前言：中文期刊网精心挑选了实体企业管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
实体企业管理范文1
关键词：企业管理、经济管理、体系、以人为本、
企业经济管理体系，简而言之就是要对企业经济活动进行统一计划、组织、监控、协调，并调动人力物力资源来保证企业经济行为的顺利完成的一系列活动整体。结合经济管理实践，本文对如何建立完善的企业经济管理体系并科学实施进行探讨，以期对当前各类经济实体有所借鉴。
一细化组织机构设置，完善具体部门职能
管理，从本质上来讲其核心要素是人，经济管理也不例外，所以良好的经济管理首先依赖于对组织机构的合理设置和部门职能的完善。经济管理体系的组织机构，可以分为三个层面，其具体职能也各不相同，共同构成了系统的经济管理体系。
首先，作为企业的经营者，在经济管理体系中处于最高管理者位置，直接决定着企业经济发展的重点和方向，负责对单位重大经济行为进行决策。但是这并不是说企业的经营者可以不受任何限制地进行主观选择，作为最高管理者，在经济管理体系内部企业的经营者所起的作用主要是负责源头性职责、权限的制定以及对不同部门进行沟通和协调，这是最高管理者的核心职能。基于这一需要，处于最高端的管理者就需要制定经济管理方针和目标，向职工宣传相关规定制度的重要性，进行经济管理体系的合理性评估。最高管理者的职能是建立在企业经济利益实现目标基础上的，这就需要确保经济管理的方针与企业宗旨相符合，以增强合作方或客户的满意度。
其次，要设置专门的经济管理体系代表。当今大多具有一定规模的企业都实行股份制，董事会是实体的最高决策层，但这不代表着他们会事无巨细地面面俱到，因此需要指定一名或几名代表来具体负责经济管理体系的实施。作为体系代表，在权限上既要直接对最高管理者负责，同时又会保持一定的独立性，以保证具体实施过程中的问题处理。经济管理体系代表可以说是最高决策层的信息下达者，具体经管事务的执行者以及基层经济管理问题的反映者。
最后，保证经济运转正常，仅有单向的政策执行是不够的，体系功能的有效发挥还需要基层员工的民主参与和监督建议，虽然这一层次的体系工作缺乏计划性和系统性，但是对于体系的完善却有很好的作用，大量的经营案例也说明，重视一线职工的主观体验和看法观念，会大大提高企业的经济运转效率，所以，作为一个完整的体系，企业要广开言路，消除员工顾虑，比如开展民主评议会，设置匿名建议箱，等等。当然，为保证这种由下至上信息传递的客观真实性，需要经济管理体系代表对此进行核实和二次上报，便于决策层做出合理的政策调整。
有了三个层次的组织设置，经济管理体系便有了大致运行框架，为接下来的体系完善提供了必要的基础。
二 做好各项微观控制工作。保证经济体系的正常运行这一部分主要是对经济行为过程中的诸多非生产与服务细节的调节和控制。
三 精心策划经济目标，用技术保障生产和服务
经济效益的提高，有赖于对企业经济目标的科学制定和生产、服务过程的技术化。经济目标的精心策划，包括对潜在市场需求的调查评估、验证、检验和复核，对客户或合作方相关要求的确定，并对这些经济要求进行综合评价，并与合作方或客户达成一致意见以文件或合同的形式加以明确。经济目标策划的实现过程中还涉及到合作双方对相关经济目标的协商和调整，因此，企业在履行合约的过程中应该能够与客户或合作方进行有效的沟通，以便确定双方合同规定的经济管理信息，对于客户或合作方的反馈如产品满意度、阶段性使用效果等，也是对经济目标的有力检验。与目标相比，生产和服务的具体过程显得更加复杂，首先是针对生产和服务过程的经济核算，这需要确定经济核算方法和具体程序，采用怎样的核算手段，以及安排哪些人员进行这项工作，这是在高层管理者的直接决策下进行的，与企业的经济利益息息相关；
四 制定经济管理体系文件，保证经济管理的制度标准化
经济管理的政策制度需要以文件的形式制定并保存下来，以保证经济管理体系运行过程的统一性和标准化。这些文件具体包括形成文件的背景和目标，经济管理手册，经济运转程序，确保经济过程的有效策划和控制所需要的文件，以及经济管理活动中所必需的备档记录文件。经济管理文件的制定，要符合一定的程序，尽量通过正式内部发文的形式加以确立，其内容涵盖范围要明确为经济管理领域的，只针对单位经济运作程序以及人与人之间的相互作用。文件的要严格按照标准流程，确保、更新、修订和废除的规范化，尤其是不同版本的文件使用，要界定好期间的使用差别和时限，保证不冲突地合理过渡。作为经济管理过程中产生的记录备档，要做好明确归类，分类保存，并建立统一的检索方法。
五 企业管理创新要遵循以人为本原则，以确保管理有效
随着社会经济和文化的发展，从物本管理走向人本管理，在企业管理创新上要始终遵循以人为本的原则。传统的劳动管理已经不再适应现代管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了系统化的人事管理思想，建立了这方面的一些模型。但这些模型主要是强调以工作为中心的管理，例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性，对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求，工资分配的标准根据工作特征和质量来决定。但是，科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性、工作效率和质量具有更重要的意义。人力资源管理的思想就是基于这种要求应运而生的。“以人为中心”是人力资源管理思想的主导思想，这种管理理念着重探求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。
人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段，为企业提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢?
