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工程管理部绩效考核范文1
关键词：物业；管理绩效；现状
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-02
一、关于物业公司的绩效考核周期
物业公司的绩效考核普遍由月度考核+季度考核+年度考核组成。月度考核主要适用于对一线服务的员工进行考核，考核人员是管理人员，考核结果与被考核人的业绩工资挂钩。同时，绩效考核的结果会作为员工晋升或薪酬调整的重要依据；季度考核重点在于对管理人员进行考核，目的是对所在管理项目的业绩进行动态评价、监督与跟踪并适时调整，其考核结果应用于对管理人员绩效评价和奖金发放。年度考核属于普及性考核，其评价依据直接地反映在管项目年度核心指标完成情况，即经营业绩、第三方客户满意度调查成绩、第三方员工敬业度及满意度调查。年度考核成绩涉及该管理团队所有员工，由上级指挥单位对管理团队进行综合评价。
二、物业工程管理的考核内容
虽然我国《物权法》将物业企业的性质定位为服务企业，但是物业企业的经营意识由“管理”向“服务”的转换却需要一个漫长的过程。目前，工程部综合维修服务人员的主要工作还是集中于简单入户维修和客户沟通层面，大多只是为了维系客户关系，为物业管理费用收缴打打基础，并没有上升到对特约代办服务进行探索和挖掘的高度。非财务指标考核尚少，存在考核指标不能量化，定性指标占有比重过大且缺乏灵活性的特征。
三、物业工程管理的考核主体
工程部综合维修服务人员由直属主管考核，工程部主管由工程部经理及项目经理按不同比例综合考核，工程部经理由项目经理考核。
四、物业工程人员的绩效考核评价方法
关键事件法，即参与考核的人员将工作执行过程中的关键事件记录下来，并通过工作日志法、观察法、问卷法、访谈法等对工作时间、内容、责任人和工作条件等进行信息收集，并根据相关岗位标准进行比对、分析，最终用于评价员工绩效的过程。这种方法的优点在于它记录了员工工作优劣两方面的例子，管理者便可以用其解释员工的得分。评估不仅反映员工最近阶段绩效，而且事件表还能给下属员工提供弥补工作不足之处的具体对策。例如，物业工程部综合维修工应在15分钟内到达现场处理报修事件，并将反馈意见传递客服部，将客户需求回访要点以书面交接当值客服楼座管家。此时，工程直属主管应对下属是否即时、保质保量完成工作进行记录，作为具体事件来支撑月度绩效评价和工作辅导开展。
图尺度评价法，即列举基本特征及相对应的绩效等级（从优秀到差）。管理者根据被考核人特征进行评价，并将相应分值加总。它比较适用于物业服务工程部维修服务人员。因为相应作业流程比较固定，例如，更换业主家灯泡，只需按照作业说明书所述流程进行操作即可。管理者只需将维修工维修操作结果与作业说明书相关内容、程序、标准进行比对后，即可评价。
交替排序法，是指对某一员工的一项或多项指标按照从最好到最差的顺序进行评估的一种方法，它常用于对物业工程综合服务人员的绩效评价。首先，列出评估的员工名单，删除工作表现不是特别突出的员工，然后，在报告表上选出按照评估标准绩效最佳的人选，同时选出绩效最差的人。接下来，选出次佳和次差的人选，依照这种方法直到将所有员工排出次序。具体到物业服务工程部门，在判断工程人员技术优良的时候，使用这种方法非常简单。如同样工种，可通过工作效率排序。不同工种，可通过比较谁掌握技能更全面、更熟练判断出绩效等级。
360°评价法，是一个员工周围所有相关人士（上级、下属、同事和内外顾客）对其评价，被评价者通过从各方面评论意见来了解自己优劣势，并进行弥补和修正。它是员工参与管理的具体体现，在一定程度上能够开发他们的工作潜力和对工作的掌握程度，进而提高员工敬业度、满意度。
目标管理法，是指考核人为考核对象设定具体且可以测量的目标，并动态跟踪执行进度和效果，及时发现问题，解决问题。它包括设定组织目标、部门目标、讨论部门目标、说明预期结果、绩效评估和反馈。
五、物业工程管理考核现状
