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团队管理策略范文1
关键词： 电子商务 技能竞赛 训练方法 管理策略
“普通教育有高考，职业教育有技能大赛”，技能竞赛成绩成为检验一个职业学校专业教学水平的重要指标，如何有效地提升学生的竞赛水平是摆在很多指导教师面前的一个重要课题。
2012至2015年期间，全国职业院校电子商务技能竞赛已经连续举办了四年，笔者有幸接受学校委派的任务，作为该项目的负责人辅导学生参加电子商务比赛，并参加省里举办的暑期电子商务教师技能竞赛培训，结合个人辅导经验和培训交流心得，谈谈在电子商务技能竞赛训练中应采取的管理策略和训练方法。
一、项目分析
电子商务技能竞赛是一项团体赛，比赛要求由3名选手组成一个参赛队，根据组委会提供的商品、拍摄器材、软硬件环境，完成商品拍摄、处理，在所提供的专用电子商务平台中开设网店，装修店铺，商品，模拟买家、卖家、物流三个角色进行网络营销和在线交易，完成时间为3小时。电子商务技能竞赛是一门集商务技术、信息技术和管理技术于一体的交叉项目，技能考核要点包括电子商务理论知识，商品数码相片拍摄与处理技能，网店维护与商品、描述，网络交易基本流程与网络营销策略，等等。
1.慎重选拔参赛选手
要想在竞赛中取得好成绩，教师就要做好选手的挑选工作，选对了参赛选手，比赛就有可能成功了一半。好的参赛选手能够更好地领会指导教师的训练意图，高效地完成训练计划，在训练中不断思考，还有可能研究出更好的操作方法，能够使指导老师花费更少精力达到更好的训练效果。所以，参赛选手的选拔至关重要，需要指导老师慎重选择。
2.合理制订训练计划
辅导学生参加技能竞赛，需要一个长期的训练计划，能把计划合理安排好并有效执行是成功的关键。以学期为单位，指导教师要根据省、市技能大赛的方案，通过各种途径和方式，尽可能多地了解比赛项目内容及各项操作规范。分析大赛理论知识难度、实践技能要求程度，然后结合学生实际情况，分解训练任务，制订切实可行的训练计划。
3.注重梯队建设
指导教师在进行技能训练时应考虑集训选手的梯队建设，以“老”带“新”常态化的训练模式是经过长期实践行之有效的最佳模式。
三、电子商务技能竞赛团队训练方法
技能比赛属于典型的竞技型比赛，比赛成绩的取得是以深入强化训练为基础的。为了取得更好的训练效果，在训练过程中要注重方法，根据竞赛特点和要求，精心设计训练任务，多角度、多方面实施集训。
1.项目训练
所谓项目训练，就是在规定的时间内，完成指定的案例，从中系统地学习和掌握专业技能，独立思考解决项目进行中碰到的困难，有利于提高他们的操作能力和应变能力。电子商务技能竞赛在比赛时会假定一个情景，比如周年庆，冲冠促销，节日感恩活动，等等，要求随机选择三件商品进行拍摄、处理、，店铺装修，详细描述，网络营销等一系列操作，因此，训练应按照比赛的项目式要求设计。
2.强化训练
比赛优异成绩的取得是建立在对相关操作技能熟练应用基础上的，因此，对每一环节操作内容的强化训练是集训的重要部分。为了取得好的集训效果，训练所使用的软件和硬件应与省赛的要求保持一致。对电子商务技能竞赛的任务细分可以分成十个部分，分别是拍摄、店标、店招、促销广告、主图、附图、详细图、售后服务、论坛、平台交易。根据学生不同特点，初步估计每一部分的操作时间，制定团队三人的明确分工，在时间和难易程度上做到配合最优化。
3.实践训练
电子商务不仅是一门新兴的学科，就业前景广阔，而且是学生自主创业的好项目，利用这一特点，在电子商务训练中加入项目实践训练，成立创业项目团队，实际开设网店，学生亲身体验并分工合作，能够保持浓厚的学习兴趣，提高学生强烈的求知欲和动手实践完成任务的动力。
4.科学评价
有总结才有提高，对学生评价时，要求指导教师结合不同的训练内容、不同学生的个性，采用多角度、多层次的评价方法。当任务完成得很差，学生自信心受挫时，教师应该以鼓励为主，在此基础上提出更高要求；当任务完成得很好，学生有骄傲情绪时，教师应该以批评指正为主，从细节上找问题，要求学生将任务完成得更完美。值得一提的是，对任务完成过程中出现的严重错误或原则性问题要重点分析、讲解，不要让同样的错误重复出现。
5.心理训练
除了能够熟练完成相应的操作任务外，比赛优异成绩的取得还有许多其他方面因素，选手的心理素质就是其中一个方面。除了挑选比赛选手时考虑心理素质外，对参赛选手的心理训练也必不可少。心理训练的主要目的在于改善心理状态，使其达到最佳水平，以适应技术和身心全面发展的要求。在心理训练中，应训练什么，采取什么办法，都必须考虑个体现有的心理特点。
总之，要吃透规范，刻苦训练，把技能大赛的规范要求与日常的技能训练结合起来，将技能大赛有机地渗透到平时的每一次训练中，平时的实训教学就是一场场模拟竞赛，提高整体的专业技能，从而提高技能竞赛成绩。
参考文献：
[1]赵志刚.运用“任务驱动”模式开展信息技术教学[J].中小学电教，2005（5）.