1．感情管理。感情管理是研究人的内心世界，探究人深层行为动因的一种科学。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足员工的社会心理需要，以调动员工的积极性和创造性。首先，要使员工真正地感觉到自己是重要的，因此，企业的领导者不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一要义，并且要把这一要义处处体现在行动上。其次，要认真倾听员工的意见，众所周知，理解别人是一件非常困难的事情，作为管理者，理解员工就更是一件不容易的事情。因为一般人对比自己职位高的人，都有一种本能的疏远和戒备心理。所以，要理解别人就必须通过接触、交谈。这就要求管理者主动去接近员工，与他们交谈。最后，对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。人与人之间最可贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才是经得起考验的友谊。管理者要真正尊重员工，就必须建立起这种经得起考验的友谊。
2．民主管理。民主管理的核心是让员工参与管理，这也被称作“全员参与”。因为决策的制定让执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定，保证了决策的可行性。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理人员的事，一种新型的管理模式一全员参与正在兴起。
3．自主管理。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把员工的个人意志与企业的整体意志统一起来，从而使每个员工自觉自愿地积极为企业做贡献。它具体表现在扩大了行为主体的自，增强了主动性。使每一个工作人员把需要、行为目标、行为过程内在地统一在一起，根据上级的计划、命令、自行设定完成的行为；缩短了行为周期，每个行为主体都成为效能专家，调整了行为的结构；增强了行为人对行为结果的价值评估，促使人们的行为与自身利益挂钩，提高行为的质量和效益。
实体企业管理范文2
内容摘要:智力资本指的是企业所有能够带来利润的知识和技能。在知识经济下,智力资本已成为企业发展的稀缺资源,但企业管理还没有建立起对智力资本的管理体系。本文在介绍智力资本的特性、阐述在知识经济下智力资本管理及其重要性的基础上,将着重研究智力资本管理体系的构成。
关键词:智力资本 智力资本管理 管理体系
所谓“智力资本”最早是作为人力资本的同义词由西尼尔于1836年提出来的。尽管目前学术界对智力资本的界定还没有得到完全的统一(芮明杰,2002),但在智力资本是对传统资本概念的有效扩充这一点上却是共同的。智力资本概念的提出把传统资本所忽略的、但却日益成为企业重要资源的东西,诸如员工技能、组织流程、企业文化、客户忠诚等,与企业核心能力构成要素整合在一起,揭示了企业真正有价值的东西,从而为企业管理和发展指明了方向。
众多研究者提出,在知识经济时代企业竞争的核心不再是土地、资金、设备等有形资源的拥有,智力资本应该是组织绩效的驱动力量和价值创造的关键。本文认为,智力资本就是那些能够转化为市场价值的知识,是企业所有能够带来利润的知识和技能。
智力资本的特性
综合来看,智力资本具有高价值增值性、难以模仿性、稀缺性、不确定性、创造性(Stewart,1997; Sveiby,1997)。
第一,智力资本具有高价值增值性。任何物质资本一旦投入生产经营过程便会随着价值转移而消耗殆尽。与之相反,由于大部分智力资本使用的机会成本是微乎其微的(Lev,2001),同时具有规模报酬递增的特点,能创造出“超额剩余价值”。因此对智力资本的增值和运作进行管理是很重要的。
第二,智力资本具有难以模仿性。很多智力资本只能在企业内部经过独特的历史路径、通过无数的大小决策而逐步形成,企业的竞争对手要么无法复制这类资源,要么复制这类资源的成本特别高。
第三,智力资本具有稀缺性。土地和资金等物质资本都可以从市场上购得,而企业只能在企业内部通过长时间的积累逐步培育这些智力资本,因而这些某些特异的智力资本是稀缺的。所以对智力资本进行有效的配置和运作是重要的。
第四,智力资本具有高度不确定性。企业中的多数智力资本没有固定的物质实体,会随着员工的学习和创造经常发生变化,组织结构、市场渠道等都会因外界环境的变化而不断地发生改变,并引起价值创造的不确定性。由此可知,识别智力资本是重要的。
第五,智力资本具有创造性。智力资本的所有者有创造意识、创新能力,还有创造性的劳动实践。组织中的智力资本具有相互学习的特征,表现为人的主观能动性。由此可知,对智力资本进行有效的激励是重要的。
智力资本管理
在企业管理中对智力资本进行管理,已经成为知识型企业获得并保持竞争力的有效手段。Bornemann等(1999)通过研究发现,那些加强自身智力资本管理的公司往往比其他公司表现更佳,智力资本管理对企业的长期经营绩效有重要的作用。