在研究物业公司考核实操过程中发现，多数公司工程管理的相关制度文件、作业说明书以及作业标准，已经非常全面的囊括了工程管理的基本工作内容，即房屋主体及附属设施设备的维修养护方面内容。但是，没有将现有作业文件中的内容、流程、标准与绩效考核有机结合起来，并最终运用于绩效管理中的薪金调整、职位晋升的连接上，即在考核的具体运用上缺乏可操作性，并存在如下10个普遍问题：
1.考核指标设计过于主观。如节能降耗，在设计考核值时，因充分考虑在管项目的实际情况，且因具体企业具体分析。
2.未将考核评价方法告知被考核者，即在实操过程中，是采用关键事件法、360°考评法、交替排序法还是配对比较法对被考核者进行考核，并没有做出明确的回答，被考核者对此也不知情。
3.考核过程中缺乏相关人员监督，即对工程人员的考核都是以一定周期进行的，它表现为缺乏各层级间的相互监督、缺乏考评的动态跟踪。
4.考核结束后无具体考核依据记录，即在考评过程中，未能及时收集与考评相关的依据，更有的企业，根本未设立绩效目标、绩效标准，尚谈考核依据的记录。
5.考核中不能针对问题进行指导，对于不同见解不能开门见山，即缺少有效的沟通机制，各考评与被考评主体之间不专注于解决问题本身，对于所持对不同见解，不能坦诚相见，存在相互包庇现象。
6.考核结果未运用于与绩效奖金和晋升挂钩，存在不公平现象，即对于绩效考评的理解存在偏差，认为考核的目的不是提升组织的整体绩效，而是为了约束员工的行为，普遍存在考核过程缺乏相应程序，这也助长了组织的官僚作风，打击了员工的工作积极性。
7.上级领导重考核过程，轻考核结果，即领导者为了盲目追求企业盈利目标而忽略了应用考核结果对企业进行自查自检的过程。
8.考核者缺乏相关专业性，即考核者在某一领域并不专业，在考核过程中存在的外行领导内行的情况，屡见不鲜。
9.被考核着对于考核目的存在意识上的模糊，即企业缺乏对绩效文化的营造和宣传，部分员工根本不了解什么是绩效管理，绩效管理的作用，从而造成对绩效管理缺乏重视。
10.考核过程存在主观臆断现象严重，即考核并没有按照既定的程序进行，在操作上存在随意性严重，造成考评的严肃性大打折扣。
笔者将物业管理工程人员绩效考核现状的普遍性问题归纳为以下四点：
1.建立物业服务企业考核体系迫在眉睫。物业服务企业业务领域的拓宽使得绩效考核成为一种必要。通过对以上企业管理人员访谈后发现：真正良好实施绩效考核的物业服务企业凤毛麟角，超过近80%以上员工不理解什么是绩效考核。
2.绩效考核指标缺乏量化和考核标准。物业行业的特性决定了多数考核指标均为定性指标。
3.考核缺乏系统性。即大多数管理者采用经验主义来设立考核标准，造成考核标准过于主观、标准不清、语言含糊等问题比比皆是。同时，也没有对考核者进行告知和辅导的过程，导致员工对考核缺乏了解。
工程管理部绩效考核范文2
一、把握重点，着力提升水利工程规范化管理水平
1.深入开展水利工程规范化管理“提升年”活动。按照“贯穿一条主线、突出一个重点、坚持四个‘狠抓’、夯实一项基础”的工作思路，即以提升水利工程规范化管理水平为主线，突出水库、河道及水闸的规范化管理绩效考核工作重点，狠抓“河段长制”深化完善，狠抓城市管理河道生态管理检查考评，狠抓小型水库管理体制改革，狠抓党建和精神文明建设，扎实做好全市水利工程档案资料的整合与建档工作，夯实管理基础，不断提升全市水利工程规范化管理水平。（有关科室、各区县水务局）
2.突出抓好水库、河道及水闸工程规范化管理绩效考核工作。依据省河道堤防、水库和拦河闸（坝）工程管理3项绩效考核标准，严格督导检查与考核，大力强化全市水库、河道及水闸工程的组织、安全、运行和经济管理，注重对各级水管单位技术与管理人才的培训，加大对基层水管单位软、硬件建设的技术指导，落实管理权限，明确管理责任，完善管理机制，提升管理水平，确保水利工程长期良性运行并充分发挥效益，为全市经济社会发展提供可靠的防洪安全和水资源支撑。（水库工程管理科、河道工程管理科、各区县水务局，河道管理处）
3.扎实推进小型水库管理体制改革。在沂源县小型水库管理体制省级改革试点基础上，按照试点先行、以点带面、全面推进的总体部署，重点抓好淄川区、博山区小型水库管理体制改革工作。通过改革，明确管护主体责任，落实小型水库的政府、主管部门和管理单位三级责任人，建立稳定的经费投入保障机制及维修养护措施。（水库工程管理科、淄川区水务局、博山区水务局）
