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运营一体化管理范文1
信息化升级
企业发展的必然选择
近些年，随着生产线的完善以及生产大规模的铺展，梦神原有信息系统功能的局限性开始凸现：无法实现业务财务一体化，无法核算产品成本及分析企业利润，加之缺乏统一的协同办公平台，导致梦神在生产过程中常常出现信息滞后，数据无法及时共享，信息未能及时反馈，各部门之间协作效率不高、企业高层缺乏经营数据作为决策依据等管理短板。
根据梦神的信息化目标，结合企业实际信息化应用状况，鼎捷软件实施团队围绕“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，对梦神的信息化建设采取分步实现、循序渐进的规划思路。确立一体化管理目标后，鼎捷软件针对梦神的业务流程及组织架构，重新进行了梳理与整合。
经过一年多的努力，梦神的易飞ERP平台最终成功搭建，完成了从手工作业到系统自动化的管理模式质变。2012年4月，完成易飞ERP财务模块与金税接口，大大减轻财务人员工作量，并成功实现ERP与淘宝平台的集成。
历经6年多，通过各个系统、数字模块的无缝集成，梦神实现了财务业务一体化、采购生产一体化、业务决策一体化的既定信息化愿景和目标。随着信息化管理拾级而上，一体化效益在梦神得到全面展现。
应用效益凸显
深挖典范管理价值
易飞ERP项目的建设，完成了梦神内部业务处理过程的电子化管理，将采购、生产、财务等部门的工作需求集成在一个系统里，实现内部各个环节的信息化管理。不但成功解决了之前普遍存在的企业内部沟通不畅、人工操作误差大等问题，还大大提高了梦神的经营风险规避能力，并通过财务信息流等内部信息流程即时生成和共享功能，大大简化了企业管理流程，使企业经营活动趋于透明化，市场竞争能力得到极大提升。
系统实现了从销售、生产、采购的一体化管理；通过系统的集成性与实时性，及时体现库存的可用量，实时O控库存情况；根据BOM、工艺路线执行LRP自动生成采购计划及生产计划； 提供库存管理全方位的相关信息及报表，可以依料号，分类，日期，仓库别，工厂别等，提供不同角度的分析报表；在利用ERP业务系统对企业日常运作数据实现完整收集的基础上，进行数据的更深层次挖掘；客户直接从淘宝店下单，自动形成ERP销售订单，从接单到出货、收款，实现ERP与淘宝无缝集成；加强对外点门店的销售、采购及库存管理，随时了解外点门店的经营，便于及时调货、安排生产等。
经过长期的深化应用，易飞ERP系统的应用价值在各管理环节得到了全面的挖掘与呈现。
供应链管理
打造规范的业务流程
梦神属于典型的家具企业，兼具接单式生产和备库式生产模式。生产的产品以订单为依据，规格和花色变化很大。每天的订单量很大，但是定购数量不多，加上频繁出现插单和改单的现象，造成按照订单指导生产非常困难。
梦神的主要原料是布料、棉毡、海绵、无纺布等，这些原材料在采购时都是以公斤为单位，在存放时则以张或卷为单位，往往造成采购和仓库对账混乱。由于原材料成卷的特点，车间在领料的时候，以卷或捆为领料的基数，使得领料控制困难。
梦神的客户主要有经销商、专卖店和零散客户，其中专卖店属于内部销售机构，因此除了要知道详细的销货明细，还要知道专卖店的实时库存。另外，梦神的国内客户的交货周期要4～5天，国外客户要15天左右，而原材料的采购需要7～8天，因此经常会出现停工待料的现象。