本文经过研究认为,智力资本管理是指为有效地达到企业目标,对企业智力资本和相关活动有组织地进行的日常协调控制过程。有些学者和企业管理者对智力资本管理进行了研究,但目前研究成果不多,也不够深入。
日本学者Hiroyuki Itami(1980)研究了无形资产对日本公司管理的影响,为智力资本管理做出了相当大的贡献。Sveiby(1997)探讨了如何管理没有传统生产,只有员工知识和创造力的知识公司。安妮•布鲁金(Annie Brooking,1996)将智力资本管理的全过程划分为7个阶段。Stewart(1997)讨论了在信息时代企业如何将未成型的、未编码的组织知识转化为企业最重要的竞争性武器,如何去实现潜在资产的价值,如何在员工、顾客忠诚和包孕在企业文化、制度和经营流程中的集体知识中发现和培育智力资本(Stewart,1997)。
智力资本管理体系构成
(一)智力资本识别管理
智力资本识别管理是指企业为了解和掌握智力资本的相关信息,采取智力资本记录、分析、评估、审计、报告等措施和方法对智力资本进行识别,以便于进一步对智力资本进行管理以实现企业目标。
许多智力资本领域的研究者都强调智力资本评估和识别管理的重要性。研究者认为,智力资本信息将会影响投资者的投资决策和投资成本,还会影响社会资源的优化配置,影响智力资本密集型企业的健康发展。Stewart(1997)的研究表明,有人力资源会计的公司被认为是绩效更佳的公司,人力资本可由个别员工或员工间互动,发挥无形资产、知识技术,为企业创造更多附加价值。
许多学者和相关机构都对智力资本评价和识别管理进行了深入地研究,提出了具体的评估模型和识别管理方法。Skandia公司推出“导航仪”的智力资本评估模型,将智力资本分为财务、客户、业务流程、更新与发展、人力资源五个指标,使得企业智力资本在哪些方面存在缺陷就一目了然了。Stewart(1997)提出了Tobin's Q值法,该方法将市场价值与有形资产重置价值进行比较,使得智力资本价值的评估就不会受到会计政策的影响,有利于企业之间智力资本价值的比较。Guthrie等(2000)提出用智力资本来架构企业年度报告。Bornemann(1999)和Pulic(2000)认为企业业绩取决于企业运用财务资本和智力资本的能力,他们开发了VAIC(Value Added Intellectual Coefficient)智力资本评价系统,评价企业有形与无形资源价值创造效率。这些评估模型和识别管理方法对企业进一步掌握智力资本信息起到了关键作用,也表明企业越来越对智力资本的评估与识别管理更加重视。
(二)智力资本配置管理
智力资本配置管理是指企业根据业务发展需要,从外部获取智力资本,并与已有的及内部培育产生的企业智力资本一起,在企业内部、业务单元内部或部门内部进行有效配置和组合,以实现智力资本的最优配置,因此,智力资本配置管理也可以称为智力资本结构管理。
资源配置问题一直是经济学研究的重点问题,经济学家也对与智力资本相关的要素配置表示了重视。西奥多•W•舒尔茨提出,在现代经济中,如何有效地配置和运用资源的知识和技能,已经成为劳动者人力资本存量的一个重要的组成部分。Romer和Lucas等阐明了新兴的经济下是以思想(包括知识)而不是以实物为基础,因而应充分地使知识得到有效配置。
对企业来说,资源配置管理对企业绩效的影响很大。M•A•Peteraf(1993)提出,由于资源市场的不完全性和企业在发展和配置资源的管理决策上的差异,企业所面临的挑战就是辨别、开发、保护和配置企业的资源和能力以获得竞争优势。Black & Boal(1994)所说,单个资源及其特异性并不能自然而然地给企业带来竞争优势,只有把企业资源要素组合起来产生独特的企业活动,才能真正显示企业的竞争力。正如Penrose(1959)所言,公司要考虑通过有效配置这些无形资源形成相互促进、相互影响和互相融合。Nelson & Winter(1982)认为,企业通过智力资本与有形资源的独特组合来形成自身卓越的管理与组织过程、特定资产位势及演化路径,以获取持续的竞争优势。
(三)智力资本增值管理
智力资本增值管理是指通过技术创新、知识创造、组织学习等各种方式从组织内部培育和增加智力资本的数量或质量。
研究者早已从相关领域提出了智力资本增值的问题。Allow(1962)提出的干中学模型认为,技术知识的进展是通过学习的过程获得的,而学习又是来自于实践经验。Nonaka、Toyama等人所作的实证研究表明,有效管理知识创造过程,即提高了知识整合的效率和范围,直接影响组织竞争绩效。Barney(1991)认为,企业的竞争优势只能来源于要素市场的不完全性,企业实施竞争型战略的关键性资源是企业内部长期发展的结果,难以通过市场公开获得。
智力资本管理的相关研究者非常关心增值管理问题。Edvinsson(1997)指出,人力资本需要通过企业智力资本中的“结构资本”的转化才能被利用,把员工的专有知识转化为集体拥有的财富。Ulrich(1998)提出了“5-B”模型,并通过实证研究表明,技术企业的知识创造行为越强烈,组织智力资本积累的水平越高,他认为智力资本的来源是员工的能力和承诺,只有在两者兼备的情况下,智力资本才能成长,提高智力资本,就必须提高对员工的要求,同时提高帮助员工达到高要求的资源。
