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三级人力资源管理范文1
关键词 企业管理 人力资源 机制
中图分类号：F272 文献标志码：A
一、引言
现代企业管理的核心其实在于对企业资源的管理与利用，而毫无疑问，人力资源是现代企业中最为重要的资源，如何将有限的人力资源最大化科学利用是每个企业不得不关注的大事，与企业的存亡与发展息息相关，这一点对于中小企业这种人力资源尤其有限的组织尤其重要。人力资源的管理说到底是对于企业各种机制的制定与调整，机制的完善与否直接制约着企业人力资源的开发与利用，因此，欲优化企业人力资源管理，必先高度重视企业各项机制的建立与健全。
二、当前我国企业人力资源管理存在的主要问题
（一）缺乏合理的人才选拔机制。
长久以来，我国企业对于人才的选拨整体上是较为保守的，对于人才的稳定性常常摆在第一位，其次关注的便是他们的资历与学历，而往往忽视了人才的实际操作能力及创新能力。选拨而出的人才较易出现能上不能下的尴尬局面，也间接导致一些有作为、有素养、有创新想法的人才的流失与沦落。
（二）缺乏有效的激励机制。
不少企业对于激励的理解不够成熟，激励其实并不代表较高的工资和较高的奖金，这样的激励制度只会让更多平庸的职员得到满足。目前这种激励现状的出现与管理基础的薄弱也有关系，企业内部的各种关系复杂，职员的加薪、晋升等透明度不够，也缺乏规范有力的机制来保证这种透明度，使得职员对于企业容易产生抵触情绪。
（三）缺乏健全的培训机制。
健全的培训机制是企业长久健康发展必不可少的，在欧美国家的企业总支出里面，企业人力资源培训的支出平均占到了7%左右，而在我国这个数字只有不到1% ，这说明我国普遍对于培训机制的不重视，领导层往往将培训视为一种简单的成本支出而并非一种投资行为，这种做法想法长此以往的后果便是本企业人力资源的结构严重不均衡，人才容易断层。
三、三项机制的建立与健全
（一）建立科学的人员招聘和选拔机制。
企业应当建立起科学的人才招聘方法，更多的注重人才考核情况，尤其是在招聘的时候的面试情况，科学合理的设计面试环节，综合考虑应聘者的能力与学历、特点与职位之间的关系，真正将适当的人才运用到适当的岗位上去，要做到这一点其实并不容易，目前许多企业为了实现这个目标便采取了轮岗制度，将新招聘的人才进行一定的培养后，使其到企业各部门轮流实习一定的时期，综合评价其表现后便可对其适宜的岗位有一定的结论，这种方法是值得推广与借鉴的，但更应该使这种方法成为企业招聘和选拨机制的一部分，有法可依，有规可循。此外，在特殊人才引进、内部人力资源流动等方面也应当有相应的机制，杜绝人才选拨的多重标准，这样才能使得高端人才配置效益最大化，内部流动才能成为人力资源的良性循环，创造出适宜人才发挥才能的良好环境，有效提高职员的业务能力，使得企业人力资源管理变主动为被动，高效而轻松的完成人力资源调配。
（二）健全企业激励机制。
第一，制定科学适宜的薪酬体系，诚如前文所言，健全的激励机制并不是说就是越高的薪酬越好，要充分的调研了同行业类似岗位并参考人才市场的供需情况才能有定论，薪酬体系必须要有科学的薪资管理办法，最主要是体现功酬相当、功大多得的分配原则，同时兼顾承担责任与风险及岗位权限高低等方面的原则，这样才能使得职员有工作的积极性和创新性，能有效避免内部的人才流失并对外部人才有一定的吸引力，发挥工资的杠杆调节作用。
（三）建立合理的人员培训机制。
高质量的人力资源是企业经营管理的基础，而招聘只能获得企业的普通人力资源，那些对企业发展起到关键作用的中层管理干部绝对不是简单招聘进企业的，这些中坚力量对于企业有着一定的情感，对于企业经营的领域有一定的理解，而培养这些的重要方法便是培训，培训其实是企业各方面投资中风险最小受益最大的战略性投资。合理的培训机制不仅仅能加强职员的相关能力，更能通过培训使得职员对于企业了解更深，认同感更强，从客观上来讲，也使得职员在企业内部的价值远远高于其在企业外部的价值，则职员必定选择与企业的发展紧密联系起来，这才是合理的人员培训机制应该拥有的效果。
四、结语
企业的机制从不同的侧面影响和制约着企业人力资源的开发和利用，欲优化企业人力资源管理，则应该从机制方面入手，加强三项机制的运用，建立健全各项机制，才能创造出有利于人才脱颖而出的和谐环境，实现资源与环境的良性互动。我国中小型企业的管理者尤其应当从思想上转变观念，改良文化创新管理，重视人才的开发和培训，加强企业激励机制的同时创造激励的企业文化环境，这样才能全面提高中小企业的经营管理水平，促进中小企业的进步和发展。
（作者单位：兴安热电有限责任公司）
注释：
三级人力资源管理范文2
