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集团工程项目管理办法范文1
一、公司XX年度要实现工程合同价不低于1500万元的经营目标。要立足校内市场，积极开拓校外市场。同时也要进行多种经营的尝试，力争有所突破，全面完成集团下达的各项任务。
二、对承担的所有工程项目，我们要进行强化管理。项目实施过程的质量管理是建设工作的重要环节，是工程开始施工直至竣工验收交付使用全过程的管理工作。建筑工程施工现场管理直接影响工程质量，工期投资的控制，安全生产、提高劳动生产效率，还能降低各种施工材料的损耗。现场施工管理是我公司加强企业化管理模式的一项重要工作。在XX年所承担的校内外各项工程中，要对现场管理组织落实第一责任人，严格按照《西北工业大学后勤产业集团工程项目管理办法》操作程序进行现场管理。同时要求承担项目的第一责任人，在施工管理、材料购置、项目验收及预决算上按公司要求的程序运行。力创优良工程，确保把满足顾客的要求作为公司经营的追求目标。
三、为了加强公司管理工作，公司将按照iso9000质量管理要求，完善运行中相应的制度文件。年初公司初步制定了工程项目合同管理制度、工程结算财务管理办法、公司车辆管理办法、公司印章管理办法、复印机管理制度等文件。根据工作发展的需要，公司将拟定工程现场管理办法、工程验收制度、材料设备采购制度、预决算管理制度，为公司的发展奠定良好的基础。
四、由于体制的变化，工程项目按类由各项目部完成，公司要求各项目部要有全局观念，相互配合、相互支持、分工不分家。公司领导需做好协调和指导工作，充分发挥各项目部积极性，在项目部管理工作中需体现出公司在质量管理、成本核算和以人为本的经营思想。对项目实施过程中出现的各种问题，公司领导需及时进行协调，必要时可调动其他项目部给以支持，强化公司的管理职能，加强各项目部之间的工作协调关系。
五、公司在新的运行模式下，领导应进一步在转变员工不适应市场经济的旧观念上下功夫，努力使公司形成一个团结拼搏、以人为本、健康发展的企业文化。
集团工程项目管理办法范文2
在国际工程承包项目建设中,要不要开展审计,目前国内没有明确的规定,所以,有的海外公司开展了国际工程承包项目的审计,有的没有。从加强对国际工程承包项目管理的角度出发,对承担的国际工程项目进行审计是必要的,能及时发现工程建设和管理中存在的薄弱环节和问题,为管理建议的落实提供了契机,有利于规范工程项目管理,降低项目成本,提高经济效益。从理论和原则上来讲,开展对所承担的国际工程项目的审计,既是一个如何贯彻执行《中华人民共和国审计法》和相关法律法规的问题,也是一个在国际工程领域开展审计工作重要性的认识问题。目前,有关海外公司对国际工程承包项目的审计还缺乏足够的经验,需要上级审计部门和咨询机构进行指导,也需要各海外公司在开展国际工程承包项目审计的同时,不断总结经验,并通过审计理论的学习,提高审计工作水平,以利于国际工程承包项目审计工作的开展。
2审计的依据
2.1法律依据
海外公司开展国际工程承包项目审计,要依据中华人民共和国审计法、会计法,国家和行业的相关法律法规。如果从涉外经济合同的法律依据方面分析,国际涉外经济合同当事人一方经常会引用某一辖区的法律维护自己的利益,而涉外经济合同的另一方当事人则会引用另一辖区的法律维护其利益,此时会发生冲突。这就要求工程承包商既要熟悉本国的法律,又要熟悉项目所在国的法律,有时还需要熟悉第三国家的法律。或者说项目所在国的法律法规和相关的“国际惯例”也可作为开展审计工作的依据。
2.2合同依据
海外公司开展国际工程承包项目审计,工程承包合同就是主要依据。国际上比较通行的一种说法叫“合同就是法律”。国际工程承包合同一经签订立刻生效,但在合同履行过程中,会补充签订一些与之相关的合同,如工程分包合同、劳务合作合同、物资采购合同、设备租赁合同等。这些合同有的在国内签订,有的在项目所在国签订,合同签订方有国内的,也有国外的,合同文本有的属于成文法国家适用的合同文本,也有的属于案例法国家适用的合同文本,都可作为审计的依据。
2.3制度依据
尽管国际工程承包属于涉外经济活动,但在对其活动内容进行自行审计时,还是属于我国企业内部审计,国内工程建设方面的承包管理办法和制度,都是进行国际工程承包项目审计的制度依据,如《企业会计准则》、《企业内部控制规范》、《中国内部审计准则》、《对外承包工程管理条例》等。企业内部制订的工程承包管理制度和办法也可作为国际工程承包项目审计的依据。
2.4事实依据
国际工程承包项目审计除依据法律、合同及制度审计外,同样要根据工程项目实际情况,依据会议纪要、会计帐表、工程设计文件及资料等进行审计。以此来证实其经营活动的真实性、完整性和可靠性。