(四)智力资本运作管理
本文认为,智力资本运作管理是指在企业生产经营过程中充分运用智力资本创造价值、利用智力资本获取外部各种资源、围绕智力资本进行扩张并购等管理活动,以获取企业竞争优势和绩效的提高。
智力资本是一种特殊的资本,具有高价值增值性,资源基础论的研究对智力资本运作管理具有启发意义。Teece(1986)提出联合专用资产(cospecialized assets)是企业保持竞争优势的一种“隔离机制”(isolating mechanism)。C•K• Prahalad & Gary Hamel(1990)提出核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
学者和企业都很重视智力资本运作问题。彼得•德鲁克(Peter Drucker,1985)认为管理者的任务是要使知识工作者本身和他的专长发挥效益。Bristow认为 “融智”比“融资”更重要。瑞典的斯堪的亚公司建立了“导航仪”的智力资本评估模型,特别强调了智力资本运作过程。Hans Loof和Almas Heshmati(2006)对瑞典制造业的实证研究表明,企业兼并过程中智力资本是导致企业绩效异质的重要因素。根据来自外国媒体的报道,微软董事会主席比尔•盖茨表示,微软之所以如此努力的想要收购雅虎,并不是因为其市场份额和产品,而是因为雅虎拥有最优秀的工程师团队。
(五)智力资本激励管理
本文认为,智力资本激励管理区别于通过治理方式进行的长期激励,是指为了促进智力资本为企业创造更大的绩效而采取的非股权、期权等的短期激励方式,包括物质激励和非物质激励。
有关激励问题在企业理论的研究中进行了充分的探讨,主要集中在通过治理方式的长期激励上(Hart & Moore,1990)。但也有不少学者认为治理方式的长期激励不能完全解决激励问题,特别是对于人力资本在内的智力资本管理时,还需要进行有效的短期激励。周其仁(1996)将企业看成是一个人力资本和非人力资本的特别合约。
许多研究者在研究人力资本和智力资本激励时,探讨了智力资本激励管理与企业绩效的关系。Holmstrom(1982)认为如果人是一个风险中性者,那么可以使人承受完全风险的办法是让他成为唯一的剩余索取者,只有这样才能对人达到最优化的激励效果。Edvinsson(1996)强调对智力资本的管理应该从促成企业人力资本的创新活动,并认为通过无形资产的使用可以建立一种关系和互动来激励价值的创造。Bass(1998)认为,通过激励机制等手段,发掘企业内部的知识,在企业内实现知识共享并引导知识创新,以此提高企业的竞争力。景莉(2006)从智力资本对公司价值贡献的角度,设计了针对不同类型智力资本拥有者的激励机制。
知识经济下,作为知识经济微观基础的企业,为适应全球化和知识经济的外部环境,更加重视知识的创造、整合与利用,强调智力资本的管理。通过适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,发挥并提升智力资本的潜能,已经是摆在每一个企业管理者面前的重要课题。从上述论述中可以看到,重视和加强智力资本管理,需要在智力资本识别管理、配置管理、增值管理、运作管理和激励管理等方面深入研究,不断提高管理水平,以期获得持续的竞争优势和更好的绩效。
参考文献:
1.芮明杰,郭玉林.智力资本的界定及其价值度量[J].上海管理科学,2002(4)
实体企业管理范文3
一、企业人事档案管理存在问题
1.员工个人和企业对人事档案意识薄弱
目前，在人事档案管理工作中，不少企业对员工的人事档案认识不足，认为人事档案管理工作仅仅只是一项保管的事务性工作,只要求做到不丢失,不泄密,能应付外调、查档就可以了。员工个人秉着对人事档案无所谓的态度，意识不到自己也有积累和维护档案内容安全的义务，对相关档案材料的填写比较简单、随意。更有甚者对自己人事档案的去向漠不关心，或者是委托当地人才中心管理后就长期失去联系，使自己的档案变成“休眠档案”。
2.人事档案管理员的素质和管理水平不高
由于最初的企业不够重视或其它原因，导致企业人事档案管理员在素质水平和管理能力上都有所欠缺[1]。部分人事档案管理员在工作过程中不够细致认真，缺乏责任心，只是简单地做好档案接收、档案编号、库房防火、防蛀等仓管工作，没有及时将人事档案材料收集归档，更没有对档案材料内容进行标准化分类及严格审核，导致员工个人档案信息不完善，档案材料缺乏真实性。此外，由于企业员工流动性大，档案管理员的转档不及时，造成原单位有档无人，新单位有人却无档，就使档案陷入了“人档分离”状态，从而影响了新单位的用人决策，同时又增加了原单位档案保管的压力。
3.人事档案的管理手法相对落后
