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工程项目管理绩效考核办法范文1
本文介绍了一家地铁施工企业实施盾构项目目标责任考核的做法，重点阐述了针对地铁盾构项目自身特点而采取的有针对性的考核方法。
关键字：地铁盾构项目责任目标绩效考核Abstract
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中图分类号：U231+.1文献标识码：A文章编号：
为提高公司施工项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，激励项目生产管理人员的积极性和主动性，参照国家建设部《建设工程项目管理规范》的要求，结合本公司具体情况和工程项目特点，制定并成功实施了地铁盾构施工项目的目标责任考核办法。
一、地铁盾构施工项目目标责任考核方案的总体策划
地铁盾构项目施工设备投资大，不可控施工风险多，一旦发生事故则负面影响广，损失巨大，施工责任人无力承担，这些特点给盾构项目考核带来了诸多考验和实施难度。故需要对考核思路和方案进行总体策划。
1、有限责任考核原则：因业主方、地面地下各方面的施工条件和不可抗力的自然风险等因素的制约，项目考核采用了有限责任的目标考核。即从考核内容方面，把项目团队无法掌控的因素予以剔除。
2、以结果为导向，同时加强过程考核的原则：地铁盾构施工风险较大，一旦发生重大事故，项目团队无法承担施工的巨大损失，所以考核采用了结果和过程考核相结合的方式。
3、以激励为主，配套以项目领导班子责任金考核，设置管理预警制度以加强管理责任履约。
二、项目经营考核指标的选取
项目经营管理目标包括工期、质量、安全、成本和创优等。
1、工期，这是地铁盾构施工项目最重要的一个指标。
2、质量指标下面的分指标为管线轴线偏差率、隧道综合缺陷率两个量化指标和质量事故。
3、安全目标下面的分指标为重伤及以上事故次数和年轻伤率两个量化指标和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费
（2）现场管理费包括管理人员工资和接待费、车辆等其他现场管理费。
5、工程创优指标
设定该指标的意义一是促使项目施工团队打造精品工程，保质保量保工期的向业主履约；二是提高企业诚信排名，树立企业品牌，为企业经营夺标奠定坚实的基础。
工程创优包括国家、省和市级等各种奖项，具体在《项目管理目标责任书》里加以明确。
三、项目经营管理指标目标的确定
1、工期目标来源于施工总承包合同，由工程部根据中标项目的地层状况、地面建筑物状况等情况，综合评估项目的内部工期。一般而言，内部工期应短于合同工期。
2、 质量总目标：达到与业主签订的合同之质量要求，不出现管片轴线偏差超过100mm的情况，且隧道综合缺陷率小于等于12％。如发生质量事故，按照公司质量事故管理办法处理。质量事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
3、安全总目标：无重伤及以上事故，年轻伤率不超过17‰。如发生安全事故，按照公司安全事故处理办法处理。安全事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
4、成本目标
（1）人工费
人工费=各工种核定配置人数X各工种月工资X工期总月数
（2）材料费由价量计算，材料价格由采购部核定，数量按照公司内部定额
（3）机械费按照设备租赁台班计算
（4）管理人员工资
管理人员工资=项目部管理人员核定配置人数X月均工资X工期总月数
（6）业务接待费、劳保用品、车辆等其他现场管理费按照公司内部定额计算。
5、工程创优指标
具体工程创优项目在《项目管理目标责任书》里加以明确，分保底指标和争取指标。
四、项目经营管理指标的考核程序
为了避免项目经营管理指标在施工过程中严重偏离目标，各考核指标均采用了过程和竣工结果相结合的考核方式。
1、工期指标
在项目策划大纲里将工期指标分解到每个月，每月统计掘进完成率与项目员工的绩效工资基数钩挂，以期达到过程激励作用。如隧道全线提前贯通，还设立贯通奖。
2、安全和质量指标
按照公司安全、质量考核奖罚办法执行。项目部将相关奖罚金额分解至岗位。
3、成本节余奖的计发
成本节余奖是指根据公司与项目部双方确认的成本责任指标，在项目实施过程和竣工核算后，对项目部基于实际成本与责任成本的节余额的50%所进行的奖励。成本节余奖包括季度预兑现奖和竣工兑现奖两类。
（1）季度预兑现奖
在季度末，若项目累计实际成本较累计目标责任成本有所节余，则将累计成本节余额的40%扣除已发放额后奖励项目部。若出现累计亏损（累计实际成本大于累计目标责任成本），不奖不罚。
（2）竣工兑现奖
在项目责任成本达标的情况下，将成本节余额的50%扣除已发放季度预兑现奖（工资总额超支时扣除超支部分）后奖励项目部。
4、管理人员工资和人工费指标的管理程序
地铁盾构项目的特点决定了人员工资无法完全按照进度计发，比如遇到上软下硬地层或者遇到孤石群，将会严重影响施工进度甚至导致停止掘进，来处理孤石，越是掘进不顺，项目一线人员越是辛苦，所以员工工资不能按进度完成率计发。关于管理人员工资和人工费指标的管理程序如下：
（1）确定项目管理人员工资和人工费总额后，按照项目考核办法，项目经理部综合考虑工期内各月份生产计划及地面地下施工条件，将工资总额分解到各个月份，形成工期内各月工资发放计划，报公司人力资源部备案。
（2）制定工资预留和借支方案，即项目部在超额完成掘进任务的月份，可以预留部分奖金，而项目部在没有完成掘进任务时，可以向公司借支计发项目人员工资。借支计发工资的审批程序分三级：
如果项目部当月借支后，项目开累预留工资仍有余额，则人力资源部可以直接借支；
如果项目开累预留工资余额小于项目部当月借支额，即需要向公司借支，则需要报公司生产副总审批；
如果项目开累借支总额大于两个月的项目工资标准额，则需要报公司总经理审批。
（3）项目竣工后，如果项目开累已发放工资总额小于公司下达给项目的工资总额，则将余额支付给项目经理部；如果项目开累已发放工资总额大于公司下达给项目的工资总额，则在核定项目竣工成本时，从项目竣工盈利中优先扣除。
五、项目领导班子责任保证金考核办法
为了实现项目领导班子人员的经济收入与项目经营管理水平在一定程度上挂钩，本着风险与收益对等的原则，制定了项目责任保证金考核办法，作为制订项目责任考核办法的配套办法。
考核办法适用于对项目领导班子人员即项目经理（常务副经理）、项目总工程师、生产副经理、机电副经理的考核。根据被考核人的管理责任以及承担风险的大小，缴纳相应数额的责任保证金以体现责任风险。
责任保证金缴款人员可以选择一次性缴清，也可以在项目实施期间分期缴纳，但所有应缴款项必须在《项目管理目标责任书》签订之后5个月内缴清。
责任保证金考核以《项目管理目标责任书》之工期、质量、安全和成本四个指标为考核指标，对各个指标都有明确的奖罚细则。
六、目标责任考核办法的实施效果和评价
1、实施项目目标责任考核之前，需要重新梳理项目责任制。这不仅重新界定明确了项目经理部的责权利，而且明确了各职能部门的对项目的管理权限，这对整个公司的管理梳理起到了很好的促进作用。
2、对项目指标的有限责任考核充分体现了SMART的原则，使得公司上下明确了工作目标、明确了工作责任，清楚地看到了绩效收益预期，极大促进了员工的主动积极性。项目目标责任考核实施后，项目绩效得到了极大改观，公司成为广佛线首个双线贯通的施工单位。
3、项目目标责任考核重视过程考核，使得公司上下能够及时发现、关注并整改项目生产过程中出现的问题或偏差，为公司打造精品工程的企业文化保驾护航。
4、通过项目目标责任考核的实施，改变了以前项目人员重生产不重视安全、质量和成本的观念，一线员工的成本意识大大加强，项目经济效益明显得到改观。
工程项目管理绩效考核办法范文2
【关键字】PMC；西部管道公司；油气储运；项目管理
中图分类号： TU81 文献标识码： A
2004年开工的西部原油/成品油管道建设项目在国内首次采用了EPC总承包的项目管理模式；2006年开工建设的兰州-银川输气管道工程首次采用PMT+PMC+EPC项目管理模式，先进项目管理模式逐渐得到广泛应用，标志着中国石油管道建设领域的项目管理进入了一个崭新的阶段。
中国石油西部管道分公司作为中石油的管道地区公司，自成立以来，在管理运营好现役管线的同时，还要承担较大的油气储运设施工程建设任务，西部管道公司认真总结项目管理经验，积极探索创新适应本单位的项目管理模式，逐步形成了一条高效实用的油气储运工程管理道路。
1. “PMT+PMC+EPC”管理模式简介
近几年，经过学结探索，西部管道公司承担的多数油气储运工程建设主要采用了“PMT+PMC+EPC”项目管理模式。
PMT-Project Management Team-工程项目组