对此，鼎捷软件首先对原材料的品种进行规划：规定海绵成捆的按照公斤的单位记录；成张的海绵按照张的单位记录，但是要明细到长宽；无纺布用公斤单位记录，要详细到无纺布的宽度；床芯的单位按个来记录，要详细记录长宽高。同时，对成品的规格进行详细的划分，当长宽高相差在5公分范围内，则被认为是同一个品号，以避免品号的无限增加。其次，在仓库设定海绵和无纺布的安全存量，解决采购周期大于生产周期的状况。有些特殊的原材料根据补货点补货，保证原材料的及时到位。车间在领料时，会按照实际的包装数量来领料，比如成捆的海绵，会每次领一捆，而不会严格按照工单的领料数量来领用。同时，在系统中设置领料倍量，保证领料数量的正确性。
另外，把经销商和专卖店都作为客户进行处理，把专卖店作为外点仓库。这样既能知道专卖店的销货明细，又可以实时掌握专卖店的现有库存量。通过易飞ERP的实施，梦神对销售合同、销售发出、材料采购等业务流程进行了有效的规范化，基于客户需求的快速反应，为管理效率和业绩的大幅提升提供了有力的保证。
生产管理
搭建透明的制造现场
大部分床垫制造企业受制于工序多、加工速度快等因素，对于在制品的现场管理控制较难，实施ERP后，又容易产生实际数据与系统脱节的现象。面对复杂的车间环境，如何能够将制造环节的数据实时输入ERP系统，成为众多床垫制造企业的生产管理环节亟待解决的问题。
生产过程所产生的数据是连续的，只有更清楚地了解物料在整个生产过程中的流转信息，才能更好地服务于生产，实现不停工待料、不积压、按期交货的目标。易飞ERP系统能够协助梦神实现生产过程中的物料管理更清晰。同时，为了实现车间的快速移转及成品快速出库，梦神的现场及成品库均采用条码管理。
质量追溯管理
满足高品质要求
梦神的客户对品质追溯要求很高。比如宜家就要求一旦产品出现问题，在提品条码和日期的基础上，必须给出相对应的弹簧＼床芯＼面料的批号追溯是否有问题。而梦神之前一直采用excel结合系统方式记录追溯，无法追溯到每批，遇到问题就得一段时间内供货退回。
对此，通过易飞ERP系统的批号管理模块，若产品出现质量问题，可以一直追溯到材料采购批次及对应商信息，同时也能追溯到使用该批材料的其他产品信息。
金税接口
实现财务业务一体化
每月30个门店、100多家分销商，以及淘宝商城近千张订单，不仅大量占用财务工作时间而且影响效率。如何将金税系统与ERP系统中的数据实现无缝集成，减轻财务人员的工作量，也成为一个重要的课题。
公司对产品的描述与客户对发票中产品描述的要求会有所不同，如何将ERP与金税数据共享，而又能体现一定的差异，易飞ERP接口部分很好地处理了这个需求：在产品信息中定义开票信息中对产品的描述。
同时，根据企业的需求，支持根据出货单数开票，或者根据ERP系统的销售发票数据进行开票。
与淘宝集成
运营一体化管理范文2
【关键词】 变电专业化管理 变电运维一体化模式 应用
现阶段，电网运行中，变电运行、电力调度、电力检修维护部门相对独立，缺少必要的联系，共同承担电网运行的稳定与安全。但是在电网规模日益扩大的背景下，对电网运行维护以及管理提出了更高的要求，现有的电网运行与维护已经不能满足电网发展需求。变电运维一体化模式能够有效的将变电运行与维护工作结合在一起，提高变电运行与维护工作的质量与效率。
一、变电运维一体化概述
变电运维一体化主要指的是在电网生产活动中，通过一体化模式对电网运行与维护各项工作职责进行分工，并逐渐形成全面的电网运行、调度、维护检修等合理的生产流程，有效的提升了电网生产与运行的安全稳定性。变电运维一体化模式就基于资源优化配置、作业流程等角度出发，将同一电力企业中倒闸操作、维护检修、设备巡视等工作统一起来，是电网生产中的重大改革措施，这模式改变了电力企业检修人员只负责电力检修工作的现状，另外，变电运维一体化模式简化了电力企业工作流程，提高了工作效率。现阶段，变电运维一体化模式已经成为电力企业亟需实施的重大举措。