4.加强水利工程安全运行管理。建立和完善各类水库大坝、河道水闸和水电站安全管理责任制，按照分级管理的原则，严格落实水库大坝“政府、主管部门、管理单位”三级责任人和水电站安全生产“双主体”责任，并及时向社会公布。指导基层水管单位进一步健全完善预警预报、应急抢险、事后处置等规章制度，细化工程应急预案和应急工作方案，建立完备的安全管理体系。严格落实水利工程安全运行督查制度，定期开展工程运行管理督查。加强工程的科学调度，督促各水管单位严格按照批准的调度运行方案进行控制运用，确保工程运行安全。
二、发挥职能，着力挖掘河道水系生态管理效能
5.深化完善“河段长制”管理机制。把握省水利厅、财政厅有关小型水利工程管理体制改革相关政策，下大力加强与财政部门的沟通与协调，建立稳定的河道管理奖补资金投入机制。结合孝妇河“治用保”工程“河段长制”试点，积极探索孝妇河“政府购买社会服务保障”管理模式。（河道工程管理科，各区县河道管理处）
6.狠抓城市管理河道生态管理检查考评工作。认真贯彻落实中央城市工作会议精神，密切配合市城管委抓紧抓好全市河道生态管理检查考评工作。优化河道生态管理检查考评标准，建立定期巡查、整改制度，加大对区县河道生态环境、“河段长制”建设、入河排污口整治等情况的检查考评和业务指导力度，以考评促整改落实、抓建章立制、谋提速增效，稳步推进全市河道生态管理工作再上台阶。（水政科、各区县水务局，河道管理处）
7.推动小型水库管理立法工作。针对工程管理实际，积极出台相关配套法规政策，认真做好《市小型水库管理办法》的出台工作。争取年底前完成《市河道管理办法》修订立项工作。（水政科）
三、强化措施，着力做好水利工程管理基础工作
8.做好涉水工程管理范围内建设项目监管工作。完善我市涉河建设项目、入河排污口、采砂等许可事项的审批后监督管理制度。参照市级联合审批有关要求，结合水利工程“五项巡查”制度落实，实行情况调度与现场检查相结合，切实加强对涉河建设项目的事前、事中和事后监管，依法依规，严把涉河建设项目预审、审查、洪评、监管和验收关，保证建设方案、工程补救及其他各项要求落实到位。持续做好全市骨干河道及其重要支流入河排污口排查整治督导工作。（监理科、各区县水务局，河道管理处）。
9.做好小清河胜利闸、分洪闸日常养护工作。坚持高标准、严要求，做好小清河防汛工作。按照省厅要求，认真做好金家闸重建前期准备工作。积极开展胜利河入清闸规范化管理绩效考核达标工作和分洪闸争创省级水利工程管理单位的准备工作。（闸管所）
10.做好水利工程档案资料整合建档工作。确认全市境内河流数量、分布及流域面积；确认全市现有水库数量、分布及工程参数；确认全市已封堵、保留、达标入河排污口数量及其权属。建立全市水库、河道工程档案，强化档案资料管理工作，夯实管理基础。（河道工程管理科、水库工程管理科、各区县水务局，河道管理处）
四、从严治党，着力推进党建和精神文明建设
工程管理部绩效考核范文3
【关键词】建筑行业；绩效考核；困境；对策
一、建筑行业绩效考核的特点
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标考核体系、考核标准及考核方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。建筑行业绩效考核具有以下特点：
（一）绩效考核的多层次性。建筑企业的管理呈现多层次的特点，从公司最高管理者到普通员工需要经历多层结构。其主要层次关系为：最高管理者――公司领导――职能部门/项目部――项目部各部门――作业班组――普通员工。管理的多层次性决定了绩效考核的多层次性。
（二）员工的高度流动性。与工作地点的分散性一致，建筑企业的员工呈现较高的内部流动性，即从一个项目点转移到另外一个项目点。除了某个项目结束时的内部流动外，项目施工期间的人员流动也很频繁。人员流动性大给绩效考核增加了难度。
