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工程项目管理相关知识范文1
【关键词】石油工程项目 质量控制与管理 组织设计方案 管理体系
质量控制与管理是石油工程项目管理中的重要环节，是保证石油工程在规定时间内按要求顺利完成作业的必须条件。石油工程项目质量控制与管理对石油资源能否最优化利用具有重要作用，是有力保护石油资源，更好地为经济社会的发展服务的重要举措。但在当前的石油工程项目管理中还存在一定问题亟需解决。工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划组织，控制和协调的系统管理活动。工程管理模式是指将管理的对象作为一个系统通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，以确保其各项目标顺利实现。更具体说，工程项目的管理就是指项目业主为实现其投资目标运用所有者的权利组织和委托有关单位对建设项目进行筹划和实施计划、组织协调、控制等过程。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。业主通过各种委托协议和合同，把工程项目的各项任务和管理职责以及各项风险分解到各参与策划和实施的有关机构，项目业主进行总体协调和控制，保证项目如期，按质建成，并尽可能节省投资。
一、石油项目特点及质量管理的重要性
石油工程特点。石油工程项目不但具有一般建设项目的共性，自身还有一些鲜明的特点。质量要求高石油工程相关专业涉及范围广泛且属于高危险性项目，石化工程建设项目的质量要求高，主要是因为其工程技术复杂、作业难度大、专业多、特种设备和材料种类繁杂、检验严格、技术更新快，影响因素难掌控等。石油工程的技术难点主要体现在大型设备与储罐制作、大型机组安装和调试、大型设备吊装、大型集散控制系统调试和组态和特种材料焊接等方面。这对参与项目建设的设计单位、总承包单位、施工单位以及管理单位等责任主体的技术与管理能力提出了较高的要求。
石油项目其它特点表现在：跨季幅度大、施工周期长、地下作业多；材料用量大、品种多、进场检验频繁；劳动工种多、施工过程立体交叉与流水分段；传统和现代施工技术并存、资金周转期长、使用量大。质量管理作为一项系统性工程，贯穿在生产经营的整个过程之中，涉及到不同行业与部门的不同领域，包括了工程设计质量、物资采 购质量、施工作业质量、产品与服务质量等方面。就石油工程行业来说，质量管理的对象主要是施工质量。施工质量管理水平与石油的发展和效益有着密不可分的联系。质量管理不仅是一个企业维持其生产秩序正常化的重要保证，也是石油工程施工中必不可少的基础工作，对于企业经营管理而言，其重要地位是不可替代的。
二、石油工程项目质量管理中存在的问题
近年来，石油工程建设规模不断增长，并且呈现点多、面广、战线长、投资大、建设周期短、建设技术复杂、质量标准要求高等特点。总体看，影响工程质量的因素越来越多，工程质量监管的难度越来越大，存在的问题主要表现在以下几个方面。
（一）质量控制与管理意识不强，内审被边缘化。
在石油工程项目管理中，部分单位的项目部管理层过于重视成本管理和进度管理，而对质量控制与管理则没有引起足够重视，片面认为项目的成本控制好了，进度达到要求了，就能保证顺利完工，且能在较低的成本基础上，获得可观的经济收益，而实际上，真正决定能否取得较好的经济收益以及社会收益，并能保证石油工程施工单位长远发展的关键点恰恰在于工程项目的质量好坏。石油工程项目管理层应该转变观念，充分认识到质量控制与管理的重要性，并将这种认识体现在石油工程项目的具体管理中。
一些石油工程企业，由于在国内局部区域的垄断，也无真正意义上的国际市场和国际竞争，所以在费时费力地通过了认证后，却很少有企业有兴趣按照要求来实施质量管理，只是将拥证书作为目的，而不是作为推进企业质量提高的手段。这些石油工程企业的质量管理体系及其内审被边缘化，或趋势性边缘化。大部分的质量管理体系内审只被看作是应付管理审核的需要，特别是近两年工作量成倍增加、人员紧缺，内审变成了不增加效益的负担。
（二）工程项目施工设计方案不详明，质量控制与管理不到位。
组织设计方案是石油工程展开具体施工的蓝图，只有在一个明晰合理的施工设计方案指导下，整个施工项目才可能有条不紊地开展，当前某些石油工程单位，因盲目追求施工速度，希望尽早施工，在设计方案的制定上并没有尽心进行周密分析，研究施工中可能出现的各种问题，并提早制定出解决对策，以免遇到问题时，应急措施不到位，出现手忙脚乱现象，对施工进度和质量等产生不利影响。粗枝大叶的组织设计方案是存在很大风险的，尤其对于一些地下隐蔽工程而言，如果不能进行周详考虑，做出详细的施工计划和说明，那么对于施工人员的安全将是有失责任意识的，而这样的石油工程施工单位的施工质量也是令人质疑的。