二、现阶段变电运维一体化模式中存在的问题
1）在变电运维一体化模式实施过程中，由于电力企业运行与维护工作针对的对象是企业电力设备，但是需要以综合知识为基础，才能保证电力企业运行工作顺利开展。另外，对电力企业运行维护人员提出了更高的要求，同时在具体的变电维护工作过程中，需要进行相关的试验，但在我国电网运行电压不断提升的背景下，对变电运行人员专业技能要求也逐渐提升。2）为了保证变电运行过程中的安全性，保证变电运维一体化实施过程的安全，需要在现场采取有效的安全措施。同时，在具体工作开展之前，还需要事先布置好安全保障措施，做好安全技术交底，同时对相关带电机械进行补充说明，必要时进行隔离。但是以往的电网运行过程中，变电运行与维护工作开展，需要将电力设备运行状态进行改变，结束后，还需要对其进行验收。而现阶段的变电运维一体化模式下，电力企业运行与维护人员职责划分不够明确，对现场安全工作造成很大的干扰，甚至会导致现场安全事故发生。3）与传统的变电系统运行与维护工作不同的是，变电运维一体化模式实施，电力企业的变电运维人员需要承担相应的职责，一定程度上增加了电力企业运维人员的安全风险以及工作量。而现阶段电力企业缺少与工作强度向适应的激励体制，影响变电企业运维工作人员的积极性。
三、加强变电运维一体化工作的有效措施
1）加强对变电运维工作人员的培训，建立相应的激励机制。首先，根据变电运维工作技能难以程度，合理的安排培训计划，一是培养运维人员的接管业务能力以及能能，而是对呼吸器更换、蓄电池充电放电等施工技能的培训，三是对回路检查、隔离回路操作能具有一定难度的技能培训。其次，合理的安排培训的周期，以两个月为一个周期为宜；营造良好的运维人员培训氛围，加强学员之间的互动性；最后，还应该培养工作人员的安全意识、质量意识、责任意识等。在激励机制建立过程中，需要切实了解员工的需要，建立多元化的激励政策，提高员工的积极性。2）加强变电运维一体化安全管理。变电运维一体化必须以安全为前提，应该坚持安全第一、预防为主、防治结合的工作原则，在具体的运维工作中，要重视安全管理工作，采取有效的安全措施，为电网运行生产、维护等各方面工作提供安全保障。建立完善的安全生产模式，促进电网生产向着标准化、规范化的方向发展。另外，加强对变电运维一体化运营模式的管理，建立科学的工作制度，安排专人对运维工作负责。3）加强对变电运维一体化工作的管理与控制。与传统的电力运行与维护模式项目，变电运维一体化模式对员工素质、工作环境、工作协调能力等都具有更高的要求。因此加强对变电运维一体化的管控，第一，要求运维人员在开展运维工作过程中，从简到繁，提高运维工作的安全性；第二，要求在开展具体运维工作中综合考虑各方面因素，逐渐转变电力企业运维业务理念；第三，不断的明确变电运维人员的工作职责，细化运维一体化模式工作流程，为具体工作提供有力的依据。
四、总结
通过上述分析可知，随着我国电网系统规模的不断扩大，对变电运行与维护工作提出了更高的要求，传统的工作模式已经不能满足电网发展需求。针对现阶段电网运维一体化模式实施中面临的问题，需要强化运维工作管理，加强运维人员培训，建立有效的电力企业激励制度以及责任制度，为电网运维一体化模式的实施创造一个良好的环境。
作者简介：
张鹏 （男） 韩立业 （男） 工作单位：国网莱芜供电公司
寄件地址： 李莎莎，13506341392，0634-5636676，山东省 莱芜市 莱城区 凤城街道 莱芜鲁能开源集团有限公司（胜利南路57号）507室开源财务部 ，271100
参 考 文 献
[1]徐艳阳.变电运维一体化方案探讨[J].中国电力教育.2012，23（6）：124-125.
