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管理之道范文1
一般的品牌策划注重于品牌的建立以及品牌资产的积累，一般的营销策划则注重于产品的销售。
品牌营销管理之道，是“双剑合壁”的品牌经营模式。既注重了品牌的建立与品牌资产的积累，也强调了在品牌经营过程中对销售的重视。
如果说市场营销过程就是发现市场（消费者）需求并通过创造产品和价值满足这种需求的过程。那么，对品牌营销的定义可以是是：个人和群体通过创造品牌价值，并同他人交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程。
同样，品牌营销过程则是发现市场（消费者）品牌需求并通过创造品牌价值去满足这种需求的过程。
为了满足功能性需求，市场营销强调的是创造产品和价值，而品牌营销为了满足识别（象征）需求和情感需求，强调的是创造品牌价值。
由于科学的发展，技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的领先来保持竞争优势越来越困难，另外，随着生活水平的不断提高，人们越来越多的追求更高层次的消费，追求个性化消费，单纯的产品功能在购买因素中所占比例越来越少，消费者在消费过程中并不单追求生理上的需求（功能性需求），更多的是追求心理上的需求（识别、象征需求，情感需求），追求的是一种感觉、自我价值的体现，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。如有人花6000元买了一套皮尔卡丹西装，在他的消费过程中，功能性需求——保暖又占了百分之几呢？所以，我们应该清醒地认识到：消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。
在对这一基本消费观念变化的把握和研究的基础之上，我们从理论到实际操作，形成了自己的一套完善的品牌构建管理模式和品牌识别系统建立模式，其基本理念就是通过创造品牌价值来满足消费者的心理需求——识别、象征需求和情感需求。而且，这种品牌价值不仅能为消费者带来利益，也将为企业创造更高的利润和更广阔的发展空间。
品牌诊断是所有工作的开始，但根据不同的实际情况诊断的层次和内容也不同，比方说对于一个全新的品牌，这种诊断叫做品牌调查或许更恰当，它主要是对目标市场和目标消费群体的调查研究，这与一般意义上的市场调查不同，它包括一般的市场调查，另外还包括对目标消费群体的品牌需求的调查分析，目的在于发现某种品牌需求，需要对目标消费群体进行深入的沟通和研究，对人性的分析，发现他们心脑中未被其他品牌开发的处女地，然后后面的工作就是对这块处女地的开发建设和管理；
要是对于一个已经有一定品牌基础的品牌来讲，品牌诊断工作就可以把市场调查放在较次的位置，因为有了前面对市场的操作经验，已经对市场比较熟悉。但这时候的工作，还应包括对原品牌的诊断，如对原品牌名称、标志、色彩等基本要素的诊断，对企业的理念、行为的诊断，对营销的诊断，对广告的诊断等。这其中的每个方面又包含许多不同的层次，例如对理念的诊断，就包括以下方面：
一、有没有理念；
二、理念是否正确：
1、理念能否反映行业特色；
2、理念能否反映出企业个性；
3、理念能否反映出企业特色；
4、理念能否适应社会、政治、经济、文化要求；
5、理念能否适应未来几年企业发展的需要；
6、理念能否简明扼要；
三、理念是否具有指导性与可操作性。
四、理念是否有效果；
五、理念的传达是否规范、系统；
六、公众是否接受、理解这样的理念。
对广告的诊断从品牌诊断的角度看，主要是看广告风格是否与品牌风格相一致，有一家果汁饮料企业，产品定位十分准确：100%纯鲜榨果汁，广告片也通过一群年轻人的劲舞来展现健康、活力的品牌印象，广告词、歌曲都很不错，但糟糕的是片中的主人公——一位年轻的女孩，脸上胭脂太厚粉太多。一个细节，却真真正正的破坏了100%纯鲜榨的品牌定位。本来是应该选择一位特清纯的女孩做代言人的。
还有一家电企业，以技术、产品质量见长，销售上做得也都不错，但其宣传单页无论是设计还是材质印刷质量都很糟糕，一个细节，破坏了品牌技术含量高、产品质量好的品牌印象。
但不管对什么样的品牌，按照品牌营销管理的服务模式，都把对目标消费群体的研究作为重中之重，通过对目标消费群体的深入研究分析，发现消费者心脑中的那块“处女地”，然后通过建立品牌来创造品牌价值去满足这种需求。
上面所讲的可以归为对市场的诊断和对自身的诊断，还必须包括对竞争者的调查研究，这样才能指定出有效的品牌营销策略。
在品牌诊断的基础上，进行品牌战略规划，决定品牌的发展方向，发展策略，竞争策略等。
然后就是要在大方向（品牌战略规划）的指导下，建立品牌认同系统（我们希望消费者如何看待品牌）。然后是品牌定位（品牌定位是经常品牌管理者拿出来向消费者展示的那部分品牌认同）——在品牌认同这个大系统中找出品牌最大的竞争优势并通过经常的传播传达出去，得到消费者的认可。
品牌定位是从市场定位开始的，首先必须找到我们想要开发的市场（市场定位），然后针对这个市场、这部分消费群体，我们应该开发什么样的产品去满足他们的需求（产品定位），然后是针对这部分消费群体，针对我们的产品，应该塑造一种什么样的品牌形象——品牌形象定位。