在企业管理中，人力资源管理与运营管理，再加上营销管理，构成了企业管理的三大版块。我们要理解的是，当企业确定组织机构，招募到合适的人才后，企业就可按部就班地运作起来，采购原材料，把原材料加工成半成品或者成品，然后通过营销人员、商店或者销售机构让企业生产的产品送到顾客手中。这其中还有各种各样的职能管理，如采购管理、研发管理、质量管理、物流管理、信息管理、生产管理、品牌管理、客户关系管理、销售管理等等。但总的说来，严格意义上的企业管理就是由人力资源管理、运营管理、营销管理三大管理组合而成。各种职能管理是隶属于这三大管理。而人力资源管理是主要对员工的管理，在现代化管理中突显出其重要性，彰显出“以人为本”的现代管理理念。
人力资源的重要，是因为它是对“人”这一活性要素与主导要素的管理。它的职能包括：人员的计划与预测工作、招募甄选、录用后的安排、上岗引导与培训、工作绩效考核、员工薪酬与福利管理、员工的晋升与调动、劳资关系管理。对于人力资源职能方面，我不用多介绍，相信学习人力资源管理或者从事人力资源管理的人都知道这些，我要管理企业的管理者要谨记的是人力资源管理工作中一些很容易忽视的地方。
在人力资源管理中，一般的情况是通过人力市场招聘会、或者校园招聘会，又或者是员工推荐，又或者是专业人才供给机构，又或者是网络招聘来招募员工。但这些招聘员工的方法，招聘会成本最高，员工推荐又怕形成企业帮派势力，网络招聘又怕招不到合适的对象。员工供给机构又是自己企业的正式员工，不好管理，总没有完美的招聘方法。成本最低的是网络招聘，虽说现在是互联网时代、信息网络社会，但还是有很多企业前怕狼，后怕虎，不敢用网络招聘员工。要谨记的第一点是：招聘少量员工，用网络招聘或者员工推荐较好。招聘大量员工，还是在大型招聘会去招。在招聘会上，最主要是收集想加入本企业的人才意向，千万不要在招聘会上搞面试。有些人力资源管理人员很神，在众多拥挤，暄嚣杂乱的招聘会环境中竟然能三言二语就能识别出企业需要的人才，比上帝还神！一个不能使人专注的环境中，能发现与区别人才与非人才，那真是自欺欺人，自以为是，掩耳盗铃了。对那些神人，我只能说其愚蠢，不会说其才干惊人。这些神人，是对人才与企业极端不负责任的。识别与考察人才是一个比较复杂的工作，不是三言二语能辨别的。所以，我们在招聘员工时，对人才的面试，要在一个安静的环境里进行。要设计好面试与考察所要问的问题。这样就能比较全面地分析应聘人才，找到自己企业需要的对象。企业完全可以这样做，在大型招聘会收集应聘方的简历等个人资料，然后回企业，采用排除方法，选择与确定合适条件的对象，打电话通知对方面试。企业招聘方组织面试小组进行面试。4人组的面试官小组是比较合适的。每位面试官应该面前都应有一张人才评价评分表。然后对其各个方面的表现给予评价分。再然后综合评价分，除以面试官人数，得出平均评价分。以平均评价分的优劣来选择企业所需的人才。为什么要这样做？因为有一种管理心理学效应叫“类我效应”，这种效应对跟自己类似的人，比较认同与接纳。对跟自己不类似的人排斥。也就是面试官会对跟自己类似的应聘人才表现出高的评价，对跟自己不类似的应聘人才表现出低的评价。所以，如果要一个面试官去招聘应聘人才的话，他或她会招自己所喜欢的，不管企业的实际需要。人力资源管理人员是为企业的需要与长远发展选才，而不是为自己的喜好而选才。为企业选才者，是合格与称职的人力资源管理工作者，为自己的喜好选才，是不合格与不称职的人力资源管理工作者。
对于招聘会招聘与网络招聘，完全可以采用QQ聊天或者视频的方式面试。既节约了时间，也节约了成本。我觉得企业招聘方应该重视那些敢于毛遂自荐或者敢敲企业高管的门而要求面试的人才，不管怎么样，这种人才积极主动，有胆色。加以培养，绝对是优秀的人才。唯唯诺诺的，只适合作奴才。企业不要奴才，要人才。企业人力资源工作者最容易忽视的细节是，不告诉应聘方的结果。是录用还是不录用，没有一个明确的答复。其实可反映出人力资源工作者的粗心大意与不负责任。不管结果怎么样，发一条短信或者一封电子邮件告之对象结果，既显得企业深思熟虑，也显得企业尊重应聘方。如果没有录用对方，短信或者电子邮件可以这样写：“谢谢您对本企业的重点关注与加盟意向，经本企业面试组集体研究决定，暂时没有录用您。本企业表示遗憾！如果以后有其它适合您的岗位，随时欢迎您加盟！”希望企业的招聘方，能及时与回复应聘方，不管这个结果是好是坏，这体现了企业对人才的尊重。更体现了企业工作人员的负责任态度。
三级人力资源管理范文3
——企业人力资源管理师(二级)
(1)连续从事本职业工作13年以上。
(2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。
(3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
(4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。
(5)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