运营一体化管理范文3
关键词：变电管理;变电运维一体化模式;应用
中图分类号：TM63 文献标识码：A
“三集五大”体系中，变电运维一体化是“大检修”体系中的难点与重点。变电运行与变电检修业务联系紧密，倘若遇到停电检修或从发现缺陷到消除缺陷，双方人员往往在接到通知到达后还需互相等待，耗费较长的时间，工作效率低下，人力资源浪费严重。
而变电运维一体化模式在变电管理中的成功应用，能够有效加强人员管理、优化资源配置以及提高管理效率，对于实现电网的安全、稳定运行具有非常重要的作用。如何推进变电运维一体化模式的运行，提高变电运维工作效率，已经成为困扰电网管理人员的难题。因此，文章针对变电管理中变电运维一体化模式应用的研究具有非常重要的现实意义。
1 变电运维一体化模式的概念
变电运维一体化是供电公司的综合利用一切有效资源，对电网的设备资源、技术以及人力等实施变电运行、检修和维护一体化合作发展，进行变电设备状态检修、一体化运维，创建按照电压等级进行运维的生产体系;是对传统生产作业方式的重大变革，将传统变电运行与变电检修业务的人员的专业素质、工作协调、安全控制、生产质量、人力资源效能等方面进行优化整合，在一定程度上实现由同一部门人员承担传统的变电运行和检修的双重职责。
变电运维一体化模式在变电管理中的应用，将集控中心一分为二，一部分负责电网调度、监控管理，一部分负责对变电站的巡视及维护管理，实现对变电运维的一体化管理。通过实施变电运维一体化管理模式，能够实现变电设备检查、一般性维护的共同进行，在保证变电设备与电网安全运行的基础上，实现人力、资源的最优化配置，进而提高电网的经济效益和社会效益。
2 变电管理中变电运维一体化模式的应用分析
2.1 变电管理中应用变电运维一体化模式的优势
2.1.1 强化人员管理
变电运维一体化模式对管理人员素质水平的要求相对较高，需要一专多能、一岗多能的复合型人才，通过培养一支复合型管理人才队伍，能够有效解决目前人才素质较低、人才结构不合理的问题，以此提高变电运行的综合效益，为实现变电管理的规范化、精益化奠定坚实的基础。
2.1.2 优化资源配置
变电运维一体化管理模式，优化变电运维值班方式。精简夜间及节假日值班人员，推出了“3+1”运维模式，即从运维站原先的甲、乙、丙三个运行班组中各抽调1人组成维护检修班，更名为“丁班”。丁班作为运行班的储备力量，上班时间为周一至周五8：30～17：30。运行班组值班方式为“上一休二”，即当值1天，休息2天。丁班人员定期轮换一次，每28天为一个周期。调整之后，白天开展运维工作的人员职责也由单一的设备维护扩展到设备运行、维护检修为一体，运维工作效率和质量得到大幅提升。“3+1”运维模式下，运维人员可分组全天候待命，确保夜间及节假日充足运维力量，能够实现人力资源的科学化、规范化、合理化配置，进而释放大量的劳动力，即变电运维一体化模式始终坚持资源最优化配置原则。因此，在实施变电运维一体化模式时，应该加强对变电运维管理人员素质水平、技能水平的专业化培训，特别是运维一体化108项项目的培训，以此实现直流、自动化、保护、试验、检修以及变电运行等专业的融合。
2.1.3 提高工作效率
变电管理应用变电运维一体化模式时，优化变电运行管理。简化变电站操作形式、步骤，优化操作规程、操作顺序，优化工作票、安措票、作业卡、巡检记录，优化许可终结手续办理流程，优化停送电流程，优化状态检修及巡视工作，剔除冗余环节，提高运维人员工作效率。
另外，管理人员承担巡检、发现以及消除维护类问题、缺陷的职责，这就要求变电运维管理人员制定完善的日常巡视、维护工作计划，尽可能的多算消除缺陷的时间。而检修试验工区的管理人员，不仅仅应该从事简单、传统的维护类检修工作，还需要从事专业化检修工作，以此降低变电运行故障发生率，进而保证电网能够安全、稳定的运行。
2.2 加强变电运维一体化模式运行的策略
文章以某电网为例，该电网区域内多江河湖泊与山地，电网结构非常复杂，变电设备种类和数量众多，输电通道密集。该电网管辖4座35 kV变电站、64座110 kV变电站、17座220 kV变电站，变压器140台。近年来，区域用电量显著增加，电网运维管理人员工作量和工作强度显著增加，但是变电站人员数量增长速度跟不上变电站增长数量，并且该地区的地理条件复杂，电网管辖面积为1.9万km2，检修行程多达3 980 km，电网巡检、运行维护成本相对较高。如果采用传统检修方式，运维管理难度相对较高，通过电网管理人员的综合分析，决定采用变电运维一体化模式，为了提高运维管理工作效率，采取了以下强化策略。