在知道我们的品牌应该塑造一种什么样的形象后，就要建立完善的品牌识别系统把这种形象传达出去——靠品牌的传播传达出去。
这个完善的品牌识别系统就是我们要传播的内容。
相关概念：
品牌认同：是品牌管理者想要人们如何看待这个品牌。
品牌识别：是品牌管理者们希望创造和保持的能引起人们对品牌美好印象的联想物。
品牌识别系统：是品牌认同的实现系统。
特点：将品牌形象的驱动要素与CI的对外传播功能相结合的，将品牌认同系统建立与品牌识别系统建立相结合的全方位的品牌识别系统建立平台，为品牌的传播提供最具指导性的依据和最丰富的传播资源。
但这个系统比较庞大，我们没有那个财力也不需要面面俱到全部清晰的传达出去，那么我们应该重点传播哪一块呢？就重点传播我们的优势即我们的品牌定位。但是品牌的经营是一项长期的工程，少则数年，多则几十年甚至上百年，在这样长的时间里，我们必须有一个核心的东西——品牌精髓，所有的传播活动都要围绕这个精髓来开展，随着时间的推移，在品牌传播甚至品牌的形象要根据社会的发展有所变动，但有了这个品牌精髓，我们就可以万变不离其宗，使得品牌资产得到良好的积累。
品牌的传播就要将品牌形象反映于所有传播工具。
管理之道范文2
一家濒临倒闭的酒店为了起死回生，决定裁员三分之一以节约开支。老总在考虑裁减人员时，想来想去厨师不能减、服务员及市场营销人员不能减，那么只能从部分不重要的员工身上开刀。于是他的裁员名单中有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管采购人员。这三种人加起来有三十多名。老总找他们谈话，说明裁员意图。清洁工说：“我们很重要，如果没有我们做清洁工作，就没有酒店内外干净优美的环境，想想看，如果环境不好，客人谁还会来就餐？”司机说：“我们也很重要，市场的扩展营销需要我们，客人的接送需要我们，如果没有我们开车，企业的运营就会有困难！”仓管采购人员说：“我们也很重要，如果没有我们，仓库的物品乱得一团糟，会在一夜之间被人盗走或流失掉。再说了，我们在采购中已建立起长期的供货网络，可以享有很大的优惠，物品采购不来，企业就成了无源之水。 ”老总听后，认为他们说的话都很有道理，权衡再三，决定不再以裁员的方式挽救企业。为了企业的生存，必须重新制定从有为到无为的管理策略，充分调动全体员工的积极性，用大家的工作热情去推动企业摆脱困境，实现新的发展。
酒店老总就管理策略进行了一番思考，他认为，管理的最高境界就是不用管理，让员工自觉为企业尽心尽责去服务，这种管理方式在古代叫做无为而治。形成无为而治的管理局面，说明管理者是合格的管理者，员工是合格的员工，所有的人都能各司其职，都能自动自发，称职地干着自己的活儿，岂不更好？这比裁减人员更有成效，虽然这需要一个过程，但这是每个企业都在追求的目标。想到这里，老总猛然想起几天前与准备被裁减的员工谈话时，他们异口同声发自内心的一句话：“我很重要！”这里面就蕴含着很深的管理之道。是的，他们都认为自己很重要，那么就要把他们的重要性发挥出来，由此，才能促进企业永续发展，真正发挥出以人为本的积极性。 于是，酒店老总专门制作了一块大匾，上面写着“我很重要”四个大字，将其悬挂在员工每天晨会时集合的会议室主席台上方。从此，每天当员工们上班点名时，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线职工还是行政管理人员，都认为领导很重视他们，因此在工作上积极性高涨，从前的消极怠工不见了。半年后，酒店终于摆脱濒临倒闭的困境，经营额不仅逐月增长，而且还有了新的发展，并接管承包了一家三星级酒店。
这仅是酒店行业发挥“以人为本”作用的一个案例。由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，人力资源构成情况不同，在企业从有为到无为的管理过程中，管理模式也不尽相同。因此就企业管理而言，不能用一个模式来套或照搬照抄，更不能张口IBM，闭口戴尔。管理是相对而言的，没有绝对的好或不好。比如上述酒店在老总从员工自我认识中找到的“我很重要”管理之道，结果是有效调动起员工的积极性和进取心，促使企业由弱变强、由小到大，这样的管理模式可谓是因企而用，适用的就是最好的。管理也是辨证对立的有机统一体。想达到无为而治的管理境界，笔者认为应建立在以下几种“有为”的前提之上，如此才有可能为企业探寻到适合的管理策略。
首先，企业应建立科学实用的运作体系，包括制度的规范运行和标准化的企业工作流程，用科学有效的制度来规范员工的行为，约束和激励大家。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管也不会有道。其次，企业应建立高绩效的团队。企业快速运行 80% 靠体系推动， 20% 靠卓越领导者带领的团队拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。企业应建立起良好的企业文化氛围。用好的文化、理念来引导员工的行为、价值观和使命感，积极发挥员工的能动性和创造性，让他们处处感到“我的工作很重要”。
“我很重要”不仅仅是员工的心声，更关键的是它折射出企业的凝聚力和向心力。企业的人性化管理，换取了员工的忠诚度，使企业与员工能，共同成长，永续发展。由此可见，管理是个动态的变化过程，没有最好，只有更好。一旦一种模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地去尝试和变革，走一条适合自己走的路。“我很重要”的管理之道，就是企业坚持以人为本，对员工人性化管理的成功之道。
