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工程项目部管理体系范文1
关键词：质量、环境、职业健康安全管理体系；审核发现；持续改进
中图分类号： F253.3 文献标识码： A
建安公司质量、环境、职业健康安全管理体系贯标认证工作已开展多年，从最初迎接认证时的谨小慎微、紧张神秘，到如今大家基本接受贯标理念、坦然接受外部专家的检查审核，这期间贯标给公司管理工作带来的改变是巨大的。公司的各项管理制度不断完善，改进机制日益健全，为公司市场定位调整、产能提高、管理效能全面提升奠定了基础。
一、贯标是企业管理的需要，是企业生存发展的需要。
目前建安公司三位一体管理体系执行标准是《质量管理体系 要求》GB/T19001-2008、《环境管理体系》GB/T24001-2004、《职业健康安全管理体系》GB/T28001-2011，及《建筑企业质量管理规范》GB/T50430-2007。
就管理体系标准而言，质量管理体系是以提高顾客满意为目的，向业主提供满意的建筑工程产品，其核心思想是以顾客为关注焦点，以顾客满意为唯一标准；环境管理体系是以社会满意为目的，在企业开展生产经营活动的同时注意环境保护，承担社会责任；职业健康安全管理体系强调的是安全生产确保员工身体不受伤害，以人为本共建和谐企业。加强贯标工作，是一个企业规避质量风险、品牌风险、市场风险的基础工作。
就企业本身而言，贯标是企业从事经营活动的需要。通过标准认证的企业，标志该企业有一定的管理经验与管理水平，工程质量与安全施工有保障，业主才能放心地将工程托付施工。
贯标是企业内部利益的需要。管理体系的好处，就是从标准的角度，按专业管理需要，制定一整套制度和流程，建立制度化管理模式。只要制度制定的合理，大家严格按照各个标准去做，企业运营才会顺畅。贯标是企业文化需要。文件制度要执行好并非易事，需要好的管理人员推行，以及所有人员的平等遵守。各项文件制度能够正常顺利执行，说明这个企业管理水平高，员工素质好，执行力强。
二、通过贯标审核发现问题，查找不足。
通过公司内部自查自纠，尤其是通过外部审核工作，我们应该清醒地认识到，我们的管理人员尤其是项目级管理人员对标准的理解仍不够深入，各系统对标准掌握与实施运用不够灵活，贯标工作仍存在许多亟待改进的地方。
1、目标指标制定与下达内容，不能涵盖三体系标准要求。一方面公司下达经营目标时，除常规的经营、营销与质量安全目标指标外，未将环境保护内容列入其中。另一方面，项目经理对公司一体化管理方针与目标指标的要求不熟悉，相应地在制定工程项目管理策划方案时，就容易忽略环境保护、以及职业健康安全防护等项措施规定的考虑。
2、项目实施的前期策划与过程策划不充分。一是项目承接前，商务策划对经营风险点，与工程重难点预测不足，因而合同交底不细，针对性不强，导致项目部施工经营管理过程中不能把握风险控制关键点，最大限度地规避化解风险。二是项目部工程施工组织设计策划不足，包括对关键特殊工序质量控制重点的把握与对工程质量检查检验计划的确定，包括对危险源、环境因素识别不充分而造成的安环控制漏项等，因而对质检员与安环员的工作缺乏实际操作指导作用。
3、信息沟通渠道不畅，但实施效果不理想。有的项目部将公司信息沟通做作为一个专有名字，仅停留在公司信息流的几张报表上。尤其是有些新的项目经理，不善于利用各种信息沟通渠道，将有些业主监理提出的要求指令，甚至公司会议精神要求等，不能通过大的生产例会、小的质量安全专题会议等形式，及时传达给项目部员工，乃至我们的分包队相关方等，不利于统一项目部管理人员思想认识，达到凝神聚力干工作的目的。
4、记录控制，项目部普遍存在重过程产品实现记录，轻总结资料归档工作的现象。建安合并后的在施工或新承建工程，统管工程，资料由一冶指挥部统一收集归档。自管工程，去年初至今竣工或在陆续交工工程项目14项。受竣工结算与地方管理规定等影响，现工程资料已交回公司仅1/5。