3审计内容及采取的方式
3.1审计内容
3.1.1项目内部控制制度的评价
项目内部控制制度主要包括不相容职务分离控制、授权批准控制、会计核算系统控制、工程实施成本控制和财产保全控制制度。主要评价这些项目内部控制制度的科学性、合理性、可操作性,是否适应控制内容的要求和遵循审计的基本要求。
3.1.2招标与投标签约审计
主要审计对项目的调查研究、决策程序、决策依据、风险分析和预测、预防职务犯罪等。还应审计对商务文件的评审,如招标人的法人性质、项目资金来源、承包合同的合法性、合同风险分配的合理性和可接受性,投标和履约保函的安全性、工程资金的安全性、汇率风险分析等。对招标采购的审计,也应注意上述问题。
3.1.3项目实施审计
主要审计工程项目实施过程中的成本控制,即施工组织、技术方案、计量计价、物资采购及运输、仓储保管、设备管理与使用、劳务招聘与管理,定额管理、财务管理、经费控制等方面的成本控制。还要审计财务及成本资料的全面性和真实性。
3.1.4合同履行审计
主要审计履行承包合同的情况,即项目工期、质量、计量计价、清算索赔等。对实施过程中的分包合同、劳务合同、物资采购和机械租赁合同也要审计。还有上级主管理部门下达给工程项目管理部的各项经济承包指标完成情况也要审计。
3.1.5其他审计
在工程承包履行合同过程中,如发生下列情况,应酌情进行审计:(1)合同实施受阻,或可能终止的合同;(2)出现严重资金短缺、亏损或其他困难;(3)发生工程承包范围、工程规模、计量计价等变更,或需重新签订合同的;(4)项目经理任期经济责任审计;(5)工程项目管理部或其他驻外机构使用资金、外汇的审计;(6)进出口物资、设备处理审计;(7)因管理失误,导致资金损失、资产流失、工期拖延、质量不合格等事项的审计。
3.2采取的审计方式
根据工程项目特点及管理模式,结合审计经验可采取以下审计方式:(1)从成立工程项目管理部开始,就根据工程项目特点,制定和建立项目内部管理和控制制度,同时对这些管理和控制制度进行评价,使项目管理步入科学的管理轨道。(2)审计人员对编写的投标文件进行审核并提出意见和建议,参与工程项目的投标工作。中标后,审计人员对编写的招标文件进行审核并提出建议,参与项目的材料设备的招标采购工作。(3)定期对财务收支、项目成本及合同履行情况进行审计。
4审计的原则和方法
审计应坚持实事求是的原则,充分发挥审计在促进和提高管理方面的内涵及作用。(1)在集团公司授权范围内,结合工程项目特点和项目所在国的国情,拟定项目审计计划,根据批准的审计计划和审计内容,进行定期或不定期审计,对履行合同中存在的问题提出意见和建议,及时予以纠正,保证项目的顺利进行。(2)国际工程承包项目不仅仅是合同双方关系,还直接或间接地涉及到两国的形象和经济利益,因此,还应坚持内外有别的原则。(3)我国国际工程承包起步较晚,管理经验相对缺乏,审计时要充分认识到我国与发达国家存在的差距,通过审计促进和提高项目管理方面的经验,通过审计为项目管理决策提供依据。同时,通过审计发挥内部管理和控制制度的制约功能,防止以权谋私和违法乱纪现象的发生。
5工作配合与协调
5.1与社会中介审计机构的配合与协调
在国际工程建设中,对海外公司的审计是集团公司审计工作的组成部分。但有的项目所在国在招标文件中就明确规定“项目竣工结算后要经过社会中介审计机构进行最终审计,作为竣工结算的依据”。此种情况下,集团公司对海外公司工程项目管理部的审计只是内部监督,在项目竣工结算审计中,工程项目管理部要与社会中介审计机构做好配合。
5.2与项目管理工作的配合与协调
在国际工程建设中,为降低项目成本,集团公司或海外公司外派到工程项目管理部的审计人员,同时还兼做本职工作以外的其他工作,此时审计人员应处理好审计工作与项目管理工作之间的关系,属于项目管理工作的内容,应按日常工作计划和安排开展,不可从审计的角度来看待。
集团工程项目管理办法范文3
关键词 工程项目精细化管理 重在精细 贵在落实
中铁一局集团桥梁工程有限公司积极推行工程项目精细化管理工作，从宣贯落实入手，大力营造推进精细化管理工作的浓厚氛围，梳理完善制度，强化落实力，力求管理制度化、管理目标化、管理责任化、管理精细化。
一、强化宣贯，营造氛围
精细化管理的概念由来已久，然而到底什么是精细化，答案因人而异。因此，强化宣贯是掌握精细化管理入脑入心的重要手段。桥梁公司在参加上级组织的大规模宣贯的基础上，多次利用大交班会、办公会、党委中心组专题学习会、经济活动分析会等形式认真组织学习关于工程项目精细化管理工作的领导讲话精神以及相关文件精神。特别是2014年8月2日，桥梁公司利用召开三季度成本分析会的机会，组织对机关本部领导、部门负责人及项目主要管理人员等120多人进行集中培训，系统学习精细化管理办法及成本管理信息化系统。