人事档案管理是一项专业性、政治性、机密性的工作。人事档案管理工作必须配备具有专业知识的人员全职管理，而在现实情况中存在部分企业把人事档案管理工作交给了其他部门工作人员负责，这些人一是没有经过专业培训，不具备专业的档案管理能力，二是由于分心其他岗位的工作，在进行档案管理工作过程中没有引起足够重视，往往无法满足人事档案管理工作职责需要。另外大多企业人事档案管理手法相对落后，还在采用比较传统的老办法进行人事档案管理，跟不上社会发展的步伐，满足不了企业发展的形势需要。例如企业没有运用专业的人事档案管理软件，还在采用手工编辑、检索的手段进行管理，这种管理方式既浪费时间又不能够保证质量，大大降低了企业管理工作的效率。人事档案由于不能引起个人和企业的重视，衍生出人事档案内容陈旧、利用价值不高；档案管理人员配备不足，专业性不强；落后的管理模式难以满足用人单位和社会的需要等等一系列的问题，这些问题制约了人事档案对人力资源开发、配备与管理潜在作用的发挥。只有转变观念、加强管理，才能充分发掘人事档案对人力资源管理工作的潜在作用。
二、企业人事档案管理工作的应对措施
1.要正确认知档案管理工作的意义及重要性
企业要做好人事档案管理工作首先必须从思想上认识到档案管理并不是简单的资料整理、保管工作，它对员工个人和企业都有着重要的作用。主要体现在：它是人力资源部和组织部门对员工进行考察、选拔任用的基础；它能帮助企业做好招聘、录干、调动、出国材料、福利待遇、离退休、死亡抚恤等方面的事情；它能为员工个人或其子女提供实际生活中所需的类似亲属关系证明、入党政审、工作证明等档案材料。有了这样的思想认识，才能让人事档案管理工作得到重视。其次，企业可通过内部报刊、知识讲座等方式加强人事档案管理的宣传力度，让员工认识到档案与自身的发展有着休戚相关的作用。此外，企业在布置员工填写相关档案材料的时候，要告诉档案人档案存档后会发挥怎样的作用。这样，可以树立员工个人和企业共同参与档案维护与管理工作的理念。
2.提高档案管理人员的素质和管理水平
作为档案管理员，首先必须具备基本的政治素质。即坚持四项基本原则，了解党和国家的各项方针政策，并遵纪守法。同时，档案工作又是一项具有一定机密性的工作，要求工作人员必须严守国家秘密，坚决杜绝失密、泄密现象的发生。其次，档案管理员要有一定的专业理论知识和熟悉的业务技能。因此，企业可以通过教育培训提高档案管理员的专业知识或者是通过学校招聘吸引高层次档案专业人才到档案部门工作。再次，档案管理工作还特别要求档案管理员要有很强的服务意识和高度责任感。要自觉树立为人民服务、不热衷名利、不计个人得失的奉献精神。工作中要细心处理每个业务环节，耐心保管每卷档案，防止档案损坏或丢失，特别是做好员工档案的转递和接收工作，做到“档随人走，人档不分离”。
3.优化档案管理模式，实现信息化管理
实现档案信息化管理是档案工作适应社会信息化发展的必然要求。企业可根据本单位人事档案管理的现实情况自行开发档案管理信息软件或者是对外购买专业档案管理软件，建立和完善人事档案信息化管理。让人事档案管理从实体管理向网络管理转变，实现人事档案的动态管理，实现查阅统计、档案变更、报表处理、系统维护等多种功能的信息化管理。这种替代传统人事档案管理的新模式可以为企业选才、用才、育才、激才、留才发挥更大的作用。
结束语：
实体企业管理范文4
【关键词】施工企业 工程项目 成本管理
工程项目成本是施工企业的核心成本。施工企业只有加强工程项目成本管理，减支增效，把影响企业成本的各项消耗控制在计划范围之内，才能使企业更具竞争力，获得更大的利润空间。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。目前，我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着生产成本管理不规范、质量成本管理被低估等问题，造成了成本支出大、经济效益低下的不良局面。本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的对策。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、生产成本管理不规范。生产成本是工程项目在施工过程中所发生的各项生产费用。在项目生产成本管理上，有的施工企业各部门没有明确成本责任控制制度，生产成本核算甚至仅执行一级核算，未建立相关的生产成本责任中心、制定与生产成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常生产成本控制手段，为生产成本管理工作埋下了隐患。有的施工企业虽然制定了较合理的生产成本责任控制制度，但没有得到切实地执行。一方面，对项目生产成本投入缺乏控制，出现人工费审核不严、材料物资消耗增加、机械设备过度磨损、停工待料等情况；另一方面，缺乏对生产成本的事后考核。即使进行了事后反映，也没有相应的应对措施，导致生产成本管理效果欠佳、生产成本严重超标等问题。
2、质量成本管理被忽视。质量成本是工程项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。产品质量太低，施工企业会丧失信誉并承担风险，有损经济效益；产品质量过高，生产成本上升，经济效益同样要受影响。许多施工企业在质量管理工作中最大的缺陷就是缺乏对质量管理的经济性研究，没有探索工程项目最适宜的质量水平和最佳成本水平。质量成本管理是质量管理活动的重要内容之一，然而质量管理活动往往侧重于工程项目的技术性方面，仅加强对生产工人和管理人员的质量意识和技术教育却忽略了工程项目的经济成本，并没有达到鼓励生产工人和管理人员以最低的费用生产出业主满意的工程项目的目的。质量成本管理游离于质量管理活动之外孤立地进行，使得它在实施中难以产生良好的经济效益。