管理之道范文3
【程钧先生，现任澳门佳景集团饮食业务部总经理。程先生原籍广东三水，从1965年开始接触餐饮事业，1972年即担纲澳门葡京餐厅的管理者。1990年应佳景集团董事总经理陈泽武先生邀请加入佳景，负责集团饮食业务部，佳景目前开设了25家餐厅，并拓展至内地广州、上海。此外，他还担任了澳门饮食业联合商会副理事长等多项社团职务。】
勤学踏实中走出的管理者
程钧先生原籍广东三水，1961年，年仅十二岁的他来到澳门。1966年开始正式踏入餐饮业，由于当时高级餐饮店不多, 学习机会有限, 因而转至香港，继续从事餐饮业。直至上世纪七十年代初，澳门著名的葡京酒店落成运营，其中一所高级餐厅鉴于澳门管理人员难求，遂向香港招聘，因而程钧先生等人受邀。葡京酒店开业不久，吸引各地的客人到澳门娱乐，为了满足各地游客餐饮需要，除了经常到厨房观察了解餐饮的每一道工序及窍门，并经常与厨师沟通了解研究菜式，工余还得抽空进修外语。所谓一分耕耘一分收获，凭着实干及经验，1990年，佳景集团董事总经理陈泽武先生赏识，进入佳景集团。程先生说：“我们老板是一位高要求的知识分子，事事讲求完美，对每事一丝不苟，因而造就了一支高要求团队, 为日后发展定下了坚实基础。如今，佳景旗下拥有25间不同类型的食府，提供8种不同菜式，包括回力轩粤菜、四五六沪菜、江户日本料理、韦嘉劳意大利菜、小岛葡国菜、四季火锅、百福粥面专家、龟盅补补品，并创造了多个品牌, 更获香港生产力促进局评为2008大中华最佳品牌优异奖。
程钧先生说，佳景的餐饮业务定位在高档水平，所以在管理上，要求食府秉持选料新鲜上乘、名厨主理、服务优质的三大原则，努力实践“为尊贵客户提供最完善最优质的餐饮服务”的经营理念，透过最好的餐饮服务，缔造全面的饮食文化，以提升市场占有率，为业务的不断拓展打下良好基石。
全心铸就科学管理之道
管理向来不是纸上谈兵，作为佳景集团饮食业务部总经理，管理着二十多家店面的经营，程钧先生有着自己的一套方法。凭着多年的实践经验，因为对每一道工序都谙熟于心，所以在管理中自然是游刃有余、运筹帷幄。
在餐饮的标准化管理上，程钧先生说：“现在做餐饮不能像以前的小店面那样随意，无论是在选址、开店还是在日后的经营中，我们都有一套固定的标准与流程。特别是在佳景这样的大集团，不同的人分担不同的工作，更需要标准化管理。”
“管理不能不管不理。”这是程钧先生经常挂在嘴边的一句话，身居高位的他非常注重深入一线，在管理中亲力亲为。每天，他都会将各个门店的经营报表随身携带，与分店经理分析每项细节, 听取汇报。程钧先生说，报表能够反映门店的经营状况，根据每天、每月的报表可以及时对门店的经营做出调整，减少浪费现象。当然，光看报表还是不够，一定要亲自到现场去看。此外，在研发小组开发出新菜品后，程钧先生还要亲自先尝试，控制出品。他说：“澳门毕竟资源有限，怎样将有限的资源做出无限创意，就需要积极主动创新，用同样的食材做出不同的菜品，以满足食客的要求。我们每年还会聘请专家做评估，提出改进意见。”二十多年来，佳景正是这样始终保持着创新精神，不断进步，立于行业领先位置。
对于如今市场竞争日趋激烈，问及程钧先生如何保持竞争优势时，他表示，“第一是人才资源的稳定，增强员工归属感。在人才的管理上，我们企业文化倡导的是要不断学习、挑战无限，就像运动员每次都可以创造新的记录一样，要在学习中超越自己。就算能力所不及时，我们也要懂得利用工具，如电脑网络等，在新事物的接触中保持领先。第二是在采购方面，我们利用网络开展集中采购，这样不仅可以降低成本，还能保证品质。如我们在日本设立了专门的采购点，以满足六间江户日本料理店的供应, 保持质量稳定。“当然，程钧先生也提到，在如今的市场环境中，食材成本逐渐提升，澳门的人力资源短缺，人力成本增加。“这两个市场的涨价引起成本上升，但我们又不能完全都转嫁给消费者，所以需要从内部的科学管理上解决，开源节流，这才是正道。
紧抓潮流的前瞻管理眼光
佳景餐饮目前定位在高档市场，如江户是澳门最贵的日本料理餐厅，四季火锅也是火锅类价格最高的。当然，价格的昂贵是来自选材与品质的高端。正如程钧先生所说：“贵要有贵的道理，这不是随意叫价的，如日本料理我们选用的是最好的原产地产品。”而佳景的食府也以高品质出品和服务“笼络”了一批熟客的心。
在高端市场，佳景餐饮可谓独占鳌头，虽然位处优势，但程钧先生是一位有着危机感的人，时刻保持居安思危。他说：“现在没有竞争对手，但是我们要注意那些潜在的对手，并且要懂得抓紧市场潮流，与时俱进。”
程钧先生思考道，目前佳景餐饮的客户主要是上流人群，但是现今的市场日趋走向细分化，理性的消费逐渐成为主流，对于这些理性消费者来说，他们更看重的是饮食的品质、特色、卫生与环境，而价格相对要实惠，如香港市场上，很多大众类的餐厅都经营得很不错。“所以，我们也打算开设大众类的餐饮场所，做品牌连锁店，让品牌传播成为一种口碑。”
佳景集团还看到了国内消费市场的前景，前不久，佳景在广州珠江新城开设了一间江户日本料理店，面向的主要是高档市场。此外，早前他们还在上海开设了三间富临轩粤菜海鲜酒家，发展趋势都很不错。
乐于付出的餐饮行家