(6)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
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（1．中国人寿财产保险股份有限公司人力资源部，北京 100033；2．中国人民大学，北京 100872）
摘 要：企业人力资源管理信息化（e-HR）近40年来在理论和实践领域均取得了一定成果，通过回顾了国外及国内e-HR理论发展脉络及实践经验。e-HR依托于人力资源管理系统，近年来在我国发展速度较快，实践范围较广，但存在基础不够扎实、管理跟不上、运用效果达不到预期等困境。以我国某企业依托SAP人力资源系统在e-HR建设、实施、运用方面的经验、成果和困境及原因分析，对该企业遇到的困境提出解决对策，为我国e-HR建设发展提出了相关行之有效的对策。
关键词 ：国有企业；人力资源管理；信息化；e-HR
中图分类号：F275.23文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0183-04
收稿日期：2015-01-08
作者简介：关一（1986-），女，满族，吉林长春人，人力资源部主管，研究方向：企业人力资源部管理信息化、企业社会责任；朱丽（1985-），女，汉族，河北安平人，博士生，研究方向：企业成长和社会网络。
一、理论成果和实践经验
21世纪是信息和知识经济的时代，面临竞争环境的复杂多变，企业的竞争焦点从资金、产品转移到了人力资源的竞争。如何有效管理战略性资源——人力资源，已经成为企业生存和持续发展的关键。而人力资源信息化为组织信息化管理提供了有效途径。人力资源管理信息化问题越来越多地受到理论界和实践界的关注，信息化管理水平的提升不仅能够帮助企业提高各项管理工作的效率，还有利于在信息化时代提升管理能力，促进企业在激烈的市场竞争中保持持续优势。近年来，人力资源管理信息化问题也取得了一定的理论成果和实践经验。
1．理论成果。
人力资源管理信息化即电子人力资源管理（Electronic Human Resource，简称e-HR），是结合现代人力资源管理理念，以信息技术为支撑的新兴人力资源管理方式，主要目的是运用IT手段，存储、处理、展示、运用数据，提升管理效率，降低运营成本，建立完善人力资源管理的信息网络，并实现人力资源管理活动与主营业务活动、财务活动等方面的联动。e-HR建设依赖人力资源管理信息系统（Electronic Human Resource System，简称EHRS）的支持。信息化人力资源管理包含数据电子化、流程电子化和管理电子化三个方面（韩燕，2009）。市场化、信息化、全球化使得人力资源管理达到了前所未有的高度（贺爱忠，2003）。e-HR建设分为三个阶段，信息、流程自动和战略角色转化，分析了借助EHRS进行全球化人力资源管理的方法。
近年来，我国人力资源管理信息化理论也有所发展。朱勇国（2005）编写了《信息化人力资源管理》，分析了人力资源管理信息化建设的概念、作用、现状与发展，以及HRMS规划设计、方案实施、结果评估等问题。邬锦雯（2006）编写了《人力资源管理信息化》，较为系统地介绍和研究了当代人力资源管理信息化问题。我国对人力资源管理信息化的研究，主要集中在e-HR问题的产生和发展，EHRS推广及使用情况，存在的问题与误区，对策与解决方案等方面。
2．管理实践。
20世纪60年代末70年代初，发达国家的一些先进企业率先将信息技术用于薪酬计算。70年代末，信息技术的发展使得人力资源各个模块的信息化需求找到了技术支撑，HRMS应运而生，但主要还是人事信息的静态存储，薪酬、福利的测算等基础功能。80年代末，e-HR观念产生了一个飞跃，即由静态的、分割的、历史的数据信息存储与管理，转向了动态的、关联的、面向未来的全条线人力资源管理，并逐渐跳出单一的人力资源管理领域，开始与企业战略、主营业务、财务信息等相互联动。目前，发达国家在企业人力资源管理信息化领域已经取得了很大的实践成果。
我国企业的e-HR实践起步晚于发达国家，改革开放以后，我国企业的人事管理职能逐渐转变。随着外国先进的企业管理理念和实践经验的引入，传统的组织人事管理职能开始向现代企业人力资源管理职能转变。我国的e-HR实践主要有以下三个发展阶段：一是80年代末到90年代中后期，对外开放、招商引资促使东部地区建立了很多中外合资企业，外资带来了领先的管理经验，其中就包括e-HR概念及实用产品，主要有Oracle、SAP等。二是90年代末到21世纪初，我国一些实力雄厚、管理基础较好、人员规模较多的大型国有企业（尤其是分支机构遍布全国的国有企业）开始认识到e-HR管理的重要性，并在实践上引入e-HR系统，这个阶段主要是整体引入外国系统，简单进行本土化改造的探索和先行。三是21世纪以来，我国的企业开始大规模引入和运用e-HR管理工具，国有企业、民营企业、中小企业或直接上线国外e-HR系统，或对国外系统进行本土化改造后应用，或采购国内企业推出的HRMS，形成了e-HR全面开花的态势，这一阶段国内比较有名的系统如金蝶、用友、奇正、鼎恒达等的使用也越来越普遍，国内系统在一定程度上更加熟悉中国文化和管理习惯，加之价格较低，因此在民营企业、中小企业中比较普遍。谢伟（2011）认为，我国“少部分大型企业已经发展到了较高的水平，而大多数企业还处于初级阶段这个水平。整体水平不高但又急待发展。”
