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战略人力资源管理的定义范文1
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0017-03
1 问题的提出
服务的无形性、生产与消费的同一性决定了服务质量是服务营销中一个十分重要的问题,而服务质量与服务提供者密切相关,服务企业员工与顾客间的联系构成服务产品的重要部分。内部营销的起点是企业的员工,是组织的内部市场和顾客,本质是强调员工在企业管理中的核心地位,企业以积极的、协作的以及目标导向的方式实现员工的导向。人是组织最不容易控制的变量,但也是重要的组织资源,当前的组织运作和管理,需要人力资源的配合,才能实现组织的目标。因此,组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理。这充分说明了内部营销与人力资源管理有着密不可分的联系。
内部营销的理念是站在战略的高度进行企业管理,因此,把内部营销理论融入到服务企业的战略性人力资源管理中,建立起战略性人力资源管理和内部营销的关系架构,探究战略性人力资源管理和内部营销的相互作用,借助内部营销的理念和方法实现内部员工的管理,从而为服务企业的员工管理提供一个新的视角,使服务企业的人力资源管理理论得到有益的补充,为营建高品质的内部服务质量,提供一条有益的路径,有助于企业获取超额回报和持续的竞争力,从而提高企业的绩效和获得持续的竞争优势。
2 文献综述
2.1 服务利润链
内部营销的目的是外部营销,理论依据是服务利润链理论。服务利润链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链。该理论的逻辑如图1所示。
从上面的服务利润链的角度看,员工对实现企业价值最大化有着极其重要的意义。所以,企业需要关注员工的满意度,以一种全新的思维方式对待员工,也就是“以员工为中心”的经营理念。要求企业与员工之间用营销的方式实现沟通,尽最大的努力满足员工的需求,提高满意度。内部营销对人力资源起着整合的作用,对外直接表现为企业整体形象的提升。内部营销通过借鉴人力资源管理的某些工具,如激励、培训等来达到提高内部服务质量的目的。
2.2 内部营销的文献综述
内部营销的概念产生于20世纪70年代美国的服务领域。20世纪80年代,在一些营销学、服务管理和管理文献中,内部营销被提升到重要的位置,90年代内部营销受到学者和管理者的广泛重视。
首次提到内部营销观念的学者是Sasser&Aibeit(1976),主张以吸引最优秀的雇员的方式向雇用市场推销服务工作岗位。Berry等首先在1976年提出内部营销概念,给出内部营销的明确定义。Gronroos(1985)认为内部营销是一种类似营销活动的应用。Berry&Parasuraman(1991)给内部营销下了一个较为严密完整的定义,这个定义被广泛引用,有些研究学者认为这是内部营销基本定义的发端。Berry&Parasuraman(1991)是把员工当做顾客的哲学,并把内部营销定义为一种为战略。Ahmeded&Rafiq(2000)在总结前人的基础上,认为内部营销是有效地实施公司整体的和职能的战略。
国内外学者对内部营销的起源、性质、范围、概念及内部营销在企业内部管理活动中的运用等进行了大量的理论和实证研究。内部营销的研究范围也由服务业扩展到所有类型的组织。但迄今为止,没有一个统一的概念和确定的边界。尽管如此,诸多的学者对内部营销的思想有一个比较统一的认识——把内部员工当做顾客,目的是让公司拥有受到激励且具备顾客意识的员工,以提高员工满意度。
2.3 内部营销应用于人力资源管理的研究成果
内部营销理论将企业中的人作为其研究对象,因而从它产生开始就面临的问题是谁来执行或实施内部营销,内部营销是否取代人力资源,由此引发了内部营销和人力资源管理的关系的研究。
Berry&Parasuramen的观点强调团队运作、赋予员工权力,绩效考核与激励,并充分了解内部顾客。Geroge&Gronroos(1989)指出内部营销是以营销的观点来管理组织人力资源的一种哲学,这种哲学要求对待员工如同顾客一样。内部营销是人力资源管理的一种新思维,内部营销与人力资源管理的关系一方面表现在通过人力资源的绩效管理,来实现内部营销的提高服务质量的终极目标；另一方面重要的在于如何进行人力资源的绩效管理,才能实现服务质量提高的目标。而这种方式的目的就是使组织更好地吸引、发展、激励、保持所需的人力资源。在已有的有关内部营销理论在企业人力资源管理中的应用尚未形成一套较为公认的理论框架。这使得在确定内部营销的明确范围上产生概念层次上的矛盾,也使内部营销的实证研究变得困难。
