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工程项目管理与企业管理范文1
论文摘要：本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的种种问题，显现出企业施工管理的必然性，提出改革创新的原则和方案。
引言：建筑工程项目管理与施工是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的一系列的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂，鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求，但其最根本的目的是一成不变的。
一、建筑工程项目推行项目管理责任制，建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和物资材料及机电设备的干预，建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费的监督控制，建立切实有效的监督机制。
二、加强工程项目的成本和质量管理，控制施工进度
工程建设项目质量、进度和投资是对立和统一的矛盾体。它在工程建设中投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。
适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加；投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。
质量管理控制在工程建设中，勘察、设计、施工和设备安装而言，其控制的要点主要有“人、材、机、方法和环境”等五大方面。因此，事先对这五方面的因素预以控制，加以规划和设计，是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住成本质量管理及进度控制的要点，就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题，为顺利的保质、保量、保期完成建设施工任务创造出一个好的局面。
进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。
落实进度控制任务和质量控制任务是保证建设工程质量，满足建设单位对建设工程质量要求的必要条件。进度规划、进度控制、进度协调、事前控制、事中控制、事后控制是落实工程建设施工管理工作任务的具体施实。
合格的建筑产品是在施工组织设计中对成本控制、质量控制和进度控制进行科学合理的计算与规划，才能在工程施工中进行有效的控制和管理。所以，成本控制、进度控制和质量控制的合理规划，对施工工期，对施工质量，对施工经济效益，对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度、质量、成本控制规划设计，在施工中的关系是紧密的，只有认真的完成进度控制和质量控制规划设计的工作任务，才可以保证在合理的时间内完成优良的建筑产品。
三、 要提高项目管理人员的计算机应用水平，强化安全文明施工
工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
为了加强计算机辅助管理水平，我们通过加强职工培训、普及现代化管理知识等手段，提高计算机应用水平。广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训，并作为上岗考核的重要内容。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机，实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。
同时，施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。近年来重大恶性事件发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，我们致力于改善这种局面，就要强化工地安全文明施工。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中，要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程，建立严格的考核制度，不断改进和提高施工技术和工艺水平。确保工程质量。建立严密的质量保证体系和质量责任制，各分部、分项工程均要全面实行到位管理，施工队伍要根据自身情况和工程特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。制定具体的质量保证计划和攻关措施．明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论、经验，并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；发现的问题则作为以后质量管理的预控目标。
结语：“百年大计，质量第一”。工程施工项目管理中，我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义，坚持“以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽市场，赢得市场，谋求更大发展。
参考文献
工程项目管理与企业管理范文2
关键词：建筑企业；成本控制；
伴随着国民经济的高速发展,固定资产的投资,特别是建筑工程方面的发展成为经济增长的有力保证,建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出。但是建筑业的总体利润水平不高，有的项目甚至出现亏损的情况。造成施工企业亏损的原因有很多,其中，不容忽视的一个原因就是缺乏企业成本管理,尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。
所谓工程项目成本控制,通常指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本控制目标的实现。项目实施过程中进行成本的控制,必须严格遵循节约原则、经济原则、责权利相结合的原则、全面控制原则、例外管理的成本控制原则，有效地进行成本控制，达到低成本管理的目的，才能向企业内部管理要效益。具体而言，需要从以下几个方面入手：
1. 组织措施
完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
2.技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。具体实施过程包括：
(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。
经济措施
(1)人工费控制摘要。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制摘要。材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。首先、对材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度摘要。其次，对材料价格进行控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，择优购料摘要；同时，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本摘要。
（3）机械费的控制摘要。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参和成本控制的部门和个人给予奖励的办法。
（4）间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。
4.管理措施
(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。
（3）加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
综上所述，建筑成本的控制不是一个单一的静止的过程，需要全体建筑项目人员的共同协作，也需要随着市场经济的发展不断的改善和创新自身的控制模式。认真的处理好建筑成本和质量之间的辩证关系，充分认识成本控制在建筑施工项目中的重要性，加强对项目中各种费用的管理，才能将建筑项目中的成本控制在一个最优值，实现建筑企业发展和提高企业经济效益的最终要求。
参考文献：
[1] 赵晗萍，王立文.项目的目标管理[J].航空制造技术，2000年01期.
