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工程项目管理思想范文1
【关键词】工程造价管理、控制、项目管理
中图分类号： TU723.3文献标识码：A 文章编号：
引言
目前，我国的工程造价管理体系还不够完善，其主要的管理方向还停留在“工程发包与承包价格”，并且我国目前的造价管理模式还比较孤立，只是注重于对计价依据、形式、主体资格等方面的管理，没有真正的与工程项目系统中的其他元素联系在一起，其管理系统还不能够被视为项目系统的一个子系统。本文主要通过分析我国当前工程造价管理的现状，提出将项目管理思想与工程造价管理与控制思想就行有机的结合，从而在一定程度上突破我国现有的管理模式。
1.我国工程造价管理现状分析
为了能够更好的完善我国的造价管理体系，我们必须清楚其内部存在的问题，当前，我国的工程造价管理主要存在以下几个问题：
第一：造价管理侧重于工程实施阶段造价的计算与管理。这一问题在建设部107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”, 造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。理论上虽然把工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但是由于在实际工作中管理部门的分工作用，工程造价并不能够真正的实现对工程项目的全过程的管理。
第二：“合理确定,有效控制”是我国工程造价的目标。二者可定义为：合理确定是指工程造价确定的依据，过程合理，有效控制是指造价不突破前一阶段的限额。但是由于对工程造价的研究与管理相对独立，没有与造价外的其他工程管理要素如工程质量、施工周期、工程风险等进行紧密的联系，导致工程造价的目标没有能够很好的实现。
第三：造价管理体系是分阶段进行管理。由于管理主体的不同，使得相关人员的责任就不同，在某些方面会发生一些利益的冲突，此外，施工的筹划、策划、采购到施工、使用，是一个主体多变、目标多变的过程，由于这两点原因使我们难以对工程造价进行统一管理，也导致造价管理目标中的有效控制难以实现。具体到所在的公司，外驻的项目部就一直存在这种情况，外驻项目部人员紧缺，不具备专业造价管理人员，公司总部有专业造价管理人员，但是受核算机制的约束，不可能都派专业造价管理人员进驻，只能在项目结算时核定，没有全过程参与、监督和管理，无法及时解决存在的问题。
2.项目管理的主要思想
项目管理的主要思想表现在两个方面，其一是项目管理的系统性，二是项目管理的过程性。
建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。
项目管理的整体性有两个层次的含义，第一：运用科学系统的方法，通过信息的反馈与调控，将过程项目作为一个整体的系统来对其进行过程项目全面的管理，第二：将工程项目作为大系统的一个子系统来进行管理，所谓的大系统是指项目所在的行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，作为大系统下的一个子系统，在进行管理是要特别注重与项目建设与环境、资源、地域文化、区域发展规划等相结合，还要符合我国可持续发展的要求，实现其真正的意义。
项目管理的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束(报废)的过程,这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期,对项目进行评价、是否经济、以及社会分析都是以生命周期为基础，因此，我们的管理也应该从生命周期着手。
3.项目管理思想与工程造价管理与控制思想的结合
要想使我们的工程造价管理更加的完善，我们就不能单纯的把工程造价管理作为一个单独的系统去进行管理。在此，我们应把其看做是项目管理系统的一个子系统，将其纳入项目管理系统中就行管理与控制，将项目管理的主要思想融入到工程造价管理中，也就是说让我们的造价管理具备整体性与过程性。
3.1造价目标的整体性
为了更好的将项目管理的整体性融入我们的造价管理中，工程造价的目标不能在笼统的定义为“合理确定,有效控制”,应该与项目的目标相一致。
每一个项目都有其自己的目标，根据自身的建设与周围环境的不同，目标也是不相同的，但是，每个工程都希望将自己的目标定为最低，我们在制定最低目标是要以项目的总体目标为参照，造价目标要与整体目标相一致，在考虑市场因素以及项目整体目标要求的条件下，从整体出发去制定造价目标。这个就可以充分体现工程造价管理目标与项目管理整体目标相吻合的，而不是对其进行单纯的管理与控制。
3.2造价控制的系统性
在项目系统中，对于工程造价的管控不能只是针对造价进行，要将工程造价与工程质量、施工周期、工程风险、施工环境与施工组织等多种因素结合起来进行控制，这些因素的变化都将会影响造价的准确性。在符合项目整体目标的前提下，选取最有利于项目整体目标的标准来进行价格的调控。
3.3造价构成的全面性
为了全体现造价构成的全面性，工程造价的概念应该变为“工程总承包费用+运营维护费用”，并且用项目造价替代工程造价，因为我们的工程造价不仅包括建筑造价、直接费用、间接费用、利润和税金，还包括建设项目的其他费用以及建成后的维护费用，只有这样，我们才能够将工程造价的管理与控制变的更加的完善。
3.4造价计算的动态性
现行的工程造价计算是以一定时点为基础的，时点一般就是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。短期的建筑期资金的时间价值影响不大，但是全过程的造价需要考虑时间价值的影响，尤其是后期的维修费用。考虑时间价值后的工程造价更能反应项目的过程性。
4.结语
将工程造价管理与控制作为项目管理的一个子系统去进行管控，在一定程度上能够突破我国现有的造价管理模式，让我国的造价管理有了一个全新的提升，变的更加全面，为我国造价管理提供一个创新的平台，让我国的造价行业的发展提供一个新的视角。
参考文献
[1]吴涛,丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.