在具体的石油工程项目施工中，能否按要求进行生产将对石油工程的质量产生重要影响。当前的某些施工单位中，在施工流程中出现不达标现象，具体施工工艺并不能到位展开，比如，在混凝土浇注施工中，有的搅拌站并没有按照工程要求使用同一厂家、同一配比、同一牌号的砼材料，同时又没有及时设专人进行现场的砼塌落度检测，致使工程中出现砼塌落度不合要求的现象，影响了工程质量。
（三）管理体系不健全，存在敷衍了事思想。
石油工程项目的质量控制与管理是否到位，紧靠相关管理层的自律意识是难以保证的，必须加强相互之间的管理力度。目前石油项目施工中，一方面由于总部、项目部和具体施工的石油分公司之间并没有形成有效的沟通，并互相形成一种管理作用，致使石油工程在开展中，并没有一种有效的管理体系对施工质量进行及时管理，造成了一定的问题；另一方面，有些石油分公司内部，管理部门、勘探部门、开发部门和销售部门之间也未建立起互相的管理关系，很难保证石油工程项目的整体质量。
石油工程企业的生产过程复杂，安全风险高，稍有不慎就会酿成大错，由于工程服务企业质量管理体系运行扎实，体系内审工作落实，现场录井预警及时，效果截然不同。内审的敷衍了事还常表现在对管理评审的审核方面。为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，企业最高管理者每年至少组织一次对质量管理体系的运行情况进行审核的会议，通常称为管理评审。其目的是，确保质量管理体系具备持续适应内外环境变化的能力，确保质量管理体系及其过程具备持续实现质量方针和目标的能力，确保质量管理体系及其过程具备持续满足产品要求的能力。由于企业管理者事务繁忙，往往管理评审就成了敷衍的典范，上行下效，内审的敷衍了事也就自然而然了。
三、石油工程项目质量管理对策
在新时期下对工程管理工作提出了新的、更高的要求，也是对工程管理工作一个严峻的考验和挑战，要使工程管理工作水平不断提高，尚需对存在的问题加以认真研究并抓紧解决，这就要求管理部门不断转变观念，提高认识，创新工作，才能把工程管理这项工作做好。
（一）提高质量控制与管理意识，注重前期工程质量管理工作
加强石油工程项目的质量控制与管理，首先应在项目管理层中树立起严格把控质量的责任意识，从项目总部到具体施工公司的管理者，均应强化质量意识，在追求经济效益的同时，保证较高质量，以保证石油企业的长远发展。另外，应通过宣传教育，在具体的施工人员中树立起“质量为重”的意识，让每一个人都能在具体的工作中，认真谨慎，以保证整体项目的按质完成。
在抓工程质量管理时，应特别重视工程前期的工程质量管理策划。确定先进、合理的质量目标，建立完善的质量管理体系，分解每个项目管理人员的质量责任，制定切实可行的质量管理措施，提出对项目管理、工程管理、勘察设计、施工承包、器材供应等参建单位的资源要求，建立严密且可操作的考核制度，这些工作是工程质量管理的基础。工程质量管理策划应该是“工程建设总体部署”的重要内容，是指导项目建设各部门、各参建单位质量管理的重要依据；选择优秀的承建单位是保证工程质量的前提和条件。在组织招标选择设计、施工、管理等承建单位过程中，既要注重资质，又要注重业绩，注重技术方案和质量保证措施，注重对项目管理资源的投入，避免单纯追求低价中标。管理是项目建设过程质量控制的重要责任单位，是工程质量管理的主要力量，在招标选择管理单位时应着重看管理人员的素质、管理水平和管理单位愿意为本项目投入的资源，应该把价格放在次要地位；管理力量强了，企业可以减轻很多工作压力，解决了企业工程管理部门专业人员少工作量大的矛盾；工程管理人员要抓住关键、突出重点，就事半功倍，既讲管理的效率，更应重视管理的效果。要重视抓好工程施工前管理、施工、检测等单位的质保体系建立、管理人员到位和技术准备工作，这和工程质量管理工作紧密相联，特别要对施工单位的《施工方案》、检测单位的《检测方案》、管理单位的《管理规划》进行认真地审查。
（二）完善质量管理体系，强化计划管理优化过程控制
有效的管理是保证石油工程质量的重要因素。在石油工程项目中，应建立起完整的管理体系。首先，应在各级管理层之间形成有效管理。总监负责人与项目负责人以及施工石油公司负责人三者之间建立起一种有效的管理和制约，避免管理不力而使得质量意识不强的负责人疏忽大意，对工程质量造成影响。各负责人应充分了解施工规划以及具体流程，并对石油工程项目的相关知识深入了解，避免在质量管理与控制中出现差错。另一方面，在石油施工公司内部的各部门之间应加强相互管理。管理部、勘测部、开发部以及销售部相互之间落实明确的责任制，任何一关出现质量问题，都可以在其他部门的管理下，承担相应的责任，如此，将可以在程序上对工程质量做到最大保证。