于8月22日下发了《关于积极推进桥梁公司精细化管理工作及成本管理信息系统的通知》，制定了桥梁公司2014年精细化管理工作推进计划，明确了领导小组的职责，以及宣贯培训、考试考核、编制桥梁公司精细化管理实施细则的具体要求、时间节点和考核办法。并成立了武汉分公司、西北分公司、重庆分公司、华南分公司、华东分公司、哈尔滨分公司等6个分公司和机关共7个宣贯组。由分公司领导对分公司区域内的项目进行培训和考核，区域外和重点项目由公司分管领导进行培训和考核工作，使精细化宣贯达到全公司、全项目、全覆盖。
项目一级宣贯工作具体由项目经理（或指定专人）负责，以集中统一学习和自主学习相结合的原则，要求项目全体人员进行系统学习。对重点项目、新开工项目，公司精细化管理工作小组到项目对全体管理人员进行系统培训。
7个宣讲组，分组深入湖北、华南、西北、华东等区域和沪通、利万、渝黔、洪湖、芜湖、九州高架等近40个项目进行大宣讲、大培训考试活动，先后有1080人次的培训和考核，使工程项目精细化管理工作在广大一线干部职工中入脑入心，为推动桥梁公司深入推进工程项目精细化管理奠定了坚实基础。
二、梳理制度，立规树戒
制度是企业管理的保障，管理制度健全与否直接决定着企业的管理水平。桥梁公司要求机关本部各部门梳理健全了精细化管理相关制度和文件。10月6日，桥梁公司机关提前收假，组织公司领导及各部门集体办公，参照股份公司和集团公司相关文件要求，展开制度、办法、流程、管理手册等梳理工作。机关成本管理部、人力资源部、工程管理部等15个部门逐一就各自部门相关制度包括责任矩阵、具体业务流程等集体交流讨论。
公司机关各部门集中梳理出台了中铁一局集团桥梁工程有限公司《工程项目财务管理办法》《工程项目成本管理办法》《工程项目二次管理办法》《施工调查管理办法》《工程项目经营承包与绩效考核管理办法》《技术交底管理条例》和《外租设备管理办法》等各类制度办法85个。一系列制度和办法的集中出台，为精细化管理工作的进一步开展提供了政策依据。可以说，制度进一步细化就是落实精细化的具体体现。
三、抓住核心，突出重点
此次股份公司推行的工程项目精细化管理，究其实质，核心是成本管理。桥梁公司围绕成本管理这个中心，严格按照股份公司和集团公司推进工程项目精细化管理的部署安排，狠抓项目精细化管理实施细则的编制和成本管理信息系统上线工作。公司先后组成由公司主要领导带队的精细化推进督查小组深入公司需要上线的16个项目部，采取信息员集中培训、集中办公、手把手教、项目主要领导亲自参与等多种方式，推进成本管理信息系统信息录入工作。并针对成本管理信息系统上线制定了详尽的考核办法，纳入月度绩效考核、项目班子考核、年度评先等范畴，力促成本管理信息系统早日上线。
桥梁公司针对层级责任落实，编制了公司层面项目主要管理责任矩阵、部门内部主要管理责任矩阵、项目部主要管理职责责任矩阵、项目各部门内部的主要管理职责责任矩阵、项目责任管理责任矩阵等，将责任细化到人，使人人有事做，事事有责任。并完善了配套的责任追究制度，达到“有布置，有责任，有落实，有考核”闭环管理。突出三级单位在项目管理中的主责层责任和项目部执行层的责任。
同时，桥梁公司也在进一步积极探索如何实现产品、技术、营销等管理的专业化来凸显精细化，来打破桥梁公司“技术一流、管理二流、效益三流”的现状。
桥梁公司大力实施海河发展战略，树立“桥梁品牌”，争取在桥梁领域巩固自身地位，使产品专业优势进一步凸显。公司为发挥资质的最大效用，积极整合力量，在扩大专业工程领域的同时，积极向高精尖、大跨、深水等桥梁突破。桥梁公司还以简洁、高效、经济为原则，立足施工现场，大力改革施工工艺和工法，力求技术专业化。例如，水中基础施工新技术、钢梁架设施工技术、钢模板定型设计、挂篮定型设计等。在全公司内大力推广，逐步改变了“技术传承于个人，成果沉淀于项目”的不合理现象。经过两年磨砺，桥梁公司六大区域分公司在区域营销的作用逐渐不断凸显，已逐步成为公司营销的重要抓手，还使区域内在建项目的进度、安全、质量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。
四、精细化贵在落实
企业从不缺少举措，真正缺少的是尽职尽责、不折不扣的落实力，举措再好，不落实就等于没有。工程项目精细化管理是中国中铁提升项目管理水平和盈利能力的重大举措。在公司上下全力推进精细化管理工作的关键时期，狠抓落实力建设，对提升企业管理水平、实现企业生产经营目标具有决定性意义。