工程项目管理思想范文2
【关键词】项目建设；工程造价；过程；管理；控制
1、我国工程造价管理现状分析
目前我国工程计价与管理工作有以下特点：
（1）侧重于工程实施阶段造价的计算与管理
国家建设部第107 号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”，造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。正在推广的工程量清单计价，其“工程量清单”也是以施工图为依据计算的，计算的价格是工程施工价格。
理论上虽然一直将工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但现实由于管理部门的分工，工程造价管理未能实现“全过程管理”。
（2）工程造价管理的目标是“合理确定，有效控制”
“合理确定”应该指工程造价确定的依据、过程合理。在市场经济背景下，过程合理应包含“充分竞争”的前提。当然，“合理确定”也是相对的，要受到造价确定具体环境的影响。“有效控制”是指造价不突破前一阶段的限额。就施工阶段的造价而言，有效控制指工程标底、合同价、结算价不依次突破。如果将造价含义延伸，则含有不突破投资估算、设计概算的意义，这要视造价包含的内容而定。我国现阶段造价有估算、概算、预算、合同价、结算等表现形式。
（3）工程造价的管理、研究相对孤立，单就造价本身加以研究，如计价依据、主体资格、计价形式、造价形成如何市场化等，未与工程管理的其他要素如工期、质量、风险等紧密联系起来，也就是未将工程造价置于项目系统中研究。
（4）由于管理主体、阶段割裂，工程相关人利益冲突、责任不同，工程造价的控制难以一以贯之，从筹建、策划、采购到施工、使用，主体多变，目标多变，工程造价很难统一管理，这也是“有效控制”在现实中难以实现的主要原因之一。
2、项目管理主要思想：项目管理的系统性和过程性
建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理思想主要体现在两方面，即项目的整体性管理和项目的过程性管理。
项目管理的整体性也即其系统性，包含两个层次含义，一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。二是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。
项目的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束（报废）的过程，这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期，对项目的评价、经济与社会的分析都是以项目的全寿命周期为基础的，对其管理也应从全寿命周期着眼。
3、工程造价在项目系统中的位置与关系
工程造价作为工程项目的一个子系统或一个因素，其管理、控制都不能孤立进行，首先要将其放到项目系统中去，离开了项目系统，其管理与控制难免片面性。
工程造价在项目系统中的位置可以从下面简图中体现出来。
从以上简单示意图可以看出，工程造价在项目系统中有这样一些关系：
3.1 一个工程项目有策划研究、设计、采购、建设、使用等阶段，造价则有估算、概算、预算、结算等形式，其中预算造价又可以表现为标底、投标报价、合同价等。对应于各建设阶段的价格要受到前一阶段的控制。
3.2 工程造价与诸多因素相关，图中列出五种较重要的影响因素。在这五种因素中，造价与工期、质量是负相关的，即三者很难同时达到最优，所以只能以项目的总体目标最优为主。造价与项目环境、项目组织的关系较为复杂，不能以线性表现。造价与风险一般情况下应该是正相关的，即造价高，风险要大一些。
3.3 工程造价是项目系统的一个子系统，是一个控制目标，也是项目的主要目标之一。
4、工程造价管理的系统性与过程性
工程造价管理的一个趋势应该是将其纳入工程项目的系统中进行管理、确定与控制。根据项目管理主要思想，应将整体性（系统性）、过程性引入造价管理。
4.1 项目整体性思想在造价管理中的体现
4.1.1 造价目标的整体性
在项目系统中，造价的目标不能笼统地设定为“合理确定，有效控制”，应与项目的目标一致。每一个项目的建设都有其特定目标，这要根据项目设立及建设环境而定。工程造价作为项目系统的一个子系统，其管理目标必须与项目的总体目标相符，而不是单纯的控制。
当然任何工程都希望有一个相对低的造价，但这个“低”要有一个参照，这个参照就是项目的总体目标。造价目标应该和项目整体目标相吻合。按照这个思路，工程造价除了按一定时点的市场要素价格估算， 还要考虑项目整体目标的要求，从整体角度决定造价的高低。
4.1.2 造价控制的系统性
在项目系统中，工程造价的控制不能只针对造价进行，要将工程造价与工程质量、工期、风险、施工环境、施工组织等因素联系起来进行控制，其他要素的变化都可能影响到造价，在满足项目总体目标的前提下，选择最有利于项目整体目标的标准来调控造价。具体说来，当高质量成为项目总体目标时，造价合理的提高也是必要的。