5、内审、管理评审工作拘泥于标准规定，按部就班每年度进行一次。内审工作的覆盖面不够，工程项目轮换审核，未能真正实现对所有在建工程项目全部覆盖审核的目标。另外，内审不能根据公司管理工作需要，及工程项目不同施工进展，灵活安排内审项目与时间。
6、数据分析，仅停留在部门工作数据分析收集，与标准规定的项目部砼强度统计分析收集等，对数据分析在项目部质量、安全、环境管理工作中的应用推行不够。
7、纠正预防工作，多数单位对本部门、本系统检查中发现的不合格、不符合事实，提出的整改要求多，督促整改检查落实的少。
三、针对存在问题提出改进建议措施。
今年是建安公司“强化有序管理年”，通过以往的内外部审核、经济活动分析等项工作，建安公司确定了发展目标与改进方向。在年初的工作会上更是对公司市场营销管理、经营管理、物资管理、资金与财务管理、人力资源管理、施工技术与质量安全管理等方面内容进行了梳理与规定。加上通过公司内部检查与外部审核，我们在认识工作中存在不足的同时，也为今后管理体系运行明确了控制方向。
1、统一思想认识，充分发挥领导作用。建安公司领导对贯标工作、对强化系统基础管理工作高度重视，从公司“调整年”到“项目管理年”、 “强化有序管理年”的定位，我们都可以看到公司领导抓基础管理工作的信心和决心。公司机关各部室、各项目部管理人员需要高度统一认识，在全公司范围内倡导和推行“言必行，行必果”的执行力文化。
2、加强公司管理方针、目标指标宣传，在每一位管理者心中，尤其是在项目经理心中，真正建立起三标一体系统管理思想，指导项目部在项目承接之初、职能职责划分之时，明确项目管理人员在质量与安环管理上所肩负的职责。
同时要求项目部对分包队、供货商等相关方，加强宣传与进场教育培训、交底等项工作，让其建立质量、环保、职业健康安全的意识，使分包队伍了解并执行公司的管理方针与目标指标，从管理人员到操作人员，人人能在工程产品实现的过程中，按章办事有章可循。
3、项目策划方面，公司于今年初制定了商务策划管理办法，已将合同交底与风险控制策划列入重点管控范畴。而工程项目的策划仍需改进，为克服项目部编制施工组织设计针对性不强，安环识别及质量检查计划等内容缺乏，公司将通过加强施工组织设计审核管理，公司总工组织部门施工技术、质量安全管理人员参与施组审核，在其中增加质量检查检验计划，完善安环识别判定与控制等内容，提高施组等策划文件的针对性与可操作性。严格执行施工组织设计内容，严肃施工工艺，加强施工过程中对施组执行情况的检查，保障工程项目施工管理水平的提高。
4、信息沟通工作，职能部门要加强监督检查，要求项目部坚持各项会议制度，检查例会纪要、质量安全专题会议纪要，及方案技术交底、监理通知回复等项记录，确保项目部信息信息沟通渠道通畅。在项目部与职能部门，以及公司领导之间，确保信息流规定项目的按时保质保量地完成，让公司生产经营信息的有效沟通成为公司执行力文化的一项有力保障。
5、加强记录管理过程控制，特别对竣工工程资料加大催收力度，加强对项目部的考核，扭转重过程产品实现记录，轻总结资料归档工作的现象，确保工程竣工资料的完整归档。
同时要注重数据分析应用管理，要求项目部在工程施工过程中，或是在工程项目完工时针对质量、环境、职业健康安全管理中发现的问题，收集的数据等，应用统计技术进行分析，提出改进意见指导下步施工。
6、纠正与预防工作，要加大职能部门监督检查力度，强调部门求真务实地工作作风。对本部门、本系统检查工作中发现的不合格、不符合事实，不仅要提出的整改要求，更要跟踪检查、督促整改，不让同样的错误重复发生，切实将公司项目管理工作一步一个脚印地向前推进。
7、加强管理，改进流程，提高工程质量检查策划与督查效果。
工程系统在加强部门监控检查，及对系统管理人员的现场培训工作同时。加强工程质量策划管理流程，工程质量监督检查流程进行了再梳理，提出改进措施。加强工程质量检查策划的管理，制定《工程施工质量检查计划》内容，对影响结构安全、影响工程使用功能等部位和环节，以及关键特殊工序，进行重点检查，在计划中明确规定质量检查时机、检查数量、包括检查器具等，用以指导项目部施工与质检人员操作执行。力争在公司项目管理工作上探索出切实可行的管理方法，为实现公司项目管理工作真正向前迈进一大步的目标而不懈努力。