提高落实力，必须增强全员的责任意识。只有全体员工认真落实了企业各项规章制度，落实了各项部署安排，按时按质完成了指令任务，精细化管理才能落到实处。公司先后组织七个宣讲组，深入施工一线开展了50余场专题宣贯培训，持续有力的贯彻落实带动了全员工作作风的转变，形成了“人人思落实，事事必落实”的良好氛围。管理者们主动想办法、出对策、抓落实，思想得到空前统一，管理水平得到进一步提升。
提高落实力，必须建立健全监督考核机制，加大责任追究制，打造一支具有强烈落实意识、扎实落实作风、高效落实能力的干部队伍。桥梁公司谨防一些想干事、急于干事，但因不得要领而半途而废的人；坚决追究一些打着“踏实做事”的幌子，“假抓”、“虚干”、走过场的人。“能者上，庸者下”，真正做到人尽其才，才尽其用，切实让公司的各项决策部署落地生根。
集团工程项目管理办法范文4
关键词：项目管理；EPC+施工机组；精细化管理
石油管道是石油、天然气等能源运输的基础支撑，具有运输成本低、密闭性能好、安全系数高等特点。作为现代工业的生命线，对于保障能源供应稳定和确保国家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建设工程通常具有投资规模大、施工周期长、质量要求高、施工环境复杂、作业流动性大、社会依托性差等显著特征。在施工过程中存在较多不确定风险因素，如工期延长、成本增加、计划调整、施工工艺改变等，最终可能导致经济效益降低甚至出现亏损。提高管道工程建设项目管理水平，实行动态项目管理，加强过程管控力度，对各类潜在风险提前预防识别，出现问题及时纠偏，都是项目顺利推进的重要保障。EPC管理模式主要适用于项目规模大、建设周期长、涉及利益方较多的大型重点建设工程，具有项目总价固定且总承包商承担绝大部分风险特点。EPC管理模式与长输管道项目建设的要求是契合的，石油天然气管道一般都是国家的重点建设项目，项目建设周期长、投资大；项目建设涉及到业主、监理、设计、施工、采购等众多部门，各方面关系错综复杂[2]。EPC管理模式优点较为突出，EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。这种管理模式能起到确保工程质量、减短工期时间、降低投资和提高效益。
1管道建设工程项目管理中存在的不足
1.1项目管理模式较为粗放。项目管理粗放是在工程建设过程中常见问题，主要表现在追求由投资和需求所拉动的规模增长，而不是有计划、长足的发展。以往管道建设工程项目市场需求较为充足，竞争压力较小，且工程项目投资大、利润高[3]。部分企业依靠投资和需求使得规模迅速壮大。但随着市场逐渐趋于饱和以及市场竞争的日趋激烈，现在建设项目正在发生深刻变化，国家投资逐年放缓，项目形式趋于小型化、微利化、多样化。粗放式的项目管理模式已造成项目收益明显下降。同时粗放式管理还表现在管理浮于表面化，造成成本与效率之间不呈正比，企业稳定性与抗风险能力低下，竞争力不足。1.2分包招标管理机制不完善。招投标原本是保障市场公平竞争的有效途径，但是部分管道建设工程项目在分包招投标过程中没有建立完善的管理机制，过程缺乏严格规范的监督与管理，不公平竞争、暗箱操作等行为依然存在。部分拥有优秀资质和先进施工技术的企业常常因为没有可靠“关系”而得不到项目，而许多生产技术与水平相对一般的“关系户”却常常能够获得较多的建设项目，这样的情况既无法保障管道建设工程项目的质量与安全性，也限制了工程建设技术水平的提升[4]。1.3项目管理中信息化水平不足。随着信息化不断发展，在管道建设工程项目管理中对信息化的要求也日益增加，加强对现代化技术与管理理念的运用，采取信息化管理的手段，能够提高工作效率，简化工作方法，易于发现问题，及时解决。然而在项目管理过程中对于经验有着较强的依赖，项目管理的信息化建设存在着很大的不足，面对项目施工过程中出现的一些性问题难以通过传统的管理措施予以解决，使得项目管理工作与项目实际相脱节，对于全面预算也缺乏认识，影响管理效率与水平，造成了大量不必要的资金资源浪费。
2“EPC+施工机组”项目管理模式应用研究
“EPC+施工机组”管理模式是针对市场开发新形势和项目管理精细化要求而提出的，对提高管道局项目管理水平，优化资源配置，发挥全局合力，实现国内事业部与专业公司利益共享、风险共担起到重要作用。针对陕京四线输气管道线路工程第一标段应用“EPC+施工机组”管理模式进行研究，发现其明显优势。2.1整合资源，加强精细化管理水平。EPC项目部由国内事业部与参建单位联合组建，不再组建各专业公司项目分部，压缩管理层级后有利于项目管理人员第一时间了解现场实际情况，集中主要力量，统筹调配资源，解决关键问题，提高项目管理效率，同时有效地降低管理成本，实现项目管理效率和效益双提升。