4.1.3 造价管理的综合性
造价管理的综合性也可称为造价的全要素管理，就像“全面质量管理”一样，不是只从造价本身进行管理，还要从其他所有项目系统中的要素那里寻求造价管理与控制的机会，在满足各个要素要求的同时，合理降低造价。
4.2 项目过程性思想在造价管理中的体现
4.2.1 造价构成的全面性
现行造价主要是建造价格，包括工程的直接费（直接工程费、措施费）、间接费（企业管理费、规费）、利润和税金。按照项目全过程费用的定义，还包括设备及工器具购置费、前期研究管理费、建设项目其他费。从项目全过程考察，这些费用都是造价的构成部分，还要包括建成后的使用维护费用，特别是民用建筑，考虑到建设工程由注重建造到建造与维护并重的变化，应将使用成本列入造价。
4.2.2 造价计算的动态性
现行工程造价的计算是以一定的时点为基础的，时点一般是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。由于建造期不会很长，所以资金时间价值影响不大。但全过程的造价则要考虑资金时间价值的影响，尤其是使用、维护费用，要经过项目整个寿命期，这时的造价计算（说“估算”更准确些）应该折算到一个固定时点，一般应折现到建造期。考虑了资金时间价值后的造价更能反映项目的过程性。
4.2.3 造价评价的过程性
从项目的全过程着眼，对工程造价的评价与比较可能会有不同的结果。以节能建筑为例，如果单考虑建造费用，由于节能建筑要采用新材料、工艺、设备，造价可能提高，但如果考虑使用过程中能耗的降低，那么建筑寿命期全过程的造价可能有所下降。当然这需要具体的研究与比较，但全过程造价提供了一个新的比较视角。
“全面造价管理”目前不仅是一个理论课题，也是中国建设工程造价管理协会2005 年对造价工程师继续教育的内容。但全面造价管理应有一个合适的切入点，从“项目造价”切入比较合适：“项目”是一个整体，其实施管理有一套科学系统的方法即项目管理方法；“项目”是一个过程，从识别到终结有一个周期即寿命期。对“项目”系统、全寿命期费用的管理即全面造价管理。
工程项目管理思想范文3
关键词：人力资源管理；项目管理；应用
1影响电信工程项目管理的因素分析
1.1项目相关人员的专业素质
目前，在电信工程项目建设中，大多数的施工人员都不具备相应的电信施工资质。而电信工程又是十分专业的项目类型，它比一般的工程项目难度更大，对设计人员和施工人员的专业度要求也更高。因此，受施工人员专业素质的影响，其不能完整的执行相关的施工任务，使得工程项目的质量和安全性都难以得到保证。此外，施工单位缺乏完整的员工管理体系，使得员工的岗位职责不够明确，员工间的交接工作做得不到位，在面临一些突况时，不能及时有效的解决问题，从而给电信工程项目带来了严重的安全隐患。另一方面，施工单位没有加强对管理层的管理，相应的责任管理制度没有得到很好的落实，以至于管理人员没有尽到自己的管理职责，从而极大了影响了电信工程项目的施工质量。
1.2原材料
原材料是电信工程施工项目的重点，原材料包括施工中需要用到的基础材料和相关设备。原材料的质量直接决定了电信工程项目的质量，而在整个电信工程项目中，需要用到的原材料种类是非常多的，因此在进行大规模采购时，很难将检验工作做到位，从而使得原材料可能会出现质量问题。目前，电信工程项目的原材料市场并不规范，采购部门也没有明确的采购标准，原材料采购体系亟待完善。再加上在技术的推动下，市场上不断的有新类型的原材料出现，因此，在开展项目工作时，要从项目的实际情况出发，选择适合本项目的原材料。
1.3各单位的协作情况
电信工程项目不是一个单位就能独立完成的，其需要涉及到施工方、监理方、设计方等多个单位，要在各单位的配合下才能完成整个电信工程的建设任务。因此，在建设过程中，各单位的沟通、配合情况就显得十分重要，每个单位在开展自己的工作前，都应该与其他单位沟通好工作方案和工作时间。如果沟通顺畅且有效，那么工程进度就能得到很好的控制，工程质量也会有所保障。但是，如果其中一个环节的沟通出现障碍，就会耽误工程进度，延长工期，从而间接的增加了项目成本，也可能出现一些质量问题。
2电信工程项目管理中存在的问题分析
虽然电信工程已经是比较普遍的项目，也是社会的重点工程项目，项目施工技术相对已经比较成熟，但是其在管理方面仍然存在许多问题，具体如下：
2.1时间管理中存在的问题