同时，计划管理是工程建设高效、有序地进行的重要环节，工程建设要做到早介入、早准备、早开工，抓好过程控制，工程管理要向设计、生产阶段两头延伸，做好全过程协调管理。组织制定工程建设项目的《总体控制计划》，采取周、月计划的动态管理，严格计划考核，确保月计划完成率，才能确保关键控制点的完成；加强开工准备管理，认真落实开工前施工图会审、合同签订、设备到货和质量管理注册等环节，确保工程建设顺利实施；树立“先预测，后施工”的费用事前控制理念，严格控制工程发包分解的合理性和费用指标，实行超资分析确认制；加强现场签证和设计变更的审批程序管理，依据批复的施工方案审查现场签证，杜绝现场签证的随意性。设计变更采取限额审批控制，即限额内由项目单位对设计变更自行审批，限额外实行项目单位和业主专业部门两级审批，最大限度地控制设计变更的合理性；现场签证采取事前控制确认制。即在开工前审查施工方案阶段，根据现场实际状况及同类工程经验将实施阶段可预测发生的措施费用经过专业部门人员审定，确定可控签证范围或原则上实行措施费用风险包干制；推行质量目标的计划管理，重点检查各级质量体系运行，实行隐蔽工程联合确认制、质量管理人员考试上岗、第三方检测、关键设备到场检验率100%，定期组织工程质量大检查，强化质量目标考核。
（三）坚强项目团队的选拔与建设，合理利用人力资源。
组建强有力的项目管理团队，是关系到本项目能否成功的关键。项目团队成员在大多数的时候，是在没有专家资源协助的情况下，解决项目的大多数专业技术问题，尤其是在一些技术问题需要立即处理的时候，团队成员应有与具体项目相适应的专业技术水平，否则由于问题不能及时得到解决，而常常导致项目进度受到影响。因此，要建立领导挂帅的项目指挥部，下设若干项目经理部，技术负责人、施工工程师、质量工程师等关键岗位的人员均从各基层厂选拔，他们工作能力强，具有类似工程的施工经验，选拔一批有责任心的高素质管理人员，使项目部成为强有力的管理班子，为项目的成功奠定基础。
合理利用人力资源。石油行业近年来新上了许多大型工程建设项目，项目建设一般都依托于原有的石油企业，很多企业都是历史悠久大型石化企业生产基地，即使是在新地点建设的新项目，其管理人员大多数是其它石化企业调动来的有经验的管理人员，这些人力资源大多都是长期从事本行业管理工作，在装置的工艺操作，设备选型等方面比其它管理模式单位的技术人员有更加丰富的实践经验，由这些人负责项目建设的技术管理更合适。
（四）对施工过程进行质量控制，实行合同履行跟踪确认制。
有章可依后，还需切实做到按章办事，具体的施工过程与石油工程项目的质量好坏直接相关联。对于具体施工流程，应随时进行质量抽检，避免在某一流程中出现错误不能及时发现，而影响接下来的作业，并形成恶性循环，致使最终的工程质量严重不达标。应做好相应的试件检验，对于原材料以及半成品应进行严格检查，保证质量合格，并做好检查报告。对于施工工具如钢支架应同样严格检查，对地下施工这种隐蔽性作业，应在保证人身安全的前提下开展施工，安全施工才能更好地保证施工质量。
严格执行招投标管理规定，科学合理地制定评标细则，规范招投标行为，自觉接受各方管理。建立完善评标专家库，评委实行持证上岗，随机抽取，同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生；根据项目特点有针对性的做好投标单位资质预审，选择针对本项目特点有实力的施工单位参与投标，在整个施工招标阶段应避免外来因素的干扰，对一些打招呼的投标单位，可以采取机会可给，事情公办的态度，从而尽量消除外界干扰，选取真正有实力的投标单位承担项目建设。中标单位一旦确定，在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎之又慎，在合同中应针对承包商项目团队中的主要岗位人员，在合同中应予以明确，并针对以明确人员到位作出相应的制约条件，从而确保承包商管理团队的整体素质，同时针对项目特点，在合同中对承包商对本项目所提供的作业队作出限定，从而避免中标单位虽然对此类项目工程经验丰富，技术力量雄厚，然而对本项目所配备的具体作业层却有失水准，从而使该项目最终运行十分困难；强化施工合同管理，以合同为依据，实行合同履行跟踪确认制，进一步明确落实相关方的职责，对合同履行报告中的违约行为加大处罚力度。
（五）转变管理方式，建立考核制度和激励机制。
