理手册
推行标准化管理，制度是保障，定期对公司制度进行系统梳理。并制定一套针对项目层面的标准化管理手册和管理制度汇编。科学合理操作性强的各项规章制度的建立，使项目管理各过程有章可循。
以“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”为重点，贯彻执行国家、行业和企业在技术、管理和作业方面的标准，完善企业项目管理制度体系，强化跟踪管理、过程控制。 管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。公司结合实际情况，根据项目地域差别设计符合自身的管理标准，新项目一上马根据业主的要求可制定工程项目标准化管理手册，项目部按照标准执行，避免“八仙过海、各显神通”。
1.3 注重项目前期策划
工程项目中标后，公司组织一批业务主干，各要素管理部门抽调业务骨干，理顺项目各项管理，对项目的实施进行总体策划，对施工方法、施工工艺、施工组织以及各种资源的配置进行策划，并编制策划方案。公司对项目实行红线责任成本管理，由业务部门对项目成本进行测算，并规定红线责任成本目标，签订管理目标责任书，并对工程项目的成本管理、安全、质量、工期目标等形成一定的实施方案，指导项目部施工。
1.4 实施要素集中管理
在已建立的项目标准化管理体系基础上，从财务资金管理、物资机械设备管理、劳务队伍管理、施工组织设计等各生产管理要素进行调整、补充、完善，健全公司层面对项目过程控制、考核评价等管理机制，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的集约化管理目标。
1.4.1 资金集中管理。公司对各项目部资金实行全面集中管控，项目各类资金必须统一归集到公司指定的银行账户，实行月度资金计划管理和推行财务预算管理，每月公司根据各项目存款余额和资金使用计划统一拨付，全面推行电子审批，通过规范标准的流程，公司掌握了项目的收支状况，控制了资金的流向与流量，加强对项目资金使用情况的监控，加上公司定期组织资金使用专项检查，可防范项目资金风险，增强资金计划性，提升财务管理水平和市场竞争力。
1.4.2 物资集中管理。物资管理要充分发挥规模采购优势，降低采购成本，以项目管理为中心，进一步加强物资信息化、标准化、集约化管理，改变传统分散低效能的物资管理现状，提高公司物资采购能力和物资管理水平。项目所需材料，统一由公司集中采购供应，零星材料可由项目部自行采购。
1.4.3 机械设备集中。实行项目设备集中配置管理模式，对中小型设备，要建立健全管理台账，做到账实相符。对大型设备等安全风险高的大型设备，在管、用、养、修、拆等环节上定人定岗，专人专班，全程跟踪。
1.4.4 劳务分包集中管理。公司制定劳务管理办法、招标管理办法对劳务队伍实行集中管理，严格执行劳务分包准入，定期对劳务队伍履约情况进行评审，落实“黑名单”制度，凡是上过“黑名单”的劳务队伍，不再继续使用；严格分包合同监控、过程评价、费用结算等制度，加强单价定额和验工计价管理，降低企业成本。并且在公司层面有目的性的进行劳务资源储备，重点培育一批有实力、信得过的合作伙伴，公司从任务量上重点扶持。
施工组织设计集中。各项目施工组织设计全部由公司相关业务部门负责完成或牵头完成，项目部只负责落实施组中的各项管理要求。
1.5 与架子队建设相结合
项目部“瘦身”，打造“架子队”。公司根据项目情况统一制定项目人员配备方案，以精干高效的原则科学设置组织机构和岗位，人员总量控制，以岗选人，以工作定人，岗位设置权限，明确每个人的工作职责，满足管理要求，杜绝以人定岗、人浮于事的现象。项目实施过程中根据进展情况进行人员增减调整。同时为加强现场过程控制，可通过组建“架子队”，选用内部管理、技术人员为架子队管控层，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，管理上采用以职工带劳务人员的“架子队”的用工模式。
1.6 内部承包管理，责权利相结合
项目部建立内部承包核算体系，项目部与架子队签订内部管理责任承包书，架子队与作业班组签订内部承包协议，层层落实责任，与绩效挂钩。通过一定形式赋予架子队相应的管理权限，明确现场管理费、劳务费、材料损耗耗数量、机械台班数量、进度、质量、安全、成本管理等方面控制责任。
1.7 明确责任，细化工作职责