程钧先生现今担任着澳门饮食业联合商会副理事长。每星期，他们这些商会的领导都要聚在一起开一次会，对于会员提出的困难进行解决。程钧先生说，商会致力搭建一个与政府沟通交流的平台，团结同行，促进澳门整个餐饮行业的进步。目前澳门饮食业联合商会有会员食肆四百多户，在饮食界有着很大的号召力，特别是每年负责主办的“澳门美食节”，已成为澳门的一大特色节日。商会就如交流大使，与新加坡、马来西亚、日本等地保持着互动沟通，增进了解。
管理之道范文4
窜货如同魔咒，使很多制造企业、流通企业和从业的营销人，未能幸免于难。有的因为这个魔咒丢掉了江山，有的因为这个魔咒丢掉了权，有的因为这个魔咒丢掉了饭碗。窜货犹如一团火，你想扑灭，他要燃起。有时候虽然可以一时扑灭，却又会死灰复燃。窜货有时候不仅是对立的制造商与经销商、经销商和经销商、制造商与制造商的矛盾，也有内部矛盾。一个制造商的不同大区之间，甚至也会因为追求业绩而向对方区域窜货。引起窜货乱象在市场上经常狼烟四起，流通商怨声载道，制造商成了救火队员，疲于奔命，消费者还不满意。
窜货汹涌，有人痛陈其弊，主要有如下五点：第一，一旦价格混乱，将使流通商利润受损，导致流通商对经销其产品失去信心，直至拒售。第二，制造商对窜货现象监控不力，地区差价悬殊，导致消费者产生会吃亏的心里，停止购买行为。第三，窜货使价格混乱，损害制造商品牌形象，使前期投入无法得到如期的收益。第四，窜货会造成内耗，使对手趁虚而入，抢占地盘。第五、窜货一旦处理不善，甚至会危及公司的持续经营。但是，作为制造商负责人，需要利弊两面看一分为二窜货。窜货汹涌的市场往往是个短命的市场，但一个没有窜货的市场未必就是好市场。
在管理窜货的过程中，制造商最忌惮的还是流通渠道资源。经销商作为企业的无形资产，同时也是最易流失的资产。经销商的管理远远比经销商的开发更困难。面对窜货管理，往往会出现一管就死，一放就乱的局面。很多制造商已经吸取前车之鉴，这样的两极局面并非全是窜货的问题。理性地管理经销商，智慧地把握窜货管理的度，以疏导为主，更大程度地合作和利用好经销商为企业创造价值，是制造商管理窜货的终极目标。同时，对窜货并非要一棒子打死，在某些时候、某个区域，窜货有时还是企业主动运用，打击对手，扩大市场的有力策略。
差异化管理：不同市场不同力度
窜货既然有利有弊，聪明的制造商会根据不同的市场局势，采取不同的力度来针对性处理窜货的问题。
1、待开发市场：尽管放狼
待开发市场一般有两种，一种是完全空白的市场，一种是企业刚刚进入的市场。面对空白市场或新开发市场，在没有什么品牌基础的情况下，制造商对于窜货，完全可以采取自由放狼的策略，记住是放狼而不是放羊。针对空白市场，对流通商的要求要宽泛，不做原则性划界。这样的市场，经销商的窜货不仅可以刺探市场、了解消费者、查看竞争对手的反应，更可以由流通商帮助制造商跑马圈地，如果是富价值市场，那么可以开发，如果是无价值市场，则省了开发成本。而对于新开发市场，初始的窜货，是确保以价格手段打破原有市场格局、抢占竞争对手空间的有力工具。同时，也是制造商在乱战中发现强有力的合作伙伴的试金石。那些骁勇善战、左冲又突、窜货娴熟的流通商虽然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市场的得力助手。如果有充分的控制手段，这样的流通商那就给他弹药和资源，让他为你攻城略地，封他为侯，有多大的心就给他多大的舞台。
2、成长型市场：绥靖无罪
成长型的市场，是制造商开发市场中最需要投入精力的一个类型市场。这个时期，制造商在市场上有一定影响，渠道有一定覆盖，占有一定市场份额，而最主要的是市场在这个时候对于企业来讲，也是处于最脆弱的状态。不能后退，因为那样付出的成本将血本无归，还会影响企业形象。只有前进，但是竞争对手正死死地盯着企业，甚至联盟对企业围追堵截。对于这种成长型的市场，企业正处于进攻的状态中，对窜货可以一定程度上可以采用绥靖政策。首先，这个市场企业立足未稳，生存和扩大销售区域是根本，谈窜货对于品牌的影响还尚早。其次，在这个市场你需要盟友和铁杆流通商和你并肩作战。对窜货管的太严，一是企业在此时还不具有优势，还不具备充足的谈判砝码；另一方面需要争取流通商的支持来扩大市场份额。若流通商主动弃企业而去，或被竞争对手挖角，则会成为孤家寡人，孤掌难鸣。采取比较宽松的方式是一个务实的策略，以劝导和警示为主，不处罚、不扩大。甚至在必要的时候制造商还会通过支持窜货来抢占对手的市场。
3、成熟期市场：铁腕治理
成熟期的市场，对于企业来讲，是收获期的市场。在这个市场，企业前期付出的大量市场开发成本在此时得到了补偿性的回报。此时，市场导入已经完成，消费者教育进入佳境，营销渠道布点科学分步密集，品牌在市场上形成了广泛深入的影响，占据较大的市场份额……市场完全处于企业主导的市场格局。此时，对于窜货一定要铁腕治理。因为在这个市场制造商是既得利益者，对手在此没有竞争优势，窜货对于企业来说就意味着损失利润。同时，对于流通商，企业具有谈判的优势和选择的权利，处理破坏规则的流通商不会对现有渠道格局产生不利影响，反而会有杀一儆百的效果，让其他流通商有所忌惮。对于消费者来讲，窜货带来的价格混乱，会使其对企业产生不信任感和不满，甚至会产生大量投诉，给企业带来负面影响，使品牌资产受到损失。此外，成熟期的市场，竞争是惨烈的，铁腕的治理可以防止竞争对手利用混乱局面上位。
4、衰退型市场：顺势而为