建设项目管理，首要的是人的管理，只有建立健全一整套激励约束机制，各项制度才能落到实处，才能实现预定的安全、质量、进度、效益等各项目标。在项目实施过程中，按照教育为主，惩戒为辅，正向激励，多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的成效，建立完整的考核体系和明确考核标准，对执行良好的管理单位或总承包单位给予激励回报，对执行不力的严厉处罚。考核要真正能发挥奖惩导向作用，避免人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核，而且处罚措施要严格执行，不能姑息迁就。建立项目建设激励机制即设立专项基金，签订项目建设目标管理责任状，实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制。同时突出工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项奖励机制。
针对公司工程建设项目多、管理人员少、管理任务重的实际情况，探索新思路，调整管理模式，提高管理效率和效能。管理工作要从工程实体质量管理为主，向行为、实体管理并重转变；从注重施工阶段管理，向设计源头到竣工验收全过程管理转变；从定点、定位管理，向巡查、抽查型管理转变；加大差别化管理力度；充分利用信息化手段。做到综合检查与专项检查相结合、总部检查与日常管理相结合、告知性检查与突击检查相结合，通过对关键环节、重点部位的控制，减少质量缺陷和事故隐患。公司工程建设管理涉及部门多，要杜绝工程质量事故，各相关部门必须协同监管，综合治理。安全、环保、项目前期管理、招标投标、诚信建设、承包商准入清出、项目后评价等管理工作要相互配合，齐抓共管，形成监管合力，共同保证工程质量。
四、加强工程质量管理工作的方向
石油工程质量管理管理工作要坚持“独立、公正、科学、有效”的原则，加强工程质量全过程的管理管理，加大质量行为管理力度；健全工程质量管理体系和工程质量评价体系；通过创新工作机制、转变监管方式，提高监管效能；加强管理管理基础工作，提高管理队伍整体素质；减少工程质量事故和隐患；为公司建设做出贡献。
（一）正确处理质量和速度关系，正确处理质量和效益关系。
质量与速度是一个有机的统一体，建设绿色中石油、国际中石油、可持续中石油必须要正确处理质量和速度的关系，决不能不顾工程质量要求，盲目追求工程建设速度。为了保证工程质量，必须要坚持科学地确定合理的工期，严格执行合理工期，坚决杜绝任何随意压缩工期的行为。只有保证质量的速度，才是真正的高速度。
质量与效益互为因果，相互促进，质量是基础。建设项目要实现建设目标，发挥经济效益，首先要保证工程质量。一个优质工程，必将产生良好的社会效益和经济效益。一个劣质工程，肯定不会有好效益。因此，严格把好工程质量关，保证工程项目正常发挥效益，事关公司“经济责任、社会责任、政治责任”的履行，事关公司建设综合性国际能源公司战略目标的实现。为了保证工程质量，一定要科学确定工程造价，严格执行国家和公司有关工程建设各类费用取费标准，确保工程建设承包商和服务商获得合理的利润，坚决杜绝低于成本价选择中标队伍。
（二）转变管理方式，形成管理合力。
针对公司工程建设项目多、管理人员少、管理任务重的实际情况，探索新思路，调整管理模式，提高管理效率和效能。管理工作要从工程实体质量管理为主，向行为、实体管理并重转变；从注重施工阶段管理，向设计源头到竣工验收全过程管理转变；从定点、定位管理，向巡查、抽查型管理转变；加大差别化管理力度；充分利用信息化手段。做到综合检查与专项检查相结合、总部检查与日常管理相结合、告知性检查与突击检查相结合，通过对关键环节、重点部位的控制，减少质量缺陷和事故隐患。公司工程建设管理涉及部门多，要杜绝工程质量事故，各相关部门必须协同监管，综合治理。安全、环保、项目前期管理、招标投标、诚信建设、承包商准入清出、项目后评价等管理工作要相互配合，齐抓共管，形成监管合力，共同保证工程质量。
（三）加强宏观质量统计和评价，建立质量预警制度。
质量统计分析是质量工作的重要技术基础，应建立完善质量统计分析制度，定期质量统计信息，为质量管理决策提供支持。同时，建立一套对质量责任主体单位质量管理体系及实体质量的评价制度，按照评价中发现的质量问题或隐患的轻重程度，设定质量预警等级，质量预警等级可以从轻到重分为一级预警、二级预警和三级预警。根据预警等级，分别采取有针对性的措施，督促责任单位及时整改，真正把质量隐患控制在萌芽状态。质量预警体系的建立，可以提高工程质量管理的主动性和预见性，为质量持续改进提供指导。
（四）严格工程质量要标准，加快现代化管理步伐。