①强化变电运维一体化控制和管理。变电运维一体化模式对运维工作人员素质水平的要求相对较高，想要强化变电运维一体化控制，应该做好以下几个方面工作：首先，应该明确工作人员的职责，根据实际状况制定合理的工作流程，为变电运维管理人员实施变电运维一体化管理提供可靠的参考;其次，综合考虑各方面，转变变电运维管理理念，创新变电运维管理方式;再者，变电运维管理人员应该提高运维工作效率，保证运维工作的安全性。
②加强变电运维一体化安全管理。实施变电运维一体化的前提是安全，应该始终坚持安全第一、预防为主、综合治理的原则，在进行变电管理的过程中，采取有效的安全措施，以此保证电网生产、巡检和维护工作安全、有序的进行，进而实现变电运行的规范化、标准化运行，可按“先易后难，逐步融合”的原则，分步实施变电运行与变电检修专业的“双向渗透”。同时，还应该创建科学的管理制度，由专门的工作人员负责变电运维管理工作，保证变电运维一体化模式安全、有序的进行。
③强化人员培训。变电运维一体化管理模式对工作人员素质水平的要求相对较高，应该强化人员培训管理，具体包括以下几个方面：其一，应该根据变电运维管理工作的实际状况，制定人员培训计划，加大培训力度、深度和广度，提高变电运维管理人员的业务能力、技能水平，例如蓄电池带载测试、交直流回路检查、蓄电池充电放电、主变呼吸器更换等;其二，制定合理的培训周期，通常以一个月为周期;其三，创造良好的培训环境，让变电运维管理人员在培训的过程中积极、主动的学习，并加强相互之间的交流。通过相互沟通和学习，提高自身的技能水平和素质水平。
④建立设备台账、设备巡视数据台账，整合优化电力企业生产门户及状态检修辅助决策系统等软件，使管理软件更加人性化，减少不必要的重复劳动。建立设备缺陷经验库，优化物资采购流程，使消缺工作及时顺利开展。
3 结 语
总之，变电运维一体化模式在变电管理中的应用，对于实现变电管理的规范化、科学化以及标准化管理具有非常重要的作用。因此，电网管理人员应该充分认识到变电运维一体化管理模式的优势，采取有效的措施强化变电运维一体化管理，以此保证电网能够安全、稳定、高效的运行。
参考文献：
[1] 张鹏.变电专业化管理中变电运维一体化模式的应用探析[J].中国 新通信，2015，（3）.
运营一体化管理范文4
1.营运资金内涵
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分。
所谓流动资产，是指可以在一年内或长于一年的一个营业周期内变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再次是应收账款；最后是存货。同样的流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润（股利）等。
2.营运资金管理的核心内容
营运资金管理的核心内容也即资金运用和资金筹措。
2.1营运资金的运用
先从流动资产看，流动资产的总体规模及其内部结构的安排，隐含了企业管理当局对于收益性、流动性和风险的选择和搭配。流动资产总额以及流动资产内部较大比例的速动资产（流动资产总额减存货部分），特别是较大比例的现金和有价证券，流动性充裕，自然很强，偿债能力较高，相应地，无力偿债的风险也就较小；但是，与固定资产等长期资产相比，流动资产的收益性较差，而且，现金等流动资产越多，收益能力越小；反之，道理亦然。
2.2营运资金的筹措
营运资金管理的目标是增加股东财富，既要讲求收益，同时又要考虑风险，因此，营运资金管理就是要考虑如何将资金配置在各项资产之间以及如何筹措这些资产所需的资金问题。
从流动资产的筹资安排看，持有流动资产所产生的资金需求，既可以依靠长期筹资（包括股东投资和长期负债）来满足，也可以依靠短期筹资也即流动负债来满足，或者是长期筹资和短期筹资二者的共同存在和一定搭配来予以满足。一般说来，长期筹资的资金成本较高，因而从收益的角度来看显然不如短期筹资更合算。但是，长期筹资所面临的偿还的不稳定性和风险又小于短期筹资，它不像短期筹资那样会经常处于还债的压力之下。