[2]杨文斌，段爱明.浅谈竞赛心理对竞赛成绩的影响[J].体育科技，2006（04）.
[3]王丽.技能竞赛培训模式的研究与探索[N].山东电力高等专科学校学报，2010，05.
团队管理策略范文2
关键词：合作；早教机构；组织管理；创新
1前言
当前社会竞争日趋激烈，人才素质培养的重要性日益突出，人才竞争的关键在于教育，而国民教育首先应发展它的基础――幼儿教育。以北京市早期教育经营机构为例，除公办早教机构之外，民办早教机构已成为北京早教事业的一大主体。要提高当前民办早教机构的教育质量，最重要的就是要促进民办早教机构教师组织管理的提升，促进民办早教教师的专业化发展。因此对民办早教教师团队的管理及创新就被提上议程，成为各民办早教机构进一步发展的关键[1]。
2团队合作在组织管理中的作用
2.1 团队合作增强核心竞争力
早教机构的团队合作离不开教师，学校的团队合作必须依靠老师之间的相互配合。教师间的合作有利于把握全面早教发展的新趋势，及时转换自身的角色[2]。这样他们才能更好地发挥早教的作用，不仅从生理及生活上给幼儿很好的养护，而且还可以从情绪情感、健康人格、个性品质以及社会等方面给以积极的呵护与关注；懂得团队合作的教师是连接幼儿以及社会的中介者，可以很好地引导幼儿对社会的认知、掌握社会要求及规范，从而更好的使幼儿开阔视界。
2.2 团队合作是民办早教机构发展的质量保证
团队合作有利于提高教师自身的素质，有利于成为该行业的佼佼者。有了团队合作意识，教师就会自觉靠拢，不断改进，从而可以整体上提高教师队伍的质量，建立一个优秀的教师团体。如果一个民办园拥有自己的教师合作团体，那么在师资建设过程中就会很轻松，授课质量就能很好的保证。
2.3 团队合作建设对民办园教师队伍管理的基本要求
基于市场的需求，公办早教机构的巨大压力以及民办早教机构之间的激烈竞争，团队合作建设也是民办早教发展的必然选择。同时，在民办早教的建设中，教师队伍是其建设的关键，教师团队的合作也决定着幼儿园的核心竞争力。因此，要建设一支能够积极合作的教师队伍。
3加强教师团队合作的途径
3.1 加大培训力度
新一轮课程改革对教师的教育观念以及育行为提出了很高的要求，对教师合作来说也是一项新的挑战，仅靠一次性的职前培训是很难有效果的。因此，为提高民办早教教师团队的整体素质，体现政府对新时期教师管理的要求，各民办早教机构必须加强对教师的合作力度[3]。将针对教师的合作培训计划列入规划之中，要有一定的培训资金，加强对教师的培训，积极参与县级以上的教研活动，从而将教师们置于相互交流、相互合作以及相互学习的环境之中，不断向前发展。
3．2 完善教师合作的激励机制
完善的激励机制有利于激发早教教师的合作意识以及创新行为。在民办早教机构教师管理中，既要使教师感到工作环境的满意，又要满足于激励因素，使他们感受到工作本身的快乐。美国哈佛大学心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％，如果施以激励，一个人可发挥到80％～90％[4]。因此完善的创新激励机制能极大地调动早教教师的合作积极性，充分挖掘他们的合作潜能。
因此，首先要注重内部激励。内部激励是工作本身的激励，由行为的内在动机引起。满足早教教师的成就需要，可以提升工作兴趣，从而使教师对早教工作始终充满激情和热爱，更好地与其他老师合作。
4营造早教师队伍成长的良好环境
民办早教机构在其团队合作进程中必须先满足教师的物质需求，营造有利于民办教师成长的物质环境。同时，对教师的人文关怀也必须加强，营造有利于民办园教师队伍合作的和谐环境。
4.1 营造有利于早教教师合作的物质环境
针对目前民办园教师工资普遍偏低，社会保障不完善的情况，各早教机构应首先解决这个问题，满足教师的基本需求，从而激励他们更好的合作，促使他们进一步发展。同时，根据国家有关法规的宗旨以及民办早教机构发展特点，出台相应的政策法规，以使民办早教机构逐步向规范化、制度化和科学化的方向发展，从而保障各民办机构有能力为其教师提供相应的工资及社会福利。
4.2 营造有利于早教教师队合作的人文环境