PMC-Project Management Contracting-项目管理承包
EPC-Engineering Procurement Construction-设计采购施工总承包
PMT为业主成立的项目管理机构，对工程全过程负责全面管理；PMC为业主委托的专业项目管理公司，对工程施工现场进行具体管理和监理；EPC为业主委托的设计采购施工总承包商，负责对工程设计、采购、施工，并组织投产试运行。
2.西部管道公司油气储运工程特点
西部管道公司主要承担的油气储运建设项目有长输油气管道工程、原油成品油储备库工程以及其他油气储运更新改造项目。其主要特点有：
2.1管道工程量大，线路长
西部管道公司工程项目地点跨越新疆甘肃两省，多数地区属于戈壁滩、无人区，社会资源依托差。长输管道具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点．这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长。途径地区多，各地对建设管线的认识不一样，征地和工农关系是一个难点。
2.2多点施工的信息传递困难，组织协调工作难度大
传统的建设项目，管理人员全部集中在现场，通过每月每周的例会开展项目管理工作。高峰期每天有协调会，使整个管理系统运转顺畅，当天问题当天解决。但长输管道工程在几百公里甚至上千公里同时开工，传统的管理模式和管理手段都不适用，如现场地质条件发生变化，或者出现大的方案变更，必须立即处理。另外，管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
2.3物流配送难度大
大量的管材设备和其他材料，管道施工与其他工程不同，其他项目的物资都集中到一个地方，而管道的物资必须分配到全线，这些物资必须通过火车运输到各中心站。再用汽车运输到施工作业带，需经过不同车型多次倒运，造成运送困难。
2.4油气储运工程专业管理要求高
由于天然气管道运行压力大，原油成品管线油储罐防腐性能要求高，油和气都属于高压、易燃易爆的危险化学品，社会影响范围广，对工程施工的专业性有很高要求，部分工程项目对国家能源安全具有战略意义，还存在着工期紧等限制性要求，这对油气储运工程项目管理水平又提出了新的要求。无论是项目管理承包商还是总承包商都必须具备合格有效的资质和丰富的相关管理施工经验。
3. “PMT+PMC+EPC”项目管理模式的应用
3.1克—乌成品油管道复线
3.1.1组织管理机构
PMT：中国石油集团西部管道有限责任公司管道工程一工程项目管理部，代表业主对克乌成品油复线工程全权负责管理，同时派驻1名代表对现场进行协调监督管理。
PMC：受PMT委托的由北京兴油监理公司组建的克-乌成品油管道复线工程PMC项目部，代表PMT开展项目管理和工程监理，派驻PMC现场监理组对克乌成品油复线工程施工现场进行全过程管理和监督。
EPC：新疆石油工程建设有限责任公司和新疆时代石油工程有限公司就克－乌成品油管道复线工程EPC工程签署联合投标协议书组建联合体，负责本工程的设计、采购、施工、组织投产试运及工程建设过程中的征地、对外协调、手续办理、管道工程信息管理系统所需数据、资料等信息的收集、整理录入等工作。
3.1.2管理体系建设
为使工程建设组织模式的创新有章可循，明确业主、EPC承包商和监理三方的工作界面和任务分工，完善工程建设体的各种管理工作流程，建设体三方（项目部、PMC项目部、EPC项目部）共同编制了各种管理程序文件。涵盖了工程建设设计、采办、施工各个方面的工作流程，并对每个工作流程中各方的职责做了清晰的规定。
3.1.3进度控制
克乌成品油复线工程的进度管理是在既定的工期内编制出进度计划和控制计划，并采取措施保证其顺利执行。
1、分级制定进度计划
克乌成品油复线工程的计划分为三级：一级计划即里程碑计划，由PMT制定；二级计划由PMC项目部在依据里程碑计划的基础上进一步细化；三级计划由EPC项目部根据二级计划制定；通过计划的层层分解，逐项落实，使工期得到有效控制。
2、定期检查计划执行情况
工程开工后PMC要求EPC按照批准的三级计划编制月度进度计划。EPC月度进度计划是控制工程进度的基础。
PMC项目部通过日、周、月报形式对进度计划的执行情况进行监测和控制，对进度滞后的项目进行详细的分析，根据偏差产生的原因及时提出预警，结合分析结果提出调整措施和调整计划，做到静态管理和动态管理的相结合。
3.1.4项目建设意义
新建克-乌成品油管道复线，一方面解决炼厂生产后路问题，另一方面增大成品油的东调品种及数量，有利于成品油资源的合理配置，并使两石化公司的产品效益最大化；安全、平稳、高效的管道运输方式，有利于降低运输成本，提高石油企业的整体效益。成品油管道建设是保障国家油气安全供应、落实西部大开发战略方针的具体体现，对促进地区经济发展和社会稳定具有重要意义。
3.2鄯善100万方原油商业储备库
3.2.1组织管理机构
PMT：指中国石油天然气股份有限公司西部管道分公司一工程项目管理部（以下简称一项目部）。代表业主对鄯善100万方原油商业储备库工程全权负责管理，同时派驻1名代表对现场进行协调监督管理。
PMC：指受PMT委托的由北京兴油工程建设监理有限公司组建的鄯善、兰州原油商业储备库工程PMC项目部。同时派驻PMC现场监理组对鄯善100万方原油商业储备库工程现场进行全过程管理和监督。
EPC：指承担本工程施工图设计、物资采购、施工组织及试运投产的总承包商，由新疆石油管理局承担。
3.2.2管理体系建设
为使工程建设组织模式的创新有章可循，明确业主、EPC承包商和监理三方的工作界面和任务分工，完善工程建设体的各种管理工作流程，建设体三方（项目部、PMC项目部、EPC项目部）共同编制了各种管理程序文件。涵盖了工程建设设计、采办、施工各个方面的工作流程，并对每个工作流程中各方的职责做了清晰的规定。
3.2.3进度控制
鄯善100万方原油商业储备库工程的进度管理是在既定的工期内编制出最优的进度计划和控制计划，并保证其顺利执行。有效的进度管理不但保证了项目的按期完成，而且合理地安排了资源，节约了项目投资。
1、分级制定进度计划
鄯善100万方原油商业储备库工程的计划分为三级：一级计划即里程碑计划，由PMT制定；二级计划由PMC项目部在依据里程碑计划的基础上进一步细化；三级计划由EPC项目部根据二级计划制定；通过计划的层层分解，逐项落实，使工期得到有效控制。
2、定期检查计划执行情况
工程开工后PMC要求EPC按照批准的三级计划编制月度进度计划。EPC月度进度计划是控制工程进度的基础。
PMC项目部通过日、周、月报形式对进度计划的执行情况进行监测和控制。每次周（月）例会中，PMC项目部根据本周（月）工程的进展情况，对照周（月）进度计划，计算单位工程的实际与计划的偏差情况，对进度滞后的项目进行详细的分析，根据偏差产生的原因及时提出预警。同时根据分析结果提出调整措施和调整计划。
当偏离程度较大时，要求EPC项目部对计划进行调整，PMC对施工计划进行定时比较、及时调整，做到静态管理和动态管理的相结合。
2008年7月份工程实际进度比计划滞后，针对这个情况，在7月份月度分析会上，PMC及时对进度提出预警和开展大干60天劳动竞赛的建议，提出增加施工人员等赶工措施。
在项目建设初期，PMC项目部及时编制了《PMC绩效考核作业指导书》。对进度完成情况进行考核，督促进度计划的及时完成，保证计划的严肃性， 2008年4月中旬，根据计划完成情况跟不上节点的状况，PMC项目部起草了《工程进度管理考核办法》对鄯善储备库工程进行计划节点考核，考核节点大都为三级计划节点，对于未按节点完成的工作缓付本单体本月度的工程进度款并确定下一步的考核节点。鄯善库原油商业储备库工程中，对各单体设置开始和完成节点，针对工程进展情况设置工程单体收尾完成和验收节点，按月考核节点的完成情况，在月度款支付中予以扣减。《工程进度管理考核办法》与进度款支付的结合促使EPC项目部进一步加大了进度管理力度，加快了现场的施工进度。
3、跟踪调整进度计划
2008年3月11日，PMT项目部针对EPC项目部组织管理不到位、设计、采办、施工进度严重滞后及现场问题处理停滞不前等问题，牵头组织了工程进度专题会议。PMT、PMC及EPC项目部领导及各部门负责人等参加了本次会议，会议上针对目前工程管理暴露的问题，提出了解决办法及工作要求，很好地推动了工程的进展。
2008年8月25日，前期受春节期间南方大雪和5.12汶川大大震的影响，板材和部门设备到货滞后，造成工程进度滞后较多，同时施工现场资源不足导致进度缓慢的问题，PMC项目部牵头组织了由PMT、EPC及EPC分包商参加的四方进度专题协调会，会上对EPC及各分包商提出了具体的资源配置要求，确定了完工计划节点，PMC对资源落实情况及计划完成情况进行考核。根据本次会议，EPC组织分包商新疆油建组织进行了六十天会战，为工程的提前投产打下了坚实的基础。