（三）工作类型的多样性。施工企业的工作内容呈现多样性的特点，有管理岗位的、技术岗位、技术管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等多种类型。就管理岗位而言，又可以分为财务管理、行政管理、设备管理、营销管理等多种类型。因此，在制定某岗位的绩效考核指标时，需要紧密结合该岗位的工作特点与工作内容。
（四）工作内容的复合性。在当前的市场环境与经济体制下，施工企业员工的工作还具有复合性的特点，即一个人做多种性质的工作。在制定对其的考核方式时，也需要从不同的方面分别考核，并最终确定其工作绩效。
二、建筑行业深化应用绩效考核面临的困境
（一）指标设置不尽合理
建筑施工企业往往受以往计划经济体制影响较大，使用传统的“德能勤绩”的考核指标，指标设置过于宽泛，不够具体，可操作性差，考核时主观因素强，考核的结果往往成了被考核者的人际关系得分。根据建筑施工企业的特点，竞争能力、发展能力、管理水平、经营效率等指标对企业战略实现的支撑能力较强，应列为关键绩效指标。
（二）绩效考评客观公正难
进行绩效考评离不开标准的确定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。定性评价的绩效考评指标的主观性较强，容易走上形式化的歧途，而且由于文字表达在个人理解上的差异，虽然具有操作方法简便，可行性强等优势，但其说服力、公正性已受到越来越多的人的质疑。定量考核指标保持了高度的客观性，在充分数据计量的基础上得出的评价也在一定程度上实现了公正性。然而由于操作执行上的难度，很难得到大范围的推广，如客户满意度，服务质量等，就难以进行量化评估。同时，评估的客观公正往往受到人为因素的影响而产生偏差，如评估者看事物的角度，分析问题的方法，都直接作用于考评结果，甚至一些企业在绩效考评过程中规定考评结果必须有一定比例的优秀、合格和不合格，以此保证绩效考评结果对业绩的区分度。这样做固然可以从数字上看出绩效结果是有差异的，但是现实中往往沦为“轮流做庄”的制度，最后是你好我好大家好。
（三）考核结果应用不当，激励效果差
建筑企业在绩效考评方案设计之初就出现了一种尴尬，即考评结果与什么挂钩，不同的考评结果会给被考评者带来什么不同的影响。决策者往往有想法，但不具体，而且不能和有关制度如薪酬、升迁等直接建立联系，所以使得考评雷声大雨点小，不了了之。既增加了考评成本，又流失了考评的成果。
三、建筑行业深化应用绩效考核的对策
（一）明确公司级考核指标
将公司级管理指标分解为各系统职能部门和项目部的KPI。部门KPI对应部门负责人。把企业的经营战略目标，通过因果关系分析，分解关键业绩指标，在确定指标时，首先要考虑其对公司级指标具有支撑作用。建筑施工企业的各项业务渗透在各个部门的日常运作之中，而每个部门同时又担负着企业其他的事务，所以部门级KPI在支撑企业级指标的同时，也要兼顾相应的事务指标。多数建筑施工企业组织结构中都包括人力资源、财务、经营开发、工程管理、物资设备、行政后勤等部门，下设项目经理部。以工程管理部为例进行说明，其主要职责：项目管理策划；施工调查；审核设计文件；复核工程数量；办理变更设计；工程技术交底等。
（二）确保考核公平
为确保考评工作公正，可从以下方面着手：匿名考查；确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的；加强考核者的责任意识；主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，其他人员是如何进行考核的，防止舞弊行为；有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来给对方做出较高的评价。因此，主管人员必须检查那些明显不恰当的评价；采用统计程序；运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价；识别和量化偏见；查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
（三）建立公平的奖惩制度 标准决定行为。