参考文献
1、《建筑企业质量管理规范》GB/T50430-2007
2、《质量管理体系 要求》GB/T19001-2008
工程项目部管理体系范文2
关键词：建筑企业；财务成本；成本管理；管理体系；体系建立
1 引 言
建筑工程项目建设周期较长，工程投资量大，技术复杂，涉及面广，为了确保建筑项目投资效益，要通过加强财务管理和成本管理，确保工程成本在预定费用内。在新时期下，建筑企业财务成本管理体系的建立，是实施企业成本管理的重要基础。
2 新时期构建建筑企业成本管理体系的必要性和重要性
（1）当前建筑企业的成本管理存在很多问题，构建完善的成本管理体系是解决成本管理问题的关键。
就目前建筑企业的成本管理现状来看，建筑施工企业的成本管理存在很多问题和漏洞。比如建筑企业成本管理观念比较落后，在建筑企业内部，上到管理层下到普通员工都把成本管理当做企业财务部分或某个项目管理部门的责任，觉得企业的成本管理与自己无关。这种财务成本管理观念的落后严重阻碍了建筑企业的健康快速发展。还有部分建筑企业成本管理方法不当，只注重企业施工中的成本管理，而忽略了工程前期和工程招投标阶段及工程竣工各个阶段的财务管理，多重视事中和事后核算而忽略了事前控制。鉴于当前建筑企业成本管理存在的主动问题，建立完善的成本管理体系就显得十分必要。
（2）建筑企业是一个特殊的行业，这个行业的特殊性决定了建立完善的财务成本管理体系势在必行。
建筑企业属于施工行业，这个行业与其他行业不同，一项工程从开始到结束要包含多个环节，要涉及到工程的前期成本估算、工程的招投标管理、工程施工中所需施工材料的管理、工程竣工阶段的核算等等诸多环节，工程管理是一个整体，每一个环节都关系着整个工程的好坏，如果其中哪个环节出现问题，很有可能“牵一发而动全身”，影响整个工程的质量。因此，必须建立完善的财务成本管理体系，加强对建筑企业施工工程各个环节的管理，只有这样，才能保证整个工程的质量，保证建筑企业的正常运营。
3 建筑企业财务成本管理体系的建立
3.1 加强财务成本管理意识，完善管理体制
建筑企业财务成本管理工作的顺利开展和管理安排的持续进行需要的是管理体系制度作为执行基础来予以肯定，无规矩不成方圆。管理意识和管理体制作为一种公司的软文化和硬规定在对公司的平时运作方面起着无形却强有力的调控作用。正确的管理制度和科学的财务管理价值观念能够指导财务实践，并且在程度上很好提升财务工作的管理水平，企业领导层加强对财务的成本管理意识，能够直接的影响公司的运作和发展方向。具体到操作方法就是，每个工作岗位的人员从自身出发，工作绩效和实际的收入相挂钩，调动全体工作人员的财务成本控制意识，发挥他们在工作中的积极性。
3.2 加强项目责任成本管理
项目责任成本，从管理会计的角度讲，实际上是项目利润为零的价格。最终结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差因此，项目部要按管理责任对其进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目部职工机械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工队完成的分包工作量对项目部开支的现场费用，应根据项目部的人员车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对办公费车辆使用费差旅费业务招待费通讯费等重点费用要核定标准，实行总额控制。
3.3 严格实施定额计划