3.2.4建设成果
鄯善100万方原油商业储备库工程于2007年10月22日开始进行 “三通一平”工作，2007年12月底，除三区受广汇路影响未能完成外，其它区域“三通一平”工作全部完工。2008年2月23日G1001罐破土动工，鄯善100万方储备库工程开始全面开工建设，通过参建各方的共同努力，工程于2008年12月19日投产试运行，比计划提前12天投产,实现了当年开工当年投产的进度控制目标。
4. “PMT+PMC+EPC”管理模式优点
西部管道公司根据各工程项目特点采用的“PMT+PMC+EPC”管理模式具有以下优点：
4.1有利于优化资源配置
作为业主的西部管道公司仅有约3%的人员参与了具体项目管理工作，摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费；PMC承包商提供专业化得项目管理和监理承包服务，其专业能力得到有效发挥；EPC总承包商将设计、采购、施工一体化管理，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设项目的完整性与一致性。
4.2有利于业主精简机构
业主为提高其核心竞争力，必定进行组织机构方面改革，精简机构，西部管道公司也在积极推进组织机构改革。“PMT+PMC+EPC”管理模式的成功运用，不但提高了西部管道公司的项目建设水平，而且只有精简的少数人从事繁杂的项目管理工作，使业主集中精力开展其主营业务。
4.3有利于节约项目投资
PMT在委托PMC时即有规定要求在保证项目质量、工期等目标的前提下，尽量节约工程总投资，PMT与PMC从初步设计开始对项目本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等后续阶段的投资，最终达到节约工程总投资的目的。西部管道公司油气储运工程建设每个项目总投资均实现了理想的节约。
4.4有利于项目各参建方的信息沟通
油气储运工程建设项目参与方众多，通过PMT和PMC制定统一的管理程序，规范各参建方的行为，保证各参建方的信息沟通顺畅，从而避免不必要的沟通障碍，达到项目增值的目的。
5..结束语
目前，西部管道公司投资金额相对少的油气储运工程建设项目，根据实际需要，将设计环节单独委托设计单位进行设计，而PC承包商负责项目采购施工和项目投产试运行，形成了“PMT+PMC+E+PC”的管理模式。在西部管道公司油气储运工程项目将不断持续建设，项目管理在社会经济不断快速发展的背景下，在实施阶段需要不断完善和改进，积极探索适应本企业并能够成功应用的项目管理模式。随着工程项目管理的不断发展和提高，西部管道公司探索的项目管理模式会促进我国石油石化工程项目管理发展。
参考文献；
工程项目管理绩效考核办法范文3
关键词：建造师；素质；工程建设管理；方法
前言
工程建设管理，是一个系统工作，大量的工作，要靠工程建设管理的实践者建造师来实现。建造师是我国现行体制下进行工程建设的执业者。这些执业者是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，主要是以施工管理为主。
1 建造师的职业素质
1.1 建造师要有相应的专业知识。建造师除了执业规定的专业知识之外，其它的与建造相关联的自然科学知识和社会科学知识也要掌握和了解，融会贯通。某企业的一个很好的建造师，在满族自治地区进行施工，由于不懂得满族的民俗，宰杀流浪狗吃肉，结果被当地百姓满街追打，很好的一个工程项目差点夭折。另一个建造师在一个景区山顶施工，由于缺乏防雷知识，导致竣工的观景亭被一声炸雷劈倒，险些造成人身伤亡，此类因缺乏知识造成麻烦的实例很多。
1.2 建造师要有很好的业务能力。光有水平不行，还要有很强的能力，一个是组织能力，一个是沟通能力，一个是风险掌控能力。组织能力是要求建造师能够有良好的信服力和说服力。组织的每项决定，都要靠建造师去传达到管理团队的成员，去完成项目的规划目标。沟通能力是要建造师面对项目干系人进行有效地沟通使得工程项目顺利实施，当然，沟通的好坏也建立在建造师本人的诚信基础上。管理，就是管理风险，使得出现阻碍项目工程顺利的大小风险一一规避或化解，没有风险意识和风险的掌控能力，项目的最终结果很可能就是悲催的。
1.3 建造师要有良好的职业环境。建造师除了有良好的道德风尚、较高的职业能力水平外，也需要在一个良好的环境中执业。建造师不是孤立的。建造师注册时，除了要有执业资质以外，还要有受聘单位和劳动合同，也就是说，建造师执业要有工作单位，无论是企业还是事业单位，除了要为建造师提供工作岗位和环境，还必须要有一整套围绕建造师进行工程项目管理的制度，制度的好与坏，直接影响到建造师执业的水平。远大集团对其管辖建设工程管理的建造师，就有一整套管理制度和约束机制，比如，他们规定，不允许接收承包方的礼金和礼品，不允许吃承包方的饭，对承包方检查要两人以上、工程和设计更改必须经第三方审核等，有效地预防了很多问题的发生。
2 工程建设管理的方法
建造师是进行工程建设管理的主要执行者，建造师的好与坏，直接影响到工程建设管理的质量，但是，只有好的建造师，也不能说项目的建设工程就管理好了，还需要针对工程项目建立完整的管理制度，要有强有力的执行团队和有效的监管机制以及宽松适宜的奖罚措施，要有科学严谨的管理体系支撑，当然，也须有相应的技术支持以及设备和工具。
2.1 确立工程建设的管理范围。对于工程建设管理来说，范围比较大，首先要根据工程建设的实际情况，确立工程建设管理的边界，确定过程管理的范围。管理范畴不确定，管理工作不是“爬行”，就是“镀金”，不是越权管理，就是管理不到位，因此确立管理范围攸关重要。
2.2 划分工程建设的管理单位。按照工程建设的规模、工程内容，依据不同管理类别和要求，把整个建设工程划分成便于管理的最小单位--项目，也就是说，把整个的工程建设工作进行工作分解结构。通过工作分解结构，将一个复杂的工程建设按照层次结构和逻辑关系分解成多个易于管理的单元，便于更为全面的了解一个工程建设所涉及的工作以及它们之间的逻辑和层次关系。
2.3 根据工程建设的总体要求，设立每个项目的管理目标。对于一个工程建设而言，进行工作分解结构之后，最小的单元应该是项目工程，针对每个工程项目，要制定切合实际的管理目标，如工期目标、质量目标、计划成本目标、安全生产目标等，这样有助于建设工程的管理。值得注意的是目标不要好高骛远，一定要切合实际，并且要符合整个建设工程管理的要求。
2.4 围绕管理目标制定各项管理制度。制度是保障目标实现的保障，每个工程项目，都要根据项目的不同特点，制定相应的管理制度，管理制度要有针对性和操作性，不要空话和套话。
2.5 确立建设工程实施顺序。按照建设工程的工艺和工序，制定建设工程的实施顺序，先干什么，后干什么，哪些平行作业，那些交叉作业，都要详细规划出来，然后确立进度工期，制成建设工程管理项目实施网络图，按照不同的实施方法，网络图可能是几个或多个，那么，就要根据建设工程的总体部署进行优化，找出最合理的方案，来满足工程建设的总体要求。优化的内容，无非就是常说的“人机物法环”。
网络图确定之后，应绘制出工程建设的甘特图，便于操作和掌握。网络图最好是用单代号网络图，以便于应用project软件，减轻设计者的劳动强度。管理顺序确定之后，要明确每个项目的管理目的、管理目标、管理制度、管理方法和重要管理控制点。
2.6 建立组织、落实责任。上述工作完成后，那就要根据实际情况，建立健全管理组织，设立管理机构，确立管理部门，任命管理部门负责人，选派管理人员，制定管理标准，确立绩效考核和薪酬办法。
管理机构成立后，要将管理人员和管理职责进行矩阵职责分配。在进行责任分配时，要避免出现事事多人管或人人不管事的现象，要分工清楚，责任清晰，管理标准明了，绩效考核办法细致，薪酬分配透明。
2.7 风险评估与控制。对于建设工程而言，风险很多，稍不注意就会影响到整个建设工程的顺利进行，所以，在建设工程实施之前，要利用科学的方法，找出“风险源”，确立重大风险因素，采取“一规避、二削弱、三应对”的科学方法，提前制定化解与预防措施加以应对。
2.8 工程建设管理的实施过程控制。在实施过程中，要按照实施的顺序和工作的内容有条不紊的实施，要根据各项管理制度严格控制，特别要控制重要的控制点，使得各个项目实施达到整体工程建设的要求。
当然，工程建设涉及到的领域广，知识繁杂，实施过程中，很容易出现偏差，特别是工期、质量、成本的偏差，这就要求工程管理部门和人员，要仔细对实施过程进行监控和测量，发现问题，按照风险化解与预防措施，及时纠偏，化解风险，保证整个管理的可控性。