3、工期成本管理被低估。工期成本指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和最低。每个工程项目都有工期要求，工期的变化常常引起成本的变化。工期并不是越短越好，也不是越长越好，要依据目标工期或合同工期，通过对项目成本的综合预测来寻求最佳工期成本。某些施工企业对工期成本重视不够，没有对工期与成本的关系进行深入研究；有的盲目地赶工期、抢进度，这样势必发生额外费用，增加工程成本；还有的项目进度缓慢，不能按合同工期完工，这样不但失信于业主，不利于以后中标，还要向业主赔偿违约损失。
4、风险成本控制不到位。风险成本指由于风险事故造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事故，采取预防措施而支付的费用。工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产消费过程。在该过程中，存在着大量的模糊因素和随机因素，某些施工企业无视这些因素的存在，没有加强对风险成本的预防与控制，导致工程风险直接威胁到工程项目的顺利实施。
二、工程项目成本管理中存在问题的原因分析
1、员工经济观念不强，团队协作精神较差。工程项目成本管理是全体工程参加者的共同任务，它涉及到财务部门、技术部门、物资部门、计划部门等。但施工企业普遍存在各部门间缺乏沟通、协作现象：财务部门只负责核算成本、利润等指标；技术部门只负责技术和质量；物资部门只负责材料的采购及现场点验；计划部门只负责工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但是没有成本管理的责任部门，各部门之间缺乏配合；此外，全体员工的安全意识的强弱，也会影响风险成本的高低。可见，员工的节约意识、团队协作精神是影响工程项目成本管理的重要因素之一。
2、企业的成本管理体制没有实现责、权、利的有机结合。对一个工程项目而言，项目经理拥有很大的权力。他在成本管理及项目效益方面对企业法人负责，该项目中的其他员工也应拥有一定的权力，承担相应的责任，获得应有的利益。而现在的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些施工企业将项目成本管理的责任仅仅归于项目经理，缺乏对其他员工的约束和激励，没有形成完善的成本管理体系。一旦工程项目因工程质量问题导致返工，就会造成直接经济损失，却因职责分工不明确而找不到直接责任人。相反，如果某员工提出了一个经济可行的技改方案，为项目节省了可观的开支，企业会误认为这是其份内的工作，不予以奖励或肯定，会挫伤员工的积极性。
3、成本管理方式落后，管理方法不完善。成本管理方式不能满足成本管理现代化形势发展的要求。IT产业的发展虽然为施工企业成本管理提供了良好的平台，但多数施工企业仍以粗放方式经营为主，成本管理仍局限于运用传统管理手段，不能充分运用先进的管理软件、网络技术等形成本企业的完整信息系统。因此，施工企业在信息不对称的情况下很难充分控制工程项目的成本。
调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度，没有学习的工作规定，实际运作难度很大甚至无法执行，对工程项目的成本管理与控制没有实际意义。
三、工程项目成本管理中存在问题的解决办法
1、增强全员的经济意识，加强项目团队的沟通与协调。企业领导在将经济效益作为企业管理重要目标的同时，应将成本控制意识作为企业文化的一部分，并融入每个职工的思想，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，充分发挥职工节能降耗的主观能动性。同时，在工作中既要注重分工，又要注重各部门的配合与协调。
2、完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合。建立健全责、权、利相结合的成本管理体制。首先，针对某个具体工程项目，在民主集中制基础上遵循标准化、规范化的原则组建施工项目经理部。该部门是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，也是该工程项目成本管理的主体，该部门的管理人员及施工人员都担负着成本管理的责任，项目经理是项目成本管理的核心领导。其次，施工项目经理部下设技术分部、计划分部、施工分部、安全分部等，各个部门制定出各自的规章制度，明确其主要职责及奖惩措施。质量成本主要由技术分部负责管理，工期成本主要由计划分部负责管理，生产成本主要由施工分部负责管理，风险成本主要由安全分部负责管理。由施工项目经理部确定每位员工的工作职责和范围，同时赋予其相应的权力，以充分有效地履行其职责。这样就确立了一个较完整的责、权、利相结合的成本管理体制。