同时，EPC项目部制订了统一绩效考核细则，对施工机组的安全、质量、进度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面进行考核，全面了解各施工机组整体情况，提高精细化管理水平。“EPC+施工机组”管理模式将成本管控作为重点内容，改变以往待项目完工做出最终结算才能得知项目盈亏的情况，一旦项目亏损也无法进行补救。在项目初期EPC项目部与各专业公司进行一级预算与二级预算同步编制，与专业公司共同对接口数据进行匹配，并在短时间内获得项目预算批复，为项目成本管理奠定基础。EPC项目部定期开展成本分析研讨会，依据施工进度，将项目预算成本与实际成本进行比较。通过这种方法，EPC项目部可以实时掌握整个项目及各专业公司成本状况，根据项目预算对潜在成本超支风险点进行提前预防，并对已出现的成本超支现象进行及时纠偏，使整个项目成本受控。EPC项目部对物资采购实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制，并负责物资领用及进场报验工作，加强物资管控同时，提高管理效率。同时结合EPC项目部制订的统一材料消耗定额，提高物资采购与管理水平，降低成本投入，为实现经济效益最大化起到关键作用。2.2完善分包招标管理，提高精细化管理力度。对依法进行招标的项目，EPC项目部严格审查各专业公司分包内容，确定分包金额。根据国家、集团公司和管道局招投标管理办法，对招标项目进行全程监督，防止出现不公平竞争、暗箱操作的行为，并对招标结果进行及时备案。为防止资质不符、信誉较差分包商获得分包项目，确保工程进度、质量与安全。在各专业公司合同签订前，EPC项目部对分包商资质及信誉进行核查，重点审查分包商施工资质内容及有无不良信誉记录，并确保分包商在集团公司合格分包商名单内，具备相应施工资质要求，不存在借用资质或挂靠其他企业的行为或现象。在施工阶段，EPC项目部派出现场代表，监督、指导分包商过程管理，确保分包商不存在将工程进行转包、再分包的行为。EPC项目部不定期开展分包商考核工作，根据分包商项目组织实施、项目质量管理、项目进度管理和诚信履约等方面进行考核。2.3利用信息化工具，改善精细化管理方式。在陕京四线一标段施工过程中，采用了多种较为先进的信息化管理工具。其中，机组通由管道局自主研发，囊括了数据采集、流程审批、随时查阅海量数据等功能。使用机组通采集数据不仅降低了数据采集与整理时间，提高工作效率，同时确保了数据采集准确性与真实性。数据资料可以直接传送到管道局数据仓库，并通过工程项目管理平台、P6等管理软件进行分析，为项目全过程管控提供依据。陕京四线项目还应用大型设备远程控制系统。机组施工人员刷卡启动设备同时，也启动了大型设备远程控制系统。通过这一系统，管理人员可以实时掌握设备运行情况与机组施工动态。ERP系统在陕京四线项目也全面应用，施工过程中对业主与分包商施工进度与发票进行确认，月底进行产值确认、进度计算与结果分析等。数据结果能够使项目管理人员清晰地掌握整个项目的经营情况，为经营分析提供支持。
3“EPC+施工机组”项目管理模式改进建议
“EPC+施工机组”就传统EPC管理模式在精细化程度、施工进度、工程质量、成本管控等方面都有了明显的增强，促使管道工程建设项目管理水平显著提高。但是在“EPC+施工机组”应用过程中还存在一定问题，有待改进。3.1管理人员工作素质有待提高。联合办公管理人员多数由各专业公司直接选派，人员工作素质参差不齐，部分管理人员责任心不够，执行力不强；工作态度与团队意识还有待提高，与项目部还需要一定时间融合。在以后工程建设项目中，可以通过国内事业部与各专业公司共同商讨、确定选派管理人员，提高EPC项目部管理人员自身素质与项目团队整体管理水平。3.2加强沟通，相互理解。在“EPC+施工机组”管理模式下，EPC项目部所承担的责任较大，但相应的权力不足，在与各专业公司就相关问题沟通协调时，处理与解决时间较长，工作进展缓慢，存在着影响工程进度现象。在以后工作过程中，EPC项目部与各专业公司都要有主动承担、勇于承担的精神，加强沟通，相互理解。
4结论
工程项目管理在管道工程建设阶段意义重大，依托陕京四线输气管道线路工程第一标段施工项目，通过对“EPC+施工机组”新型项目管理模式在施工管理阶段的应用情况进行研究，分析利弊，总结经验。在项目管理阶段，“EPC+施工机组”管理模式显著提高了施工过程精细化管理水平，尤其在资源调用、成本管控、分包招标管理与信息化应用等方面尤为突出，实现了项目管理效率和效益的双提升。
作者:刘治毅 单位:中国石油管道局工程有限公司国内事业部
参考文献
[1]陈林,刘冰.论我国石油管道建设的特点和发展趋势[J].中国石油和化工标准与质量,2011,(10):275.