3 内部营销与战略性人力资源管理的理论关系
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关键词：经济发展；人力资源管理；实践内涵
中图分类号：F文献标识码： A 文章编号：
1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义
随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。
2、新形势下人力资源管理的内涵
战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如McMahan和Wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。
3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型
通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。
4、新形势下人力资源管理
研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。
5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型
在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。
6、结束语
综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。
参考文献：
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战略人力资源管理的定义范文3
论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:
1.功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,
2.指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。
3.投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:
1.目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2.实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:
第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。
第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。
参考文献:
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【关键词】新经济；人力资源；管理趋势
一、目前我国人力资源管理的基本现状
现代人力资源管理是从传统人事管理转化来的，但二者差别很大。人力资源管理是将员工作为一种主动的资源进行管理，它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。
而我们目前的状况首先表现为人力资源管理的内在需求不强。目前许多企业仅仅是把人事部改为人力资源部，沿用传统管理模式（行政管理），追求收入的最大化，加之法人治理结构不完善，委托和关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定，形成了畸形的没有老板的体制等，导致企业无法真正导入人力开发和管理的制度，没有人力资源管理的内在需求。其次表现为人力资源管理的技术方法落后，学习和引进的广度和浓度不足。进入网络经济时代，人力资源管理的内涵、手段与运作模式又发生了新的变化。国内对人力资源开发和管理的重视虽已达到一个相当高的水平，但要懂得如何进行人力资源开发和管理才是关键。我们在现代人力资源开发和管理的技术如人力资源规划、招聘管理、培训分析、绩效评估管理、薪酬设计、组织管理水平等方面的技术和方法还相当落后。人力资源开发和管理水平的提高，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路，借鉴发达国家的经验和做法，系统开展人力资源开发和管理的理论研究。
二、新经济时代人力资源管理前景