对自己项目部职工机械工班完成的施工作业工程，最好由工班长做好施工定额计划，按月核算检查这部分成本控制，关键是抓好两点：一是材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用。首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对外包队伍出租等方式提高利用率防止项目部自有机械车辆因费用高而利用率低，导致发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。严格为分包施工队代办材料出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付。
3.4 分段进行工程成本的核算以及工程价款的结算
建筑企业在开展工程安装中的施工周期较长，倘若到工程完成后再成本和造价的核算，很可能会导致建筑企业的资金周转不通，对正确反应各项工程的经营成果也有一定影响。因此，建筑企业对承接的工程项目首先要分段的成本预算，做好实际的成本核算工作。身为施工单位，应该及时的处理工程价款的结算，才能够及时回收资金。
3.5 建筑企业的财务会计进行分级核算
由于建筑企业的施工流动性大，施工地点也不固定，所以它的施工生产性不集中。建筑企业为了很好的把施工生产和会计核算相结合，利用会计核算来直观的折射出施工生产中所产生的经济效益，它可以采用分级核算和管理的方法，来避免因集中核算的施工生产和会计核算的脱节现象。
3.6 实施订单成本计算
在财务成本管理工作中，建筑企业应对的每个项目工程的相关特点都分别进行计算，施工企业的会计也务必根据其特点分别采取成本的核算。这样，保证了实际成本和预算成本的相符合性，同时也有助于分析和考核工作的进展。
4 结束语
新时期建筑企业的财务成本管理体系中，要全方位、全过程深入到建设现场，将事后监督改变为事前、事中、事后的全面监督。通过落实财务成本管理体系，执行岗位职责，合理控制工程成本，确保工程效益。
参考文献
[1]张惠新.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].中国管理信息化，2010，13（11）：42～43.
[2]杨元德.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（23）.
[3]陈卫，韩旭东.建筑企业的财务管理体系与成本管理体系[J].价值工程，2010，29（9）：13～14.
工程项目部管理体系范文3
1.要健全监督体系，根据监督的具体范围和职责权限建立正确的监督体系
并根据体系的具体特征健全各系统和各组织的功能，把握好既定的监督目标，确保工程项目管理能够取得好的成果，能够以体系为发展原点，同时加入各种管理制度，用制度作为向导，把监督职责的重要性凸显出来，使石油工程项目管理工作在新时期走向成熟。
2.项目部门要加强质量管理体系的学习和认识
实行标准化作业，要发挥企业文化的作用，加强员工的技术培训。在新时期石油工程项目管理中要采取合理的措施去开发管理上的优势，项目部门要加强质量管理体系的学习和认识，不断把质量体系和管理体系有效的结合在一起，用体系去构建合理的管理布局，确保体系为管理服务。加强对各质量范畴的有效管理，把质量管理工作落实到实处，并在学习中认识到质量管理的重要性，不断明确项目部门对管理体系的实施职责，要把指责具体细分，确定每个部门的实施方针，用全新的视角去分析管理的具体职权。要发挥企业文化的作用，使企业文化与项目管理精神一脉相承，不断用全新的企业文化去照亮企业的发展，用文化去塑造全新的管理精神，为企业的长远发展提供智力上的支持，用文化的优势去开启石油工程项目管理的未来之路。要加强员工的技术培训，使石油企业的员工具备一流的项目管理技术，能够指导施工人员按照正确的方式开展工作，并能够在石油工程项目管理中依据正确的管理方法开展管理工作。
二、解决石油工程项目管理问题应提出的创新措施
1.在实践方式和创新优势上下功夫，改变传统的工程项目管理观念