[2]亢延富.EPC模式在石油天然气管道工程中的应用探讨[J].科技与企业,2013,(12):20.
集团工程项目管理办法范文5
以2008年12月21日上午，国家优质工程颁奖大会在人民大会堂隆重举行，河南省濮阳至鹤壁高速公路荣获“2008年度国家优质工程银质奖”。
2008年12月26日，河南省交通运输厅即在濮阳市召开了全省高速公路项目创国家优质工程动员会。会上，张全林巡视员首先宣读了省厅《关于对濮阳至鹤壁高速公路建设项目参建单位进行表彰的决定)，为河南省公路工程局集团等项目参建单位颁发了国家优质工程银质奖证书与奖章，河南高发公司副总经理、河南省公路工程局集团董事长兼总经理张锋代表施工单位就创国家优质工程工作做了典型发言。
河南省交通运输厅董永安厅长在动员报告暨总结讲话中明确指出 国家优质工程奖是我国工程建设行业的国家级奖项，濮阳至鹤壁高速公路项目获得了这一殊荣，该项目业主一一河南豫濮高速公路发展有限公司在工作实践中积累的宝贵经验值得全省在建高速公路项目认真学习借鉴。
自此，中原大地吹响了高速公路建设创国建优质工程的进军号角!
为了实现创优目标――
河南省公路工程局集团积极响应省厅号召．自我加压，把银奖视为新起点，将夺金定为新目标。为全面开展、扎实推进创优工作，集团公司党委会、董事会多次召开专题会议，认真研究、周密部署创优工作，详细制订创优措施，并结合集团公司的历史与现状，准确选定了开展创优工作的切入点――引导大家思考、讨论这样一个问题：作为交通建设老牌劲旅，应该如何顺应新形势?怎样才能在创优质工程工作中取得新成就、展示新亮点、实现新突破，从而发挥示范带头作用’
通过讨论，大家一致认为：作为河南省高速公路建设骨干企业，更应该进积极更新思想观念，彻底摒弃墨守成规、故步自封等不良习惯作风，进一步强化项目管理，革进完善工艺方法，规范每个施工细节。实现“强迫创优成习惯，习惯创优成自然”的最终目的。
提高认识是自觉行动的前提。半年多来，河南省公路工程局集团承担施工的标段中，创优亮点频现，受到了上级领导、项目业主的多次表彰和奖励。郑漯高速改扩建项目No6标的涵洞八字墙、郑漯高速改扩建项目No2标的涵洞墙身、安新高速改扩建项目No12、No14标的涵墙、台帽等单项工程被所属项目树为创优样板工程。焦桐高速公路泌阳段No6标的项目管理，受到了业主单位乃至河南省交通运输厅领导的一致好评。
今年3月，河南省公路学会刘章土理事长在实地察看了郑漯改扩建项目№六标涵洞八字墙后称赞道：这在充分满足垂直度、平整度、光洁度要求的同时，还增加了亮度，值得在今后的高速公路建设项目中全面推广。
集团第二分公司承担施工的郑瀑高速改扩建项目No2标的涵洞墙身居然显现镜面效果，可以清晰地映出人像，业内专家称这在过往的建设项目中从未见过，倡议在此组织召开了全线创优典范工程现场推介会。
5月20日下午，河南省交通运输厅副厅长范跃武、中原高速股份公司董事长宋春雷、书记李卫东、河南高发公司副总经理张锋、郑漯改扩建项目总经理秦建军等来到郑漯改扩建项目No2标检查工作，对该标段所属的桥梁、立柱、涵洞墙身的光洁度，平整度等方面给予了高度评价。在小件生产现场，范跃武副厅长盛赞No2标生产出的小件产品“简直和工艺品一样!”同时强调：创优工作永无止境，任何时候都不能满足于现状，尤其不能忽视任何一个细节。只有这样，才能推动精细化施工、争先创优工作不断攀升新台阶。
各级领导异口同声，在对河南省公路工程局集团创优质工程取得的阶段成果表示肯定的同时，提出了更高要求，指明了努力方向。
悉心谱写创优前奏曲――
创优永无止境，细节决定成败――领导的嘱托；
团结拼搏科学卓越――河南省公路工程局集团公司的刻意追求。
为使集团公司争先创优工作有序推进和健康发展，进一步激发与提高集团所属各项目经理部之间的竞争意识，集团公司组织人员编写出版了《工程项目管理与承包办法》，对一个工程项目从中标开始到竣工决算为止的主要过程、重要因素的管理，分为标后预算、内部竞标、实施管理、竣工决算四个阶段进行了规范。针对合同与成本管理、项目用工与劳务协作队伍管理、材料与设备管理、质量与创优管理、安全生产管理等事项制定了一系列的管理办法，作为项目经理部进行项目运作、集团公司进行项目管理的基本依据。其内部竞标办法，已在集团公司中标的湖南岳常高速公路项目中初次实施。效果良好。