除明确项目部和架子队主要管理人员的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。把管理目标和责任层层分解，落实到人，管理过程中追求精、细、实，执行时讲究标准化、规范化，这样能有效促进工程项目目标的实现。
1.8 强化考核手段
采取必要的激励约束机制和手段，把标准化管理纳入建设项目日常检查、考核和评价的范围，形成闭环管理。公司建立相对公平的考核机制，以红线责任成本管理考核为主线，机关部门深入管控各生产要素，进行定期动态考核。项目部定期进行经济活动分析，分析各项管理控制中的问题和漏洞，制定整改措施，有效提高管理水平，绩效水平拉开档次，建立多劳多得机制，全员管理成本，调动全员生产、经营主动性和积极性，推动项目管理水平上台阶、上层次。
1.9 强化执行力
项目没有执行力，所有的标准化管理和目标都是空谈，提高执行力是重中之重，明晰责任、责任目标、完成期限，强化督办，盯住不执行的人，盯住不执行的事情，盯住重复发生的问题，严格奖惩，发挥杠杆作用，做到干多干少、干好干坏不一样。打造执行力强的团队精神，形成一种务实、目标明确、高效快速的执行文化。标准化管理的要求不只是写在纸上、贴在墙上、挂在口上，而是真正落实到现场、落实到班组、落实到工序、落实到作业人员。以详细分解的任务为目标，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
1.10 提高专业素质
提高人员素质是开展项目标准化管理的重要因素。通过培训提高员工素质，把岗位做专、做精、做细。以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
2 结语
通过标准化管理，能使项目管理经验得到推广，建立资源平台，合理使用管理资源，降低管理成本，实现项目经营效益。统一的标准和现场管理模式，规范的管理能展示出企业品牌，有利于企业形象的提升和市场的维护。同时，项目标准化管理是一个企业发展、做大做强的基础，企业能否形成项目管理标准化，标准化能否得到执行落实，对企业在今后的竞争中能否保持领先地位，具有深远的影响。
参考文献：
[1]汪应洛.世界500强企业标准化管理工具.海天出版社.2005.
工程项目标准化管理范文6
【关键词】 监理；控制；措施
【中图分类号】 TU712.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2011）04-065-02
1 坚持标准化管理是做好控制工作的基础监理标准化管理
主要是指：把“三控制、两管理、一协调”三方面从形式到内容都转化为标准化管理和控制，使每一项每一步工作都有统一规定、统一要求，都有标准依据，都有定性、定量的衡量标准。标准就是对随意性的限制，因此它是控制的基础。信息系统监理的中心任务是科学地规划和控制工程项目的投资、进度和质量三大目标；监理的基本方法是目标规划、动态控制、组织协调和合同管理；监理工作贯穿规划、设计、实施和验收的全过程。信息工程监理正是通过投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理和信息管理来对工程项目进行监督和管理，保证工程的顺利进行和工程质量。
1.1 投资控制。投资控制是在建设前期进行可行性研究，协助建设单位正确地进行投资决策；在设计阶段对设计方案、设计标准、总概（预）算进行审查；在建设准备阶段协助确定标底和合同造价；在实施阶段审核设计变更，核实已完成的工程量，进行工程进度款签证和索赔控制；在工程竣工阶段审核工程结算。
1.2 进度控制。进度控制首先要在建设前期通过周密分析研究确定合理的工期目标，并在实施前将工期要求纳入承包合同；在建设实施期通过运筹学、网络计划技术等科学手段，审查、修改实施组织设计和进度计划，做好协调与监督，排除干扰，使单项工程及其分阶段目标工期逐步实现，最终保证项目建设总工期的实现。
1.3 质量控制。质量控制要贯穿在项目建设从可行性研究、设计、建设准备、实施、竣工、启用及用后维护的全过程。主要包括组织设计方案评比，进行设计方案磋商及图纸审核，控制设计变更；在施工前通过审查承建单位资质等；在施工中通过多种控制手段检查监督标准、规范的贯彻；以及通过阶段验收和竣工验收把好质量关等。
1.4 合同管理。合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段。因为合同是监理单位站在公正立场采取各种控制、协调与监督措施，履行纠纷调解职责的依据，也是实施三大目标控制的出发点和归宿。