相对于企业为了加强管理而实行考核，员工更关注的是考核能为个人带来的收益。考核指标是否合理，结果是否公平，收益是否具有激励作用，是考核能否提高绩效的关键。对施工企业来说，实现员工个人的绩效考核，主要有以下两点：
1、员工有权在企业的评先选优中获得评先选优的权利，这也是企业对员工绩效考核中的一种方式。绩效考核、评先选优，实际上就是企业通过以上两种方式激励员工，使员工更加投入的工作，自觉的去开发和挖掘自己的潜力，不断的改进自己的工作，提高自己对工作的满意度，才能快乐的工作。企业每年各类评先活动中，既要有基层单位的推荐材料，又要在企业内部报纸上进行公示，还要有相关部门的认可，其实这就是对员工的一年工作绩效的考核，使员工一年的工作得到肯定，同时让员工的工作有了被人尊重、认同的感觉，满足了人性的需要。
2、个人绩效的考核是团队绩效考核的基础。个人绩效是组成团队绩效的基础和条件，个人绩效考核得好与坏、优与否将决定企业的团队绩效考核成绩，如果该团队90%的成员绩效考核都是优，那么必然团队的绩效考核肯定为优，反之则为差。在施工企业、队、生产班组的绩效考核，将以安全、质量、工期、效能为绩效考核的重点；在管理和服务型班组的绩效考核，则以优质、高效为绩效考核的重点，它们的集合，将构成团队的绩效元素。所以个人绩效的考核必须要制订科学合理的方案，要有可操作性。个人绩效的考核更重要的是同时要得到员工的认可，有积极参与的冲动，才能在员工中产生互动，千万不要搞成“曲高和寡”。
四、结束语
在绩效考核工作中，建筑行业的人力资源管理者应当提升绩效管理理念、制订科学的动态绩效考核体系、合理地选择考核者、完善绩效考核流程、建立以绩效为导向的企业文化、重视考核者对考核的反馈，从而使使绩效考核发挥预期的作用。
参考文献：
工程管理部绩效考核范文4
关键词：建筑工程；监理公司；战略性；绩效管理
中图分类号：F272.72 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02
近年来，随着市场经济的发展和经济体制的改革，绩效管理已经成为公司管理中非常重要的部分，由于在新的市场环境下，传统的绩效管理方法已经无法适应公司发展需要，所以公司应积极探讨提高绩效管理的有效对策。尤其是施工公司，由于其各发展阶段不同，而且阶段之间的差距较大，导致绩效管理的作用很难充分发挥出来，施工公司不仅要面临外部环境的激烈竞争，同时还要面对公司内部管理方面的压力，公司想要有效解决这些问题，就必须加强绩效管理，提高整个公司的管理效率。
一、监理公司的发展现状
1.人员素质低
目前，我国的监理公司的工作人员的特点主要表现形式为“三少一频繁”，也就是说高素质人员要比一般人员要少；正式员工又比试用期员工少；骨干员工比年龄大的少；且人员的流动过于频繁，这种情况使得监理公司人员的严重匮乏。由此可见，监理公司在发展的过程中，过于注重数量，而忽略了人才的质量。再者，也有部分人员学历高，但经验不足，从而使得改人员无法满足公司的需求。还有一些监理公司聘用退休或专业相近等人员，这就使得这部分人员的素质无法满足监理公司的需求。除此之外，部分监理人员的道德方面有着严重的缺失。如，收红包等现象，这不仅使得监理公司的整体形象受到影响，还不利于监理公司的进一步发展。
2.体制不完善
由于我国建筑工程的监理公司起步较晚，所以相关制度还需求进一步完善。例如，激励机制、约束机制等尚未发挥其作用。由于不完善的体制，导致我国监理与咨询两者之间的界限尚未打破，所以我国的监理业务还处于初步发展阶段，使得监理的高智能服务无法得到充分的体现，再者因我国监理服务内容比较单一，使得各专业的咨询无法得到满足；除此之外，我的制约机制也没有发挥其作用，其中主要的原因是监理取费还处于一个较低的水平，而业主在财务评标与标底编制中又倾向于低价，因此造成监理公司之间进行相互的压价，这就使得监理费用越来越少。这些现象都是因监理公司体制、机制等不完善导致的，严重影响了监理公司的进一步发展。
3.信息化的管理程度低