作为所有的教师群体中的成员，早教教师的收入比小学教师低，社会声望更是不及中学、大学老师，但早教教师的实际工作量、所承担的社会责任却是其他教师所无法比拟的。作为社会职业群体中的成员，早教教师们生活很辛苦，他们也同样需要社会的关怀。他们从事的同样是太阳底下最光辉的事业，民办早教师应得到我们社会更多的尊重。同时，在肯定早教教师的教育者角色的前提下，我们应想到教师也是普通人，她们就生活在我们中间。作为普通人，教师也是一个需要继续社会化的成人，而不是什么所谓的“完人”，同样也有自己的喜、怒、哀、乐，有自己的兴趣爱好，有自己的优、缺点。我们不应过多地苛责教师、埋怨教师，而应更多地宽容、理解以及倾听教师的心声，关心教师的情感需要，为他们营造良好的合作环境[5]。
5 结语
综上所述，在各民办园的团队合作建设征程中，教师队伍的有效管理及创新是其重要保证。目前，我国民办园在其教师队伍管理中由于管理理念滞后、停留在传统管理模式下，这导致教师队伍管理中出现了许多问题，严重制约着民办早教机构的团队合作进程。因此，各民办机构在其团队合作建设中应进一步提高教师队伍管理效能，以科学管理模式为基础，以人本管理模式为主导，也要吸收借鉴经验管理以及行政管理模式的优点，注重教师团队合作的培养，完善教师的考核以及激励制度。最后，营造有利于早教教师成长的环境，加强对他们的人文关怀。
参考文献：
[1] 王锭城，肖建彬.教育管理实践的理论探索[M].广东教育出版社，2007，(3)
[2] 李淼.共享目标让团队向前看齐[J].人才资源开发，2009，(5)
[3] 龙君伟.校本从事开发与管理[M].广东高等教育出版社，2009，(9)
团队管理策略范文3
一、建筑业“营改增”给建筑企业带来的主要影响
（一）建筑企业发生的人工费、材料费支出的问题
建筑业的中的劳务主要是以企业外购模式，并且支出占到企业整个工程成本支出的30%左右。通常的做法是建筑企业的人工费用以普通行业外包的模式将劳务分包给有施工资质的单位。根据现行的劳务承包模式的营业税征税规定，建筑劳务企业按照实际取得的劳务分包款全额上缴3%的营业税，总承包方可以按照从项目的分包方手里取得发票进行当期营业税抵扣。
（二）设备的进项税、租赁费的进项税无法界定抵扣标准
引起设备无法抵扣的主要有以下两点：一是建筑企业在国家试行营改增之前购入的设备由于完全按照固定资产的会计准则计提折旧，不存在能作为增值抵扣的专用发票；二是建筑企业通过租赁取得的设备，由于相关租赁人是个人或者不具备相关开具增值税专用发票的资质，因此也无法界定抵扣的标注。
（三）现有的管理模式将变得复杂将导致“营改增”实际操作的困难
由于工期长，使得建筑企业的“营改增”与其他工业、商业有别，而目前的营业税是根据实际完成的工程量计算缴纳，如何解决在建工程中的“营改增”的有效衔接是解决问题的关键；因为建筑企业工期较长，很少有进项税的扣除；并且建筑企业会根据工程项目临时的组建项目部或者分公司会面临众多的税负，由于法人所在和企业实际施工所在地往往身处两地，无法确认纳税申报地点；由于是临时组建的工程项目部，人员流动性大，相关管理部门要根据税负加大税务管理，因此管理成本的支出会相应的提高。
（四）建筑企业“营改增”之后对现金流的影响
“营改增”后，建筑企业将面临新的税制规定按照企业在机构所在地确认当期收入并完成缴纳增值税的义务，而建筑施工单位就不能代为代扣代缴增值税。然而在现实中，建筑企业作为总承包方在实施“营改增”政策之后，必须当期缴纳增值税，但是工程项目中预留质保金通常以10%―20%比例从验工计价款支付中扣除，工程完工进度的滞后，相关的质保金收回拖延期较长，无法确认具体时间；建设单位的验工计价款往往滞后会产生建筑施工企业业经常拖欠设备供应商材料设备款。这以上行为都会造成建筑企业在“营改增”之后，对经营活动现金流带来较大的支付压力，加大资金紧张程度。
二、针对建筑企业试行“营改增”应采取的对策
（一）加大对建筑企业的增值税发票的管理模式