3.营运资金管理的必然规律
营运资金管理是提高企业获利能力，降低财务风险的重要途径。企业的经营活动是指从原材料采购、运输、组织生产加工到产成品销售、账款回收的整个过程。如上例：甲级工贸公司年度销售货款回笼率达95%，而乙级工贸公司年度销售货款回笼率达75%。从这两家工贸公司货款回笼指标看，企业经营各项活动能否顺利进行，取决于各个环节的资金有无保证。这里用企业货币资金的周转公式来表示这一循环过程：
货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。
货币资金周转期：指以现金支付各种和生产有关的成本费用开始，一直到将产品卖出并且收到现金时为止所需的时间。
存货周转期：指从原材料转换为产成品，再将产成品卖出并收回现金所需的平均时间。
应收账款周转期：指应收账款转换成现金所需的平均时间。
展延的应付账款周转期：指以赊购方式取得原材料一直到以现金将应付账款还清所需的平均时间。
不难看出，货币资金周转期越长，企业对外融资需求就越大。所以，如果加速资金周转循环、缩短货币资金周转期，也即缩短存货周转期或减少存货占用，加快应收账款周转速度，尽量展延应付账款，企业变现能力将大大提高，风险降低，利润增加。同时，受当前全球性金融风波和经济危机影响，有许多原是知名企业因为资金链断裂，导致经营失败（案例盛多，不予举例）。究其原因，除了盲目扩张、管理效率低下外，很重要的原因就是没有考虑营运资金与长期资金特别是固定资金的配置以及营运资金各项目之间的合理配置。
4.如何加强对营运资金管理
首先，企业要确定切实可行的、能够有效考虑风险与收益的营运资金政策，它包括流动资产投资政策和流动资产筹资政策。如果企业采取较宽松的营运资金政策（例如给予客户较长的信用期间以及持有较多的存货）会使应收账款及存货的余额增加。反之，企业若采取严格的营运资金政策（例如提高信用交易门槛及缩短存货的库存量和库存天数）就会使应收账款及存货的余额降低。企业应根据客观环境及自身的情况，选择合适的流动资产投资策略。而在流动资产的筹资政策中，一般说来，应付账款是最优先被考虑的项目，如同该企业会给予客户信用交易而产生应收账款一样，供货方也会提供该公司应付账款的余额，让公司在进货时不需立刻支付现金。因此，应付账款是由供货方所提供给企业的主要资金来源之一，剩下的不足部分，再考虑以短期借款、长期借款或自有资金支持，其间的结构安排，必须慎重考虑。
其次，预估企业未来的营运资金需要量。但我们不能直接以流动资产减去流动负债来估算营运资金的需求，而是要看营运实际的需要来决定。这就要求企业做好营运资金的预算工作。它可以将营运资金管理的目标和政策具体化，从而为今后营运资金管理指明方向，并为营运资金管理的绩效评价提供依据。
再次，流动资产项目的管理，主要是对应收账款和存货项目的管理。应收账款的管理目标很明确，越早收回越好。企业可以制定合理的现金折扣政策、信用期限政策来控制回收应收账款；通过对赊销客户的信用等级进行评定、定期核对应收账款、严格控制账龄等办法来达到管理的目的。
运营一体化管理范文5
[关键词]运营模式 销研一体化 潜力 重要性
产销研一体化运作模式作为企业生产经营的一种科学的管理模式,已经受到越来越多企业的重视,并积极开展研究和实践。为更好的寻求产销研一体化运作的科学模式,助推企业快速提升市场竞争力和盈利水平,本文从正确把握产产销研一体化的本质入手,深刻阐述钢铁企业实施产销研一体化运作的必要性和重要性,并就深入推进一体化运作进行探讨 。
一、正确把握产销研一体化的本质内涵
产销研是企业经营运作的具体体现,也是企业创造价值的重要过程。传统的企业经营运作,产销研是彼此独立的过程,相互之间缺乏有效的信息沟通和协同,产品生产被视为企业经营的中心环节,而销售和研发则处于从属地位,致使企业与市场越来越远。推进产销研一体化运行,就要打破产销研各环节之间的界限,建立扁平化的无边界组织,将产销研各工序、各环节的工作有机的融为一体,共同面向市场、面向用户、服从效益。通过建立一系列的保障措施,实现产销研的联动协同,提高对市场变化的反应能力,有效配置各类资源,充分挖掘各类生产要素的潜力,以最短的时间、最低的成本,实现企业价值最大化。