科学全面的组织设计方案是保证石油工程项目质量的前提，合理的设计方案可以优化资源配置，将人力、物力、财力进行合理分配，并通过科学的施工流程，在有计划的进度要求下，有步骤地展开施工，可以有效避免施工中出现突发问题，并能尽量节约资源，达到资源的最优化利用，在这种科学有效的施工方案指导下，各个具体的施工项目才能最好地开展，并能最大化保证施工质量。在这一过程中，应严格遵照石油工程项目的质量要求标准，建立起标准化的管理模式，并健全相应的管理体系，保证从总部到具体石油施工单位形成层层管理机制，以加强石油工程中的质量监管工作，促使工程项目能严格按照施工方案和施工标准要求按质量完工。同时，还应充分调动具体施工人员的工作积极性，根据设计方案明确具体分工，将责任落实到个人，以更有力地保证施工质量。
在当前科学技术日益发达的背景下，石油工程项目应积极引进先进的科学技术，提高工程项目的科技含量。通过先进的技术调控，可以优化整个工程项目，减少施工劳动量，使整个工程项目更加科学，施工程序更加简化，减少施工差错率。同时，应注重充分利用科技进行创新，以不断优化资源配置，在最经济化的施工流程中，更好地保证施工质量。加快现代化管理步伐，以信息智能化建设引领工程管理现代化管理，依托信息技术，强力推进阳光化管理、数字化加工、智能化监控、系统化管理，构建现代工程管控体系。
五、结束语
石油工程项目中，质量控制与管理是重要的一环，工程管理层应加强对其重视程度，而不仅仅从追求工程进度、降低工程成本出发，忽视了工程质量的提高。高质量的石油工程项目是保证石油企业长远发展的根本，在当前的石油工程项目中，应针对存在的部分问题，对症下药，提高质量意识，严格按照施工方案的标准要求进行施工，并加强施工过程中的质量管理与控制，建立健全相应的管理体系。同时，工程管理不能照抄照搬，只能借鉴引用，必须结合各种环境因素和实际情况进行全面分析，选择适合的项目管理模式。随着石油项目日趋大型化和复杂化以及集约化，石油企业为实现建设工程项目预定的目标，希望得到全方位、全过程的项目管理服务，为更好的满足各种需求，建设项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。开拓创新，总结经验，在项目管理实践中不断摸索，创造自适应的工程管理的成功之路，以切实保证石油工程项目的质量，促进石油企业的坚实发展。
参考文献：
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工程项目管理相关知识范文2
关键词：项目管理；成本控制
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
建设项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。
1 施工项目管理
1.1 施工项目的生产要素
具体表现在以下4 个方面：
1.1.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工的需要。
1.1.2 对生产要素进行优化组合，即在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用。
1.1.3 对生产要素进行动态管理。
动态管理是按照项目的内在规律，有效地组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡。
1.2 施工项目管理系统
1.2.1 技术系统。
施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品，因而只有采取先进的技术措施，才能创造出满足需求的优质产品。
1.2.2 社会系统。
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，才能实现建设项目的预期目标。
1.2.3 经济系统。
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中，成本核算应与施工生产同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。
2 项目成本控制
2.1 项目成本控制原则
2.1.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。
2.1.2 项目成本的全过程控制。
要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。
2.1.3 动态控制原则。
成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。
2.2 项目成本控制措施
2.2.1组织措施.