人的管理是一切管理的核心。而人力资源管理是所有管理工作中离权力最近的层次，且工作稳定、上升通道通畅，升职、加薪的机率很高。所以想从事这份工作的人也非常多。同时，各人才市场乃至猎头公司对专业的人力资源管理人才求才若渴，从供求关系看，这个专业可谓是管理行业中的“宠儿”。在福布斯‘职场十大最热门硕士学位’排行榜上，人力资源管理硕士学位排在第7名，可见人力资源管理专业的前景光明。权威机构调查显示，在“亚洲最紧缺的30种人才”调查中，人力资源管理专业也位居其中。
三、新经济时代人力资源管理未来的发展趋势
新经济时代下人力资源管理未来的发展趋势包括：（1）人力资源资本化。在新经济时代，关键资源是知识、技术和信息，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，新经济时代的关键资源实质上是人力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。在经济飞速发展的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。企业产品的价值更多地是依靠知识、技术而获得，哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。（2）价值取向多元化。随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。传统上多数企业较注重外部激励手段的运用：如职位、薪酬或待遇，这些固然的重要，但员工的需要更为复杂和具体，如支付的公平性，企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份等。在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更多地实现自己的抱负，从而真正体现员工的个人价值。（3）学习和培训终身化。知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此要让员工理解，接受培训是他们的工作职责，学习是他们的工作组成部分。（4）管理手段多样化。由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等多种手段。人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。（5）职业发展个性化。经济全球化的发展，使得职业选择的机会增多，人才竞争范围的扩大，人才的自也得到提高。同时在新经济条件下当知识成为稀缺要素后，企业与员工长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。因为人力资本的价值在流通中会不断变化，只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能跳槽到另一家公司。
四、新经济时代人力资源管理目标
战略人力资源管理的定义范文5
目前，人气资源管理系统有许多定义，主要有以下三种观点：第一种，人力资源管理模式即人力资源管理系统，在西方，人力资源管理主要有三种模式：哈佛、盖斯特以及斯托瑞。哈佛管理模式包含六个环节：情境因素、利益相关的人员、人力资源管理、效果、影响以及反馈圈；盖斯特管理模式包含四个环节：管理政策、管理和组织结果以及系统整合；斯托瑞管理模式包含四个环节：管理策略、关键杠杆、直线管理以及信念假设；第二种，人力资源的管理模式是在不同组织的基础上，将它们在管理模式中存在的得分差异进行分类，在西方，人力资源管理的主要模式有两种，一种是降低成本，一种是提高员工承诺。在我国，可以分为控制型（降低成本导向）和承诺型（提高员工承诺）；第三种，人力资源管理模式是一种管理实践系统，以管理理念为基础，其管理模式分为最佳和非最佳两种模式，在最佳的管理模式中，还可以具体分为：承诺型、控制型、投资型等其他形式。
二、人力资源管理的多种模式
根据不同的依据，可以将人力资源管理分为多个模式，就目前而言，在世界上现存的管理模式已经有16种。
根据管理的目的可以将人力资源分为四个管理模式，职业型的管理模式、战略型的管理模式、人事模式以及综合型的管理模式，它们均会根据企业自身的变化而做出相应的改变，在不同的时期内，管理模式会根据管理目的的不同而有所差异。
人事管理模式根据其管理的过程可以划分成四类，第一类：组合式的管理模式，该模式能够更加符合公司的动态管理；第二类：职能型的管理模式，这种模式符合公司的静态管理；第三类：职业型管理模式，即在静态管理的过程中寻求最佳的管理模式；第四类：最佳管理模式，该模式不仅追求最佳的管理模式，同时还能实现动态的管理。