无论什么类型的工程项目，其时间管理都会存在一定的风险性，电信工程项目中的时间管理同样如此。因此，时间管理最主要的就是要规避其中的风险，以达到时间管理和风险管理的平衡。这就要求时间管理者能够识别出项目中可能存在的风险，并对风险进行正确的评估和评价。但是，在现阶段，这正是电信工程项目时间管理中比较欠缺的地方：一方面，管理者没有对项目实施全过程的管理，在项目的立项、勘察设计、实施及验收等方面总是存在一些疏忽，使得其中存在的一些风险没有被及时发现，从而导致一个环节的时间管理不合理，就会影响项目施工进度的局面出现；另一方面，项目经理的知识面存在一定的局限性，其专业技能还有待提升，不能将时间管理相关知识灵活的运用到实际管理工作中，辨别不出项目中存在的风险，从而使得项目进度不能得到有效的控制。由于项目经理在电信工程项目建设方面专业度的欠缺，轻者可能拖延项目进度，重者就可能使整个项目失去控制，造成无法挽回的损失。
2.2材料设备管理中存在的问题
材料设备是开展电信工程项目工作的基础，所以采购部门采购的原材料和设备必须满足工程建设的需要，同时部分辅助材料由施工单位进行采购，也需要加强施工单位材料的管理。目前，电信工程项目的材料和设备还存在许多缺陷，对工程质量造成了一定程度的负面影响。比如，有些材料和设备的质量比较理想化，但是在型号方面却无法实现理想化的匹配，从而导致其在使用过程中出现各种问题。而随着技术的进步，各种新型材料不断的涌入市场，使得这种匹配难度也呈现出上升趋势，从而在电信工程项目的施工中出现更多、更大的偏差。而建设单位的采购部门在采购材料和设备时，会因为选择的多样性，导致重复购买或采购的产品不符合实际需要。再者，由于电信工程项目规模庞大，用到的材料和设备种类复杂、数量大，因此容易造成材料和设备管理中的混乱现象。比如，材料和设备没有分类保管、没有定期对库存材料和设备进行清理，使得有的材料和设备过了保质期或已经无法用于施工，却仍然没有被淘汰。
2.3成本管理中存在的问题
成本管理是所有工程项目管理的重要组成部分，但也是出现问题最多的部分。在电信工程项目成本管理中，主要存在以下问题：第一，成本管理的目标不明确。许多施工单位将成本管理的目标定为减少工程资金的投入总额，却忽略了成本管理在其他方面的重要意义。成本管理与施工安全、施工质量、施工进度等都有很强的关联性，因此成本管理的目标也应该包含这些方面；第二，成本管理的任务不完整，大部分的施工企业对成本控制的任务设置得比较单一，重点只放在安全管理和施工进度上，却不重视施工过程中的承包控制、合同管理以及施工信息管理等内容。这些内容的缺失，导致了电信工程项目的成本管理任务不够完整；此外，施工方案的设计过程也应该在成本控制范围内，由于设计工作与施工过程可能存在一定的重叠性，从而在施工过程中发现设计方案不合理的情况时有发生，因此需要重新设计，这样就会耽误工程进度，增加项目成本。
2.4电信工程项目的管理人员管理技能不足
在工程项目中，少不了管理人员的作用，其在整个工程项目的管理工作中起着重要的协调、沟通和指挥作用。目前，电信工程项目的管理人员综合能力都比较差，由于电信工程项目会涉及到多个部门、单位的协作，管理人员扮演了沟通桥梁的角色，但是却没有达到应有的沟通效果，从而耽误了工期，影响了工程质量；另一方面，其在构建稳定的施工团队方面也缺乏相应的技能，从而使得施工人员的流动性很大，新来的人员又不熟悉工地情况，就容易在施工过程中发生各类事故，对整个电信工程项目造成不利的影响；再者，管理人员在指挥下层管理人员的工作方面也存在一些不足，没有将工作任务部署到位，使得信息在传递过程中失去了有效性，造成了施工过程中各类事故的发生。
3提升电信工程项目管理能力的实施策略
3.1做好电信工程项目中的时间管理工作
电信工程项目中的时间管理是非常关键的，如果工程进度控制得好，就能间接的控制好此项目成本，在一定程度上节约人力和物力。电信工程项目的时间管理主要涉及到四个阶段：一是项目的立项；二是项目的勘察和设计；三是项目的施工；最后是项目的验收。在正式开展项目前，需要与相关的监理单位签订各种合同、协议，要求其对整个项目施工过程起监督作用，以控制好项目的进度，保证工程的质量。因此，施工单位可以通过以下三个方面来做好电信工程项目的时间管理：首先，对项目的工作内容进行分解。这是因为电信工程项目通常涉及到的范围比较广，工作内容会比较繁杂，工作量也很大，所以，需要将电信工程项目的庞大规模分解为一个一个的小项目，每个小项目都设置专门的负责人，把握好各自负责项目的进度，从而可以提高整体的工作效率；其次，对项目的进度进行排序。这样做的目的是为了明确项目中涉及到的人和物，使之更加明朗化。比如，可以设计一个网络图，对各项目进行排序，这样就能让每个小项目的负责人对自己管辖项目中需要的人和物做到心中有数，从而保证施工的有序进行；再次，控制好项目的进度。在这里可以采用甘特图，甘特图能够将整个施工过程中的时间清晰的表示出来，并且非常直观，一看就懂。因此，施工管理者可以根据甘特图进行资源的合理配置，以达到控制施工进度的目的。在电信工程项目施工的整个过程中，还需要经常开会总结项目最新情况，并预估项目中可能存在的风险，同时制定规避风险的方案，以实现对整个项目的有效控制。
3.2做好电信工程项目中材料设备的审查管理工作