1.5 信息管理。信息管理包括投资控制管理、设备控制管理、实施管理及软件管理。
1.6 协调。协调贯穿在整个信息系统工程从设计到实施再到验收的全过程。主要采用现场和会议方式进行协调。总之，三控两管一协调，构成了监理工作的主要内容。监理单位首先要协助建设单位确定合理、优化的三大目标，同时要充分估计项目实施过程中可能遇到的风险，研究防止和排除干扰的措施以及风险补救对策。使三大目标及其实现过程建立在合理水平和科学预测基础之上。其次要将既定目标准确、完整、具体地体现在合同条款中，绝不能有含糊、笼统和有漏洞的表述。最后才是在信息工程建设实施中进行主动的、不间断的、动态的跟踪和纠偏管理。监理项目标准化管理一般归纳为“形象”标准化管理、“现场”标准化管理和“文档”标准化管理三大标准化管理内容。
“形象”标准化管理就是把监理组织机构、监理工作宗旨、监理人员职责、监理工作程序、监理人员值班制、承包商质量体系等都要以一定的形象形式展示出来，以利于从形象上就一目了然了解监理工作运行的概貌。“现场”标准化管理，就是预控、过程监控，复验和签认等都有规定程序、统一的内容要求，明确的岗位职责和相关统一标准，统一规格的图表，做到每天有监理日记、每周有协调会议纪要，每月有监理月报，同时这些日记、纪要、月报都有统一的标准规格、规定的项目内容。“文档”标准化管理，包括文件归类按照统一规格，统一标准分门别类归盒归柜，做到及时、准确和完整。
监理标准化管理内容从内涵上可分为监理内部管理标准化和外部控制标准化两个方面。其一，内部管理标准化是监理规章制度的进一步完善，具有可操作性，是规范监理内部组织运行行为和个人行为，使监理内部组织和个人行为的好劣从定性、定量两个方面具有可衡量性，以建立起奖优惩劣和优胜劣汰的竞争激励机制，是做好监理控制的内在保证和基础。其二，外部控制标准化主要是将工程质量、进度、支付结算、信息与合同管理转化成标准化控制与管理，要求施工承建单位按照监理规定的标准化控制要求进行工程实施方案策划、实施、检查、纠偏、支付与竣工。诸如，施工过程中施工承建单位必须按照监理要求的内容标准、表报形式，报送各种工程项目签证、认证、检测、评定、支付等标准图表及标准化的各种验收资料。标准化控制一方面规范了监理服务行为，有利于监理人员提高管理水平，另一方面，限制承建单位在管理方面的随意性，推动他们施工管理水平的提高，这是外控标准化的主要目的，也是外在基础。例如，监理工程师要把工程质量、进度和投资的计划、实施和控制三结合的图表制定出来，需有相当的理论和工程经验才能做出，这样就强化监理对合同的全面理解，迫使监理工程师去钻研业务与监理理论；与此同时也要求施工承建单位按照监理制定的标准化管理内容要求去做，推动他们的管理水平的提高。同时，若这些标准化管理得到业主的认可，只要监理都按照标准化去做，工程出现了偏差或没有达到合同要求，监理工作质量优劣也有衡量标准以利鉴别是非，客观评价监理工作，所以它是做好控制工作的一项基础性工作。
2 监理的控制措施
2.1 事前控制。①熟悉图纸：对图中有疑问的地方或图中存在问题，在设计交底会上以书面形式提出，力求在会上解决。②收集本专业相关的规范和图集，以满足监理工作的需要。③审查电气安装单位的资质，从事建筑电气安装工程的施工企业应具备有关部门颁发的企业资质证书及营业执照。电气工程项目技术负责人应具有相应助工以上的技术职称，从事电气安装人员应持证上岗。④督促施工单位在开工前报送施工组织设计和具体施工方案，并督促其建立健全质量保证、技术管理、安全保证体系，经总监审核签认后才能开工。⑤电气安装工程的材料、设备必须符合国家现行的技术标准规定，应具有产品合格证，质保证书（注明日期、批量并盖有质检部门公章），电气设备应具有铭牌（厂名、地址、出厂日期）和安全认证，有关资料齐全。⑥材料、设备在安装前，施工单位应在自检合格后，填写报验单，经监理工程师验收合格后才能使用。
2.2 事中控制。首先，在设备安装完毕和隐蔽工程在浇灌混凝土或抹灰前，施工单位在自检、互检、交接检查合格后，填写报验单，经监理验收合格签认后，才能进行下道工序；第二，在高压试验、接地电阻检测、电工工程主要测试项目（如用户终端电平等）以及特殊隐蔽工程如：直埋电缆铺砂、盖保护板（或红砖）、回填土等重要工序监理人员应进行抽检与旁站；第三，所有电气连接节点均应紧密可靠，紧固件、防松件齐全。