总体说来，目前我国企业正在快速追赶并积极融入人力资源管理信息化的洪流，但总体上说，还存在一些问题，如：起步晚、底子薄；只重视系统一次建设，不注重可持续开发与运用；国际领先的HRMS系统水土不服；系统沦为电子人事数据库，难以达到预期管理决策等良好效果，等等。我国企业e-HR建设需要一个循序渐进的过程，企业管理者要树立科学的信息化概念，并在e-HR实施过程中将其纳入企业战略，确立中长期发展规划，并在财力、人力、知识传递等方面做好保障。下面，通过某国有企业e-HR（依托于SAP系统）实施过程、建设成果、遇到的困境及其原因进行分析，并给出有关应对方案。
二、案例选择和数据来源
1．案例选择。
案例采用单案例研究方法，研究内容为某企业依托SAP人力资源系统在e-HR建设、实施、运用方面的经验、成果和困境及原因等，研究对象为某国有控股企业（以下简称某企业）。某企业的母公司为国有独资的集团化企业，下设多个子公司。某企业是集团公司内部的一个子公司，总部设在北京，分支机构遍布全国，包括：30余个二级机构；近300个三级机构；800余个四级机构。某企业的案例选择具有一定的代表性：1.企业性质。我国的人力资源信息化建设，最先是由大型国有企业实践并推动的。2.企业规模。某企业是一个全国性企业，分支机构遍布各个地方、各级行政区划。3.管理基础。某企业作为大型国企的企业成员，管理基础比较扎实。
2．数据来源。
研究数据主要来自两方面，一是二手资料，二是内部访谈。二手资料主要来自：1.某企业及其母公司对外公布的经济公报、统计信息等；2.行业协会发的有关行业和企业相关资料；3.有关机构，如国家经济信息中心、国家统计信息中心提供的相关资料；4.来自互联网的数据信息。研究人员对企业总部和分支机构进行了探访，对象包括：总部和二三级机构人力资源岗位人员（即系统运用和管理者）；总部和二级机构普通员工（即系统终端客户）。访谈内容主要包括e-HR系统运行情况、取得的成果、遇到的困境等。
三、案例简介
1．背景介绍。
2009年，某企业根据母公司整体部署，系统性地开展SAP人力资源和财务系统上线工作。SAP软件（Systems applications and products in data processing）是国际上运用比较广泛的企业erp管理软件，全球500强中有80%企业采用SAP软件，SAP解决方案涵盖了企业管理的方方面面，如企业信息管理、企业资源规划、供应链管理、人力资源管理、财务管理等。SAP界面主要包括后台操作界面和终端客户界面，前者通过管理人员的后台操作，实现数据录入与提取、数据分析、报表导出等功能；后者仅展是各人有关信息，一般不开放信息维护权限。
2．系统建设阶段。
从以上各个阶段安排及主要内容来看，某公司SAP系统上线运行阶段明确，过程比较紧凑，在全系统推广步骤较为简化，实现了总部和二级机构同一批上线，实际运行过程中，二级机构对三级机构的转培训及时充分，在上线阶段，某企业SAP系统运行效果良好。
3．系统运行情况。
某企业SAP系统上线初期，在数据基础工作上投入了较大人力和时间，其中，总部和二级机构的大量基本数据均为集中培训阶段录入完成。2010年初各级公司上线以来运行情况如下：
（1）总省地三级机构全面覆盖，各个模块运用程度不同。目前，某企业SAP人力系统在总部和二三级机构实现了全面覆盖，四级机构由三级机构代管。系统权限方面，总部设置最大权限，二级机构具有本级及辖内三级机构的系统权限，三级机构拥有本级权限。各个模块中，最常用的是人员信息模块，进本保证了人员基本信息、部门和职级变化、调动交流等数据完整准确；但薪酬模块的使用仅限于导入薪酬信息和通过系统后台发放工资单邮件，培训、绩效等模块基本没有启用。
（2）每年进行数据检查工作和系统培训。SAP系统内在逻辑缜密，数据兼关联性强，操作比较繁琐，为了保证数据质量，总部每年均开展数据检查工作，并将检查结果纳入各个二级机构年终绩效考核，一定程度上倒逼了系统数据质量和数据完整性。培训方面除了系统上线阶段的大规模集中培训外，某公司开展过两次二级机构集中培训，对后期陆续新开业的三级机构没有开展专项培训，通过二级机构进行转培训的方式进行；日常培训基本通过视频方式开展。