各类施工材料和设备能够满足电信工程项目的基本需求，是该项目得以正常开展的基本前提。在电信工程项目中，材料设备的管理是比较复杂的，也是比较困难的，因此需要重点加强采购环节的管理及供货商的评选管理。尤其是在电信工程施工的前期，需要根据施工方案确定出工程需要的材料和设备明细，如型号、规格、程序、材料类型、数量等。需要注意的是，在此过程中，要确保所选择的材料和设备是能够相互匹配的，这样才能提高材料设备在使用过程中的准确性和可靠性，避免造成材料浪费。另外，还应该根据材料设备自身的质量情况，全程监管施工过程，这样才能避免环境对材料设备造成的负面影响。因此，在保存材料设备前，就应该处理好存放环境，保证环境温度、湿度等都符合保存标准。而在材料设备的存放过程中，更应该定期对环境进行检查，避免环境变化影响材料设备的质量。一旦这些材料设备出现问题，就需要返工或者重新购买，不仅会增加项目成本，还会影响施工进度，这对电信工程项目的整体情况都是很不利的。
3.3做好电信工程项目中的成本管理工作
在电信工程项目中，不可避免的会用到各类人力和物力，也就是会存在相应的项目成本。因此，在电信工程项目管理中，控制好项目成本，能够提升整个工程的性价比。做好项目的成本控制工作，可以从以下几方面着手：第一，加强质量控制措施，在施工过程中要严格规范施工人员的操作，提升其安全意识和质量意识。只要质量得到保障，工程进度也就能得到有效的控制，从而有效的避免各种返工引起的成本增加；第二，改进施工工艺，随着社会的发展和技术的进步，电信工程的施工工艺也在不断的完善中。因此，施工单位可以引进先进的施工工艺，以缩短施工周期，在节约施工成本的同时，还能提升施工效率。对于施工单位来说，改善施工工艺，还能提升其综合竞争力；第三，制定完善的财务核算制度，成本管理离不开资金的运转，资金运转情况则需要通过完整的财务报表呈现出来。而财务管理是成本管理中的重要组成部分，开展财务工作的基础是完善的财务核算制度。因此，施工单位需要制定完善的财务核算制度，明确财务人员的岗位职责、规范其财务行为，以提升成财务预算的准确性。
3.4提升电信工程项目管理者的管理能力
在电信工程项目中，需要一定的管理者，从整体上把握工程的进度，控制工程的质量，因此，管理者管理能力的强弱会对工程质量造成一定程度的影响。在电信工程施工项目中，施工程序比较繁琐，施工内容比较复杂，并且施工工艺要求也越来越高，所以相应的对项目经理的要求也越来越高。施工单位应该加强对管理者管理能力的培养，以适应电信工程发展的需要。首先，电信工程的项目经理要能够协调好多方资源，实现资源的最优配置。同时，要能够制定好项目的工期计划和质量控制计划，并监督施工人员严格按照计划施工；其次，要掌握相应的管理技能，比如，能够制定出项目管理章程，对项目进度和成本控制进行有效的评估等。管理者的培养途径可以是各类培训工作，也可以让管理者到专业的管理技能提升班进行学习，并结合自己的管理经验，在各种学习中提升自己的管理能力。
4结束语
综上所述，随着我国市场经济发展速度的不断加快，在电信工程项目建设中，会涉及到多方面的管理工作越来越多，如人员管理、原材料管理、成本管理等，而在这些管理工作中都还存在一些问题，使得电信工程项目的进度和质量会受到一些不好的影响。因此，在电信工程项目中，根据实际情况提升其项目管理能力，需要采取相应的措施，提升各方面管理工作的效果，从而从整体上提升电信工程项目的管理效果，以确保整个工程的质量。
作者:莫剑龙 单位:中时讯通信建设有限公司
工程项目管理思想范文4
关键词：工程监理；工程项目管理；投资主体；建筑行业；建筑工程质量
工程监理制度在实际推广应用以来，在建筑工程施工质量方面做出了重要的贡献，创造了较高的经济效益。尤其是在当前激烈的市场竞争背景下，企业为了谋求长远发展，提高工程质量是必然选择。而在工程管理改革代建制实施以来，对于工程监理和工程项目管理重视程度与日俱增，同时也面临着严峻的挑战，在新时期提出了更高的要求。如何能够更加合理有效地开展工程监理和工程项目管理工作，成为当前首要工作方向，加强对其研究是十分有必要的，具有十分突出的理论研究价值和实践应用价值。
1管理服务范围对比思考
工程监理主要是受业主委托，监理单位依法对工程建设全过程的监督和管理，确保工程施工质量。但是在实际工作开展中，由于业主和监理单位等多种原因影响导致，以至于工程监理工作侧重点转移到工程施工阶段质量控制方面。工程监理定位在施工阶段质量控制，存在明显的局限性，会导致监理工作变得单一、片面，甚至有的单位将监理工作当作是一种现场监督管理工作，起到监工的作用，可有可无，但是由于国家规定工程建设必须委托监理单位，所以工程监理工作内容被随意更改和调整。也正是基于此种情况，导致工程建设投资由业主控制，施工进度则由施工单位掌控，质量把控职责就落到了监理单位身上。就当前工程项目管理现状来看，无论是从决策还是实施阶段，需要对施工费用、施工进度、施工质量和安全进行全方位的控制，确保施工活动有序开展，提升施工质量。
2工程管理的立场问题的思考