针对建筑企业在施工过程中，难以取得增值税专用发票的问题，可以采取以下措施，针对建筑企业无法取得的人工成本的增值税专用发票的问题，建议将其作为建筑劳务费处理，并且按其发生额征收6%的增值税；此外，根据建筑业自身特点，其涉及的上游、下游企业较多，如何制定“营改增”的征收办法反映企业实际情况是问题成功的关键；目前大量中小企业不具备开具增值税专用发票的资质，为了确保建筑企业相关成本可以合理抵扣，税务部门必须在全国范围内制定合理的发票管理制度。
（二）对施工设备支出抵扣问题的建议
建筑企业“营改增”后，以固定资产的剩余净值多少作为实施开始时，相关的固定资产增值税进项税。企业亟需密切关注“营改增”的实施时间，笔者建议企业应推迟购买大型设备的时间，尽量在实施之后再进行相关大型设备的采购；“营改增：后，要根据出租房的身份是否属于一般纳税人、能否取得增值税专用发票、所租设备是否按简易办法征税，来作为分析比较，通过对比不同出租方的利弊，来确定最佳的租赁方案。
（三）加大对建筑企业的税收优惠政策的倾斜
由于“营改增”环境下，建筑企业面临的项目税收成本提高，从原先的3%变为11%，原本建筑行业的营业税率仅为3%。因此，针对建筑企业的行业特点，税务部门应该针对性的降低建筑企业的增值税征收率，笔者建议按照6%左右的税率来进行征收，可以达到相对营业税的征税平衡。
（四）加大资金管理，合理确定增值税开票和纳税义务发生日
以实际收的工程款日为增值税开票和纳税义务发生日。加强资金管理，对于应收账款应确认相关合同双方当事人的权利义务和违约责任，建立健全客户信用管理体系；“营改增”的顺利实施的重要步骤就是税务部门在政策制定上必须严格把关，根据企业实际的税负、全面考察、区别对待、深入一线调研，以一手资料制定建筑企业“营改增”的方案，贯彻落实好中央减免企业行政审批的手续，真正做到减轻企业实际税负的目的。对建筑企业而言，要把“营改增”看做是促进完善自身内部管控模式、建立健全合理高效管理水平机制的良好机遇。
团队管理策略范文4
一、专题收集
专题收集时分类收集的一个种类，是将所需资料按照不同的课题进行信息的收集和整理，以实现对知识的正确梳理，为后续的工作开展打下一些基础。按照专题进行收集能够将文件资料等安排地更加井井有条，为后续工作的开展以及新入成员的知识培训打下很好的基础。在实际运行的过程中，专题收集与长期积累的策略是相互促进的。当新的资料和信息被收集起来时，应该尽快将其进行专题的分类并且归类进行储存。资料和信息的储存是一切工作向前发展的基础，是一个团队成长的必要条件。
二、信息的管理策略
在现代化的社会和商业活动当中，信息的管理与信息收集相对应，也是十分讲究策略的。信息的管理氛围首先涉及到信息的安全、外来信息的管理和内部信息的管理。1、信息的安全现代社会随着互联网科技的发展，信息的安全也受到越来越多地威胁，也越来越多受到社会和企业的关心和关注。2014年7月份中石化大量内部信息泄露，导致了巨大的经济损失并且造成了极坏的社会影响。因此，信息的安全是信息管理的首要任务。在实际运作的过程中，很大企业和社会团体都制定了严格的信息保密体系，通过制度的制定来保证自身信息和机密的安全。从这个层面来说，信息的安全是信息管理的首要策略。2、外来信息管理策略所谓的外来信息，指的是上文中提到的从外部网站、外部企业或者论坛等多方面收集来的与企业运转或者项目运行相关的一些重要信息。对于这些信息的管理，应当遵从分类整理保存的策略，将这些信息按照课题或者主题进行整理和不断补充完善，以便随时查阅和进行新入人员的培训。在这些外来信息的基础之上，对其进行重新组合，是形成新思想新方法的一个很好的途径。在发展的过程中，随时将有用的信息补充进来，形成更加充分的支撑材料，并为项目更好的向前发展提供更多的可能。3、对内部信息的管理策略内部信息是一个企业或者一个团队最重要最宝贵的财务，一旦这些信息遭到泄露，往往会造成巨大的损失甚至造成灭顶之灾。例如，一个投标项目的标书方案泄露，或者企业之间签订的秘密协议遭到窃取，都会造成十分严重的后果。对于内部人员信息的管理，最好是由专业的信息管理团队进行管理，对不同的人员设置不同的查阅权限，以保证这些重要信息的安全。而对于项目运行的信息管理，主要应该按照项目进行分类整理数据并及时更新，在更新的过程中注重信息变更的原因和结果。一个项目的从策划到准备再到实施、后期操作及运行效果甚至到结束，能够形成一整套的信息，为新的项目的开展提供更多的经验。