（3）实现了人力资源岗后台和系统终端客户的输入、输出双通道。人力资源岗作为系操作、统运用和管理者，将各项人力资源数据、动态变化等转换成信息化数据的过程；同时，总部和各级分支机构员工作为系统即系统终端客户，可以查询个人基本信息、工资信息等，但尚未开自助修改功能。此外，总部调试上线了休假系统，基本实现了总部员工请假、销假在系统中完成流程，目前各分支机构仍未上线此功能。
四、案例分析与结果
1．某企业e-HR建设成果。
某企业以SAP人力资源系统为基础，建立完善了e-HR管理方法和流程，在人力资源信息化建设中取得了一定的成果。
（1）提升了人力资源管理工作信息化水平。首先，实现了人力资源信息的电子化存储和全系统联动，各级机构通过一套流程、一个标准，规范了人力资源管理工作。此外，推动了无纸化办公，在一定程度上提升工作效率，如休假系统的上线运行，替代了请假条和考勤汇总表，实现了与纯人工管理相同的效果。
（2）建立了依托SAP的人力资源统计分析系统。SAP的数据分析功能和平台展示功界面不够友好。针这一情况，某公司结合实际管理需求，自主开发了依托SAP数据的统计分析系统，主要用于数据分析和展示，用户主要有人力资源岗人员、人力部门负责人、各级公司负责人，该系统的上线使用促进了SAP数据应用，提升了e-HR的辅助决策功能。
（3）实现了与财务系统、核心业务系统的数据对接。某企业SAP系统包括财务系统与人力资源系统，系统建设过程中逐步实现了人力与财务系统的无缝对接，完成了公司两大基础管理部门的数据共享与联动。此前，几个核心业务系统通过数据对接，实现了通过SAP人力资源系统获取人员数据信息，达到了信息共享、校验与更新，提升了各个系统人员信息的准确性和完整性。
2．目前困境
（1）系统运用程度有限。某企业e-HR建设主要依托SAP系统和统计分析系统，统计分析系统数据也来源于前者，因此SAP系统数据质量和系统运用情况对于e-HR建设效果起到至关重要的作用。目前，除了人员信息和组织机构模块的信息基本完成准确，其他模块运用程度很低，导致了系统功能发挥不够完善，SAP系统一定程度上成为电子信息存储工具，信息展示、辅助决策功能发挥不够充分，还需要依托自主开发的统计分析系统。某公司实现了总部和各分支机构的数据对接，但与其母公司之间却需要特别调试系统才能实现数据对接。
（2）人力和时间有限，培训不足。各级机构中，兼职维护SAP人力系统的人员为一到两名，其主要精力都集中在其他人力资源日常工作，到了三级机构，人员兼岗情况更为普遍，办公室、人力、监察、审计等部门合署办公；即使单独成立了人力资源部，也只有不超过三名工作人员，要负责人力资源管理各个模块，分配在SAP系统上的时间非常有限。SAP系统逻辑严谨，操作比较复杂，对系统操作人员技能具有较高要求，但日常培训、转培训工作不足，近三年没有组织集中培训；而二三级机构人力资源岗位人员流动较大，也导致数据传递和系统交接不够顺畅，系统运用水平不一。
（3）系统改造升级与新上系统之两难。一方面，SAP系统前期投入巨大，而运行过程中系统现状却难以满足日益提升的人力资源管理要求；系统大规模改造升级难度较大，耗时费力较多，资金支撑不足，平时的运行维护只是小修小补 。另一方面，将SAP系统弃之不用，采购新的e-HR系统也是一个解决方案，但管理层在战略部署和决策方面如非比较激进，很难打破已有e-HR基础。所以，目前某企业的实际情况是，线上线下一起做，电脑手工两套流程，从长远角度看，虽然信息化水平能够逐步提高，但现阶段一定程度上反而加重了操作人员管理负担。
3．原因分析。
（1）战略上对e-HR认识不足，资源倾斜不够。某企业作为国有大型企业，受国有企业性质及母公司文化影响，更重视业务发展情况，对业务部门和核心业务系统建设的资源投入更为侧重，对基础管理部门资源倾斜力度较弱。人力资源信息化不仅是单纯人力资源管理工作的重要方面，还应当上升到公司整体管理水平提升的角度去考虑。由于e-HR缺少公司决策层自上而下的关注与支持，而企业中层和人力资源岗位人员在资源调动上又不具备自主性，系统升级与改造需求的提出都会被在预算和技术支持上进行削减，导致了新需求难以及时满足，系统运行维护流程繁琐、周期较长，难以即时响应，难以充分相应。
（2）中国本土企业对SAP系统的适应性较差，本土化不够彻底。SAP系统各个模块的最先是根据西方发达国家企业需求而设计和实施的，因此对发达国家企业具有很强的适应性。国际上流行的人力资源管理软件，如Oracle、SAP、People Soft等，引入我国企业还需进行一定的本土化改造，以SAP为例，我国引入SAP人力模块的公司，基本都对其进行了一定的本土化、个性化改造，但我国大多数企业对其本土化改造都不够成功，个性化需求也比较碎片化，难以在实施中达到预期效果。
（3）管理过程受主客观条件限制，存在一些实际问题。某企业上线SAP后，个别二级机构和一部分三级机构还在陆续挂牌成立，这些机构约占目前所有而三级机构的15%，这部分机构没有参与集中培训和上线测试工作，因此SAP系统管理基础较差，加之开业初期业务压力和人员配备不足，导致了各机构e-HR建设水平具有较大差别。而培训和转培训工作不足，使得系统运用中的一些问题难以及时得到解决。二三机构的人力资源岗由于兼岗、转岗、离职情况比较普遍，系统管理的接续存在一定的问题。