人力资源管理的主要内容是组织人员，有些组织从整体上对人力资源进行管理，有的对单独的部门进行管理，根据不同的管理内容可以将管理模式分为以下几种：内部管理模式、专业管理模式、外部管理模式以及战略管理模式。
管理的手段是多元化的，其中包括传统的、现代的、独立的，还包含系统的。根据管理的不同手段可以将人力资源的管理模式分为以下三种：第一，经验性管理模式，主要采用传统的管理模式，对个别人员进行管理；第二，系统性管理模式，该管理模式是以经验型的管理模式作为基础的；第三；数字性管理模式，是对个别人员的现代化管理模式。
三、人力资源管理模式的选择因素
企业会根据不同的依据对人力资源的管理模式进行选择，这些因素直接影响企业的选择，在企业不同的发展阶段，应该选择不同的管理模式，影响其选择的因素较多，包括：企业的发展目标、企业文化、规模、成长周期以及市场等等。
1.企业的发展目标
无论是什么类型的企业，它们都有自身的发展目标，包括短期的目标和长期的目标，长期的目标即战略目标，它通常是放眼全局，为企业确立长久的发展方向。企业需要根据自身的目标选择合适的人力资源管理模式，同时，人力资源的管理工作也需要有合理的规划，并制定相应的发展目标，规划的内容需要和企业的战略目标统一，人力资源的管理模式对企业的发展起着重要的作用，能够保障战略目标更好的实现，同时还是实现企业目标的重要手段，优秀的管理模式对企业的发展有着积极的影响。
2.企业所有权
在我国，国有企业的发展和非国有企业的发展之间的差异较大，产生这些差异的主要是统治阶级的制度环境决定的，它们二者最大的区别即所有权不同，在国有企业中，其人力资源的管理一直采用“铁饭碗”的模式，随着社会不断的发展，这种传统的模式将被打破，同时进行着改革，如今国有企业在人力资源管理的模式上更加注重公平性，内部化的管理模式是许多企业的首选。另外，国有企业所背负的竞争压力更大，通常采取成本控制和提高员工承诺的模式，这种选择的差异就是因为所有权的不同而存在的。
3.企业规模
在企业发展中之初，其组织结构不会太复杂，所以管理工作也相对简单，但是这个时期的企业无法承受较大的风险且资金流量小，人力资源管理的模式也比较单一，无法全面的对人力资源进行管理；针对具备一定规模的企业来说，其人力资源的管理工作必将更为复杂，选择优秀的管理模式能够解决企业内部复杂的问题，实现规模经济。
战略人力资源管理的定义范文6
关键词：战略性人力资源 管理 组织效能 影响 研究
随着社会的不断进步和发展，各个组织之间复杂的关系就会慢慢的展现出来。企业在多变的环境之下，面临许许多多的压力和挑战，这就要求企业必须具备很多的能力，比如，应变和创新能力，价值增值和运作能力等，这些能力需要不断的培养和提升。因而，这样要求企业必须在探求组织效能上得到不断提升，把人力资源管理的作用发挥到极致，这对于企业来说既是一个挑战，也具有非常重要的战略意义。
一、对战略性人力资源管理和组织效能定义的界定
1.战略性人力资源管理的定义。战略性人力资源就是为了使企业的计划得以实现，从而进行人力资源的活动，并对人力资源进行合理配置的模式。战略管理和人力资源管理是相互协调的，是相互连接的。一个企业要想使优势充分发挥出来，就应该发挥战略杠杆的作用，把人力资源管理贯穿到企业管理过程的始终。这样就可以企业的利益最大化，使企业更好更快的发展，在竞争中立于不败之地
2.战略性人力资源管理的模式。战略性人力资源管理有四个模式，第一是创新模式，第二是绩效模式，第三是控制模式，第四是协作模式。创新模式就把员工的创新能力运用到企业管理的每个环节中，随着市场的不断变化和需求，不断调整企业的经营战略，达到企业的最大发展，激发员工和企业的竞争力和创造力。绩效模式就是企业制定目标，使员工更加明晰自己的任务，更好的完成企业任务。控制模式就是为了使企业按照一定的规则发展而制定的一系列的标准，从而使企业发展更加规范和透明。协作模式就是使企业的环境更加和谐，从而使企业员工更好的工作。
3.组织效能的定义。所谓的组织效能其实就为了加强员工之间的互相协作，使企业的凝聚力不断提高，更好的管理管理员工，保证企业的正常运转，实现企业的既定目标，从而使企业的利益最大化。组织目标决定着组织的效能。要想发挥组织更高的效能，就需要让目标更高。
二、战略性人力资源管理对构建组织效能机制有很大的影响