三、信息管理团队建设策略
团队建设是一切现代企业发展的基础，对于信息的管理也是这样。随着队伍的扩大和项目的增多和发展，现代企业当中的信息管理团队显得更加重要，因此对于这个团队的建设需要一定的策略来进行保障。首先，应该建立先进和严格的团队建设制度，对于信息泄露进行严厉的惩罚。其次是定期对相关人员进行专业的培训，指导他们在平时的工作中更好的运用收集到的信息和本团队的信息。最后，在团队建设的开始就积极引入专业的信息管理人才，帮助整个团队建立专业化、制度化和高效运转的风格和气质。
四、总结
团队管理策略范文5
关键词：团队 团队冲突 高层管理团队 目标
中图分类号：G936 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)004-146-03
团体是社会中个体进行生活，学习的基本依托，同样是社会生产，发展的重要形式现代教科书中给出了团队的基本定义：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队包括五个重要组成部分：目标、人、定位、权限、计划，即5P要素。在这五个要素中，最核心力量是人，因为团队的工作是由不同的个体通过分工来共同完成团队的目标，这些个体具有不同的技能，起到不同的作用。
不同的人在团队中所起的作用是不一样的，因此，在团队运行的过程中，必然会由于人的个性以及分工不同在某一问题或某一时间中产生矛盾，我们将这种矛盾称作团队冲突。
1 团队冲突产生的原因及类型
团队冲突的发生，是多种因素综合作用的结果，它的发生是团队各方面所承受的压力不平衡而引起相互之间的抵触或不一致的行为表现。(团队冲突的原因及对策分析)团队内部各部门之间以及团队个体之间都承受着对方所给予的压力，但是如果这种压力处于一个平衡的状态，那么团队内部就会表现出一种和谐关系。；但是，如果这种压力超过了对方所能承受的限度，相互之间的和谐关系就会被打破，那么，这就会在团队内部形成一种压力的集聚，在某一个时刻就会以某种形式表现出来，这就是团队冲突出现的表象特征。那么对于团队冲突产生的原因及其类型总结起来，大致包括以下几点：
1.1性格以及价值观的差异
人与人之间的差别不在于外表，更多的在于内心，在于人的性格，以及对事物的看法。一个团队中，不同的人在同一个问题的思考中，必然会由于自身性格以及价值观判断的差异对同一个问题从不同的角度和方面考虑。那么，在问题分析和解决的过程中，就会产生分歧，当这种因为差异而造成的矛盾激化到一定程度的时候，就必然会导致团队冲突的发生。
1.2分工以及角色的差异
团队的定义中对于个体分工的差异有明确的表达。一个团队所要追求的最终价值即日标是不变的，但是由于各自充当的角色不同，拥有特定的任务和职责，从而形成了不同的利益和需要，相互之间的冲突也就因为这些不同而逐渐显现出来因为角色不同而产生的冲突在大多数情况下是部门间产生的，因为个体之间的角色差异在整体中的表现并不会太多的显现。
1.3沟通以及交流之间的障碍
沟通与交流不仅仅是团队顺利前进的保障，同样是人与人之间联系的纽带。而在一个团队中，交流与沟通更多的是在目标完成过程中信息的传递与表达过程。团队信息有不同的来源渠道，这些信息自爱传递过程中需要经过很多层次，如果成员或者组织之间沟通不畅，必然会造成信息筛选及解码过程中的偏差和遗漏。这样各自对于信息的解释不同，就可能产生矛盾冲突。
1.4权利使用不当
由权利问题而导致的冲突时团队冲突中最常见也是最敏感的。这其中包括集权与分权的不合理产生的冲突，授权不公带来的冲突以及越权管理带来的冲突等。
集权主要是为了团队的集中领导，统一指挥，有利于协调部门间的活动，对管理工作的专门化以及条工作效率有很大的推动作用；分权则是为了更利于下级部门机构的注重性和积极性的发挥，提高他们的管理水平。但是在实际操作中，往往会是集权和分权过度化，从而在成不必要的失误，造成团队内部人员的工作效率下降。
授权主要是为了更直接和方便的通过下级人员的领导带来团队利益的增加，这不仅是为了团队的目标顺利进行，更重要的是培养和发展新的管理人员，但是实际工作中往往会因为授权人员的问题使团队内部个体产生矛盾，影响整体利益的实现