工程项目管理与企业管理范文3
【关键词】建筑安装企业；财务管理；会计核算；特征；方法；策略
一、引言
财务管理在建筑安装企业管理中占据着非常重要的地位，主要是因为通过财务管理，可以有效改善工程项目决策、控制项目成本、掌握项目资金运转状况。所以，通过加强财务管理，保证建筑安装企业资金充足，从而为实现建筑安装企业可持续、长远发展战略目标提供充分的保障。
二、建筑施工企业项目会计核算规范
建筑、安装项目的生产周期较长。多以月、年作为计算单位，有的工程建设周期长达几年、十几年，决定了建筑施工企业不同于其他企业的会计核算特征。现根据建筑施工企业项目内容，梳理出以下会计核算规范。
1.收入的归集与结转
（1）预收工程款项的核算
按照与甲方签订的合同条款约定，收到甲方预付工程款项时，应借记“预收账款”科目。
（2）工程进度的收入确认
根据《企业会计准则第14号―收入》的规定以及《企业会计准则第15号―建造合同》的规定，建筑安装企业可采用完工百分比法核算，按照完工进度确认收入与成本。
每月末，应由公司工程部或项目管理部门编制所有在建工程项目的工程进度实施情况报表，按照现场实际情况反映工程完工进度，并估算完工资金量（含设备材料和施工费用）。为提高核算准确率，应尽量提供工作量签证单，由施工单位编制，交由工程监理单位签字确认，报经工程建设单位（甲方）认可。以增强收入确认的可信度。财务部门参照与甲方签订的施工合同、施工总工期，按照月度工程进度报表，确认收入金额，贷方计入“主营业务收入”科目。如企业已收到甲方资金大于确认的收入，借方冲抵“预收账款”科目；如企业已收到甲方资金小于确认的收入，借方计入“应收账款”科目。
2.单项工程成本的归集与结转
（1）预付工程款项及物资采购费用的核算
按照企业与外包施工队及物资供应商签订的合同条款约定，支付对方预付工程款项时，应借记“预付账款―xx单位”科目。
（2）工程实施过程中费用的归集
企业按照约定支付工程进度款项时，应借记“工程施工”科目，按要求每个项目必须进行单项核算。二级科目应下设工程项目明细。
（3）月度工程成本的确认与结转
按照《企业会计准则》中收入与费用的配比原则，在建工程项目的成本应与月度收入一并进行结转。
如何合理确认成本金额呢？应由企业负责编制概预算与结算的部门，向财务部门及时提供单项工程的概预算、项目成本估算及毛利率等相关数据。财务部门核实数据后，用（合同收入―毛利）×实际进度来确认成本，将“工程施工”部分金额结转计入“主营业务成本”借方科目。
“工程施工”余额不足结转成本怎么办？成本费用如果在没有取得发票等凭据的情况下，进行估算挂账。就与税法所得税的相关规定有所冲突，税法要求企业成本必须据实列支，不得虚列开支。所以企业必须超前进行收入与费用配比筹划，防范于未然。应编制年度工程项目结转与清算的计划，标明每个单项工程清算与结算的任务与时间结点，以加快对外成本结算，配合好项目收入的结转。
3.工程项目完工结算
工程项目竣工投运后，企业相关部门应及时编制工程决算书，并清理外包施工、设备材料等各类合同执行情况，如需审计的，应取得审计报告。财务部门按照资料对该项目进行清算，调整前期已入账的收入与成本金额。并对应收账款进行催收，对应付账款进行后续支付。
三、提高建筑施工企业项目会计核算管理水平的方法
1.提高会计从业人员专业水平
在建筑施工企业项目会计核算中，会计核算从业人员专业水平直接决定核算结果的准确性和可靠性。为此，现阶段推进建筑施工企业转型升级，通过会计培训活动不断提高会计从业人员专业水平是必要要求。通过会计专业培训活动，让会计核算人员巩固知识基础，从培训活动的实践操作和交流讨论活动中，促使会计核算人员可以学习和借鉴其他行业会计核算的有效方法，从而为建筑施工企业会计核算方法优化和创新提供充分的保障。
2.加强跨部门沟通，建立重要信息共享平台
应加强企业各项目管理部门之间的沟通协调与重要信息的及时传递。通过计算机信息网络系统，可建立工程项目结算信息平台，将工程项目全过程管理中的各个关键时点与重要信息，如：项目开工时间、工程进度、概预算数据、合同签订金额、竣工投运时间等等均录入系统，使工程管理部门、计经核算部门、财务部门等相关部门实现信息共享，加强信息传递的及时性，提高各自工作效率。
四、优化提高建筑施工企业项目会计核算实施的策略
要将这些会计核算方式落实到位，首先，必须增强建筑施工企业负责人对会计核算的重视，重视对会计核算方法的优化和创新，就可以为会计核算方式的落实奠定坚实的基础。其次，建立健全会计核算制度，为了确保会计核算结果的精确性。建筑施工企业必须根据工程施工特点，建立健全会计核算制度，使得会计核算在开展工作时有理可依，严格按照制度规范展开会计核算工作，就可以为工作质量提供充分的保障。最后，核算不仅仅是会计人员的职责，企业相关部门与人员必须与会计人员密切配合，为了避免出现推诿扯皮的情况，应将责任分解落实到各个部门与人员，利用责任的影响力提高各部门从业人员的工作积极性，从而为优化提高建筑施工企业项目会计核算实施提供充分的保障。
五、总结
综上所述，会计核算在建筑施工企业财务管理中发挥着非常重要的作用，提高建筑施工财务管理质量水平，实现对会计核算方式的优化和落实是必然选择。
参考文献：
[1]王祥垒.新形势下影响建筑民企财务预算管理执行力的因素初探[J].财经界，2015，（12）：191-192.
工程项目管理与企业管理范文4
【关键词】成本;控制;管理;目标;过程监控;经济效益;责任
1、引言
笔者所从事行业为管道施工建设行业，所在企业自2004年来开始推行项目计划成本管理，施工过程加强成本控制，工程完工后进行项目评价，按照“计划—过程监控—事后评价”这一循环程序来进行项目成本管理【1】。多年来，我们不断总结项目成本管理中的不足，推广好的管理做法，企业的管理水平不但上了一个台阶，也经取得了较好的济效益。
2、依照国内行业市场现状，确定企业的首要任务
管道市场虽然为一个比较专业的行业市场，但在全国来说，它是一个逐步放开的市场，全国能够从事管道施工行业的公司有上百个，每条管道工程的招标都吸引着全国管道专业公司的眼球，激烈的竞争趋向白热化的程度，在这种状况下，压低标价投标成为很多公司的首选，市场的无序竞争，很多企业都以直接费或低于直接费进行投标报价，形成了道路市场的不良循环【2】。在这种情况下，公司遵循了一个最基本的原则“低于成本价的标不投”。