针对石油工程项目管理上的问题要提出相应的创新措施。要在具体的实践中入手，以实践为发展切合点，不断坚持管理上的创新原则，用创新的手段去塑造一个全新的管理平台，并不断改善管理上的问题，要不断坚持以市场经济为发展导向，确保改革措施能够适应市场经济的发展，并在措施的应用中提高经济的积累量，不断加大经济的投入量，扩大市场内需。要满足市场的需要，可以通过提高生产力去开发管理的潜能，加大技术监督，提高职能部门的管理权限，用技术上的创新去提高石油项目管理的潜质，用全新的组织机构去打开更广阔的市场，为项目管理的长远发展提供新的能量。要改变传统的工程项目管理观念，需要加大模式的创新性，把技术模式和管理模式结合在一起，通过技术上创新带动管理的发展，要使过去的传统观念和模式得到完善，要以市场为新的发展导向，找到新时期石油工程项目管理的发展规律，结合发展规律制定战略。要加强知识培训，使员工具备好的知识技能结构，要积累新技术，用技术作为管理的创新源头，并加入新的工艺方法和新的装备，用全新的思路去改变传统的工程项目管理观念，实现管理上的长远发展。
2.提高石油产品技术含量，附加值和市场竞争力
针对石油工程项目管理上的问题要采用具有创新性的措施，用培新方式提高技术部门的整体实力，使石油产品能够占据市场的一席之地，用技术作为先导，根据企业规律加入具体技术措施，并要满足市场的发展要求，根据市场需求开展调研，并加入具体的项目，使石油产品能够产生一定的价值，在市场竞争中立于不败之地。要使企业能够带动产品的附加值并提高产品的市场竞争力，使企业在发展中提高内在品质，并提高企业在群众中的文化形象，这些因素有利于石油工程项目管理的长远发展，并要开发项目管理的潜能，用附加措施去开发管理的潜能，走出一条创新之路，把市场竞争同内在文化结合在一起。确保石油企业能够朝着良性、科学的方向迈进，要保证企业的所有附加措施能够提高企业的创新发展，确保各系统能够循环发展。同时要加强对工程项目管理部门的施工管理，确保项目管理部门能够按照正确的方向开展管理工作，使企业朝着最正确的方向取得最大的经济效益和社会效益。
三、总结
工程项目部管理体系范文4
我代表某项目经理部作某在某工程上的质量管理工作述职报告，一家之言。衷心希望能学习兄弟单位在工程质量管理方面的经验和做法。
某太钢项目部承担的工程项目是某总包的，某工程。工程实际开工日期是8月22日。
某项目部建立了某工程项目质量的管理体系，由项目总工程师具体负责项目质量工作。在某的工程上我们的做法是：版权所有
1、首先理顺质量管理的思路，有目标、有依据、统一认识，才能切实有效地开展工作：
1）正确认识某打造无以伦比的精品工程的质量目标。
2）项目质量管理的依据是工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件（《建筑法》、《建设工程质量管理条例》）某质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。
3）原文下发某项目部制定的各项质量管理规定，并遵照执行。
2、明确质量管理的方法
1）以质量体系的有效运行，确保工作和实体质量。要求各专业施工单位在工程开工前必须做好以下各项工作：建立专业单位的质量管理体系，并明确相关的责任人员的工作职责；划分分部分项工程，编制单项施工技术方案（或分部工程施工方案）；配备齐全承担工程项目所涉及到的各类施工规范、标准、法规等。
2）各专业施工单位在工程施工过程中必须坚持：
分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工；各工序未交底清楚，作业层未理解不施工；坚持“三检制”，真实、及时的填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序；坚持计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用；坚持施工日志制度；坚持周计划制度；以书面形式反映各类关键、特殊的技术问题。
3）以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入产品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；严防系统性因素（如使用不合格材料、违反操作规程、施工机械设备突出性故障等）的质量变异。