由于建筑工程监理公司对工程的信息管理水平比较低，使得大量人力浪费，例如，监理公司通过利用大量人力用来进行信息、资料保管、储存与查阅，这无法发挥员工劳动最大价值；再者，因公司的内部管理没有实现信息化与自动化，很多信息只可以应用纸质文件进行层层审核、传阅与签字，这样很难提高工作的效率。
二、工程公司战略的分类
公司绩效管理的方法会直接影响公司绩效管理的效果，每种绩效管理模式都有一定的科学性和合理性，各种模式都有各自的适用范围，但也不可避免地都会具有一定的局限性。最早的绩效管理方法为MBO导向的绩效管理，主要是通过选择有助于实现公司目标的关键性指标，在对这些指标进行管理和控制的基础上，将管理过程与考核过程相结合，从而充分调动员工的积极性和创造性，促进目标的实现。360度反馈评价也是非常重要的绩效管理方法，最早由英特尔公司提出并实施，该模式主要是通过员工自己、同事、上司以及顾客等从不同角度，对员工的人际关系、沟通能力、行政能力、个人绩效以及领导能力等进行综合考评，员工能够通过这些反馈来认识到自己存在的不足，从而有针对性地进行改进。除了上述两种绩效管理方法外，还有平衡计分卡和关键绩效指标等方法，这两种绩效管理模式详细分析如下：
1.平衡计分卡
平衡计分卡，简称BSC，该模式是由Robert Kaplan和David Norton所提出的，他们通过对美国十二家在绩效管理方面成绩非常优秀的公司的绩效管理经验进行总结，在经过较长时间的研究后，提出了平衡计分卡这种绩效管理模式。
平衡计分卡主要从客户、财务、内部经营和学习成长四个角度进行绩效管理（图1），将绩效管理目标更加具体化和精确化。这种绩效管理方式综合考虑了长期目标和短期目标，实现了软的主管目标与硬的客观目标、结果驱动因素以及理想结果等的平衡。平衡计分卡的四个考核指标能够为公司的运营提供有价值的信息，而且不至于信息过多或过杂导致信息失去效用，从而能够实现绩效管理与公司战略的统一，达到公司的战略目标。
2.关键绩效指标
该模式又简称为KPI，主要是通过归纳和提炼组织运行过程中获得成功的关键因素，设置组织内部某一流程的输入输出端的关键参数，并进行取样、计算和分析等处理。关键绩效指标一种目标式量化管理指标，通过建立一种有效的监控机制，从而将公司战略转化为具有可实现性的活动，并将其进行落实，然后使用该指标对最终的执行结果进行考核和评估[1]。
关键绩效指标是一种现代公司经常使用的绩效管理模式，该模式可以有效明确各部门的职责，并在此基础上，确定部门人员的绩效考核指标，使公司的绩效考核实现量化。关键绩效指标的应用首先应建立有效的关键绩效指标体系，该指标体系可以有效实现对公司员工的激励约束和战略导向，促进战略目标的达成，同时也是对绩效考核理念的巨大创新。
三、提高监理公司战略性绩效管理的措施
1.制定严格有效的管理程序
无规矩不成方圆，施工公司的绩效管理亦是如此，首先需要制定严格有效的管理程序，才能有效保障绩效管理各项工作的正常开展。对于施工公司，首先应组建绩效管理团队，然后再确定公司愿景和战略目标，并建立完善的绩效管理目标体系，对绩效管理的业务流程进行规范，使绩效管理工作能够顺利实施，最后再对绩效管理系统的运行效果进行评价。
2.制定明确的考核原则
绩效考核的原则会直接影响考核结果，所以施工公司绩效管理应制定明确的考核原则，坚持以人为本，按照公平原则对员工进行考核，公平原则是绩考核中最为重要的原则，如果考核不具有公平性，那么绩效管理也无法充分发挥其作用。只有做到公平公正，才能使员工满意绩效考核结果，并通过不断努力来提升自己。所以，公司绩效管理，应根据不同部门的具体情况，进行绩效考核，而不能将所有员工置于同一要求下进行考核，使绩效管理能够真正做到公平[2]。
3.构建信息管理系统
在绩效管理系统设计过程中，还应注重开发和构建信息管理系统，能够有效解决考核不透明和缺乏系统性等不足。所以，施工公司绩效管理信息系统应根据公司以及员工的具体情况，设置绩效考核系统、信息查询系统、统计分析系统、绩效目标管理系统等模块，改变以往大量文书工作的情况，提高公司的工作效率，从而提升公司的绩效管理质量。
4.有效设计绩效评价内容