处于衰退型市场时，有的企业采取无为的措施。其实，衰退型市场，同样需要关注窜货的现象。笔者建议，在衰退市场要顺势而为。衰退型市场一般有两种情形，一种是企业和产品都处于衰退的状态。即使在这样的情况下，同样需要关注窜货，此时的顺势而为，甚至会是去推动窜货以迅速清库存、回笼资金。另一种情形式企业仍处于健康运行状态，但产品在市场上处于衰退周期。产品的推出不可逆转，窜货除了同样可以清库存、回笼资金外，有计划的窜货还可以减轻渠道的压力，使企业可以顺利为新产品的推出扫清障碍。但是同时还要注意要避免造成兵败如山倒的印象。这两种情形下的积极顺势而为地处理窜货现象，还有一个更重要的作用，可以妥善地处理消费者关系和保持品牌生命，尤其是对于企业衰退但要东山再起，以及只是某些产品处于衰退期但会推出新产品的企业。毕竟一旦形成溃兵的乱象再想挽回多是无力回天。因此，提前计划处理衰退期的产品，有策略地通过窜货消化衰退产品很有必要。
动态化调控：不同局面不同原则
对于自然窜货和良性窜货，企业的调控多可以游刃有余。但是，即使对于恶性窜货，企业的调控仍然需要因势利导，动态疏导，而不是一刀切。
原则之一：因地制宜，合理划区
制造商划区不合理，是导致窜货的原因之一。流通商在产业链上存在的最大价值，就是可以提高产品到达终端消费者的效率，这是流通商的生存之本。但是目前很多企业在国内市场划分营销片区时，主要还是采取按照行政区划来划定企业的营销片区。有更进一步的企业，会采取行政区划和核心商圈双重标准来考虑划分企业的营销片区。但是在现实中依然会存在问题。比如有的企业设置了安徽营销片区和江苏营销片区。在地理区划上一直有“江苏一条线，安徽一大片”，为了节省物流成本，江苏和安徽两大片区互相窜货必然会时常发生。最有效的是要结合行政区划、商圈和窜货的物理半径来划分。这样，物流带来窜货的不经济性会自然帮助企业减少窜货的发生。同时，在划区的时候，要避免留有三不管地带或模糊地带，这样就会给窜货留下可操作的空间，而且企业处罚起来，也会底气不足。根据市场的状况，科学的划区是疏导窜货现象必要的基础工作之一。
原则之二：渠道密度，保持平衡
前面提到，因地制宜、合理的划分，是疏导窜货的基础功之一，这并不能确保杜绝窜货。划分完区域后，片区内建立合理的渠道覆盖密度，确保渠道可以充分消化区内需求是十分必要的工作之一。窜货产生的另一个重要原因，是营销区域之间发展程度不一。当某一个市场竞争异常激烈，市场容量饱和，那么竞争程度相对较低，市场还有空白地带的时候，流通商会有自然的冲动，虽然制造商把这种窜货定义为违规，但是从市场规律的角度，这恰恰是遵循市场运作的规律，是流通商从商流效率本能考虑的结果。作为制造商，如果想防止此类窜货，最好的疏导之道，是在各个区域加强渠道建设，保持渠道的覆盖密度，使竞争维持在一定程度，跨区的窜货收益很小，使市场没有空白的空间，使窜货没有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建设不是一蹴而就，及时建立了相对晚上的渠道体系，但是渠道商还是会因为自身的经营能力的差别而发生变化，所以阶段性的考察、调整是企业的必修课。
原则之三：不同渠道，不同产品
当然在一个划区合理、各区域密度合理的市场状况下，依然还是会存在窜货。这个窜货可能不是跨区窜货，而是在同一市场内传统商场、卖场、零售店等不同渠道之间的窜货，这也就是多渠道窜货。多渠道窜货最难管理，处理不好也最容易导致企业在区域市场的发展。并且由于多渠道之间的窜货，企业谁都不好得罪，企业处理起来也最棘手。比如在南京市场上，有国美、苏宁这样的专业家电连锁，也有新百、中央这样的传统百货商场，同时各区县还有大大小小的夫妻电器店。如果给予统一政策、在同一个市场上让大家竞争，不仅是不合理，也必然导致窜货。甚至还会出现国美、苏宁卖超低价特价机，下面各县区经销商派人来抢购，因为这些机器比他们从制造商处拿货成本还要低。对于多渠道，渠道的贡献不同，必然会有某些渠道享受倾斜政策。最有效的办法是不同渠道，给予不同产品，即使产品主体纵然完全一样，也会通过包装或型号设置得不同来进行区别。比如，国美、苏宁通常都会获得厂家给予自己的专供机型，甚至在说明书上直接书明“专供国美”或“专供苏宁”，不能在传统百货商场卖。 产品渠道包装上的颜色、标识、包装等实行差异化，这样使经销商明白货物的来源，在一定程度上可以避免渠道间的窜货。还可以通过渠道来监督渠道，使制造商便于控制信息。
原则之四：价格调控，张弛有度
窜货和低价是一对孪生姊妹，二者往往是联系在一起的，至少为了获得综合的低价。窜货的价格常常低于本区域遵守规定的经销商正常销售价格，从而导致此区域产品价格出现混乱局面。遵守规定的经销商利益受到冲击，积极性受到打击。如果制造商不能迅速、公平、公正处理，遵守规定的经销商可能也会加入到价格大战之中。防止窜货的另一个关键措施是维护合理的价格体系。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。确保每个层面价格的稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为是企业制定价格政策时必须周密考虑的。定价不仅要考虑出厂价，还要考虑国代出手价、省代出手价、终端出手价。给各级经销商的利润预留不过高，也不过低。过高会导致降价走量，过低又调动不了积极性。同时，还要考虑后期的价格调整，如果定价没有缓冲余地，那么后期处理起来很困难。价格定了后，还要进行严密的监控，对于碰高压线者一定要进行果决处理。对于宽渠道和长渠道企业来说，维持价格体系的稳定是天长日久的常规课。