加大项目的成本管理也就成为我们的首要任务，只有这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以项目的成本管理成了项目管理的核心内容。项目的成本控制则是贯穿工程建设项目的初始阶段到竣工验收阶段的全过程控制【3】，它是企业项目管理的重要环节，只有针对行业板块的特点制定相应的管理办法和措施，以期提高项目的经济效益才能提高企业在市场中的竞争力。
3、加强管理，建立和完善组织机构
施工项目部人员设置基本包括：项目经理总工（技术负责人）各专业工程师技术员。加强和健全监督机制，实行项目经理负责制，项目成本控制建立以项目经理为核心的成本控制体系。项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
4、建立成本控制责任制
在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是项目部管理人员，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。
建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的条例和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
5、在工程建设中成本控制的内容
（1）编制合理的项目成本计划：项目计划成本的编制要尽可能的合理详细，项目计划成本编制的与实际现场出入太大，会造成施工过程中很多的被动，我们采取的做法是：工程中标后，经营人员与项目部技术人员在投标考察的基础上再进一步的深入现场，全面的收集材料价格，运距、等与项目实施有关的一切资料，再根据工程的各自特点，按工序编制项目成本计划，并在项目开工前组织计划交底，使项目成本计划的实施全员化，即每个人都有清楚自己的岗位职责。
（2）过程中的控制和监督：项目成本下达后，实施就是一个关键的过程，因为是每个项目部对项目管理的粗细不一，有的项目部管理的精细，工程进行到每个节点就对人工、材料、机械费用、运输费用汇总后对比，这样就能及时发现各项成本的超支节余情况，然后针对问题改进工作方法，这样的管理就比较主动；而对于有的项目部管理的却非常粗放，那我们就在过程中加强监控，每月根据工程进度情况核实工、料、机的实际发生额，这样有了问题也能及时发现。
（3）做好工程项目评价：对承建的所有工程项目百分之百的进行项目评价，在管理层的思想认识中始终坚信一点“只有竞争才能发展，只有总结才能提高”，采用项目评价的方式，提高员工素质和管理水平。年底的项目评价活动，是企业必须要做的最重要的工作。在评价会议上，各项目部分别就一年来的工作情况进行自我评述，总结一年来的得与失，项目部所有人员都有发言权，对其所参战的项目进行补充和分析，找出问题“对症下药”。最后从经济效益、体系管理、工期等全面的对工程进行评价，评价的排名直接和管理人员的经济利益挂钩，通过经济手段增强项目成本的管理的主动性。
（4）建立项目部成本台帐制度：企业根据自身的特点和项目管理的水平，建立项目成本台帐制度，并在推行中不断完善，各施工项目部每月盘点工程所发生的成本情况，以进度和成本做对比，找出问题总结经验，对后期工作中的成本控制提供决策依据。同时在各项目部开展生产经营分析的活动，通过每次的经营分析活动，使项目部能够自我剖析项目中的优缺点，纵横向对比，找出不足与差距，提高项目的管理水平。
6、项目部各部门对成本管理的责任
（1）合同方面：以施工图、承包合同为依据，按合同明确的项目、质量、进度等目标，编制施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在的变更及时申报。各省（厅）市场工程计量前有一项很重要的工作那就是计量台帐的编制，在做计量台帐编制工作时，需经营人员精通投标文件的编制和相关专业技术知识，同时技术人员共同参与；好的计量台帐不仅可以把投标时的不平衡报价部分的有利因素表现出来还可以把投标时考虑欠缺的因素、可能对项目不利的因素进行规避。
（2）技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
（4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，做到价格好、生产效率高，价格合理适中。
（5）材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料和库存积压现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经营办对各项目部成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
7、结束语
总之，施工项目成本控制本来就是是一项复杂的系统工作。施工项目成本控制，在适用时需要灵活运用，因地制宜，不同的工程项目，不同的工程规模，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是工程项目对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个工程项目的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
参考文献
[1]丁士昭.《建设工程项目管理》.中国建设工业出版设,2011.4第3版
工程项目管理与企业管理范文5
关键词：电力施工企业 成本管理 成本控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A
提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是电力施工企业增加盈利的主要途径，也是企业发展的基础。国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。在电力建筑市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
1 电力施工企业实施成本管理的意义
1.1节约建设资金。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。
1.2实现成本目标。在确保施工质量和工期的前提下，对发生的人工、材料、机械、工具及其他管理所产生的费用进行预算、计划、指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本之内，从而保证成本目标的实现。