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施；工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本。
2.2.2 技术措施
①制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4 个方面。
②在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
③严把质量关，杜绝返工现象；缩短验收时间，节省开支。
2.2.3 经济措施
①人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
②材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
③机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
3 施工阶段工程造价的控制
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1 工程变更和现场签证的控制
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2 严格审核工程施工图预算
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3 选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统；另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
4 竣工阶段的成本控制
这一阶段是成本控制的最后阶段。
4.1 竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。
4.2 加强竣工决算管理。
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
5 目前施工成本管理存在的问题分析
5.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
5.2 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
5.3 成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在成本失控。
6 结语
施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献
［1］杨群：《建筑施工企业的成本管理与控制》， 安徽建筑2008年版。
［2］曾乐民：《谈建筑施工企业的成本管理与控制》，山西建筑2005年版。
［3］王希军，吕志凌：《建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制》，黑龙江交通科技2004年第8期。
工程项目管理相关知识范文3
施工项目管理的内容及特点
当前我国施工项目管理与项目成本控制之间存在诸多问题，因此，协调好施工项目管理与项目成本控制之间的关系十分重要。建筑工程单位可以采取相关的措施，加大施工项目的管理力度。施工项目管理是建筑工程中的重要内容，为保证企业实现高效益的目标对项目进行研究，基本工作以及项目安排都是由项目经理有组织有计划的对项目进行安排、协调与控制。施工项目管理中利用现代化的技术以及经营理念，帮助公司实现产业与利益的最大化，获得良好的综合效益，在激烈的市场竞争中占领有利地位。施工项目管理的特点在于可以合理统筹各管理环节之间的合作，使管理变得更具科学性、程序性、全面性。
项目成本控制及原则
建筑工程项目管理中，很大程度取决于成本控制工作是否合理。因此，我们需要了解项目成本控制及原则的基本内容，才能帮助企业获得更多良好的综合效益。项目成本控制及原则基本包括：动态控制原则、全面成本控制原则、目标管理原则、成本最小化原则等四个方面，这是项目经理在成本控制管理中需要遵守的原则。
1.动态控制原则
在工程成本管理中，需要对成本进行预测、控制、计划、分析、考核、计算，这些环节都是为施工项目管理与项目成本控制而做的准备工作。动态控制原则主要是强调项目的中间控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，制定合理有效的成本计划，编制成本控制方案。但是，动态控制原则仅仅是根据施工计划的具体情况而制定的，不涉及竣工之后的盈亏就差。
2.全面成本控制原则
全面成本控制原则相对于整个施工项目管理与项目成本控制来说，是一个较为全面的成本控制管理。全面管理即对整个企业、整个员工团队、整个过程的管理，在这个管理过程中包括实质性的管理方案、管理内容。全面成本控制原则可以加强各部门、各单位之间的合作，有效防止各单位与各部门之间工作责任的推卸。全面成本控制即随着整个施工过程的进行而进行，全面有效的对成本进行控制，体现出很强的有序性与严谨性。
3.成本最小化原则
成本最小化是整个施工项目管理与项目成本控制的核心，企业的发展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原则在于，成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本预测是根据成本信息和项目具体情况进行估计预测，为成本估算提供资源。成本计划是成本控制和预算的基础，通过制定成本计划可以明确生产费用、成本水平，从而达到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即对成本计划和成本预算进行控制，控制计划与成本之间的差异。
建筑工程施工项目管理及成本控制措施分析
1.加强施工预算制定
在当今经济环境中，只有加强施工预算制定才能实现成本管理，通过成本控制与预算直接的关系，编制施工预算书，将施工预算书的科学性作为成本管理的前提条件，不能将施工预算书简单的理解为各种数据的汇总，而是应当明确认识到加强施工预算制定对施工项目生产过程的指导作用。因此加强施工预算制定应当按照“按照施工程序，明细到部位”的原则，对现有施工预算过程加以改进，充分发挥编制施工预算的指导意义。按照施工预算及施工计划，对整个施工过程加以控制，严格控制各部门的成本数量，按照施工预算计划，将施工组织设计进行分类处理，加强各部门的成本控制思想。
2.建立成本管理信息系统
加强施工项目成本控制，需要认识到当今经济环境中，信息产生和使用时能够发挥的影响作用，成本管理信息的产生和使用，也能够有效的加强成本控制工作，建立成本管理系统是符合企业战略成本管理的必然选择，也是实现多元化管理不可缺少的环节，只有建立高效率的成本管理信息系统，才能有效提升企业成本控制工作的作用。
3.完善合同管理环节
工程项目管理相关知识范文4
【关键词】成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。
一、工程项目施工成本管理的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2.全面控制原则
项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
3.中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4.节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。
5.例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。
6.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。 另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。 最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。 成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
1.工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。
2.施工费用的预测
在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。
4.临时设施费的预测
临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。
5.成本目标的风险分析、预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。 对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。对气候的分析。总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。
1.组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程。
具体表现在几个方面:管理工作的程序化。管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。报表文件的标准化。数据资料的完整化和代码化。
2.技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。 例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等。
3.经济措施
认真做好成本的预测和各种成本计划。认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理。对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。及时结算工程款。
4.合同措施
选用适当的合同结构。合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月。试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?