4）以某三标一体化贯标表格规范工作质量，做到有记录、有再现版权所有性、有追溯性。
5）贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制。项目部每周组织一次技术、一次质量专题会，主要介绍、交流分部工程或分项工程的施工程序、施工方法、技术和质量要求。明确工作方法、程序，用指导、引到的工作方法加强事前质量管理，尽可能避免或减少事后出现质量问题的批评与处罚。
工程项目部管理体系范文5
关键词:路桥施工项目 标后预算管理 成本 动态精细化
对路桥施工项目部的积极性的调动，资源的合理配置，项目管理的规范化，施工消耗的降低，分包价格的控制，合理的标后预算目标值在其中扮演着举足轻重的角色。随着的路桥施工企业不断发展壮大的规模，现代企业需要的是精细化管理，以往的粗放式管理模式已经严重阻碍了企业的发展。不断细化和改进传统的项目管理体系是目前的首要任务，形成一套根据企业自身发展状况的管理流程和标准，力求更新、更细、更便于操作，有利于路桥施工企业朝着更远更好之路前进。
一、路桥施工项目标后预算费用组成
预算总成本、切块费用、税金这三部分共同组成了标后预算的费用。
(1)预算总成本，包括直接费、其他直接费、现场经费这三部分。简而言之，在施工过程中工程实体的构成并有助于其形成所耗费的各项费用就是直接费，具体有材料费、人工费、施工机械使用费。
其他直接费，顾名思义，就是指在施工过程中发生的除直接费以外的直接用于工程的其他费用。
现场经费，包括现场管理费、临时设施费，主要是指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用。
(2)切块费用，由施工技术装备费、间接费和计划利润构成;为施工企业逐步扩大施工技术装备的费用称之为施工技术装备费;间接费主要包括财务费用和企业管理费两项;按照国家有关规定，施工企业应该取得的利润就是计划利润。
(3)税金，主要是指按照国家的税法规定应计入建筑安装工程造价内的营业税、教育费附加及城市维护建设税。
二、路桥施工项目标后预算控制
从路桥施工企业层面来说，以标后预算的实施和运行的总体状况为标准，制定或修订相关制度、办法并进行。检查正在实施进行的项目和重点工程项目，必须通过检查指导、年度预算与结算、月度、季度以及年度经济活动分析等这一系列的工作。
而在子公司的层面，对清单单价、工程量和各项项目经营目标进行全局的管理和监控，则必须经常的巡视、指导、检查项目部，而且还要进行年度的预算和结算以及按周、月、季、年的时间周期进行经济活动分析。
在项目部层面，以项目部制定的成本预控文件为限额，以公司下达的标后预算为指导，通过建立全面成本管理体系，对各个项目阶段性的施工预算成本目标进行测算并进行班组承包，提高周、月、季、年度的经济活动分析强度，全面实现成本管理目标。
三、工程实例
(一)项目经理部精细化动态管理
1、组建合理高效的项目部
作为承包一级施工单位的X路桥公司，自从采用了标后预算的管理办法之后，X路桥公司就不再实施以往的“中一个标组建一个项目部”的模式，而是以公司发展战略和一体化、区域化为目标，以精干高效为原则组建项目部，并严格控制项目部的总数。公司日常考核项目部的基本依据包括已落实产值和上交费用、待落实产值和上交费用、项目部人数、民工工资指标、工资指标、奖金额和奖金系数和承揽合同额在内的气象指标。项目部需要设置包括领导班子，管理职能人员，操作工人在内的一共53个定岗职工，必须在部门下设立能够对项目部所有工程进行管理的四部二室，这是应质量健康安全环境管理体系的硬性要求。在标后预算管理中，下移了管理的重心，标后预算管理的核心变成了项目部。
2、成立管理标后管理小组，明确分工，动态控制
在项目部成立后，标后预算管理小组的成立要在项目正式实施之前，项目经理、项目副经理和总工程师分别担任组长和副组长，人事员、材料员、预算员、机务员、施工员和财务人员、行政管理人员等相关职能人员充当组员。标后预算一经公司下达，标后预算管理小组人员必须进行仔细的研究、风险分析和充分论证，并得出能进行实际操作的施工方案、施工工艺及组织措施，按照人员的岗位职责进行项目部的明确定位和分工，精细化动态管理标后预算。