2.9 搞好工程建设的收尾工作。各个工程项目达到预期目标，那么整个工程建设管理也就接近尾声，但是收尾工作一定要做好，不然将给建设工程交付使用后带来麻烦。建设工程的主要收尾工作主要有以下几个方面：（1）整体试运行；（2）整体工程验收；（3）整体的资料整理与归档；（4）整体的工程保修安排；（5）工程的结算；（6）工程款的拨付。
3 结束语
在各项目具体抓项目管理时，除了保证工期、质量、成本三要素之外，还要根据不同项目的实际情况，加强资源配置和采购、沟通管理，满足干系人的各自不同需求，与整体的工程管理同步，才能确保总体目标的实现。
总而言之，管理是工程建设的关键，项目管理是工程建设管理的基础，而建造师是工程建设的主要管理者，工程建设的管理，为广大的建造师搭建了一个施展才华的表演平台，同时建造师的素质和水平，有直接影响到建设工程管理的质量。
参考文献
[1]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
工程项目管理绩效考核办法范文4
2016最新监理公司年终工作总结一 根据集团公司制定的XX年1336总体工作思路和年初工作会议精神，监理公司认真调研市场，客观分析面临形势，提出了XX年总体工作目标。全体员工在监理公司经营班子的带领下，迎难而上，顽强拼搏。在坚持依法治企，确保平稳发展，积极开拓市场，加强经营管理，严格成本控制，狠抓质量安全，彰显企业文化，构建和谐团队等方面都亮点突出，成绩喜人。特别是百万机组实现历史性突破，树立起了公司发展史上一座新的里程碑。市场开发逆势上扬，经营收入稳步增长。内部管理日趋完善，精细化程度逐步提高。在建项目管理有序，安全质量亮点增多。公司于9月下旬成功的举办了中电建协电力专委会第三届三次会长会议，使电建监理品牌效应进一步提升。荣获电网系统750千伏输变电工程劳动竞赛优胜监理单位，公司在输变电施工领域影响力进一步扩大。热电一期工程获XX年度中国电力优质工程奖，为公司开发市场打开了新的局面。XX年这些成绩的取得，真是来之不易。
一、XX年工作回顾：
(一)依法治企成效显现，公司实现平稳发展。
过去的一年，监理公司始终按照集团公司依法治企年工作要求，先后编制依法治企风险点、依法治企计划方案依法治企自查报告，根据风险点清理公司管理制度上的不足，现已罗列出公司需完善的十余项制度，部分制度如《监理公司重大工作集体决策制度》、《监理公司文件审批制度》、《监理公司各项目部现场生活用品配发办法》正在修订中。在公司层面已经对十九项制度进行清理和完善。同时配合集团公司三标一体内审。对三个不符合项及时进行了整改。并已经顺利通过三标一体外审。公司市场开发、经营管理、工程质量、安全进度、服务效益、人才培养等主要指标都迈上了新台阶。公司增加资本金工作也已顺利完成，资本金由308万增至1168万。为公司的进一步做大做强奠定了基础。
根据集团公司决策，年初理顺了管理公司和监理公司业务范围，随后的一系列具体工作，如财产分割，财务对账，人员安排等等，公司都给予高度重视，投入了大量的精力、物力、财力予以妥善解决。特别是理顺后大量富余人员都集中在监理公司，给人员安置带来了空前压力，公司顾大局，识大体，千方百计，化解难题，通过近一年的实践，运作状态良好，为维护集团公司大局稳定做出了应有的贡献。
(二)、市场开发成果丰硕，百万机组实现突破。
过去的一年，公司始终把市场开发作为各项工作的重中之重。积极开拓市场， 截止11月底，今年主要投标陕西府谷清水川煤电一体化项目电厂二期(21000mw)工程、国电克拉玛依发电有限公司2350mw超临界热电联产机组、神华准东五彩湾2350mw热电项目工程共25个火电项目，已经中标8个火电工程。中标大唐定边风电厂张家山风场一期工程/49.5mw、华能陕西发电有限公司靖边风电场一期(49.5mw)工程等两个风电项目。省公司输变电工程共投四批，中标27个工程。第五批待投。特别值得庆的是，在集团公司的大力支持下，公司通过不懈的努力，实现了1000mw机组工程监理零的突破，多年的愿望终于变为现实。陕西府谷清水川煤电一体化项目电厂二期(21000mw)工程的中标，标志着公司监理业务水平上了一个新台阶，为公司今后承接大容量、高参数的机组奠定了坚实的基础。为企业做大做强和持续发展迈出了新的步伐。
(三)、合同履行顺利准时，经营收入再创新高。
至11月底，在建和新开工监理项目共有93个，其中火电工程有39个，送变电工程约50个(其中国外1个)、风电工程4个。其中2600mw项目5个(宝二，秦岭，榆横，彬长，神东电塔)，2300mw的项目11个(华电昌吉电厂，鲁能和丰电厂，内蒙京泰电厂，，鸿雁池电厂，内蒙乌斯太电厂，内蒙准能矸电电厂，黄陵矿业电厂，神华郭家湾电厂，大唐灞桥电厂，国电克拉玛电厂，准东五彩湾电厂)， 200mw及以下工程23个。各项目监理工作总体进展顺利。合同履行准时。本年累计新签合同23份，合同金额共计近6000 万元，创历史新高。
公司计划完成经营额5800万元，至11月底已完成5163.55万元，完成年计划5800万元的89%。截止11月底上缴管理费819.4万元，完成年计划980万元的83.6%。实现利润总额73.85万元。
(四)、内部管理日趋完善，精细化程度逐步提高。
监理公司按照集团公司统一部署，坚持管理创新，强化细化落实，完善经营机制，明确管理目标，推动内部管理向纵深发展，主要体现在以下几个方面：
1、启动三年发展规划的编制工作， 监理公司把三年规划的编制工作上升到集团公司总体发展的战略高度， 从公司基本情况、面临形势、规划思路和目标、战略重点及实施步骤、 保障措施等诸方面，全盘规划，突出引领，为奠定监理公司科学发展，和谐发展、跨越发展的大好局面提供了新依据。
2、管理体系方面：由质技部牵头负责，先后对宝热电、秦岭等工程的监理规划、监理月报、资料台帐等进行审核，并督促其按照管理体系程序要求进行整改，有些项目，由公司本部直接派人协助，既有力地推动了这一方面的工作，同时也加强了本部和现场的沟通，便于发现问题，总结经验，保证了公司管理体系的运作顺畅。
3、经营管理方面：根据多年积累的管理数据，年初制定了各项目部经营责任制，下达了费用控制指标，做到成本精细化管理，费用开支从严控制，并按季度进行经济活动分析。监理费用方面要求总监按照合同尽快回收监理费，各项目基本做到全年监理费按期收回，对于已完工程尚未收回的监理费落实到人，并督促其尽快收回，目前公司资金运转正常。针对公司员工人数增长快的实际，在加大市场开发力度的前提下，坚持开源与节流并重的理念，坚持节约办一切事。经全体员工共同努力，已全面接近完成全年的各项经营管理考核指标。
4、财务管理方面：
(1)、按照集团公司对监理项目进行整合的思路，将管理公司账务和监理公司账务进行整合：确认了监理公司收益上交方案，准备按照上交方案要求，已将物业公司所有账务并入监理公司帐套。
(2)、监理项目整合后，公司组织各职能部门研究讨论各项费用报销制度，在确定好各项费用报销制度后，财务部出通知并专门打电话通知各项目部新的报销制度及一些报销要求。使相关项目过渡平稳，工作衔接。为公司平稳发展提供了强有力的财务保障。
5、人力资源管理方面：
截至目前，监理公司设有国内在建、新建火电项目监理部40个、风电项目监理部3个、送变电项目监理部20余个、国外工程项目部1个。监理公司在岗员工共计627人，其中正式在册员工69人，人事74人，聘用员工484人。在人员入口，严格按照《劳动法》进行人员聘用，截至目前共签订聘用合同132份(其中新进人员67人，调动人员65人)，工作协议155份(其中新进人员58人，调动人员97人)，共签订合同287份。在员工管理方面。建章立制，规范管理，XX年新建员工清册、离职员工台帐、新进员工回访台帐、劳动合同台账等台账20余个。并定期对在册正式职工及人事职工进行绩效考核，今年10月开始，每个月进行绩效打分，年终进行总的自我评价和综合测评。绩效考核结果与绩效工资挂钩，通过绩效考核及时掌握员工工作效果、成绩，真正起到激励作用。
在教育培训方面，XX年办理注册监理师延续注册23人，初始注册3人，继续教育2人，变更曾报第二专业2人;办理注册安全师初始注册4人，继续教育1人;注册造价师继续教育：4人。组织注册类资格考试报名：注册监理师：7人，注册造价师：6人，一级建造师14人;安全师：12人。成功申报中电建协行业总监理师6人，行业监理师14人。XX年中电建协行业资格证书换证工作是重点工作之一，换证申报总监理师48人，行业监理师99人，监理员4人。
6、综合管理方面：
(1)、坚持树立服务意识，做好协调配合工作，对文印、文件的使用进行规范，完善用印审批程序，办公用品采购力求节约、实用，避免浪费，同时做到购买、发放、库存各类台帐清晰。
(2)、根据公司实际情况，制订《电建监理公司车辆安全管理规定》，加强安全驾驶教育，要求各项目部驾驶员每周自学所在地的交通法规，每天对车辆进行检查，做好车辆检修保养工作，逐月上报车辆行驶公里数、维修费用、油耗等相关数据。
(3)、顺利完成公司资质审核和换证工作。