越权管理是指跨越等级管理下级部门的工作，在古代中将这种做法称为“越俎代庖”，这样可能会在某些时候促进团体中个体的工作积极性，但是更多的是会影响下级的管理层的管理与权力实施，同时也会影响整体的权力分配制度，导致团队冲突的出现。
2 高层管理团队冲突原因及类型
作为团队主要指挥层和决策层，高层管理团队在团队的发展和目标经营中所起到的作用是巨大的，高层管理团队的核心凝聚力在很大程度上决定了整个团队未来的发展方向以及利益的最大化实现。
但是，随着市场经济的发展，以联想“柳倪矛盾”、爱多“标王事件”以及方正“高层易主”为代表的企业高层管理团队冲突问题成为了我国企业经济管理中的突出问题。它之所以成为整个企业发展的重要冲突问题，是由高层管理团队的特殊的位置及其作用决定的。
2.1企业高层管理团队的定义
“高层管理团队”这一词最早出现在20世纪70年代兴起的战略管理文献当中，研究者将高层管理团队看作是一个企业的运行中枢，高层管理团队通过制定和实施决策来实现企业的价值增加。在早期的文献中，高层管理团队的定义中偏向于团队最高的执行者和决策者，即企业的CEO。但是，随着管理科学发展，高层管理团队的定义也随之变化，一般将高层管理团队定义为：能够参与企业经营决策、战略决策并发挥效用的管理者团体，包括董事长、总经理：各部门总监等，团队成员的知识与技能呈互补状，认同共同的目标与使命，其规模一般为7～10人。
2.2高层管理团队冲突的界定
企业高层管理团队冲突被界定为高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致的处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系；同样也是当团队成员之间存在不相容的、难以协调的目标、认识或感情等因素时，所引起的对立或不一致的相互关系。
高层管理团队冲突与一般的团队冲突之间的很大一个区别是在信息的交流与沟通以及权利的实施和设置上的差异更弱化，因为管理层之间对于信息的理解和认识都会比较全面，而对于权力的分配上机会没有什么本质上的差异。因此，高层管理团队的冲突较多的出现在个人性格以及价值观对问题判断的差异以及分工角色的不同而造成的。
2.3高层管理团队冲突的分类体系
通过对文献的整理以及概括归纳，将高层管理团队冲突的类型分为以下几个体系：
(1)按冲突主体进行划分
根据冲突的主体的不同，可将冲突分为高层管理团队内部成员之间的冲突、高层管理团队内部派系之间的冲突和高层管理团队内部个人与团队冲突这些冲突之间的起源与表现形式都是不同的。
(2)按冲突先行条件进行划分
企业高层管理团队冲突可能会增加不满和抵触，但同样也可能增加创造力与理解力。1996年Amason A.C把这种冲
突分为认知冲突(或乘坐任务冲突、实质冲突)与情绪冲突(或称作关系冲突)。由团队成员对任务的目标及完成方法的认识一致而引起的认知冲突是功能积极的，团队成员是理性的：而由团队个人与个人之间的积怨或者不合等基于负面情感而导致的情绪冲突则是功能紊乱的，其团队成员是感性的。
(3)按冲突动因进行划分
根据冲突动因可以将企业高层管理团队冲突分为角色冲突、信息冲突、利益冲突和文化冲突。
(4)按冲突的过程进行划分
美国行为科学家Louis R.Pondy把冲突过程划分为五个阶段，同样的也出现了五种基于过程视角的冲突形态，分别是潜在的冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突。
(5)按冲突效果进行划分
冲突的作用效果通常有两个结果――破坏性冲突(或称为消极冲突、功能失调的冲突)与建设性冲突(或称为积极性冲突、功能正常的冲突)。斯蒂芬・P・罗宾斯把这两种冲突分别功能正常的冲突和功能失调的冲突。前者是传统冲突管理理念对冲突效果的认识，而后者是有意的冲突，可以促进企业高层管理团队的绩效。
(6)按照冲突的时间跨度进行划分
根据冲突的过程的时间跨度，可将企业高层管理团队的冲突分为瞬时冲突、持续冲突与间断冲突，这是很好理解的，仅仅是对时间跨度的一个解释。
(7)按冲突的空间方向进行划分