1.3提高经济效益。近几年来，电力工程的实施全面推行招标制度，市场竞争日趋激励，在这种形势下，电力施工企业的利润就越来越小，要想在市场上立于不败之地，强化管理特别是成本管理，实行成本有效控制是十分必要的。如何进行成本管理及成本控制的好与差，直接关系到一个电力施工企业的经济效益的好与坏，甚至关系到它的生存和发展。
2电力施工企业成本管理中存在的问题
2.1成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。缺乏对施工全过程的成本管理，造成工程成本直线上升。
2.2只注意事后控制，忽视事前、事中控制。电力工程项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。
2.3控制对象与决策对象不配比。在项目成本控制中只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
2.4项目管理人员经济观念不强。目前，我国电力施工项目的管理普遍存在经济观念不强的现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。
2.5施工安排和资源配置不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。
2.6控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。
2.7控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在直接成本等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
3 电力力企业施工项目成本控制原则
3.1成本最低原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。
3.2全面成本管理原则。即重实际成本计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本、质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。
3.3成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
3.4成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
3.5目标管理原则。成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便于进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。
3.6责权相结合的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
4电力施工企业项目工程成本管理措施
4.1优化施工组织设计和资源配置。项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
4.2强化技术成本节约。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而忽略间接成本的节约，间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本，间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同，施工组织设计和管理决定了工程成本的投入，只有提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，积极研究采用各种新工艺、新技术将带来施工中技术成本的节约。如电厂锅炉基础施工中如何控制混凝土裂缝一直困扰着施工企业，改进施工方法可取得可观的效益。施工企业只有在工作中不断创新，才能做到技术成本节约。
4.3加强内业管理。工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。
4.4材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损较大时往往要靠节约材料来弥补。所以需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价；应采取招标方式公开竞价，择优选定。
4.5向工程质量、安全、工期要效益。在施工过程中，首先加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程施工的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。保证工期达到合同要求，不盲目追赶工期，导致增加技术措施费，工期成本超支；也不能因延误工期而导致违约，而被索赔。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请相关专业人员一起参加。
4.6认真搞好竣工后的成本核算。竣工决算和加强应收帐款的管理是一个关键环节。工程竣工后的结算主要明确债权、债务关系。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
5 结束语
电力施工企业工程项目部在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目部的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。
参考文献：
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[2]陈青云.电力工程施工与技术管理手册[M].中国科技文化出版社，
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工程项目管理与企业管理范文6
关键词：施工企业；项目成本；全过程控制与管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