(五)、在建项目管理有序，安全质量亮点增多。
目前，公司监理的项目总数达93个，安全质量均处于受控状态，各项目总监能团结员工遵照监理原则，服务工程、服务业主，积极推进工程进度，业主满意度高。通过回访统计，业主满意率达百分之九十六以上。
今年以来，公司全面开展项目部全体人员学习《电力建设安全工作规程》、《电力建设安全健康与环境施工管理规定》等安全规程活动，并编制试题组织了全员安全考试。参试人员达百分之百。
公司成立安委会，确立公司安全管理组织机构，与各项目部签定《安全生产责任书》，加强了对项目部的安全考核力度。下发XX年《监理公司安全策划方案》，1月份12月份要求项目部每月组织安全规章制度宣贯学习，建立安全法律法规清单及学习记录，编制安全应急预案及实施应急演练。根据国家电网公司抓基础、控风险、防事故基建安全主题活动要求，8月开8月23日至8月27日开展安全周活动，9月开展秋安大检查，11月开展秋冬安全大检查，并向省公司上报公司秋冬安全大检查总结。并对XX年安全工作进行了认真策划,编制了《XX年安全管理工作策划方案》。使安全管理成为全年工作的一条主线。
(六)、企业文化建设成效显著，公司软实力进一步提升。
XX年，公司认真贯彻集团公司党委的一系列安排部署，根据业务整合的实际。制定了监理公司反腐倡廉的规定和自律公约：以一岗双责为工作主线，公司领导和项目部总监、副总监自觉承担起反腐倡廉的重任。坚决杜绝监理人员吃、拿、卡、要等不正之风，使公司上下干群关系更加融洽，风正气顺，干部职工清清白白做人、扎扎实实干事。监理公司600多员工全年无任何违纪违规事件发生。
过去的一年，公司所属的阿克苏、昌吉、店塔等项目部先后创建了职工小家，利用这个平台，把企业文化建设引向深入，每个职工小家各具特色，寓教于乐，先后开展了职工乒乓球邀请赛、篮球友谊赛、拔河赛，有奖猜迷等一系列丰富多彩的活动。在创建职工小家的同时，各个项目部的vi形象建设也初具规模，由公司牵头，各项目具体实施，统一标识，统一服装、安全帽，在办公室统一悬挂部门和员工岗位职责，把企业最具活力的方面向社会进行更充分的展示。从不同层面为电建品牌增光添彩。
二、存在的问题和困难
(一 )随着国家能源结构的调整，电力建设市场进一步萎缩，火电市场形势日益严峻，新开工的项目越来越少，致使竞争日趋激烈，使市场开发难度增大，同时也造成开发费用的增加。由于项目减少，业主挑选余地增加，中标合同往往需要艰难的谈判，以保证合理的利润空间。因此严峻的市场竞争成了公司发展面临的最大困难。
(二)资金紧张一直困扰着监理公司。一是由于整合后的项目部、人员的骤增;二是由于开发力度的加大而引起的开发成本增加;三是由于投标保证金和履约保函等其他货币资金占用严重;四是由于按集团公司安排一次性支付工程管理公司银行存款及物业公司上缴全部成本，使公司资金陷入困境。
(三)专业人员不均衡，部分技术人员短缺。从目前的开工现状来看，土建、技经等专业处在相对微弱的供需平衡点上，但机务专业人员较为短缺，而且也不易招聘到该专业人员，公司一方面大力开发市场，一方面又在人员的配置上捉襟见肘。
(四)、人员素质不一，缺少技术过硬的监理人才，人工成本费用较大。从数量上来讲人员可谓不少，但由于缺少技术过硬的专业人才，在项目部人员的配备上难以做到精简高效。新进人员中专业技术人员较少，专业成长慢，加上工程的需求，招聘的外省人员也不断增多，人工成本费用开支较大。
(五)年轻总监人才短缺是公司发展的瓶颈：监理公司的发展壮大离不开人才，公司的持续健康发展更离不开青年人才，尤其是一批年轻的复合型的总监人才。监理行业门槛较高，取证较难，没有2-3个工程的锻炼和至少5年以上的工作经验是很难培养出一名合格的监理工程师。监理公司这两年也下大力气，破格培养一批年轻总监，仍然不能满足公司快速发展的需求。
三、XX年工作思路和重点工作安排：
(一)继续加大市场开发力度。在市场开发上继续树立立足火电、不断扩大输变电监理市场，并积极向资质范围内可以承接的其他领域拓展的发展思路，已经实现了火电在1000mw机组的承接上有效突破，加大开发力度，主动跟踪，争取多中标大机组、大项目。做大作强监理公司业绩，增强公司风险抗击能力，为公司持续健康发展打下良好基础。
(二)积极扩大输变电工程建设监理市场份额。送变电市场，要抓住750kv电网建设大好机遇，积极争取网省公司支持，力争多拿项目。抓住国家加大电网建设投资的这样的良好机遇，扩大输变电工程监理规模，逐年扩大输变电工程监理业务，力争使输变电工程监理业务占据陕西省境内输变电监理市场三分之一的份额，输变电监理业务逐渐占据公司主业的半壁江山。
(三)逐步进军新能源，清洁能源电力建设市场。新能源、洁净能源是近年来突起的朝阳产业，公司已有和大唐、华能、银星能源等风电企业的合作基础，在新的一年，要充分抓住这一机遇，积极进军这一领域，较早获取对这一领域的监理、管理第一手资料，拓展监理范围。深化现有合作，力争后续合同。
(四)提高监理公司执行力。公司的执行力要体现，重点是落实，也是目前监理公司提高执行力的唯一手段，即：落实工作目标，落实责任，加大考核力度，对公司机关和各项目部要拿出具体的考核办法。即：公司本部职工和项目部经理(总监)的绩效考核办法由人力资源部出台，各项目部要对项目部人员制定绩效考核办法，考核方法为：同级、上级、业主、施工单位四个方面的考核，充分体现责、权、利到位。
(五)根据公司实际，组建工程项目管理部，新部门的成立和运作，将成为公司项目管理中枢，技术支持平台。为公司安全生产和项目创新管理提供强有力的保障。
(六)、加强成本管理。如果说市场开发是监理公司的开源，那么成本管理就是节流，开源与节流并重始终是公司一贯的要求，公司根据多年来的数据积累，继续完善各项费用控制指标。
(七)、加大培训力度，加快人才培养，尤其是年轻专业技术人员的培养;鼓励符合条件的监理人员参加执业资格培训，取得执业资格证书，提高监理人员持证上岗比例。
(八)，继续开展项目之间劳动竞赛，在原有9个项目的基础上，扩大参与范围，争取赛出水平，赛出亮点。
2016最新监理公司年终工作总结二 2016年度，监理公司在党委、管理部门的大力领导下，在各相关工作室的鼎力支持下，认真落实管理局的每一项决议，紧紧围绕年初签订的目标任务和局党委带好队伍、搞好经营、确保安全的总体要求，带领广大员工、开拓进取，规范运作，坚持以项目带发展，深入改革，强化管理。积极地开展作风建设年の活动，深入地推进精神文明建设和党风廉政建设，使公司发展走上了正轨，每项工作都有了比较大的起色。还获得了甘肃省引洮水利水电开发有限责任公司授予监理公司引洮总干下段监理部2009年先进监理部的称号和青海万立水电开发公司授予公司江源电站监理部质量合同管理诚信单位称号,树立了良好的社会信誉，确保了公良好的整体经营状况和发展后劲。下面，就2016年工作总结如下：
一、完成情况
公司全年共承担12个项目69个施工标段的监理任务，完成工程建设总投资3.56亿元。参与投标11次，中标项目四项，新签合同金额926万元。实现经营产值302万元，纳税18.12万元，上交管理费100万元。
二、所做主要工作
1、调整工作思路，确保公司健康发展。
为确保2016年各项工作目标的圆满实现，结合管理局对公司的改制要求，公司提出了量力而行、控制规模、追求质量、稳固发展工作思路。一是把加强在建项目管理放在首位，不断增强履约能力;二是加强监理部直接成本支出控制，实行监理部经费包干管理，不断提升经济效益;三是根据监理人员数量，确定公司经营规模，以确保承揽到的项目能干好为前提，严格筛选工程信息，选择性的投标。四是把加强监理队伍建设放在了首位，着力加大人员外聘力度，缓解由于公司改制所带来的人才短缺矛盾。
2、创新制度，构建精细管理体系。
制度创新是提高项目精细管理水平的法律保证。目前公司承担庆阳盐环定扬黄专用工程和青海江源水电站等12个项目的施工监理任务。这些项目多为省属重点工程，建设单位要求严，监理任务重，如果管理不到位、制度不落实，会给公司带来潜在的问题和隐患。我们在严格执行《监理规范》等配套文件的基础上，还制定了《监理部工作质量监督、检查管理办法》、《监理工作作业指导书》、《项目监理程序文件》等。在质量上，我们制定了《质量管理手册》，实现对施工质量全过程、全方位的监督控制。在廉洁监理上，我们制定了《廉洁监理工作制度。通过建立和完善各项管理制度，使按制度办事的理念不断融入和渗透到监理工作的各个环节。将精细管理的责任从项目总监身上，分散到项目部全体监理人员的肩上，搭建精细管理框架传递体系，形成了全员精细管理的工作合力。
3、监控考核，提高项目管理的执行力。
项目管理重在执行。我们认真落实项目责任，切实加强全方位监控和考核工作，保持上下高度一致，保证各项管理举措执行有力、落实到位。