五、结论与对策
1.经验总结
通过对国内国际人力资源管理信息化问题理论的回顾和管理实践的梳理，以及对某企业的案例分析，可以得出以下几个结论：
（1）我国e-HR建设起步晚，底子薄，发展速度较快。从管理实践角度，我国企业e-HR实践比西方发达国家的企业起步晚了二十多年，管理基础比较薄弱。我国e-HR起步阶段就引进了西方管理工具，由于对舶来品的本土化、个性化改造不够充分，不同文化背景下的管理工具很难完全根治于本土企业，而我国实施e-HR管理传统和基础设施比较薄弱，自主开发的众多e-HR系统尚未覆盖绝大多数企业，所以本土企业在人力资源管理信息化建设方面，不同的企业的情况、信息化水平和发展战略都差别较大。
（2）国有企业决策层思想观念仍比较落后。国有企业在我国e-HR实践方面走在了前列，但二十年来的管理效果提升不够明显，近十年还落在了很多民营企业的后面。许多国有企业虽然将原来的人事处、劳资处名称改为了人力资源资源部，但是决策层、领导者的管理思想还停留在传统的干部管理、组织人事管理方面，对e-HR建设作用和管理意义也没有认识上去。国有企业e-HR建设在战略层面就没有做好中长期规划，而只是在信息化大潮中做出具体应对，对系统持续改进也重视不够重视，管理思想的落后导致了e-HR建设步伐缓慢，难以达到现代企业管理对人力资源信息化管理的要求。
（3）e-HR系统应用范围较窄，有待向深层次发展。以某企业为代表的一批国有企业人力资源管理系统在使用过程中，或系统功能有限，或使用程度有限，都没有达到较高e-HR所要求的水平。以SAP为例，该系统的功能设计在理想情况下，能够涵盖所有的人力资源管理模块的管理活动，很大地节约人力成本和时间成本，而目前运用该系统的企业，一般至多只有不超过5个模块上线使用，而各个模块的使用程度也有很大差别，一些企业的e-HR管理系统甚至沦为数据信息的电子存储器，导致了系统、人工两条线，系统使用程度亟待向更深更广的方向发展。
2．启示及对策。
（1）我国企业需要自上而下树立现代信息化人力资源管理观。e-HR建设在企业管理活动中是势在必行的，而相对较大的投入则决定了此项工程必须有决策层的支持才能够顺利开展。人力资源信息化效果首先取决于决策层的思想认识及由此指定的发展战略，企业决策层角度，最重要的是树立现代人力资源管理信息化观念，从根本上明确e-HR的目标及其（下转186页）（上接184页）对企业管理的作用，从战略高度推动并配备充分的人力、财力和技术资源。人力资源管理系统的上线与运行不能等同于人力资源管理信息化，如果信息化范围与水平不能满足日益提升的人力资源管理要求，则不能说企业实现了人力资源管理的信息化。因此，我国企业需要从战略高度到操作层面、从制度保障到实际运行，自上而下地推动人力资源管理信息化。
（2）要用发展的眼光看待人力资源管理信息化建设，战略思想必须落地实施。现代企业人力资源管理要求不是一成不变，而是动态的、不断发展的。一方面，企业内外部环境不断变化，行业发展趋势、经济形势、企业生命周期、市场地位与发展前景、企业管理水平、企业规模、人才队伍等各方面因素均影响企业对人力资源管理的要求，因此必须用发展的眼光，动态地看待e-HR建设。另一方面，企业e-HR建设也受到内外部因素的制约，例如，当战略既定，“人”“财”“系统”一定的前提下，如何在现有技术手段、人员规模、经费支持的条件下，持续提升人力资源管理信息化水平，就是e-HR落地最重要的因素。根据我国e-HR经验，制度保证、人员和技术支持、加强培训和交流、系统升级和后续开发等都是可行的方式。
（3）提升人力资源管理系统本土化和个性化水平。没有放之四海而皆准的管理原理，同样，e-HR建设过程中，也不可能有完全相同的内外部条件和企业需求。我国企业管理文化与西方发达国家存在很多不同，现代人力资源管理方式和手段在引入以来，也经历了不断的本土化改良。e-HR建设作为提升现代企业人力资源管理水平的必经之路，信息化工具的设计理念也必须符合中国文化传统和企业管理习惯。除了经济趋势、社会文化、企业发展阶段等因素外，同为中国企业，所有制形式、企业国模、行业、企业文化等方面的不同，也会对e-HR系统产生不同的要求，因此人力资源管理系统的个性化也显得尤为重要，在管理工具的选择，系统改造、升级、运维过程中，还需要充分考虑本企业的特殊情况和发展需求。
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三级人力资源管理范文5
关键词：医院人力资源管理策略
一、某三甲医院人力资源管理现状
（一）某三甲医院总体概况