3、改进成本管理方式，完善成本管理方法。（1）借助先进的统计软件、财务软件等管理软件寻求质量成本、风险成本、工期成本等的理想点。如果选择适宜的统计软件、借助一定的数学模型，能很快找到质量成本的理想点。（2）加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理中存在的问题并予以解决。推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。（3）完善成本管理办法。施工企业应该根据每个工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，且这些管理办法应该责任到人、切实可行。
四、结束语
施工企业工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。施工企业只有增强全员经济意识的宣传力度，加强项目团队的沟通与协调；完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合；改进成本管理方式，完善成本管理方法，才能立于不败之地。
【参考文献】
[1] 何秋生：浅谈施工企业工程项目成本管理.职业圈，2007(2)。
[2] 张大全：浅谈建筑施工企业质量成本管理.中国科技信息，2004(24)。
实体企业管理范文5
关键词：工程管理；施工企业管理；管理体制
引言
高速公路施工企业必须提高对健全和完善自身管理体制的重视程度，落实管理体制建设的各项战略任务，深刻认识到运行机制的完善与创新对于高速公路施工企业优化管理体制的重要性和必要性，继而从自身的发展需要出发，结合外部经济环境的变化，将企业的运营管理作为主导方向，同时将多种运行机制贯穿和渗透到管理制度当中，用现代化的管理理念和科学化的管理办法为高速公路施工企业的持续性发展提供动力。
1高速公路施工企业管理体制的影响
1.1影响功能及优势发挥
高速公路是一种现代化的交通设施，在经济快速发展以及交通线日益繁忙的情况下显得更为重要。高速公路具有通行能力强、功能完善、高速和科技水平高的特征，其功能在于安全高效、快速和畅通，能够满足快速运输和通行的实际需求，同时由于高速公路是全封闭和全立交的，因此它区别于一般公路，同时必须建立完善的管理体制来确保其优势功能的发挥，通过有效的管理才能够确保其秩序以及有效应用。如果高速公路施工企业缺乏对管理体制创新和发展的重视程度，就会造成管理水平落后，从而出现多头管理、混乱管理或者职责交叉等问题，这也会直接影响到高速公路功能和优势的充分发挥。完善的管理体制对于提升企业竞争力、提高企业收益有着积极作用，同时也更能保证建设有质量保障的高速公路项目。
1.2影响多方的合法权益
高速公路的建设会涉及到多方人员的参与，从投资设计一直到施工和投入使用会有投资者、施工者、运营者以及使用者的普遍参与，通过多方参与的形式来确保高速公路功能的有效发挥和实践应用，而为了保障各方的合法权益，必须要完善高速公路施工企业的管理体制，为各方权益的实现提供根本保障。我国的高速公路大多建于经济发达、人口密集的地区，能够有效带动周边经济的发展，从而以此为基础形成经济发达的产业带，这不仅体现出高速公路建设的辐射带动作用，同时也能体现出高速公路为各方带来的经济效益的实现。这同样也需要管理体制的晚上来提供根本保障，否则不仅会损害高速公路沿线群众的合法权益，也会影响到施工地区经济发展水平的提升。此外，根据国家的规划，高速公路要建成五纵七横国道主干线系统，为了确保未来高速公路的平稳持续发展，必须有与之相适应的管理体制作为推动和支撑。
1.3影响国家经济的发展
高速公路建设是国家经济发展的重要组成部分，而高速公路施工企业的管理体制的完善和创新也会进一步推动着我国经济体制的改革，同时也会推动我国市场经济的全面发展。高速公路施工企业必须充分提高自身的使命感和责任感，充分认识到高速公路管理体制的完善对于国家建设和经济改革的重要影响力，进而在管理体制改革中不断完善其重要的组成要素。管理人员和管理机构是管理体制赖以推进和发展的物质形式，也是实体要素当中最为关键的内容。而管理规则、体制职能以及运行机制则是确保管理职能有效发挥的软件保障和无形要素，是预定管理目标实现不可或缺的内容。高速公路施工企业在完善管理机制时需要从自身管理运营的实际出发的同时，也要结合国家经济发展现况通过完善和创新管理体制来为国家经济发展提供动力支持。在党的十以来，国家更多的指出公路基础设施建设的重要性，并突出了其在新城镇建设中的积极作用。高速公路是同铁路运输同等重要的运输媒介，在供给侧结构调整的背景下，高速公路的建设必将会有更大的发展。
2高速公路施工企业的运行机制分析
2.1竞争机制