一是务实重行，精心指挥协调。要求项目总监率先垂范，严格执行规章制度，要求员工做到的，自己首先要做到。现场监理急事急办、特事特办，及时解决现场出现的问题。坚持施工监理现场出现的问题不过夜，逼项目总监及副总监围绕监理任务出思路，逼监理工程师围绕现场监理措施想办法，逼监理员围绕旁站做工作。每月坚持定期召开监理例会，把阶段任务、目标和要求细化到监理的具体安排中。
二是加大落实力度，严格管理监控。我们运用制度指导项目管理的一切活动，公司领导每季度巡视检查一次，要求项目总监每月5日前，对本月工作向公司书面汇报一次。项目监理立足现场发现问题，立足现场解决问题，实现安排、实施、检查、整改的封闭循环，使施工监理现场处于全面可控状态。
4、夯实基础管理，着力打造安全工地
安全生产是监理工作的核心工作，我们对此非常重视。为了切实抓好安全生产的源头，公司始终坚持以人为本，把一切不安全因素消灭在萌芽状态之中。根据水利水电工程多专业、多隧洞、多基坑作业的特点，制定了《监理人员三级安全监控模式》，《安全应急准备及应急响应预案》等措施，把安全生产工作放在第一位置来安排和布置。在布置施工监理任务的同时，进行安全技术交底，让监理人员明白要做什么，怎么做，在做的过程中应该注意什么，在思想上牢固树立了千事万事，安全生产是大事。
5、规范内部管理，制度建设日趋完善
为进一步规范内部管理，结合作风建设年活动，公司对2009年以来制订的各项制度进行了一次全面修订，完善补充。新增了项目监理部成本核算管理办法、监理部工作质量考核管理办法等。修改了人员聘用制度、车辆管理等制度。用规章制度来管人管事，用制度规范行为，操作程序进一步严格，票据使用进一步规范，财务制度进一步健全，费用开支得到进一步控制，各项工作逐步走上了制度化、规范化的轨道。
6、实行民主决策，总经理办公会工作全面落实。
2016年以来，对涉及公司投标活动、总监任命、人员培训、重大财务支出等事项共召开了5次总经理办公会议，形成了各项决议，每项会议的议题、议程、决议的形成，均按照《公司法》和《公司章程》规定要求进行，各项决议均得到全面落实，公司班子成员和技术骨干为公司的每次决策贡献了自己的聪明才智，为公司的良好运作付出辛苦的劳动。
7、积极开展作风建设年活动，提升公司整体素质。
公司严格按照局党委的部署和要求积极开展公司作风建设活动，共召开动员会两次，集中学习4次，还针对公司职工分散在各项目上的实际情况，在公司网站上开辟作风建设年活动专栏，全面反映活动进展情况，开展网上学习、交流，活跃学习氛围。通过一系列活动，在严守劳动纪律、提高办事效率、保证工作业绩和落实制度方面，取得了有效突破，提升了公司整体素质。
8、积极稳妥、扎实有效的推进了公司改制工作。
按照局党委和局属企业改制工作领导小组的统一部署，公司通过思想动员、方案制定、双向选择等步骤，于10月15日顺利完成改制工作。
三、目前存在的问题和困难
1、监理公司的发展一靠项目，二靠队伍。由于目前承揽到的项目比较多。监理人员暂时性短缺是公司目前无法解决的困难，处理不好会给公司今后的发展带来较大影响，严重的话会丢掉市场。
2、监理工作实行总监负责制和质量终身制，在项目上担任过总监、监理工程师的人员回到管理局基层处工作以后，当项目竣工验收，资料整理，工程出现质量问题等，需他们到现场处理时，公司无法协调。
四、下一年的工作思路
2017年，我们将认真落实局党委、管理局各项决议，按照局党委带好队伍、搞好经营、确保安全的总体要求，结合学习十七届五中全会精神，切实增强公司员工在市场竞争中的机遇意识和忧患意识，进一步落实措施，扎实有效地抓好项目管理、制度建设、业务拓展等工作，确保完成目标任务。
1、转机制，建立以正式职工为骨干的多元化用人机制
监理公司的实力主要体现在人才的素质和人才的数量上，高素质、复合型的人才是企业的最大财富。公司要以改制、规范为契机，通过内请外聘，建立以现有人员为骨架，以返聘离退休人员和聘用社会人员为中坚力量，以大中专应届毕业生为基础的多元化用人机制。
2、抓管理，促进项目管理标准化
为加强对项目的有效管理，公司要成立由片区及总监负责制的项目管理体系结构。在工程项目监理过程中，我们主要要抓好以下几个方面的工作：一是监理制度的建立与执行;二是监理部全体人员的团结协作氛围;三是监理信息的传递和责任的追溯;四是加强巡视，做好预控。通过强化标准化管理，进一步提高公司监理工作水平。
3、搞创新，探索公司生存之路
工程项目管理绩效考核办法范文5
【关键词】：海外项目；员工属地化；优劣分析；措施
中图分类号：TU7 文献标识码： A
在中铁九局“走出去”政策的推动下，大连外建公司海外项目不断增加，海外市场在不断扩大。进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题。大连外建公司作为中铁九局最早开拓海外市场的队伍，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，笔者结合海外工程项目的属地化工作实际，探讨海外项目员工属地化管理相关问题。
海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。
海外员工属地化的意义
1.人才属地化是一切属地化的核心。所有的属地化最终都需要本地人才来实施。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10—80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，并且与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。
2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。
3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。
员工属地化优劣势分析
员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，达到项目节约成本、提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。
1.员工属地化优势
（1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如，公司刚果（金）项目工程施工期间，项目部的所有普通力工均雇佣当地员工，当地黑人力工价格每月折合人民币不足3000元。这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。
(2)减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮岗，因而不可能长期坚守海外工作岗位，这必然会给项目管理的正常运作带来一定的影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训后充实到工程施工中去，就可以将这方面可能产生的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
(3)促进交流和融合，有利于海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流与融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
(4)促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。中国中铁这样的大型国有企业在国际上从事经营活动，无论在政治、经济还是在环保问题上都必然成为当地社会舆论的焦点。在当地聘用员工，不仅能解决当地人员的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也能让中国企业能更好、更快地被当地社会所接纳，在当地树立起良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造有利的条件。
2.员工属地化面临的劣势
(1)文化差异是员工属地化发展的最大困难。海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
(2)当地员工技术水平较低，制约了属地化的进程。对于海外工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常面临的问题，项目希望在当地招聘的员工能够迅速顶岗，但实际情况却不容乐观。刚果的黑人、委内瑞拉的当地人、沙特的印巴人等的技术水平远远达不到企业的需要，这就需花费较大精力对他们进行培训才能上岗操作，并且，在大型中资企业有过较长时间的工作经验，也成为他们本身工作的一种资本，很容易被其他企业高薪挖走，造成人力资源流失，高技能人才也是制约属地化发展进程的一个重要因素。