某三甲医院是一所集“医疗、教学、科研、预防、管理、康复”六位一体的综合性三级甲等医院，是医疗服务、医学教育、医学科研的中心，医院编制床位3000张，实开床位2100余张，年门急诊人数126万余人次，为某省同类医院之首，连续五年入围“中国医院竞争力顶级医院排名”百强榜，医院的愿景是创建省内领先、国内一流并能与国际接轨的临床研究型三级甲等品牌医院。
（二）某三甲医院的人力资源现状
医院卫编人员编制1915名，目前医院共有卫编职工1617名，教编职工128名，全日制聘用职工1776名，返聘职工153名。在医院的日常管理方面，对人力资源管理重要性的认识还存在着不足，还没有进一步树立起以人力资源管理为目标的综合性意识与观念，在执行人力资源管理政策方面还存在着方法应用不灵活、模式制度不新颖、评估机制不完善和管理形式不全面等诸多问题，而没有真正建立起良好的激励体系和措施，使医院在人力资源管理上缺乏稳定而长效的机制和运行动力。人力资源管理上的不合理配置，会导致医院人才体系整体结构的缺陷，使医院的人才培养计划与措施不能落地生根，从而不能形成真正意义上的人才竞争机制与优势。这些问题的产生与医院人事行政部门管理上的不科学、不正规有着直接的关系，导致了现行医院人力资源管理效益不高的局面和现状。
二、某三甲医院人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理机制僵化
受公立医院是公益事业单位的定性，在改革开放40年来，市场机制没有大幅度地引入公立医院，因而传统的事业体制没有打破，行政式人力资源管理模式一成不变，管理机制没有灵活性，对人力资源的管理不寻求创新和突破，默守成规。
（二）人力资源管理理念落后
公立医院现有的人力资源管理理念就是以完成工作为目的，单纯地要求人力资源必须以完成固定的医疗任务，而且在完成工作中必须以既定的程序实施，不能充分发挥人力资源的主观能动性，以“事”量“人”，不因“人”就“事”，不考虑人的创造性和主观能动性，导致公立医院的人力资源成为了“固定资产”，而不是“再生资源”，进而致使人力资源效能发挥不充分，甚至导致人才的浪费。
（三）人力资源评估机制不健全，不科学
公立医院的工作人员主要以评定职称为主要晋升途径，依据的政策基本上与国家职称评定政策一致，但是国家的统一政策过于宏观，唯论文、唯考试的观念过重，不能凸显本行业乃至本医院的实际，不能真正地评估一名工作人员是否满足医院需要，也不能准确评估一名工作人员的实际潜能。甚至导致个别医疗工作者理论功力深厚，动手能力薄弱的状况。
（四）人才激励机制单一，薪酬激励为主
我们不否认丰厚的薪酬是对人才激励的最有效的方式，薪资是一个人获得感的直接体现。但是我们知道，人力资源管理研究的不仅仅是物质的分配，还应该研究精神层面的激励，人力资源的激励，既要有薪酬的获得感，也应该有个人精神层面的成就感和荣誉感。单纯的物质激励，只能保证人力资源当时的满足，不能培养长久的归属感。
（五）缺乏人力资源职业发展规划
近年来，各类公立医院对人才的引进日益重视，甚至不惜重薪引才，但是对引进的人才重视“使用”，忽视“成长”。面对社会公众对医疗人员的需求，大量增加医务人员的工作量是导致该现状的一个原因，但是更深层次的是对公立医院整体人力资源结构缺乏规划，对人力资源个体的培养缺乏规划。这样直接结果是优秀的人力资源趋向发达地区，导致欠发达地区医疗卫生事业发展动力不足，不能满足社会大众对医疗的需求，这与当前国家医改的目的是相反的。
三、加强医院人力资源管理的策略
公立医院是我国医疗卫生事业的主体，承担着完成我国医改主体职责，与人民群众生命健康息息相关，因此必须扭转当前公立医院人力资源存在的不足，确保社会大众的医疗卫生需求。
（一）要树立以人为本的人力资源管理理念
人力资源是事业发展的核心，既要坚持“用合适的人”，更要坚持“培养合适的人”。要构建完善的人力资源结构，制定适应本医院医疗特色的人才引进机制，构建合理的人才培养机制，以此来实现医院和人才的互相作用，保证医院有可持续发展的人力资源，也保证人才技能有足够的上升条件和空间。
（二）健全人力资源考核机制
没有对比就没有差距，没有考核就不能发现不足，“找差距、弥不足”才能提升人力资源的整体水平，因此，健全的人力资源考核机制才能保证公立医院人力资源整体业务水平。健全的人力资源考核机制，首先，要考核职业道德，保证人力资源可用；其次，要考核专业技能，保证人力资源够用；再次要考核科研能力，保证人力资源能培养；最后，要考核认同感，保证人力资源与医院有共同的事业发展方向。
三级人力资源管理范文6
人力资源是企业的核心竞争力，人力资源管理和开发越来越受重视。但人力资源管理又存在对自身工作绩效无法进行客观评价、不能准确衡量人力资源管理的价值等困惑。本文结合油田实际案例，分析梳理了油田人力资源管理现状，阐述了量化评价对人力资源管理工作的作用，以及开展量化评价的工作思路，为企业人力资源管理量化评价研究提供了一些参考。