监理单位在开展监理工作时，应严格遵循《建设工程监理规范》，确保监理工作能够公平、公正展开，进一步维护建设单位和施工单位切身利益。尤其是针对一些质量较差、偷工减料的工程监理工作开展中，应及时有效地制止此种现象的出现，尽可能地消除其中存在的质量隐患，以第三方来维护工程施工质量，起到一个制约作用。与此同时，以健全和完善工程监督管理体制为目标，不断完善和创新监理工作。就监理工作在实际工程建设中所起到的作用来看，取得了较为可观的成效，但是作为业主委托方，监理费用主要是由业主承担，所以也就直接决定了监理单位在工程建设中的第三方地位，在不同程度上受到业主的影响，很多监理人员为了获得足够的资金支持，不得不按照业主的意愿开展监理工作，致使监理工作原有的作用淡化。工程监理和工程项目管理之间，有联系，也有差异。对于两者之间的关系，存在两种观点：一种是工程监理不属于工程项目管理，可以将其看作是工程质量监督管理的延伸；另一种观点则是认为工程监理是工程项 目管理中不可或缺的组成部分，工程项目管理可以完全将工程监理包括。但是就工程监理原本质量监督管理的作用来看，逐渐弱化，尤其是在当前市场经济快速发展的背景下，所以更加倾向于工程监理属于工程项目管理的观点。
3投资主体性质和工程项目管理需求的思考
对于工程项目管理需求来看，不同业主需求不同，业主作为工程项目最大的投资主体，业主之间的不同主要表现在资金来源渠道和业主资深性质方面。工程项目利益相关者除了承包商以外，还包括建筑工程的投资者、业主以及购买者等。就当前我国建筑工程领域发展现状来看，总体发展水平较高，但是存在两种缺陷：一种是业主和投资者之间的身份发生混淆，诸如在政府投资建设的工程项目中，国家政府是投资者，少数的公务员才是业主；另一种就是投资方并非是工程最终使用者，也就是房地产开发投资者最后并不是消费者。根据投资主体性质的差异，可以将工程项目大致分为以下三个方面：
3.1经营性和非经营性政府投资工程项目
面对社会日益进步的发展需要，工程项目管理需要采用全过程管理，其中包括工程监理，采用代建制开展工作。经营性政府投资项目工程的法人代表，其中会有一些工程管理人才，在实际工程项目管理工作开展具有十分突出的作用，故此对于工程项目管理需求度不高。
3.2房地产开发类投资者
房地产开发由于自身行业特性，市场独立性较强，并且对于工程项目管理工作需求是不断变化的，根据自身工程管理能力大小设定。就当前我国房地产开发现状来看，无论是前期策划，还是资金筹集，或是对工程项目的进度控制都具有十分突出的管理能力，所以相应的对于工程项目管理需求度同样不高。但是出于消费者角度考虑，作为房地产开发最终使用者，强化工程监理是必然选择。
3.3股份公司以及私人公司投资者
投资者和使用者相一致，并不存在地位的混淆、错位，但是由于投资者自身管理经验和能力不足，一般情况下会采用全过程的工程项目管理。此外，由于工程项目建设关乎社会财产安全，所以强化监理力度，保证工程施工质量是尤为重要的。
4工程监理和工程项目管理并存体制的思考
在市场经济体制逐渐确立过程中，为了能够充分发挥监理作用，大力推行监理制度，在实际工作中取得了较为可观的成效。但是监理工作自身特性，存在较大局限性，很难为业主提供更加优质的管理服务，其尚不具备国际市场竞争力。出于长远发展角度考虑，工程项目管理工作开展中应注重结合国情，循序渐进，有针对性地开展监理工作，促使工程监理和工程项目管理同时存在，形成特殊的并存机制，作为过渡阶段的主要依据。总的来说，工程监理在当前建筑工程领域具有十分重要的作用，有待更进一步的开展和完善，在此基础上强化工程项目管理，确保工程建设活动有序开展，维护工程利益相关者的经济效益。此外，还应坚持政府投资工程的主导地位，培养更多具有优秀管理经验和技术的项目管理企业，满足市场需求。工程监理彰显我国工程监理企业未来发展方向，同工程项目管理尽管存在联系，但是应明确两者之间的区别，充分发挥两者各自的作用。
5结语
综上所述，将工程监理看作是工程项目管理中的一个重要组成部分，工程监理朝着工程项目管理方向转变始终受到人们关注，既然两者之间部分内容一致，那么就应该先将监理工作作为主要工作开展方向，充分发挥工程监理作用，逐步扩大监理市场份额。在激烈的市场竞争中，工程监理企业应明确发展方向，稳步发展，坚持监理工作的公平、公正，推行全过程监理，切实保证工程建设质量。
作者:陈金双 单位:山东同力建设项目管理有限公司
参考文献:
[1]赵军鹏．关于工程监理与工程项目管理的几点思考[J]．建筑工程技术与设计，2015，（2）．
[2]寇会军．关于工程监理与工程项目管理关系研究[J]．建筑工程技术与设计，2014，（21）．
[3]许海飞．关于工程监理与工程项目管理的几点思考[J]．城市建设理论研究（电子版），2015，（17）．
工程项目管理思想范文5
我国于1988年开始试行工程监理工作，并于1996年在建设领域全面推行工程监理制度，监理制度实施以来，对于保证工程质量，提高建设水平，发挥投资效益发挥了重要的作用。由于监理行业为新兴行业且行业规模小，截止2014年全行业营业收入2221.08亿元，涉及本行业的成本核算研究相对薄弱。S公司是以监理为主营业务的工程项目管理公司，下面我结合S公司案例，谈谈对工程项目管理企业开展成本核算工作的认识。