(3)对中方员工海外管理能力提出更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突况多，对于当地员工的管理就要时刻密切注意，这对于中方管理部门人员对海外员工的管理能力提出了更高、更新的要求。中方管理部门人员不仅要懂当地语言，还要懂所在国的法律、风俗，在处理问题上更要谨慎，情绪必须保持稳定。因此，尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的一项重要任务。
当地政府的用工政策及中铁九局属地化要求
为了促进本国经济发展及人员就业，培养本国员工，各国都制定了相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用本国员工。对于劳务许可，当地政府一般只颁发给外国企业的外籍高层管理人员及专业技术人员，对本国可以满足的岗位则要求在本地招聘。这种劳务许可制度一方面提高了中国企业属地化发展。另外，各国还通过强制的劳务比例要求，促进外国企业的属地化。
中铁九局实施海外发展战略以来，通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段，对于海外项目本着一职多能、精干高效的理念和标准来确定项目人数，避免海外人员冗余，保证海外项目的经济效益；二是行政手段，对于赴海外的项目中层以上管理人员实行严格的培训制度，要求出国人员要通过外语、防恐、商务、劳工管理等多项培训，优化海外人员的素质结构。通过这些措施的实施，赴海外人员的数量及素质相应得到控制和提高。
公司员工属地化现状分析
在员工属地化管理方面，大连外建公司委内瑞拉项目同样经历了从陌生到熟悉的过程，经过4年多的发展，虽然在 属地化率及管理上有了一定的进步，也深知属地化发展的优势所在，但同样面临属地化发展推进缓慢的情况，主要问题有3个方面。
1.当地员工队伍结构仍不合理，亟需进一步优化调整
由于前期工程工期紧张及管理上缺乏成熟经验，当地员工来源集中在一个区域，个人素质普遍不高，自我约束能力较差。当地员工素质问题直接造成在本地员工管理上存在较大难度，亟需通过绩效淘汰机制优化员工的素质结构。但由于当地工会组织的诸多干涉，企业在人员优化选择的过程中显得较为被动。通过近五年来与工会的沟通协作，目前来讲，可以较好的选择合格的技术工种充实到所需岗位，尽可能的做到人力资源优化。
2.当地员工的技术水平较低，短期内不能达到生产要求
由于当地员工技术水平较低，能从事的工作面窄，工作效率也不高，消极怠工思想较重，再加上当地工会组织的无理干预，因此直接造成使用当地员工的积极性不高。虽然通过项目组织培训，现在这种状况有了一定程度的改变。项目部也通过各种绩效激励留人机制，保留符合公司所需人员，并雇佣部分委籍管理人员，以委制委，避免于当地劳工直接冲突，收到了较好的成效。。
海外员工属地化管理的措施
1.转变思想，加快员工属地化的程度
由于项目部海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方的操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目员工属地化的发展，增加项目的成本。因此，在所有海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理者的思想应该是重要一环。
2.依法管理，建立健全属地化员工管理制度
在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并在实践中不断优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。员工属地化管理需结合各海外国家实际，不同的国家使用不同指导方针，不能生搬硬套。这样做，一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷就很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。
3.倡导中外员工平等，加强沟通，建立和谐雇佣关系
在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑问题，将外方员工与中方员工同等对待，特别是在一些细小的方面（如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等）要一视同仁，不能搞双重标准。另外，由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强与当地员工的联系沟通，努力建立和谐稳定的雇佣关系。
4.完善管理制度，加强绩效考核和能力培训，管理规范化
工程项目管理绩效考核办法范文6
一、建立标准化科学化的全面管理体系是提高企业管理水平的必由之路
供电企业是个传统的工业企业，管理基础比较好，从上世纪80年代开始进行企业整顿、企业升级，90年代初达标、创一流工作，企业的整体管理水平不断提高。但是，随着社会形势的发展、企业内外环境的变化，尤其用电客户的服务需求不断提升，为供电企业改进管理和实现管理创新提出了新的要求。
供电企业管理体系普遍存在的问题是：（1）企业管理各种规范自成一体，缺少内在联系；没有整合，体系庞杂。法律法规、企业标准和规章制度是企业生产经营活动的依据。但是，由于没有统一归口管理，不重视体系建设，使得这些管理资源分散零碎，使用不便。（2）管理条块分割，管理职责不清，扯皮推诿，管理效率低下。企业管理规范强调文件化，不重流程化，不利于从静态管理向动态管理转变。过去制订的企业管理标准，对管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比较清楚。对谁去管?芽各自的管理职责是什么?芽轻描淡写，缺少管理流程图。（3）管理岗位授权不充分，层层请示汇报，工作节奏慢，走完流程，往往超时限，电力用户不满意。过去客户关系管理重视不够，一个110千伏大客户，从申请用电到通电，最长要2年多时间。同一事项，多个部门去管理，分权过多，制约过度，流程不顺畅，常常出现管理梗塞现象。如物资采购，过去没有实行统一归口管理，存在多个部门多头采购，供应链管理既不顺畅也不够规范。（4）管理信息系统与管理标准脱节，营销、生产、基建、调度等管理信息系统走的流程与企业标准不一致，企业标准失去了应有的规范性、约束性。
建立供电企业全面管理体系的可行性：（1）以系统论思想为指导，为建立供电企业科学化的全面管理体系奠定了理论基础。分析供电企业管理体系存在的问题，十分突出的一点，就是企业的各种管理规范只是孤立的存在，没有形成一个科学完整的体系，相互之间没有联系、联系较少或未发挥应用的效果。系统论认为系统中各要素不是孤立地存在着，要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的基本特征。系统论反映了现代科学发展的趋势，反映了现代社会化大生产的特点，反映了现代社会生活的复杂性，因此，系统论是建立供电企业全面管理体系的理论基础。（2）供电企业内外部环境变化，为建立标准化科学化的全面管理体系创造了条件。2003年，国家修订了《企业标准体系系列标准》，明确了建立企业标准体系的要求，提出了企业标准体系评价与改进的方法，提供了企业标准与贯标文件、管理信息系统整合的思路。该局贯彻ISO9001、14001、OSHAS18001标准，优化管理流程，建立三标一体化管理体系；引进、应用SAP管理软件，提升企业信息化管理水平；用电客户希望提供一条龙、一站式服务，这些都为我们建立标准化科学化全面管理体系提供机遇，创造了条件。
二、建立标准化科学化的全面管理体系做法
（一）运用科学的方法，建立企业全面管理体系
**电力局的标准化工作起步于二十世纪九十年代，经历了制订标准、完善体系、贯标提升三个发展阶段。到2003年末，**电力局建立了以企业标准为基础，以贯标文件为核心、以管理信息系统为支撑的全面管理体系，包括受控的法律法规233个，企业标准1034个、规定制度291个，贯标体系文件160个，全面管理体系横向覆盖到边，纵向覆盖到底，各项工作有标准可循，有规章制度可依，有法律法规约束。全面管理体系运行，实现了文件电子化，管理流程化，操作网络化。企业标准体系、贯标体系、信息系统如一座同互联互通的三层立交，形成了一个有机的整体。
1、强化领导作用，加强对建立全面管理体系工作的组织领导。
每次局领导班子调整，我们都及时调整充实标准化工作机构。标准化委员会每年召开2－3次例会，研究部署企业标准化年度工作任务，评比表彰先进，评审企业标准。2001年，通过了**省质量技术监督局标准化二级水平确认，近2年所属基层单位有3家先后通过了标准化二级水平确认，有2家通过了标准化三级水平确认，形成了上下联动、整体推进的标准化工作格局。