目前，河南省公路工程局集团所属标段经理部，全都自觉地把创优争先工作放在日常工作的首要位置。在建的，狠抓过程控制，紧盯每一个细节，时刻惦念着、希冀着实现全面创优目标；拟建的，跃跃欲试，铆足劲随时准备投入实战，一展身手：初进场的最具特点，无不高标准、严要求进行施工前期准备。6月26日，笔者到点式开工的焦作至桐柏高速公路巩义至登封段工地采风，在群山环抱的巩义市涉村镇浅井村附近，看到了一座颇具规模的标准化混凝土拌合站。经简单采访得知，这座拌台站是河南省公路工程局集团为点式开工筹建的，拟为将来全面开工的巩登高速公路项目提供服务。它占地35亩，场区全部采用C20混凝土硬化。场内设置2台微机自动控制的JS1000拌台站，额定每小时生产各标号混凝土120立方。供水系统配备有恒温装置，用于保证成品混泥土温度恒定。完备的砂石料清洗设备及其水循环利用设备，昭示着这座现代化拌合站的绿色、环保、节能特点。各种集料均存放于7000平方米封闭式大棚内，既保证了成品混泥土的质量、又避免了扬尘及短距离倒料污染。与之紧密相偎的是已经通过标定验收的工地试验室。
据现场工作人员介绍，这座拌台站及其附属设施安装施工6月23日刚刚告竣，具有设计规范、设备先进、布局合理、安装施工精细四大特点，是河南省公路工程局集团目前规模最大、自动化程度最高的拌合站。建站之初，项目经理部即从适用、高效、节能、环保等多方面进行综合考虑，甚至细化到噪音、粉尘处置，未雨绸缪，尽最大努力，把拌合站投入使用后有可能给村民生产、生活及周边环境带来的不利影响降低到最低限度。
集团工程项目管理办法范文6
【内容摘要】政府投资工程项目具有投资额大、工期要求紧、质量要求高等特点，投资控制一旦失控，就会给国家造成重大损失。笔者结合多年政府投资建设工程投资的控制经验，浅析如何提高政府投资建设工程项目投资控制水平。
中图分类号：TU74 文献标识码： A
如何提高政府投资管理水平，从而节约投资，实现政府投资经济效益最大化是所有政府投资建设工程管理的重要目标。然而，目前政府投资业主往往是党政机关单位或政府投资建设代建单位，要么没有专业技术人才，要么虽有专业人才，由于没有充分认识到政府投资控制的重要性，未将政府投资工作落到实处，致使工程项目投资投资居高不下，投资效益低下，造成国有资金的浪费或流失，无法实现投资效益最大化。为此，政府投资业主或代建单位不断强化和完善投资投资控制势在必行。
一、政府投资工程项目投资管理与控制中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的投资管理体制。
政府投资建设工程项目，投资管理涉及发改、财政、住建、业主等单位和部门多，往往各单位和部门都仅站在自己的角度考虑问题，各自的责、权、利不明确，没有形成完善的投资管理体系。
2.忽视项目管理的系统性
政府投资项目管理从可研、立项、设计、招投标、实施、竣工验收各个阶段对投资的影响是相互关联的，一般说来，前一个阶段的工作都会影响后一阶段工作，而各个阶段又涉及不同的部门和人员，因此，各阶段的工作都会不同程度影响项目投资。
3.投资管理人为干扰因素多
投资额的大小不仅受政府有关领导的影响，还受各管理部门的影响。如：在立项阶段，建设规模和投资的确定，往往受领导的人为因素影响；在设计阶段，受领导的影响，人为增大建筑面积、提高质量标准；在实施阶段，由于领导的干预，任意改变使用功能或要求改变装饰装修标准，对已招标或已实施的工程内容进行调整或返工等，从而导致工程费用的增加。
4.忽视 “质量投资”与“工期投资” 的管理和控制
长期以来，我国习惯于强调工程质量，而对工程投入关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的投入，使经济效益不理想。政府投资工程项目都有其特定的工期要求，如果一味的强调缩短工期，往往会引起投资的增加。
5.项目管理相关人员经济观念和责任意识不强
由于政府投资项目管理的部门和人员较多，投入又是国家的钱，好象超支和节约跟自己没多大关系，如：设计的为了脱责，设计过于保守；实施过程，业主单位为了自身的需要，随意变更、返工。
二、政府投资建设工程的投资控制原则
政府投资项目投资控制原则是政府各部门投资管理的基础和核心。在投资管理过程中，必须遵循以下的基本原则。
1.立项以适用为原则
政府投资建设工程项目，投资实施以后，多大的作用，是否有必要，建在哪里？都应从适用角度出发，如果建成的建筑物或构筑物是无用的废品，就会造成重大的浪费。
2.实施规模以满足要求为原则
规模并非越大越好，不能为了满足某个单位单方面的要求，人为扩大规模，也不能为某个领导的政绩，人为做大规模。
3.投资最低化原则
投资项目投资控制的目的需要通过投资管理的各种手段降低项目实施投资，在满足使用要求的前提下，按照可能性和合理性的原则，达到可能实现最低的目标投入要求。
4.全面投资控制原则
全面投资管理就是政府各管理部门、管理人员和管理过程的全面管理。只有各级政府管理部门相互配合，全面参与投资控制管理，才能使政府投资投入自始至终置于有效的控制之下。
5.动态控制原则
政府投资项目会受国家有关政府和环境的影响，总投资不是一成不变的，应根据实际情况调整投资，应强调项目的过程控制，采取动态控制，方能达到节约投资的目的。
6.投资目标管理原则