可索赔如下费用:
人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费。材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费。施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费。自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算。分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用。总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用。工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费。可按日计算,也可按直接成本的百分比计算。 保险费:可索赔延期1个月的保险费。按保险公司保险费率计算。保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费。按银行规定的保函手续费率计算利息:可索赔延期1个月增加的利息支出。按合同约定的利率计算。总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费。可按总部规定的百分比计算。
四、工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。
在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。 项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。
结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。 自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理,因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。
参考文献
工程项目管理相关知识范文5
施工项目管理是为使市政工程项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。市政工程项目管理的对象是市政项目，由于市政工程项目是一次性的，故市政工程项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法管理，具有全面性、科学性和程序性。市政工程项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了市政工程项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
市政工程施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种互相结合的立体多维的关系，这就说明市政工程项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强市政工程施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对工程施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或者投入生产要素以满足市政工程施工需要。
2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。
3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照市政工程项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在市政工程项目中合理流动，在动态中寻求平衡。
4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
一．市政工程项目管理的施工系统 ：
市政工程项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是市政工程施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为市政工程施工项目管理的最终目的是向政府主管部门和市民交付低成本高质量的市政工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的市政工程施工方案与施工工艺是技术系统的主要内容。
2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。市政工程项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现市政工程项目目标的关键所在。
3、经济系统。经济系统是市政工程项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，市政工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 二.市政工程项目成本控制原则：
市政工程施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对市政工程项目施工过程经济成本控制时，必须遵循以下基本原则：
1、成本最低化原则。市政工程施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。市政工程项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使市政工程施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。市政工程施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制是根据市政工程施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而市政工程竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则。在市政工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，负有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。市政工程项目成本控制措施
降低市政工程施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制市政工程项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1、组织措施。项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同施工和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题,应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