3、分包单位精细化动态管理
(1)严格分包单位进场制度,分包工程招标制，简单来说，就是在利润最大化的前提下，项目经理部采用的以招标制为基础，标后预算为准绳的管理制度。将竞争机制引入至招标过程，中标队伍的确定要经过招标小组的严格评审。根据公司经济管理规定，对分包单位的资质，项目经理部必须进行严格的把关，进行工程分包的单位必须拥有安全许可证。
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图1 分包单位进场流程图
(2)强化分包单位过程控制,分包队伍确认之后，项目经理部要对其进行包括每一道工序的质量、安全、工期在内的系统的交底，负责人必须进行签字确认，并对每个工程的技术工艺流程和质量标准进行充分的了解。
对于财务管理，只有等分包单位提供了与付款等额并且加盖其财务专用章的发票之后，项目经理才能支付分包工程款，而且还要检测每张发票的真伪。《分包工程款支付账单》制度是工程款和进度款申请和支付所必须遵循的原则，流程控制还必须从物质、技术、质量、安全、合同等方面进行。
四、结束语
标后预算管理有很明显的成本控制效果。只有使成本控制环节得到很好的管理，标后预算管理体系机构才能完成，标后预算管理体系脱离了成本控制根本就无法落实。以施工项目标后预算为中心，建立严密的体系、合理的考核、应用正确的分析方法以及密切配合预算管理体系，保证成本控制目标的实现，进而达到标后预算管理的要求。
参考文献：
[1]王孝坤.以加强标后预算为中心健全成本责任体系.重庆交通学院学报，2003(01)
工程项目部管理体系范文6
关键词：海洋石油；工程项目；质量管理体系
1质量管理概述
1.1质量管理简介
一个企业要想在激烈的市场中始终占有一席之地，工程项目的质量是企业竞争的核心力量。质量是企业的重要组成部分，企业质量体系的构建，质量管理的能力与方法，直接体现在工程项目的质量上，也体现了一定的企业文化。所以，做好质量管理，能够帮助企业树立良好的口碑。在对项目进行质量管理监督时，应该从前期的工程项目设计、工程调度、资源配置到施工过程中的各个环节以及最后的验收工程，都秉持着严格按照相关质量标准进行监管，能确保项目高效、顺利完成。
1.2质量管理基准
俗话说“没有规矩不成方圆”，在进行质量管理时，应该按照企业规章制度以及国家相关质量标准进行管理。制定完善的质量管理流程，构建成熟的质量管理体系，对工程项目进行严格的质量管理。企业内部质量管理体系应该始终秉持着层次分明、权责制度的原则。可以在企业内部采取分层质量管理。管理部门对分部门进行任务的安排，每个部门都直接听从直属上级部门的安排，实现权责制度。一旦出现问题，能够立即找到问题的源头，将责任落实到个人，及时采取补救措施，减轻对企业的不良影响。在质量管理中，严格按照质量标准进行管理，规范质量管理流程，能够促进企业质量管理的进步。
2海洋石油工程项目材料质量管理
2.1材料与设备采办
施工材料与设备是保证一个工程项目施工质量的核心基础。海洋石油工程也不例外。海洋石油工程由于其施工环境的特殊性，在材料与设备的选择中，应该坚持三个阶段：材料采买、材料供给的连续性、材料的保管。首先，在材料的采买上，要严格把关施工材料的质量，要求厂家提供基础的质量合格证书等，保证材料的质量；其次，由于施工环境的特殊性，要保证材料能够及时的供给，不能耽误工程项目的施工的进度；最后，对一些特殊材料的保管上，要做好抗腐蚀、抗湿潮的预防性保护措施，避免因为保管不当，影响材料的使用性能延缓施工进度，给企业带来一定的经济损失。
2.2监督与验收
在完成海洋石油工程项目材料与设备的采买之后，对于一些细节性工作应该进行严格的监管。例如：材料的运输渠道是否科学合理，设备生产商企业是否具有相关资历，对设备的生产计划和流程等进行严格的监督，保证设备在工程项目使用过程中的质量。要聘请专业人员对材料进行质检，确保材料整体的使用性能。首先，进行第一次质检，对材料进行抽查；其次，进行二次质检，根据材料的特性进行批次检查，一旦发现材料具有质量问题，要及时更换。