原则之五：掌控服务，包抄后路
流通的价值在于效率和服务。但是由于行业发展的不平衡，流通和终端行业的发展长时间一直落后于制造业，近几年速度才有所加快。但是，目前，依旧还是处于制造商掌握技术和服务为主流。流通商和终端商，在技术上和服务上的发展依旧是落后于制造商。因此，基于技术上的不精通和服务资源（配件）、人员上的缺位，流通商和终端商的服务目前主要还是仰仗制造商来完成。即使家电连锁领域的国美、苏宁，虽然规模客观，但是其销售出去的洗衣机、空调、音响等还是多由制造商来完成安装、调试等后继工作。而对于其他规模小、实力相对较弱、习惯于赚快钱的流通商和终端商，更很少会投入处于产业链末梢的售后服务。因此，对于掌控了产品源头和售后末梢的制造商来讲，通过服务来锁定消费者，是有效防止的窜货方法之一。海尔一直贯彻真诚到永远的服务理念，如果窜货海尔空调，从某种意义上只是空调的简单移动，并不能为顾客提供全方位的空调使用体验，在此情况下，海尔就可以通过服务来防止窜货的发生。
有为无为辨证管窜货
前文主要是从疏导的角度，来讲如何管理窜货。有人认为，管理经销商窜货必须要严格控制，要堵住窜货的突破口。堵的措施很多，制定严格的奖惩措施、建立紧密的监督体系、使用高端的技术手段……制造商在这些方面寻求有所作为，以降低或杜绝窜货，无可厚非。但是，即使有了这些，在很多市场上窜货有时还是会依旧。
并非这些措施无效，而是从本质上讲，窜货其实只是制造商群体在目前市场发展不成熟状态下的，强势界定的经销商行为概念。从产业链的分工角度来讲，制造商和流通商、终端商应该各司其职。制造商应该是负责产品、技术和品牌，流通商服务物流，终端商服务客户服务。由于产业历史发展的原因，产业链上中下游发展极度不平衡，制造商在初期是大包大揽。但是，在产业不断发展的过程中，产业链上的分工是必然，尤其是随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，渠道的作用日益凸显的情况，强势的“堵思维”会日渐显出劣势，或者说会无法适应未来产业发展的趋势。
如果说制造商在插手渠道窜货方面，未来需要逐渐适应无为而治的话，那么更多的精力需要在如下方面有所作为：
第一、做强品牌，形成消费者对品牌的依赖。消费者品牌依赖会倒逼经销商谨小慎微，不敢轻易窜货。做强品牌是经销商主要的的工作之一。品牌是建立在好的产品、先进的技术、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然会获得消费者青睐，经销商此类产品省心省力，有利可图，制造商处于卖方市场，窜货的处罚代价对于经销商远远大于正常经营的收益，窜货往往可以通过品牌的有为，无为而治。
第二、做好服务，培养经销商的忠诚度。有人在形容渠道的价值时说，从来不缺好产品，只缺好通路。此话虽然有所夸大，但也说出了渠道的天然优势。连科特勒的4P理论中，都把渠道作为重要的一块。即使在资本市场，洪亮一个企业的价值，也会把渠道作为价值衡量的重要板块。企业的竞争已经是包含渠道在内的全方位竞争。因此，制造商不应该是一味的打压，也要通过系统的培训服务、快速的物流服务、周到的售后服务增进企业与经销商的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。
第三、利益共享，相融共生。制造商要改变一个观念，企业要赚钱，绝不仅仅是靠赚经销商和消费者的钱，而是要建立与竞争对手的比较优势。与经销商反倒要树立牢固的利益共享、相融共生的理念，与经销商共享利润，并通过沟通和培训，认识到窜货虽然会有短期的利益，但是长期来看对彼此都无益处。要把经销商发展成“朋友式”、甚至是“恋人式”的紧密关系，使经销商牢固树立和企业同舟共济的决心，把彼此作为事业的伙伴。因为企业和经销商的上下一心，将会充分提高产品的流通效率，流通效率的提高，就是企业成本的降低和价值的快速实现、放大。
对于窜货管理，我主张制造商，要树立疏导有为，堵塞无为的理念。有为，是提前做好疏导、预防工作，一如大禹治水；主动式的疏导工作做充分了，救火式的被动堵塞的工作就会逐渐减少，乃至消失。另外，有为是首先从制造商自身出发，来思考窜货产生的原因，要通过对自身的有为，来消除窜货的土壤，达到流通商对于窜货的无为。
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【关键词】工作投入度；员工工作态度；团队绩效
随着企业改革与发展的深入推进，对管理的要求不断提高，作为石化公司管理类培训的实施机构，部门面临着工作任务重、工作要求高与员工工作投入度低之间的矛盾。为了解决这个矛盾，我们开展了提高员工工作投入度的调研和实践。通过对工作投入的分析、研究和实践不仅可以改善员工的工作态度、修正其行为和绩效，增加个人幸福感，也能提高整个团队的管理绩效和工作业绩。
经过调研分析出影响部门员工工作投入度的因素有三点：一是对工作的目的、意义、重要性认识不足；二是员工对工作内容的熟练程度不够；三是团队激励机制不健全。针对这三点分别实施以下措施。
一、提高员工对工作的目的、意义、重要性的认识