依据企业高层管理团队内部结构的特征，并按照冲突的空间方向，可将企业高层管理团队的冲突分为垂直冲突与水平冲突。这个结构是按照企业管理团队职位的进行划分的。
3 团队冲突的解决的方法
在团队的发展过程中，团队冲突是不可避免的。同时，团队中的冲突也不是全部有害的，有些冲突甚至会在一定程度上促进整个团队的发展，我们可以将其称为竞争机制。在团队的管理过程中，避免有害冲突的发生是必要的，但更重要的是在冲突的发生之后，如何进行化解。同时，要客观的认识团队冲突，只要认真的分析冲突发生的原因，才能够在以后的团队管理中使整个团队健康的发展。那如何进行化解，主要有以下几种方式：
3.1托马斯的人际冲突反应模式
为了有效地解决团队中的人际冲突，美国行为科学家托马斯提出了一种两维模式。他通过对冲突双方的分析，将冲突中的所有矛盾转化成简单的利益牺牲方式。托马斯的人际冲突反应模式包括强制策略、迁就策略、回避策略、合作策略、妥协策略这五个策略，任何冲突的解决都能在这五种模式中寻求到最佳的解决策略。
3.2有效的沟通
成功的团队必须能进行高效的沟通，有效的沟通可以减少或缓解团队冲突，现实中应主要从目标、思想、信息等方面加强沟通。这是基于冲突发生的原因出发，来解决团队冲突目标是团队发展的总的出发方向和达成共识，只有将目标进行统一，团队所有的发展才能在此基础上进行；对于思想沟通，主要是要将成员的思想观念整合到系统的团队发展观念，这样才能使成员之间的配合协调得以实现，增强各自对组织目标的关切感，减少部门间不必要的冲突；沟通是信息和意义的传递与理解，只有增加沟通才能使信息的解释在传递过程中得到统一，增加成员与部门之间对信息解码的一致性，使整个团队的信息传递畅通准确。
3.3权力配置合理化
这是一个社会性的问题，无论是企业、事业还是科研团体中都是广泛需要解决的问题。公平、公正、合理的将权力进行分配是整个团体向前发展的重要保障。权力的配置合理化是指在团队管理过程中，正确合理的使用权力规范团队成员的行为；合理的授权，最大限度的发挥下级组织管理者的能力；合理的规范权力使用范围。这是对团队管理者的要求，因为权力只有合理的使用，才能使整个团队的发展顺利的进行下去。
3.4协调化解冲突
协调是管理者解决冲突的重要管理技能。做好这一工作有助于管理者妥善处理企业内上下、部门之间、各经营环节之间的人与人、组织与组织等方面的各种问题和冲突。协调化解冲突的方式有多种，最常用的有借助会议协调冲突、通过结构协调解决冲突以及通过仲裁的方式解决冲突。这三种力式中最难实现的是第二种，通过结构协调解决冲突，它是指通过调整组织结构，完善职责分工等措施来进行协调。现实中许多冲突由组织工作不到位所致，在组织结构设计中进一步明确各自职责，尤其是容易扯皮的边缘问题，管理死角，分清责任归宿。团队工作的要求实行组织结构扁平化，因此，尽可能用扁平结构代替锥形结构。
团队管理策略范文6
关键词：银行 4D 管理团队
高绩效管理团队是支持企业实现绩效的重要因子，是每一个企业成功的关键。四维（4 Dimensions，简称4D）团队发展评估工具可以帮助人们了解团队成员高绩效4D行为发展的现况，找到团队需要共同提升的行为。目前在国际上已经拥有很多针对高绩效团队发展的研究，但在国内针对于银行管理团队高绩效4D行为的研究还没有，因此需要我们在这一领域进行更加深入地研究，以便更加有针对性地设计团队领导者能力提升和团队发展的解决方案，满足银行打造高绩效管理团队、促进组织发展的需求。
一、研究方法和测评工具
本文针对两家银行148个管理团队进行了4D团队发展评估，具体涉及的团队包括支行管理团队、分行管理团队、分行部门管理团队、信用卡分中心管理团队等，参加测评的管理团队成员有1208位。通过解读每个管理团队四维行为，了解管理团队的发展现况。