[关键词]
人力资源管理；量化；评价
一、背景
油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。
二、油田企业人力资源管理现状
作为典型的资源型企业，油田企业依据国家相关法律法规，结合业务性质、工作特点、地域环境、组织结构等因素，建立了依法合规的人力资源管理体系，各项人力资源管理工作分工明确、职责清楚、政策依据充分，操作流程固定，管理比较规范。但是，面对复杂多变的能源市场，油田企业急切需要拓展发展空间、提升核心竞争力、讲求投资回报，在低成本发展、发展质量和经济效益等方面取得突破。所有这一切，都需要一支具有深厚专业知识、丰富工作经验的人才队伍来实现。油田企业的人力资源管理也需要站在“战略性人力资源管理”的角度来全盘谋划，为企业的发展战略服务。目前，人力资源管理还存在以下不足：
1.组织机构较多
油田企业一般都实行“公司—二级单位—基层部门”三级管理模式，组织机构设置规模、类别差异较大，管理层次相对较多，增加了人力资源管理成本，一定程度上影响了机构运行效率和管理效率。
2.员工队伍结构不合理
员工队伍平均年龄较大，逐步进入员工退休高峰期，管理岗位员工接续问题凸显；少数民族员工比例和女员工比例大；新员工参加工作时间集中，还需要工作经验积累和技能技术锻炼，形成合理劳动组合比较困难；管理、技术、操作三支队伍结构，一线与二三线人员结构以及主营业务人员专业结构需进一步调整完善。
3.用工总量过大，劳动效率不高
劳动用工总量较大，岗位设置较多，劳动效率不高，后勤服务岗位人员冗余，一线高技能岗位人员和专业技术岗位人员不足，存在结构性缺员。人工成本过高，已经影响油田的经济效益和发展质量。
4.人力资源管理水平不高
人力资源管理缺乏定量标准，没有可靠的分析研究体系，人力资源管理和科学配置的效果效益不能准确的定量反映。
三、量化评价在人力资源管理工作中的重要作用
量化评价是现代企业进行人力资源管理工作的一种方法，它主要运用管理学、组织行为学、统计学等理论和工具，对企业人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，帮助提升人力资源管理和开发水平。结合实际情况，在油田的人力资源管理工作中开展系统性、周期性的量化评价，有助于油田探索既符合时代特点又适合油田特殊情况的人力资源管理模式，提升人力资源管理和开发水平，为油田企业提供人力资源战略性支撑。量化评价在油田人力资源管理工作中的重要作用如下：
1.能够用数据形式体现量化评价结果
通过准确、全面的定量数据整理、分析、评价，能够清楚地用数据表明油田的人力资源现状，存在的问题以及发展趋势，量化评价结果作为油田企业机构调整、人员配备、岗位竞聘、绩效考核的重要依据，能够促进人力资源管理要素和企业生产经营要素结合得更加紧密，提升油田的核心竞争力。
2.能够提升人力资源开发水平
全面、系统的量化评价，能够为油田实施有效管理提供科学依据和理论支持，更有针对性的制定措施政策，科学合理配置资源，提升人力资源开发水平，最终使得油田效益增加，劳动力效率提高，保证企业发展战略的实施。
3.能够提高人力资源管理水平
准确、全面的量化评价，有助于改变以往人力资源管理缺乏定量标准的缺陷，引导正确的管理行为，监控人力资源管理的过程和结果，对人力资源管理者的绩效考核也能更加准确、公正、透明，凸显出人力资源管理在油田经营效益中的价值贡献，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变。
四、油田企业开展人力资源管理量化评价的工作思路
1.结合油田实际情况确定量化评价内容
要利用现有油田人力资源管理基础数据，统一数据统计口径，规范数据信息量化处理技术，结合油田发展定位和战略目标，收集出能全面、客观反映油田人力资源现状和趋势的信息，提炼出需要进行人力资源管理量化评价的内容和方面。
2.根据不同需求选设不同类别的量化评价指标
要根据不同层面管理者的需求，注重量化评价指标的筛选和优化，设立的主要量化评价指标应该有决策分析类指标、管理类指标和效益效率类指标。决策分析类指标围绕油田发展战略目标设置，为油田决策层提供决策支持；管理类指标围绕人力资源管理过程和结果设置，为规范管理和人力资源管理工作者绩效考核提供依据；效益效率类指标围绕油田经济效益目标设置，凸显人力资源管理在油田生产经营中的价值贡献。
3.系统性、周期性地进行量化评价
利用统计工具和手段，周期性、系统性地对油田人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，找出提升人力资源管理和开发的可靠依据，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变，助力油田有质量、有效益、可持续发展。
4.抓住关键评价指标动态优化调整