员工的工作投入度包括三个层面：认知、情感和行为。提高员工对工作的认知水平需要从认知去梳理到底为什么工作、从情感上思考到底以什么态度去工作、从行为上反思怎么去工作。
（一）树立正确的职业态度，提高工作认知
结合社会主义核心价值观的学习，我们把“我为祖国献石油”的大庆精神、铁人精神和工作中的感动结合起来，开展了“一个人、一件事、一本书”活动。通过讲述身边的感动把“爱岗、敬业、求实、奉献”的石油精神同做人做事结合起来，提高了员工对工作的认知。我们还开展了培训乐趣分享活动和工作意义讨论活动提高员工对培训工作的认知。
（二）建立良好的环境氛围，转变工作态度
良好的工作氛围和融洽的工作关系有利于保持良好的工作状态。经过部门成员共同协商，确定了“工作快乐、培训精彩、团队卓越、舞台宽阔”的团队愿景。在学院组织的各项活动中，我们认真训练，相互协调配合，把个人的表现和团队的业绩进行链锁，锻炼了团队协作能力，培养了团队荣誉感，增进了团队成员之间的情感，实现了团队卓越。
（三）树立清晰的工作目标，改善工作行为
工作目标是员工专注工作的动力，为此我们在工作目标的建立上把组织目标和个人目标通过反思、对比、改善链接起来，突出了目标的可衡量、可实现和可接受。我们结合员工的个人学习计划和部门的工作编制了个人承诺，每季度对个人工作目标进行自我评价和教师互评，每周轮值开展岗位抽考，及时对工作目标进行评价，对工作目标与行为的偏差进行纠正，对好的行为进行表彰奖励。
二、提高员工工作熟练度
熟能生巧，巧能成事。当教师对教学工作的熟练度提高以后，在培训中就能更好地传递知识、技能，从而实现自身价值，提升事业感和成就感。
（一）以比赛促进步，开展教学竞赛
为强化教师素质、提升培训技能、提高教学质量，我们开展了以“培训精彩”为主题的教学竞赛活动。竞赛活动由部门教师全员参与，人人登台，以赛促讲，通过相互学习使部门教师教学水平得到有效提升，并且赛后的评议使竞赛起到了示范、学习、交流、提高的作用。
（二）以学习促发展，开展结对子活动
我们部门有三位年轻教师，他们是部门的新生力量，是部门的希望，承担着部门多项的培训任务。为了促进他们工作熟练程度的提高，部门安排年轻老师与老教师结对子，开展师带徒活动。徒弟在师父有针对性的指导下进步很快，师父也在带徒过程中对学习内容有更多的感悟，师徒互相帮助，共同提高。
（三）以交流促提高，开展教研组活动
教学相长，为了提高教师工作熟练度，在教研组活动中开展了团队活动实践研究、先进培训经验交流、培训理论与方法学习、培训跟踪评估分析活动。各项活动紧跟培训的关键环节，总结培训开展经验、分析存在问题和解决办法、了解学员意见和需求、探索培训方法应用，在活动中除了定性的分析优点外，还要站在有利于改进和提高的角度提出最精彩的环节和有待改进的地方，通过全员参与、全过程回顾、全视角考察实现了工作熟练度的有效提高。
三、完善团队激励机制
完善团队激励机制可以激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。
（一）建立竞争机制，提高团队执行力
物竞天择，竞争是人的本性。为了强化竞争机制，我们变以往的定性评价为定量竞争，通过量化打分评选出部门的先进。例如，在部门举办的“评先进、比贡献”的主题活动中，支会主席对部门员工的职责履行和工作表现进行了评价，充分肯定了已经取得的成绩，引导员工思考工作意义和价值，把此次评价的重点放在对部门的贡献上。
（二）建立评议机制，提高团队凝聚力
评议机制是对团队成员的工作表现进行客观评价，实现优势强化，缺陷互补。我们通过评议计划、评议工作、评议表现，评选出部门表现优异的员工。对工作的肯定和对结果的关注体现了公平、公正、公开，对先进的评选体现了认可和尊重。每月根据部门工作重点和员工表现进行评价，评选出一名教师作为部门的每月一星进行表彰奖励。
（三）建立关怀机制，提高团队向心力
团队管理的关键在于激发成员对团队的向心力。我们在工作中关注每个人的表现，领导会及时了解员工的情绪波动和苦恼困惑，主动交流沟通，合理分派任务，及时激励肯定，努力创建轻松愉快的管理氛围。在给员工过有意义的生日活动中，借助过生日这个平台，把大家平时的感动、感受和感谢等人性中闪烁着光芒和智慧的深层特质展现了出来。
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关键词：企业品牌；品牌建设；品牌作用
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）07-0158-02
随着全球经济的快速发展，市场竞争日趋激烈化，众多的商品充斥在市场中，单靠价格和质量的优势，已经不足以让企业应对激烈的同行业竞争。而创建自己的品牌，打造市场知名度，成为现在各个企业的发展方向。品牌是一个企业拥有高质量、高信誉、高的市场占有率和综合竞争力的集中表现，是一个企业最为重要的无形资产。随着市场竞争的日益激烈化，企业必须从自身的实际出发，发挥自身的优势资源，创建属于自己的品牌。树立行业领先、客户满意、群众认可的品牌效应，提高自身的核心竞争能力，实现长远的发展。
1 品牌的概念