从传统的运行模式到产销研一体化运行的转变,是企业组织结构和管理体制的重大变革,是适应行业转型、竞争升级新形势的现实选择。
二、深入推进产销研一体化运行的重要性和必要性
随着国民经济发展和行业转型,以及消费结构的不断升级,市场和用户对产品质量和服务质量提出了更高的要求,特别是钢铁行业,兼并重组步伐加快,竞争格局发生了很大变化,莱钢面临的竞争压力、成本压力,甚至是生存发展压力都非常大,只有不断调整完善经营管理体制机制,创新营销模式和工作方式,使莱钢在更深层次、更广的领域融入市场,才能适应不断变化的新形势,保持持久的竞争优势。
(一)深入推进产销研一体化运行,是莱钢提高商业运营水平、积极应对市场竞争形势的需要。产品因需求而生产,企业因市场而发展。随着全球经济一体化程度不断深化,市场竞争更加激烈,企业作为市场主体,必须以满足市场和用户需求为出发点和落脚点,及时获取并运用好市场信息,正确把握和定位市场需求,不断调整优化品种结构和过程服务,有效整合内部资源和运营流程,使产销研各环节有机地融入市场运行体系,持续提高商业运营水平,不断满足用户目前和潜在的需求,巩固和扩大战略用户群,才能在激烈的市场竞争中获取效益,规避风险,求得持续健康发展。
(二)深入推进产销研一体化运行,是提升企业管理水平的需要。深入推进产销研一体化运作,就是要通过建立一系列的制度和流程,对内部机构机制进行优化整合,逐步消除内部管理边界和壁垒,增强协同效应,使产销研各环节紧紧围绕市场,高综合管理效能,搭建更加稳固的价值链条,以持续提升企业管理水平和管理绩效,更好的为市场和用户服务。
(三)深入推进产销研一体化运行,是提高运营效率和效益的需要。一体化运行能够有效提高信息流、物流、资金流在企业生产运营中的传递和周转速度,缩短响应市场需求和提供客户服务的周期,最大限度地消除工作流程中的盲点,使每个单元能够及时发现问题、及时沟通研究、及时协同处理,实现产销研各环节的协调、有序、快速、高效。产销研配套联动,快速反应,以最短的时间、最低的成本获取最大的效益。
(四)深入推进产销研一体化运行,是实施新战略做强莱钢的必然要求。莱钢新战略的核心要义是,突出结构调整,通过自主创新,做特色、出精品、建强企。只有深入推进一体化运行,才能更好地贴近市场、贴近用户,把握商机,及时研发生产出符合市场需求、高技术含量、高附加值的产品,为用户创造更高的价值,提供超值服务。尽快把莱钢建成工艺装备水平高、资源利用程度高、劳动者素质高,集信息化、工业化、生态化为一体,高度融合、高度和谐的一流钢铁强企。
三、深入推进产销研一体化运行的途径
推动产销研一体化运行向纵深发展,要重点做好以下几个方面的工作:
(一)完善运行机制,增强一体化运行协同效应。从市场信息获取、原材物料采购供应,到产品销往市场的整个生产经营链条的每一个细节,都要建立完善的规章制度和工作流程,使该项工作的推进能够有章可循。对新产品开发、订单和客户评价、物流运输、产品销售、产品质量异议处理等业务经营规则,要在一体化的平台上进行再修订和再完善。
运营一体化管理范文6
“对于中国电信号百公司而言，应对长三角一体化发展这一大趋势，目前最重要的有两点，一是尽快做好信息内容库，二是将新的服务体制落到实处。”中国电信集团号百信息有限公司副总经理韩友平说。
中国电信集团号百信息服务有限公司(以下简称中国电信号百公司)是中国电信股份有限公司的全资子公司，成立于2007年8月16日，总部设在上海。该公司的成立，是中国电信向综合信息服务商转型，更好地打造信息服务专业公司的一项重要举措。
与长三角区域内其他主要服务本省(市)的电信运营企业不同，中国电信号百公司成立之初，便确立了“立足上海、面向全国”的基本规划，这也使得该公司面对长三角一体化发展有了更强的适应性。
一体化的考验与挑战
“长三角一体化是不可阻挡的趋势，是经济发展的必然结果。”韩友平直接了当地表达了他对长三角一体化发展的看法：“而这个趋势，将对电信行业产生巨大的影响，是对电信运营企业的一次重大的考验和挑战。”
韩友平认为的考验和挑战，主要是指现有的以行政区划为基础的电信运营服务体系。