1.战略性人力资源管理影响组织效能通过组织文化来实现。实现战略性人力资源管理必要载体就是组织文化。企业要想构建优秀的企业文化，这就要求人力资源部门选拔出能够促进企业发展和符合企业文化发展的一批员工，这样才能够使企业的共同目标得以实现。在实际过程中，人力资源部门要想使员工的价值和企业相互协调一致，就必须对新的员工进行培训，引导新员工的价值观，从而达到与企业一致，这样不但对企业的文化是一种维护，而且还会对企业文化的发展起到促进作用。人力资源一定要在员工的薪酬和奖励措施等方面多下功夫，全面掌握员工的这些信息，这样人力资源通过反馈的信息就可以调整自己的目标和任务，从使员工的发展和企业文化发展相互一致。组织文化不但能够使员工对组织生活更好的适应，主动积极参与到企业文化中来，而且还营造了一个平台，使员工积极主动的对人力资源进行参与。一方面提升了员工的主人翁意识，对企业有了归属感，另一方面使员工的积极性和创造性充分发挥出来，实现了企业的最大化。组织文化还可以使新员工更快的了解企业未来规划和目标，保障了组织效能的迅速实现。组织文化还可以使管理高层对员工的行为得到一个明确的评价，使员工对企业的价值观更深了解，从而为员工的发展指明了正确的方向，还在一定程度上鼓舞了员工的斗志。
2.组织承诺对战略人力资源管理有着重要的影响。企业在招聘员工的时候，很多的因素都对员工的第一印象有重要的影响。例如，招聘中是不是公平公正，人力资源管理人员的行为和态度等，这很多方面的因素，都使企业的组织承诺对员工产生直接的影响。对一个企业来说，对员工的培训是给予员工最好的福利。员工通过培训，可以了解和体会到企业到底有没有做到把员工放在第一位，有没有认识到“人”的重要性，有没有“以人为本”思想，以及企业的未来规划是不是对员工有利，是不是促进员工的全面发展和进步，这些因素使企业的承诺对员工产生重要的影响。一般，很多的企业都采取一定的奖惩措施来激励每位努力的员工，可是，有时候对颁发所依据的评价是不公平、不公开、不合理的，这方面的因素也可以从侧面映射出企业的公平程度，从而使组织承诺对员工有一定的影响作用。员工的态度对其行为有着决定作用，对结果有直接影响的就是员工的行为，因而，员工对组织承诺体系的结果就是对组织效能最直观的表现。在当今的竞争中，企业要想占据优势地位，就必须树立起对员工的承诺。对员工的承诺不应该是一句空话，应该把承诺兑现，并且保质保量的兑现。因此，当员工的价值观和企业的价值观一致的时候，就说明了员工对组织的归属感和认同感增加了，接踵而来的就是承诺度的上升，连锁反应，组织效能也有了很大的提高，从而使企业目标更好更快的实现，并实现了超越。人力资源管理的最终目标就是对组织效能进行有效的提升，因此，对组织承诺的提升，可以使员工对企业更加的认可，使企业不断发展和超越。 三、构建战略性人力资源管理影响组织效能的概念模型
人力资源管理以创新模式、绩效模式、控制模式和协作模式为基础，并把企业的组织承诺和企业文化融入到人力资源管理中来。在企业人力资源管理的构建中，每个因素都起着必不可少的作用，都对组织效能的提升有着重要的影响。以下是几点启示：
1.通过战略性的人力资源管理来提升组织效能。企业在实践过程中，实行战略性人力资源管理可以对组织效能有很好的效果和提升。因而，企业应该通过调查问卷的方式，把战略性人力资源作为最基本的手段，对企业的做法进行对比，通过比较做出结论，从而查找出之间的差距和亮点，制定出适合企业发展的长远策略，从而使组织效能得到提升。
2.对企业和员工的价值观进行统一，从而提升组织效能。在进行人力资源的管理中，企业要把员工放在第一位，通过员工的自身需要和企业相互结合，找到二者的结合点，从而达到企业的价值和员工的价值观相互一致，这样就能够使组织效能得到大幅度提升。员工之间相互合作，相互协调，不断参与的组织管理中来，为企业的发展出主意，献计策，把自身的知识和技能奉献给企业，为提升战略性人力资源奉献自己的一份光和热。
3.对企业文化和企业承诺进行强化。企业只有对企业的承诺和企业文化不断进行加强，才能够使战略性人力资源管理的组织效能管理得到最大程度的实现和发挥。企业要依据实际情况来制定切实可行的目标，选择适应企业发展的战略性人力资源管理模式，从而使组织效能有很大的提高。另外，企业要加强员工之间的团队合作意识，要使团队力量得到最大的发挥，充分发挥团队的力量，与此同时，还要使员工之间相互协调，互相团结，使员工有归属感，对企业保持忠诚，融入到企业中来，参与到企业中来，充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业发展奉献力量。员工还要不断加强自身素质培养，要不断学习新的知识，要做到与时俱进，从而使组织效能得到更大的提高。
当今社会在不断发展，不断进步，竞争在企业之间更加的激烈，因而，一个企业要想在竞争中立稳脚跟，就必须着手于企业内部，通过战略性的人力资源管理，使企业文化和组织承诺不断加强，进一步使企业组织效能得到提升。