竞争机制是一种优胜劣汰的选择机制，指的是在工程建设当中各种管理机构、企业以及人员之间相互竞争和比较进而由中选优的一种机制。在高速公路的运营与建设当中会涉及到多个环节，而在大多环节上都需要主体间进行不同程度的竞争，进而以此为基础建立完善的竞争机制时非常必要的。竞争机制能够大大促进高速公路资源的科学配置，并在竞争中促进创新发展和持续进步。高速公路企业必须要认识到建立竞争制度的必要性和意义，从企业内部的管理出发，从人事工资以及劳动三个方面着手深化制度性改革，有效导入竞争机制，促使干部之间竞争上岗，促使其通过不断提高和完善自身素质的方式来更好地满足岗位需求；通过绩效考核的方式来进行薪资设置，在竞争中促进员工工作积极性的提升。竞争机制也可以从企业内部拓展到企业外部，可以在同一项目的不同施工段与兄弟企业进行技术、管理等层面的竞争对比。在实践中更能客观地发现自身短板并做出调整完善。
2.2约束机制
约束机制从根本上是一种责任机制，在高速公路建设的过程中，施工企业需要与各方经济实体间签订合同或者订立契约等，以便来明确双方职责，并督促双方按照合约规定履行职责，因此，约束机制是高速公路施工企业运行机制不可缺少的环节，同时也是落实各方责任的保障。而在高速公路施工企业的内部管理中，同样需要建立一定的约束机制，最为关键的是在安全方面，施工的安全是必不可少的，而施工企业可以建立一岗双责制，要求员工在承担岗位职责的同时，也要担负与之相对应的安全责任，并有效签署安全责任保障书以及承担一定的风险抵押金，从大局上保障企业安全生产和管理。
2.3协调机制
高速公路施工企业的管理内容十分丰富广泛，管理的主客体也有着丰富的种类，这就需要从整体上把控和协调管理，因此建立完善的协调机制尤为必要。高速公路施工企业的协调机制涉及到以下几个内容：第一，上下级管理机构之间的纵向协调。第二，管理机构以及其他政府部门的纵向性协调。第三，管理机构以内部要素间的协调。在完善企业的协调机制过程中，首先必须确保各个要素之间需要在管理目标上达到共识，确保共同为既定目标的实现而努力，并形成上下合力和相互支持的协调机制，从而自如地应付外部环境和经济环境的变化。
2.4反馈机制
高速公路管理体制是一个开放性系统，包括着很多分系统和子系统，通过建立反馈机制的方式，能够将各个系统中的资源信息进行交流分享，使得管理行为主体能够科学灵敏地作出反应，从而确保管理工作的质量和效率。进入21世纪以来，信息化技术取得了显著进步，同时在各行各业的生产中得到深入应用。为了提高高速公路施工管理的资源和信息共享水平，高速公路施工企业要建立完善的信息化反馈机制，有效利用现代化的计算机网络技术来确保各级之间联络的畅通，有效提升信息传递效率，及时妥善地处理突发事件。同时，要配备专门的信息员来对反馈机制进行管理和优化，并定时通报多方重要信息，实现资源的有效共享。例如针对某路段的施工作业中，实际地质情况有所变化，同施工设计书的要求所有差异，这时通过企业内部的反馈机制及时反馈到设计部门，及时进行施工变更，最大限度地减少企业损失。
3结语
高速公路施工企业要想获得持续发展的动力和保障，就必须不断探究符合现代企业发展的科学化的管理体制以及建立有效的运行机制。因此，高速公路施工企业必须将资产经营作为管理工作的中心内容，将运营管理作为主导方向，全面推进多元产业建设，在促进国有资产保值增值的同时，要将各项科学化的运行机制融入到管理体制当中，运用现代化的管理理念和管理办法完善管理体制，促进企业长效发展。
参考文献：
[1]林宇航.管理创新的内涵和必要性[J].科技信息，2015，14（24）：68-69.
[2]王小红.高速公路企业管理体制改革与新机制创新[J].技术与创新管理，2015，17（21）：81-82.
实体企业管理范文6
（一）以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。
（二）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。
二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心
（一）创建人本管理的新模式
1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。
2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。
（二）建立有效的人才激励机制
企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。
（三）为科研人员搭建创新的平台
企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。
三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂
（一）提高适应市场变化能力
企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。
（二）提高驾驭市场能力
企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。
（三）提高决策管理能力
企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。
（四）提高民主管理能力
企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。
（五）提高廉洁自律能力