4D高绩效团队发展评估工具是20世纪90年代中期NASA（美国国家航空和宇宙航行局）天文物理学部主任查尔斯・佩勒林博士（Dr. Charles Pellerin）历经7年的持续发展完善的。佩勒林博士通过对500个NASA 团队的实证研究，完善了这套帮助团队达成整个组织目标的发展体系。根据佩勒林博士的研究结果发现，如果我们想要团队成员拥有相互尊重、快乐的工作环境，愿意并充满能量的合作，成员之间高度的信任并采取高效的行动，创造“神奇”的解决方案，同时成员共同聚焦成果，那就需要培养团队成员的4D八项行为，4D包括培养、包容、展望和指导，每个维度包含两项行为，具体是“表达真诚的感激”、“关注共享利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有协议”、“表达基于现实的乐观”、“保持对成果的承诺”、“抵御指责和抱怨”以及“澄清角色、责任和职权”。
二、管理团队发展评估结果分析
将148个支行管理团队4D评估结果进行统计，按照NASA 4D团队分析方法将团队划分为末尾、中下等、中等、中上等、上等五个等级，其中中上等（75―87.5分位）和上等（87.5―100分位）表示团队的行为表现趋向高绩效的团队行为。从148个管理团队得分的统计结果可以获得管理团队4D总体平均值是75，其中低于总体平均值处在中等区位的团队占44%，这说明高绩效团队行为在这些团队中发生的频率介于很少发生和常常发生之间；高于总体平均值的团队占56%，其中处于中上等的有53%，说明高绩效4D行为在这些团队中常常发生；另外3%处于上等区位，说明这些团队成员的行为介于完全符合高绩效行为和常常符合之间。
在4D八项行为中，高于总体平均值的行为有五项：“关注共享利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有协议”、“表达基于现实的乐观”、“澄清角色、责任和职权”；低于平均值75的行为有“表达真诚的感激”、“保持对成果的承诺”以及“抵御指责和抱怨”三项。
从表1可以看出，在“表达真诚的感激”这项行为评估中有78个团队处于中等及以下的水平。这说明在这些团队中管理人员相互之间很少习惯地、真诚地、及时地、具体地表达对他人的感激和欣赏。这有可能会导致团队中显现出矛盾与冲突。在“保持对成果的承诺”这项行为评估中有68个团队处于中等位置。这表明这些团队的成员对于承诺实现成果并全然投入付出行动的行为不是常常发生的，表现出较低承诺度。另外有121个团队在“抵御指责和抱怨”的行为评估中处于中等和中下等的水平。这说明在这些团队成员中常常会有相互指责和抱怨的行为发生，管理者常常会不自觉地加入抱怨者和指责者的行列。
三、高绩效4D管理团队提升策略
从以上针对银行管理团队4D行为评估结果的分析，我们可以明显地发现管理团队发展的弱项，同时通过评估可以了解每个团队4D行为的发展情况。因此可以应用以上的研究设计管理团队的发展路径，结合NASA 4D 高绩效团队的发展经验，采取以下的提升策略：
第一，为团队领导者和团队成员解读本团队4D团队发展评估报告，让每个成员了解团队发展的现况，分享NASA团队发展的成功经验，确定本团队培训与发展的需求和提升的重点目标。
第二，根据团队发展评估结果调整NASA 4D高绩效团队领导力发展项目内容，通过有针对性地对团队领导者进行培训，并配合4D个人发展评估，提升领导者的团队领导能力。同时根据需求在培训后为领导者提供一对一的个人教练支持，三个月后可导入360度的4D 个人发展测评，帮助人力资源部和团队领导者了解个人团队领导力发展的情况。
第三，选择团队发展意愿度高的管理团队导入NASA 4D 团队发展项目，根据团队评估结果和团队成员的需求调整NASA高绩效4D团队发展课程内容。同时在训后提供每个月1次1天的团队行动学习工作坊，由专业的行动学习促动师或4D团队教练提供团队发展教练支持，促进团队成员将4D行为改变与团队绩效提升相结合，并付之行动；四个月后组织团队进行训后评估，了解团队成员高绩效4D行为发展的现况，并制定下一步的提升计划。
佩勒林博士持续7年运用测评、工作坊、个人教练、团队教练等方法有效地支持了NASA 500个团队的成长，提升了这些团队的绩效，降低了团队的风险，为NASA 的组织发展作出了杰出的贡献。
本研究由于时间和数据的限制，仅对两家银行148个管理团队进行了初步的研究。在这一领域还需要进一步搜集数据进行更加深入和广泛的研究。期望通过这些实务的研究有效地促进银行高绩效4D管理团队的打造。
参考文献：