3海洋石油工程项目设计过程质量控制
海洋石油工程项目质量管理分为两部分：质量体系的建立，质量管理体系的实施。只有充分落实这两个质量管理的环节，才能够确保工程项目施工的质量。
3.1质量管理体系的建立
我国海洋石油项目起步较晚，在20世纪80年代初处于起步成立阶段。开始推动了质量管理体系的建立。为了拉近与世界海洋石油质量管理的距离，参照1994年的IS09000标准建立了质量管理体系。但是质量体系尚不完善，2002年对质量体系进行了补充，构建了相对成熟完整的质量管理体系。
3.2质量管理体系的实施
在海洋石油项目施工之前，需要根据工程施工的实际需要，以及公司相关质量规定标准，对工程项目整体进行掌控，全程贯彻质量检测监督标准。主要分为四个阶段：设计前期准备、设计输入、设计活动、设计输出。设计前期准备：一个工程的实施需要项目部、工程负责人是必不可少的。应该选用具有相应资历的人员为项目负责人。根据项目部的各个职位选聘专业人才，组建一个专业的项目团队。由单位领导进行批准后公布。项目组需要在工程施工之前，编制项目质量管理体系，工程实施计划等。设计输入：在进行设计之前，需要做好以下工作，为设计的实用性打下坚实的基础。在与业主签订合同之前，需要对业主的要求进行全方位的了解，业主在某些方面可以进行变更。但是，一定要在合同签订之前说出自己的诉求。对业主的变更需要在合同上及时的予以更正。从质量管理的角度来说，必须进行书面的、授权人的亲自确定；油田在进行开发之前，需要提供一定的数据信息资料进行分析、参考。为了保证资料的专业性以及实用性，资料的来源必须有正规的签署机关以及接受人员的签字。因为不同时期的资料，可能在数据信息上存在一定的差异，为了保证油田在设计图上标出的位置与实际施工位置的一致，能够避免坐标出现问题；海洋油田开发工程需要相关的海洋环境资料作为基础。但是，在工程还处于总体开发设计阶段，对于海洋环境资料只能够凭借以往的信息进行分析采纳，根据经验对海洋环境实际信息进行推测，缺乏一定的准确度。所以，为了保证在施工时能够符合实际，应该对海洋环境进行实际的勘察工作，进行地质调查、测流、验潮等基本调查工作，得出数据准确、完整的结果。对原设计中与实际不符合的数据进行及时的更改；制定项目质量相关法律文件。一般这种文件都是按照国际质量标准进行制定。这就要求需要具有较强的国际信息资料搜集能力。设计活动：不同施工阶段的施工内容存在一定的不同，应该根据实际需要进行不同阶段活动的设计。设计输出：设计内容需要符合设计合同的需求。在将设计合同正式提交给业主之前，应该坚持合同是否符合国际质量要求，对业主的意见以及需求是否在合同上进行及时的更正。这些工作检查完毕，将设计方案提交给业主。项目组将相关项目管理文件，主要包括质量管理文件以及技术文件按时归档。
4海洋石油工程项目施工过程质量控制
工程项目的施工质量管理主要是在施工过程中是否严格按照施工流程进行施工，施工手法是否规范，是否能够最大限度的利用好资源、设备等。良好的质量管理不仅直接影响项目工程的施工质量，更直接影响项目的获利情况。
4.1施工阶段质量管理的目标
在施工中，一定要选择适合的施工单位与施工人员。保证在施工操作中，能够严格按照施工流程进行操作。使用规范的施工操作手法；施工中一定要协调各个施工环节之间的关系，使施工环节之间紧密相连；施工整体质量要与业主的要求达到高效的一致；在工程完工之后，要根据相关质量检测标准对工程质量进行严格的验收。
4.2施工质量管理过程划分及国际惯例
海洋石油施工质量管理过程一般分为两个阶段：事前控制与事中控制。国际上对海洋石油的质量检测水平较高，所以，为了达到国际检测的合格标准，需要做到以下几个方面：承接单位必须具有相关的资质；保证工程质量主要依靠企业内部的质量自检与质量保证；政府要作为监督的主体，对工程项目质量进行监督检查。