一、S公司基本情况
S公司成立于1998年，现有管理技术人员230余人，注册资本518万元，S公司拥有多个行业工程监理、招标资质，主要业务包括建设项目工程监理、建设工程招标、项目管理和项目咨询，其中工程监理占收入的70%。现下设综合部、市场经营部、生产技术部、财务部及招标中心五个部门，生产技术部下按分管业务区域划分为两个科室。S公司2015年收入18**万元，其中监理收入13**万元、招标4**万元，观测收入1**万元，标书2**万元，在成本核算中，S公司设置了主营业务成本、其它业务成本、管理费用、财务费用四个成本费用类科目。主营业务收入及主营业务成本实行项目核算，同时对主营业务成本、管理费用实行部门核算，按部门对成本进行预算控制。
二、S公司成本核算中需要解决的问题
1.科目使用不规范。S公司未使用销售费用科目，而是通过管理费用科目进行辅助部门核算，将市场经营部门发生的经营费用在报表上列示为销售费用，此种科目设置造成成本费用数据不准确，混淆行政部门发生的应计入销售费用和市场经营部门发生的应计入经营费用的相关营业费用。
2.成本分类存在不合理问题。S公司将收入分为监理、招标、观测、标书四类。其中主营业务收入收按监理、招标分类设置二级明细，其中监理成本设置辅助项目明细核算。观测、标书业务纳入其它业务收入，其它业务成本设置标书与其它分类明细核算。但其它业务成本中的标书系购置投标标书费用而非投标业务的制作标书成本，应纳入销售费用核算而不是其它业务成本。
3.成本项目设置不科学。S公司现在主营业务成本下设职工薪酬、职工劳保费、办公费、业务招待费、咨询费、差旅费、其它费用、分公司项目成本、标的编制费成本项目明细。成本级次不清晰，将业务招待费计入成本，混淆了经营费用与营业成本。
4.成本核算对象确定不符合成本效益原则。工程监理项目是伴随建筑工程主体实施的，服务周期长，且工程实施时间不由监理公司确定，常常出现项目延期的情况，需要与业主就项目合同外费谈判追加费用。S公司为项目开展索赔工作，要求财务部门在提供项目直接成本支出外，还需要提供行政管理部门为项目提供支持的相关费用信息。工程监理业务其资金循环周期则与建筑业相同，但其合同金额远小于建筑业，仅相当于工程1%， S公司合同金额平均在20万至10万之间，S公司年平均在建项目在80个以上。 S公司目前按项目进行辅助核算，项目数量过多，在现有人力资源基础上，给财务人员带来了较大的压力。
三、S公司成本核算体系改进建议
S公司作为一家规模偏小的企业，可用于财务工作的人才资源有限，又对成本核算工作提出了较高要求，在对S公司深入了解其经营状况的基础上，经过与S公司单位负责人、财务、生产、销售等各部门人员多次沟通，针对S公司完善成本核算体系提出以下几方面的意见。
1.梳理收入、成本分类
(1)划分主营业务与其它业务。工程监理业务是S公司的主要业务，但工程项目公司将招标业务作为未来重点拓展对象，所以将工程监理业务与招标业务作为主营业务收入核算。
(2)标书出售系招标部门实施招标业务时开展的附带业务，招标业务下再设费、标书出售进行明细分类核算。
(3)观测作为其它业务收入核算，并咨询业务作为拟发展业务预留科目编码。
2.梳理成本项目明细
工程项目公司属于车提供的监理、招投标业务，其成本项目支出主要是以人工成本及围绕人工发生的相关费用。
(1)成本明细科目划分为直接费用、间接费用，直接费核算项目直接成本，下设人工费、材料、项目经费。间接费用核算生产技术部为项目开展发生的不能直接计入项目的成本。
(2)人工费，指直接从事监理、招投标、观测等业务的职工薪酬。下设工资及津补贴、职工福利费、社会保障金、工会经费、教育经费、奖金等明细科目。项目部成立时需经生产部、市场部、综合部三方签字认可，由综合部、市场部提供项目部人员名单，财务部门据以记入成本，如有人员调动，生产部应及时向综合部、市场部提供人员变动信息。
(3)材料费，是开展监理、招投标等业务过程中直接消耗的各种材料、低值易耗品、勘探与测量用具、化验器具与试剂药剂、设计与绘图用具、测量用具、测试检验用具等，对不同类型的业务，按实际发生材料类别设置明细科目。
(4)项目现场经费，指直接归属某个项目的费用。主要是项目部经费，如监理部办公、水电、差旅费、通迅费、招标投标费、勘察现场零杂费、搬运费、勘探成果检验测试费、文印费、劳务费等。
(5)间接费用，指生产部门开展各项支出及其不能直接归属某个项目 (工程)的费用，如职工薪酬、办公费、差旅费、交通运输费、邮电通讯费、水电费、取暖费、业务资料费、文印整理费、翻译费、劳务费、折旧费、修理费、租赁费、低值易耗品摊销等。
3.确定费用的分配标准
(1)对同时身兼两个项目以上监理人员的费用分配。由于不同规模、不同类别的项目投入的工作量不尽相同，由生产部对工程量进行测算分析，制定定额标准用于人员费用分配计算。