2．运用系统方法，建立全面管理体系。在贯标过程中，以企业标准体系为基础，制订了40个程序文件，废止了相应的15个管理标准，如基建工程管理标准被新改扩工程管理控制程序文件所潜代。使企业标准体系文件与贯标体系文件融为一体，有效运行，防止了两张皮现象。贯标之后，我们将企业标准体系向二头延伸，向上延伸到法律法规，向下延伸企业规章制度，形成了囊括所有企业管理规范的全面管理体系，并确保其合法性、有效性和协调一致性。
3．运用目标管理方法，建立最佳的管理秩序。企业的管理方针是“诚信、可靠、优质、创新”，管理目标是“建设更高水平的一流供电企业”。建立企业全面管理体系，紧紧围绕实现企业的管理方针目标的总要求，着眼于满足企业生产、经营、管理的需要，坚持以企业标准体系尤其是技术标准体系为主，不断优化全面企业管理体系的结构。2003年我们对企业规章制度进行了清理、修改、分类，将上级151个规章制度纳入体系。修订企业内部规章制度99个。淘汰了低功能、不适应的企业标准51个，增加补充新的高功能的企业标准37个。使全面企业管理体系内的各个要素始终处于整体功能最佳状态。
4、运用过程方法，实现全面管理体系的持续改进。企业全面管理体系的建立和实施，由策划、实施、检查、改进四个过程构成，通过每一个过程的动态和循环，实现企业的方针目标，让客户和相关方满意。企业制订了20个经济责任制考核标准，每月检查考核一次，建立了实施全面管理体系的常效常态机制和持续改进机制。
（二）建立实施三标一体化管理体系，全面提升企业管理水平
我们从2002年8月开始贯标，到2003年11月11日，通过了摩迪认证公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标认证审核，率先建立了三标一体化的管理体系。主要做法是：
1、深入调研，精心准备、科学策划。学习鉴借山东、上海、江苏供电企业贯标经验，编制了《**电力局贯标方案》。贯标范围以**电力局16个机关处室和调度、变电、修试、线路4个直属单位为母体系，以城郊分局为子体系；与主营业务相关的各县市供电局、恒光电建、设计公司、汽运公司为相关方。
贯彻“始于培训，终于培训”的原则，先后组织了4次标准培训，参加633人／次。为检验培训的效果，组织了贯标知识考试，共876人参加考试，合格826人，合格率95％。
认真做好法律法规和其他要求辩识、质量过程辩识、危险源辨识和环境因素识别。辩识了与供电企业相关的234部法律法规2．6万个条款，700多个标准；识别236个质量过程，其中管理过程75个，作业活动过程161个（特殊过程15个）；对239项作业活动中人的不安全行为、设备的不安全状态、工作环境的不安全因素进行了分析，识别出危险源717项，运用LEC评价法，确定了42项重大危险源；对对267项作业活动进行了识别，识别出环境因素538项，经过评价，确定重要环境因素14项。
在此基础上，建立以ISO9001质量管理体系为躯干，把ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系作为两翼的“飞机管理模式”。编写了40个程序文件、103个作业指导书、制定了10个管理方案。推进体系文件运行坚持点、线、面结合。以局领导层为制高点，贯彻实施方针目标指标和管理手册；以电力营销、生产运行、基建管理为主线，贯彻实施程序文件；以各基层单位为覆盖面，贯彻实施作业指导书。
2、引入国际管理理念，优化管理流程。按照“始于客户需求，终于客户满意”的要求，积极优化内部管理流程，对110千伏业扩报装流程、物资采购流程、工程项目管理流程、员工外送培训流程作了改进和完善。
在流程改造策划过程中，坚持以客户为中心，体现基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务，改变了以我为中心习惯，体现了客户、供方、员工、企业四位一体的价值观。
运用先进方法体现流程管理的思想。在写贯标程序文件时，引进了德国式流图，以业务流程来设置管理部门、管理岗位，详细描述每一个流程节点的管理事项、时限、记录、报告，对每一个流程有总的时限要求，有可追溯性，实现闭环控制。在160个贯标文件中，附了205张流程图，增强了贯标程序、作业指导书、管理规定的可操作性。
为了保证新的业务流程贯彻实施，调整了8个部门的管理职责。用电处设置客户代表岗位，直接受理110千伏以上大客户申请用电业务。机关定编124个管理岗位，分为主管、主办、专职、办事员四档，每个岗位都编制了岗位说明书，明确了岗位的责任和权限，实现管理方式由“职能型”向“流程型”转变。
3、加强监督检查，保证体系有效运行。内审员是管理体系有效运行的“卫士”。我们培训了三标内审员、迎审员85人，通过考试50人取得内审员资格。2003年7月至10月，对16个机关处室和4个直属单位组织了一次模拟内审、三次正式内审和一次管理评审，共安排10天时间，发现不符合项126个，整改关闭120项，其余6项列出整改计划。根据体系运行情况和内审中发现的不符合情况，对程序文件修改了143处，使之更符合实际，达到“写到必须做到，做到必须有效”的要求。
（三）运用计算机和网络技术，推进全面管理体系的信息化网络化透明化
建立和实施全面管理体系，我们追求的目标是各类管理规范的文件化、流程化、透明化，保证文件、流程、网络运行的一致性。文件化靠写，流程化靠走，透明化靠信息网络技术，三者一环扣一环。策划贯标程序以相应的企业标准为基础，开发应用SAP管理软件以程序文件为蓝本，使企业标准写的、业务流程画的、信息网络走的一个样。
加强企业信息化建设，夯实业务流程网络化、透明化的基础。自1999年到2003年的5年中，企业信息化建设立项89个，投入资金6168万元，局机关到70个供电营业所、99座变电所都有光纤环网通道，生产、营销、办公自动化等信息管理系统全都延伸到一线生产、营业作业班组，企业生产、经营、管理业务全都实现了信息化网络化。
为了进一步提高该局的管理信息水平，提升国际管理水准。2003年开始推广应用SAP管理系统，首期开发应用物料管理（MM）、项目管理（PS）、生产管理（PM）、人力资源管理（HR）4个模块。在这些应用模块开发过程中，分别以物资采购管理控制程序、新改扩工程管理控制程序、变送配运行管理控制程序、人力资源管理控制程序为基础，进行流程节点的优化和细化，为企业全面管理体系信息化网络化透明化，作了大胆的探索和实践，取得了预期效果。
三、企业全面管理体系运行取得显著成效
1、企业管理理念和思想现代化。通过不断修订企业标准和规章制度，通过贯标和引进国际先进的管理软件，确立了以客户为中心的管理理念，企业的一切管理工作以客户需求为出发点，以客户满意为终点。如95598客户呼叫系统，对客户的故障报修、投诉和处理情况，每月进行统计分析，针对设备检修单位配合不到位，造成送电延迟、客户投诉的问题，修订了《停送电管理办法》。今年3月份，客户对低电压的问题投诉较多，召开了专题分析会，决定加快城乡配电网改造，确保电压合格率达到国家标准。
2、实现业务流和信息流合一。法律法规、企业标准、规章制度实现实时网上查询，全部业务都在网络上流转，任何一个流程节点都可以实时反馈信息。如生产管理系统每年处理设备缺陷的工单达1339张，每一张工单从发现上报缺陷到派工、配料、检修、记录，全过程都在网上流转，大大提高了工作效率。
3、110千伏业扩报装流程，实行客户代表制，实现用电一个窗口受理，一站式服务，客户代表全过程跟踪协调。改变了过去用电、计划、基建、生技、设计、调度、物资七个部门对客户的状况。将110千伏及以上客户受理纳入全省统一的营销信息系统，实行全过程网络流转和实时监控，及时制订了大用户业扩流程考核办法，业扩报装效率大大提高。实行新流程后，110千伏用户申请用电时间从平均18个月，缩短到平均10个月，最快的6个月。如韩国晓星公司从2003年5月申请到2004年2月投产通电，花了9个月时间。尤其是一口对外后，“进”、“出”都在用电一个口子，在客户面前只出现用电一张面孔，由用电窗口受理申请和批复供电方案、负责与客户的联系协调，负责客户工程在供电企业内的闭环运作，实现对客户工程从申请用电到投产运行的全过程监督和管理，用户“进一扇门，找一个人，办所有事”。
4、新改扩工程管理控制程序的实施，规范了从工程选所一立项一初设一招标一施工一质检一竣工验收一资料移交一资产移交等全过程管理。110千伏钱桥、永秀等6个输变电工程都是按照新的程序，达到了基建达标的要求。在基建管理中，统一规范了工程图纸、工程联系单收发、工程检查、验收记录管理细节；在施工图设计交底、中间检查、竣工验收阶段也注重了对环保、职业安全、危险点控制等工作，把质量、环境、安全要求传达给相关方贯彻执行，提高了工程质量管理水平。