随着我国经济体制改革不断深化，市场对企业管理的要求越来越高，特别是从事建筑安装工程的施工企业，因建筑产品本身所固有的特殊性，其生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。随着近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。因而，施工企业越来越重视成本管理，如何加强施工项目成本控制与管理，是每个施工企业管理者必须面对的问题。根据目前施工企业项目成本管理的现状，本文就如何加强施工项目成本控制与管理进行阐述。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
1.对工程项目成本管理认识上的误区
工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，在有些施工企业中，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、管理和发放工作。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职。唯独没有了成本管理责任。不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程成本的控制与管理工作。
2.缺乏可操作的成本控制依据
工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品。由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性，施工企业的项目成本管理与一般产品的成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程序化，只是简单地依据企业以往的工程成本经验确定一个目标成本，而忽略了改工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，没有科学预计出该项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。
3.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，奖罚制度不健全，这样不仅会挫伤员工的积极性，也会给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、项目成本控制的原则
1.成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
2.全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3.目标管理原则
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。
4.责、权、利相结合原则
在项目实施过程当中，项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
三、提高工程项目成本管理的对策
1.工程投标阶段的成本控制与管理
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步认识。同时，应对投标工程成本进行科学预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，算出工程措施费。另外，要根据该工程的规模，算出现场管理费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，以此作为公司投标报价的最低报价。
2.中标后开工前的成本控制和管理
造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，应把预算成本进行细化，计算出工程成本最高限额。项目有关管理人员在各个环节都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等费用都不能突破该预算成本数。
3.施工过程中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各部分能协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，记录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场账、实不符。领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金使用效率，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放、保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列账，建立完整的财务成本系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列账逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
4.竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。特别是完整性，一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，在纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算书是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
总之，项目成本控制与管理是一项系统的工程，贯穿于施工企业整个经营过程，是衡量生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程项目成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程项目成本控制与管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。施工企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
参考文献：