(2)生产部门车辆费用分配。 交通费是项目管理公司较为重要的支出，车辆费用、司机工资可通过项目实际使用里程进行分配。
(3)间接费用的分配，根据在建项目人员工作量定额进行分配。
(4)计入管理费用的项目所发生招待费可以通过注明项目名称，在需要时通过筛选统计项目支出。
(5)监理、观测业务年末由生产技术部提供相关资料，采用完工百分比法按合同的完工进度结转收入、成本，对不能可靠计量的以实际收到的收入和实际发生的成本结转收入、成本[1]。招标费按实际发生额结转收入、成本。
4.确定辅助核算类型
S公司由生产技术部负责监理、观测业务，由招标部负责招标业务，市场经营部负责对外投标工作、综合部负责人力资源、固定资产及办公室日常管理工作，财务部负责资金管理工作。对监理和观测业务的直接成本进行项目辅助核算，其中小型非重点项目由同一监理科室管理的项目合并核算管理，同时做好摘要栏的填写工作，注明费用归属项目，在需要时通过筛选统计项目支出;对主营业务成本招标、标书业务成本实行部门辅助核算，对间接费用、销售费用、管理费用实行部门辅助核算。各部门按所对负责的费用内容按年度编制预算，实行部门预算管理。
部门辅助核算、预算管理要求
部门 业务内容 对应收
入科目 对应支出科目 辅助核算 辅助核算 预算管理要求
招标
部 开展招标活动 主营业
务收入 主营业务成本 部门核算 编制收支预算和应收预算
标书制作出售 主营业
务收入 主营业务成本 部门核算 编制收支预算
生产
技术部 监理活动 主营业
务收入 主营业务成本 直接成本(项目核算) 间接费用(核算) 编制收支预算和应付帐款预算
观测活动 其它业
务收入 其它业务支出 直接成本(项目核算) 间接费用(部门核算) 编制收支预算和应付帐款预算
市场
经营部 监理、观测项目对外投标活动 销售费用 部门核算 负责销售费用中除职工薪酬、固定资产以外的预算
综合部 负责日常接待、固定资产、人事管理 管理费用 部门核算 负责编制管理费用预算及销售费用中固业资产、职工薪酬部分预算
财务部 负责资金筹集、监督资金使用提供财务信息 财务费用 部门核算 汇总审核编制资产负债表、损益表预算、资金预算。监控预算执行
四、成本核算体系建设应注意的事项
1.与其它部门密切沟通，保证信息相关性
企业产品成本核算的目标，一是向外部信息使用者提供相关信息，二是向内部管理决策提供成本信息。在建立核算体系前应充分与生产、销售等业务部门沟通，掌握企业生产和资金运动的特点，在保证外部信息要求的前提下，信息的生产应避免冗余信息和信息不足，提高信息生产效率和成本信息质量，保证信息的相关性，为生产经营决策服务。
2.坚持长期目标与短期目标相统一、社会效益与经济效益相统一设立成本考核指标
监理公司作为企业其首要目标是获取利润，只有获取利润，才能保证企业的生存发展，但监理公司作为工程建设实施的监督管理单位，又担负着重要的社会责任，必须坚持社会效益并重的原则。在指标的设定上通过引入平衡计分的原理，引导企业健康发展，不能唯利润化，监理公司作为高人力成本企业，要将职工作为重要的资源爱护，促进职工的个人共同发展，推进全员成本管理。
3.成本核算体系的建设应与预算、内部控制体系建设相结合
预算管理、内部控制是企业管理的重要工具，成本核算体系建设中将三者结合起来，可以发挥协同效应。预算提供成本目标，并通过成本核算，提供成本信息，对预算执行进行监控，通过内部牵制等相关措施，控制成本支出，促进并达成本目标，通过实际完成情况与预算目标进行对照和分析，完成内部控制。
4.贯彻成本效益原则
成本信息生产也是有成本的，需要付出人力、物力，如果一项业务流程，造成了成本大于收益，就应该及时修改。现代信息技术的快速发展，为管理带来了巨大的便利，降低了管理的成本，如监理项目可以利用网络实现异地报帐、付款来优化资金支付。在信息的生产中应尽可能关注新技术、新方法的动态，优化成本核算体系。
工程项目管理思想范文6
1．1公路项目管理的基本原则
公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。
1．2公路项目成本管理的作用
公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。
1．3公路项目成本管理的过程
公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。
二、项目成本管理的实际应用
2．1项目成本的组成
项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。
2．2项目成本的预测
项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。
2．3项目成本控制
项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。
三、总结