所谓的一体化，理想的状态是从客户入网开始，便可以享受到全程全网的无差别服务。而现在的事实是，同一个客户，在接受同一个运营商的服务时，在不同的地区得到服务的价格、质量等均会有所差别。
要达到上述理想的状态，关键取决于两点：一是技术手段，二是服务体系。中国大陆地区的通信网络，从技术角度讲，本身就具有全程全网的特性，并且是全球最先进的网络之一。真正对实现一体化服务形成障碍的，主要还是现有的以行政区划为基础的电信运营服务体系。
目前，解决同一客户在不同省、区、市享受服务时出现的矛盾，一般是通过该运营企业集团总部的协调。
这种协调工作，往往需要花费一定的时间，而且也难以形成一个制度化、规范化的操作流程。这种以行政命令为主的工作协调模式，在长三角一体化的形势下，便显得不太适应。
“要实现一体化服务，对于行业来说，重点是打破内部的壁垒；对号百公司来说，重点是提升综合信息服务的能力。”韩友平说。
韩友平所说的内部壁垒，不仅存在于同一运营商的不同省公司之间，更存在于不同的电信运营商之间。韩友平认为，要从根本上解决这个问题，需要依靠政府的力量。
“电信运营企业的服务基本是依托本地进行，长三角区域内通信服务一体化的进展，主要受到长三角一体化发展进程的影响。
如果政府有一个类似于‘长三角一体化发展管理委员会’这样的机构，来统一协调各方，将会更加有力地促进通信服务一体化的发展。”韩友平说。
更加扁平化的经营
在中国电信集团的规划中，中国电信号百公司是“中国电信综合信息服务的专业化经营管理单位，负责指导、协调和规范中国电信集团内各省号码百事通运营机构业务发展的工作，实现综合信息服务业务在品牌形象、发展策略、经营模式和业务规范等方面的统一。”
这个规划使得中国电信号百公司明显有别于中国电信其他省级公司，突出的一点便是该公司的“跨区域运营”。这与长三角信息通信服务一体化的目标恰好吻合。
这个目标如何才能真正实现？韩友平认为：从现实出发，目前首先要做到的是“经营管理的更加扁平化”，就长三角而言，就是要做到两省一市在营销方案上的联动，使各地的价格体系更加透明，服务体系更加一致。
从客户的“消费体验”来看，价格、服务恰恰是最直接影响客户对运营企业的感受的两大要素，也恰恰是电信运营企业目前最容易受到社会各界诟病的两个方面。
中国电信集团赋予的职权，使得中国电信号百公司可以对长三角乃至整个中国电信集团内各省号码百事通运营机构的价格体系实现一体化。相对而言，在服务体系上的一体化则有着更大的难度。
韩友平介绍说：“实际上我们现在已经有了统一的服务规范，但问题在于，如何把纸上的规范，实实在在地落实到各个省、市、区号百公司及员工的日常工作中。这的确需要一个过程。”
成为中国生活搜索最大门户
中国电信号百公司的目标是“成为中国生活搜索最大的门户”。对于这个目标，韩友平表示：按目前公司的发展情况来看，大致2-3年时间便可以实现。
实现这个目标的一个重要基础就是“信息服务内容”。
目前号码百事通的信息内容涉及到衣、食、住、行、医疗、教育六大领域。对这些领域的信息服务内容的不断增加和完善，是中国电信号百公司2008年的主要工作之一。
完善信息服务内容的一个主要指标是“信息差误率”，信息缺少、信息错误和信息不全三种情况均属于信息差误。“现在，号码百事通的信息差误率是5%左右，我们计划到明年，将这个差误率降低到3%。”韩友平介绍说。
打造一个全国统一的信息库是中国电信号百公司正在实施的另一项重要措施。原隶属于中国电信各省公司的114、118114信息库的原有信息基本以本地信息为主，各信息平台之间也没有共享。
中国电信号百公司成立后，立即着手进行的一项具体工作便是“三统一工程”，即实现统一搜索引擎、统一数据模型、统一坐席界面，这项工作将在2008年6月底全面完成，届时中国电信号码百事通平台的业务能力将得到较为明显的规范和提升。而到10月底，公司的全国统一信息内容库将基本建成。
目前中国电信号百公司还面临着一个需要解决的问题，就是“118114”这个号码百事通正式的服务号码呼叫比例过低。资料显示，目前，用户通过118114呼入的次数，仅仅占114的5%-7%。
“这里面有相当大原因是消费者已经习惯了114这个号码，同时也说明118114这个号码的公众知晓度还不够高。对于公司的发展目标来说，这个问题也需要尽快得到解决。”韩友平说。