工程项目管理相关知识范文6
关键词: 工程项目；施工质量；质量管理
Abstract: the quality of construction project management and control of the national economic interests, the people's life and property safety, significance. Construction is the formation process of the project entity, it is important for the product quality, to improve the quality of the project, it must be strictly controlled quality construction stage.
Keywords: engineering project; construction quality; quality management
中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
前言
建筑工程施工项目的质量管理与控制事关国家经济利益，人民的生命财产安全，意义重大。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须严抓施工阶段的质量控制。
一、建立施工质量保证体系
施工质量保证体系是指现场施工管理组织自控系统或管理系统。施工单位承接一项工程任务后，应及时通过质量管理目标的确定和分解进行人员和资源的配置工作，建立施工质量管理相关制度，形成具有质量控制能力的系统。
二、施工质量的预控
施工质量预控是施工全过程质量控制的首要环节，包括确定施工质量目标、编制施工质量计划、落实各项施工准备工作以及对各项施工生产要素的质量预控等。
2.1 对参与施工人员进行培训。
项目人员确定后，首先要健全岗位责任制，结合工程实际对全体人员实施质量意识教育，进行专业技术、岗位知识、操作规程培训。严格禁止无技术资质的人员上岗操作。
2.2 严格控制材料及设备质量。
对于建筑材料及设备的采购，一定要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。首先，要优选采保人员。其次，要善于调查研究，多方收集相关产品的生产厂家及供货能力、产品质量、价格等信息，优选送货厂家。第三，针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。
根据不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备，首先，要健全机械设备的管理制度。其次要严格执行机械设备的日常保养和定期保养制度。最后，在施工机械进场前必须通过专人的检验。
2.3 质量计划的预控
施工质量计划是施工质量控制的手段或工具。施工前，通过施工质量计划的编制，确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法，并制定与此相关的技术、组织、经济与管理措施，用以指导施工过程的质量管理和控制工作。
2.4克服不利的环境因素
首先，项目部要在进场前做好资料的搜集和整理工作，对工地所处的地域和水文环境了如指掌。其次要结合现代气象监测的科学手段合理，如台风、暴雨、冰冻天气等天气灾害的预警信号，合理安排好施工进度。项目经理及项目工程师必须严格遵守“晴外、雨内”的原则，加强劳动力的调配，合理组织相关工序的穿插，从而有效保障劳动者的安全，减少资金的损耗，保证工程质量，加快施工进度。
三、过程质量监控管理
工程开工后，进入全面施工阶段的质量控制，包括土建工程和设备安装工程中所有分部分项工程的施工作业过程（或工序）的质量控制。施工过程的质量监控是施工现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，确保工程质量目标的实现。
3.1 质量监控的范围
质量监控的范围及重点主要有以下几点：
（1）熟悉及会审设计图纸
图纸是施工的主要依据。施工前必须认真阅读图纸，了解设计意图，熟悉工程结构，同时还要组织好图纸会审工作。图纸会审不是简单地审查设计差错，还要考虑是否有利于施工。有时，有些图纸设计虽然是符合规范的，但施工起来很困难，遇到这种情况，可对设计提出，在符合规范要求前提下进行适当的优化，以确保工程的工期、质量和效益。
（2）材料、半成品进行严格的质量监控
对原材料、半成品、成品的质量监控，不仅要检查进场实物，还要检查质保书，查其型号、规格、性能等是否符合设计要求；对钢材、水泥、防水材料等要根据规定做复试；对易碎、易潮、易变形、易污染的物品，在运输、堆放、安装过程等环节要进行监控。
（3）分部、分项工程施工过程，确保按规定规程施工。
在施工过程中，按工序进行控制，严格按规范施工，出现问题应立即纠正，把事故苗子消灭在施工过程中。监控应贯穿于施工全过程。
（4）关键部位、薄弱环节的重点控制
单位工程的关键部位与薄弱环节是根据工程对象和队伍素质决定的，如对于建筑工程来说，框架结构中的梁、柱是关键部位，混合结构中的砌体和预制楼板安装是关键部位。薄弱环节有二种含义，一是新技术、新工艺，因是第一次施工，质量没有把握，需要重点控制；二是易发生问题的部位，如对于轴线位移、钢筋位移、混凝土施工缝位置以及渗、漏、堵等质量通病问题，要提前采取措施，做到防患于未然。
3.2 质量监控的方法与手段
对于质量监控的方法与手段，我们应将传统方法和现有技术、质量管理方法有机地结合起来，使工程质量处于受控状态，达到监控目的。在实践中应抓好下列几项工作：
（1）做好技术复核工作。重点应放在定位、引测标高、轴线、各层标高、成品、半成品的选用等方面。
（2）做好隐蔽工程验收工作。凡属隐蔽项目，必须进行全数监控，检查认证后方能掩盖。隐蔽工程验收应按有关规程进行。
（3）按规定做好主材试验检验工作。对钢材、水泥、防水材料等，除应检查出厂合格证外，按规定抽样检验。另外，还要进行随机检查，不受时间条件限制，对发现的问题及早整改。
（4）工序检查推行三检制。首先要做好班组自检，班组自检是保证质量的根本，只有操作者在操作过程中认真把关，才能筑牢质量基础。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职质检人员进行检查。
（5）设置质量管理点。质量管理点可用于多种环节，如推广新技术、质量难点、薄弱环节、要求达到高质量的分项等等，在质量控制的关键部位、薄弱环节上设置质量管理点，采取事前控制，往往能收到事半功倍的效果。
四、做好工程质量验评、竣工验收和备案工作
工程项目的质量评定和验收，是施工项目管理的重要内容。质量评定检查要细致，覆盖面要广，这是作出正确评定的基础。质量部门检查时抽查面要大，不应低于评定办法的规定，否则评定的结果会缺乏代表性。
五、结束语
总之，质量是建筑施工企业管理的永恒主题，用户的满意是建筑施工企业永恒的市场。在建筑工程施工过程中必须严格把好质量关，把握工程项目施工管理中的人、机械、材料、方法和环境这五个方面，才能有效的提高工程质量，为企业快速发展,创建和谐稳定的内部环境，为社会创造出更多的精品工程。
参考文献：