“品牌”属于一种无形的资产，这种资产通常是通过一个标志来体现的，就企业来讲也就是企业的产品商标或是名称、术语、符号等等。但是在小小的商标背后，却隐藏着深厚的企业品牌文化，这是一个企业或是一个行业、文化综合实力和影响力的体现，是企业与市场消费者之间相互作用的产物。品牌是一个企业在消费者心中、在市场竞争中区别于其他企业特殊符号，代表着一个企业的信誉、产品质量、服务质量及社会影
响力。
2 品牌建设的作用
2.1 品牌是企业文化的外在表现
品牌是一个企业外在形象的体现，消费者认识企业的品牌通常都是在无意识的购买，或是通过广告宣传了解到企业产品后，有意识的购买，在使用后达到了满意程度，之后消费者会围绕产品产生消费经验，形成贮存记忆，作为将来消费的参考。但这只是消费者对企业产品质量的认可，要形成稳定的品牌，企业还要形成自身的企业文化内涵，确立自己的发展理念、服务理念和质量观念。很多企业为打造自己的品牌形象，都会积极的宣传自己的企业文化，在品牌中赋予深厚的情感，使自己的品牌在消费者心中形成良好的记忆。例如提到“农夫山泉”人们就会联想到纯净中带有甜味的矿泉水，一种代表着健康和甜美的饮用水文化。
2.2 品牌是分辨商品的标志
品牌的设计和推广都具有自己的特点，代表品牌的文字、符号都要区别于其他的企业。不同的品牌都会代表着不同的质量、不同的企业文化、不同的服务方式，为消费者传递不同的购买建议，人们通过品牌的了解可以进行产品购买的选择。例如在汽车行业中，奔驰、宝马、奥迪、捷达都代表着不同的车型、不同的质量、不同的售后服务，消费者可以从自身角度进行选择。
2.3 品牌是质量和信誉的代名词
企业通过自身的积极努力创造、培养品牌，扩大知名度。同时品牌也代表着企业的产品质量和服务质量，代表着产品的档次和服务水准。品牌中凝聚着企业对产品质量和公司信誉的保障，很多知名企业都非常重视维护自己的品牌形象。并且为之不断的努力，在市场上形成了自己产品的信誉保障体系。例如“阿迪达斯”是世界知名的运动服装和鞋类厂商，提到阿迪达斯人们就会联想到高质量的原料、高品质的产品和良好的售后
服务。
3 品牌的建设
品牌建设是一项复杂而艰巨的工程，需要企业进过长期的努力，经过市场推广和市场检验后才能形成。期间需要进过非常复杂的创建过程，具体来讲可以分成以下几个步骤：
3.1 品牌调研
品牌调研工作是指企业要对市场的品牌现状进行了解，搜集与自己企业相关的市场资料，对于和自己产品功能相类似的企业品牌的知名度、信誉度和市场占有率进行调研，对改企业的企业文化和经营管理方式作细致的了解，从而明确自身在市场的位置，及将来所要面对的竞争挑战。此外，还要对本企业自身进行调研，了解自己的员工的品牌意识和对品牌的理解程度。对于企业经营的目标群体的消费需要求进行调研，以便调整服务方式、推广方式和产品的功能设计。对于可能对自己品牌造成影响的一切因素都要有一个全面的掌握。
3.2 制定创建品牌的计划
在经过调研后企业掌握了充分的与品牌相关的资料，以及在创建品牌的过程中可能遇到的问题。那么下一步，就是要制定自己的品牌创建计划。品牌的创建计划是一项长期的任务，企业要有自己的长期战略发展规划、年度计划，同时在具体项目的实施上也要有制定计划，建立计划的实施方案，并作出前期的预算。
3.3 品牌的定位和设计
品牌的定位和设计是指在根据产品的质量、服务方式及消费群体对品牌进行明确的定位，和具体的设计。企业要依据品牌设计的计划，结合自身的经营状况、竞争对手的实力、消费群体的心理感受等多种因素进行品牌的设计。品牌的设计内容有很多，包括品牌的外形、品牌代表的企业文化以及品牌创立的预期目标等。在设计中应该坚持科学性原则，品牌定位要结合自身的实力和产品质量标准。预期的目标也要切合实际，不能好高骛远。
3.4 品牌的推广
品牌在设计完成之后就要进行推广，让更多的人知道自己的品牌、了解品牌，让市场接受自己的品牌。品牌推广的手段有很多，包括做广告、搞公关、媒体见面、公益活动等，要结合自己品牌发展战略目标，采用灵活多样的手段，树立品牌的形象。
4 品牌的管理
在企业品牌创建取得成功后，就要对企业的品牌进行管理。品牌管理是从产品销售、品牌推广的工作中升华出来的，品牌管理的对象涵盖品牌创建的全过程。首先，应该建立品牌的管理组织，品牌的管理关系到企业的生存发展，所以品牌管理的组成人员应该由企业高层领导主抓，成立品牌项目部，负责品牌维护和推广，也可以聘请专门机构的人才来担任顾问，为品牌管理出谋划策；其次，应该对品牌的市场效果进行长期的跟踪调研，企业需要对品牌的市场认可程度以及为自己企业带来的影响，进行跟踪调研，了解市场满意度，为下一步工作计划制定提供参考。第三是要制定品牌营销策略，创建品牌的目的就是要帮助企业实现经济效益，在品牌创建成功后，就要利用品牌展开营销，可以通过打广告、市场直营、活动促销等手段增加产品销售，通过提高产品质量、改进服务方式、价格优惠等形式加深消费者对品牌的喜爱程度。
5 结语
品牌发展战略是今后每个企业、每个行业乃至国家的发展方向，品牌的建设管理是一项长期的、复杂的工作，要从品牌形象维护、产品销售、市场推广和信誉保持等多方面付出努力。良好的企业品牌管理可以有效提高企业知名度，增加产品销售量，帮助企业实现自身的经济效益和社会效益。
参考文献
[1] 朱辉煌，卢泰宏，吴水龙.企业品牌策略新命
题：企业-区域-产业品牌伞[J].现代管理科学，
2009，（3）.
[2] 王锁明.中小企业品牌建设的意义、问题与对策
思考[J].市场周刊：理论研究，2011，（7）.
[3] 王娟娟，吕未林.中小企业品牌建设研究综述