项目建设要经过可研、立项、设计、概算、预算、评审、招标、签订合同等程序，可研定立项投资。采取限额设计，根据可研报告立项，概算不超立项投资额，预算不超概算。
7.责、权、利相结合的原则
政府应建立对各管理部门和人员进行考核的奖惩机制，使降低投入与各部门管理人员切身利益直接挂钩，增强降低投资的意识，使投资控制人人从自我做起，从而达到提高投入经济效益的目标。
三、投资管理与控制的有效途径
1.建立责、权、利相结合的投资管理模式
因政府投资建设工程涉及的管理部门和管理人员多，为使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责、权、利相结合的项目投资管理体系。以便调动各管理部门和管理人员的积极性和主动性，促使相关管理人员共同为项目的投资管理献计献策。
2.建立完善的管理系统
目前的政府投资管理模式，主要有建设单位负责项目管理、专门的政府投资建设管理单位负责管理、城投集团（融资企业）负责建设管理，涉及的政府单位有财政、发改、住建、规划等部门。因此，必须建立一个项目的各相关单位联动管理系统，明确各单位的责、权、利，建立考核机制，对造成的重大损失的单位和个人要予以处罚，对节约投资的单位和个人予以奖励。
3.完善工程建设程序
工程建设的各个阶段，必须严格按建设程序办理，避免少数领导说了算，减少人为因素对建设投资的影响。
4.向 “质量投资”与“工期投资”要效益
产品质量并非是越高越好，超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。不能盲目地要求质量达到“天府杯”奖或“鲁班奖”目标。因此，应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程投资。
政府投资项目必须正确确定工期，让项目尽早投入使用，发挥效益投资。但并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期投资，把工期投资控制在最低点。
5.提高项目管理相关人员经济观念和责任意识
参与项目管理的相们人员，首先要统一思想认识，从政府投资管理部门到一线项目管理人员，都要进行经济教育，灌输经济意识和责任意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个管理人员的脑海里。
6.完善投资控制管理办法
为规范管理，节约投资，政府相关部门要制定有针对性的项目投资管理办法，如：项目质量投资管理办法、工期投资管理办法、项目招投标管理办法、预算评审管理办法、财政跟踪审计管理办法、材料及设备使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的投资控制有法可依，有章可循，有据可查。
四、政府投资项目各阶段投资控制的有效控制
政府投资项目的投资控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从这其中的每个阶段和环节都离不开投入投资管理和控制工作。
1 .项目可研与立项阶段的投资控制
在项目实施前，必须对项目建设的必要性进行充分的论证，分析建成后产生的经济效益的大小，对环境的影响，本着投资最低的原则，正确选择建设地点、确定投资规模、确定所用建设材料的经济性等，邀请有关专家对可研报告开展评审工作。
发改部门要严格把关，根据可行性研究和概算（有资质的咨询机构编写并经审查）经额的大小，严格控制投资规模和投资额。对在实施过程中，超过立项金额规定范围项目，要经政府有关领导和部门批准后，重新立项，并对相关人员追查原因，属失职的，要追查有关人的责任。
2.勘察设计阶段的投资控制
对勘察设计单位的选择，尽量采取方案竞赛等形式选择有实力的勘察设计单位。邀请专家对方案设计进行评审，施工图设计必须遵从限额设计要求，选择工程材料遵从经济、适用、耐久原则，尽量就地取材，经过对比后，尽量采用“新材料、新工艺、新技术、新设备”。施工图必须严格按建设程序，进行施工图审查（包括业主、预算单位）、消防审查，避免在施工阶段作较大的变更或返工，从而增大投资。
3.预算（财政评审）与招投标阶段的投资控制
工程预算必须是有资质、有实力的造价咨询部门编写，发现在的图纸问题，由业主或设计回复解决，避免由于设计不当和预算造成的错、漏等问题导致在施工过程中的变更，以及不平衡报价引起投资额的增加。财政评审要结合定额，当地材料市场价格，对预算建模进行复核，杜绝计算量差，评出的招标控制价，尽量合理，不得人为的降低或提高控制价。对预算和评审单位也要建立考核机制，做到责、权、利相结合。
招标标书要认真研究，尽量将各种风险合理的转移为施工单位，招标清单描述要尽量的准确，避免在实施过程在引起歧议。
4.施工准备及实施阶段的投资控制