每个员工都是一个独立的主体，其绩效有着多维性、动态性以及多因性等特征，所以对于员工来说，其绩效的好坏不是单由某一个方面可以决定的，所以应对其绩效评价内容进行科学合理地设计。因此，施工公司在进行绩效管理设计时，首先应对公司的具体情况与充分的了解，如公司员工人数、公司组织结构、人员素质、人力资源现状等，根据各岗位职能的不同，选择合适的关键绩效指标，使其更符合各岗位工作的实际情况。所以，施工公司应建立完善的绩效考评制度，针对不同岗位制定不同的考核标准，做到优胜劣汰，对于绩效考核结果应及时与被考评人员进行沟通，从而及时改正被考评人员的不足，不断提高公司员工的综合能力[3]。
5.完善监理公司的奖励机制和约束机制
在监理公司的发展中，应进一步完善监理公司的奖励机制和约束机制。由于员工起着举足轻重的作用，所以想要更好的促进监理公司的发展，首先要完善公司的激励机制，例如，在公司内部，监理要公平公正的对员工绩效进行评价，这硬唤瞿芗し⒃惫さ墓ぷ骰极性，还能提高使员工认识到自己的不足之处，通过员工与员工之间的对比进行改进。同时，还可以激励其他员工提高自身素质。除此之外，针对表现不好或者工作不认真等员工进行处罚，这样就可以从侧面激发员工的工作积极性。
四、结束语
综上所述，绩效管理对施工公司的管理和长远发展都有着非常重要的意义，如果绩效管理应用得当，能够充分调动公司员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，发挥其潜能，提高公司组织的总体绩效水平，从而实现公司的战略目标。
同时，施工公司在使用平衡计分卡进行绩效管理时，还应制定严格有效的管理程序，制定明确的考核原则，有效设计绩效评价内容，开发构建信息管理系统，充分发挥绩效管理的优势，推动施工公司的快速发展。今后，还应对公司绩效管理进行更深入的研究，以提高绩效管理的应用效果。
参考文献：
[1]张平川，王美华，林青秀.建筑工程项目项目经理能力对项目管理绩效的影响研究[J].经营管理者，2015，30（33）：2-5.
工程管理部绩效考核范文5
关键词：水利工程；维修养护；管理
1.维修养护看法
1.1为确保各项工作的正常开展，在工程维修养护施工中，根据工程的具体情况和阶段性要求，及时安排各阶段的日常维修养护任务，不间断地开展日常工程的维修养护工作，使整个工程在工期内始终处于经常性的维修养护状态之中，始终保持良好的工程面貌，不断提高工程管理水平。
1.2及时签订工程维修养护合同，做好施工前准备工作。积极同水管单位沟通，及时签订各项维修养护合同。及时向监理单位递交各类合同开工申请，确保工程按时开工。
1.3加强专项工程施工，积极推进示范工程及景点景区建设。在每个专项施工中，严格遵循工程基本建设程序施工，层层落实责任制，做到工程施工全面部署、统一管理、综合协调，使每个专项工程按照合同要求施工。
1.4在全面做好日常工程维修养护和专项工程施工的同时，注重示范工程和水利工程景点景区建设。（1）结合专项工程建设，重点加强水利风景区建设，在现有工程的基础上进一步加强工程绿化美化，把基础配套设施建设好、维护好，倾力打造国家级水利风景区；（2）在保持往年示范工程的基础上，积极推进示范工程建设，（3）严格强化树株管理，营造生态景观线。按照维修养护合同及水管单位的要求，大力开展植树绿化工作。为确保新植树木成活，加强新植树木的后期管理，及时进行浇水、施肥、喷药等后期养护工作，确保成活率。为加强责任意识.将防控工作纳入绩效考核范围。（4）严格规范资料管理，提高工程的软件管理水平，做好施工资料整理工作，确保资料的准确、完整有序。明确专人对工程资料进行整理，发现问题，及时纠正，确保内业资料质量。
2.维修措施
2.1充分做好施工前的准备工作，合理安排工程的施工计划。维修养护合同签订后，为全面完成各阶段工程维修养护任务，组织召开不同层次的工程养护工作会议，转变工作理念，理清工作思路，牢固树立“工程精细化养护”意识。施工过程中，根据工程施工战线长、项目多少的实际情况，为确保施工进度按合同要求进行，养护公司将合同工程量细划分解，安排落实到养护队，由养护队按照分工完成各项维修养护任务。
2.2精心组织施工，确保工程维修养护工作严格规范进行。为全面完成各阶段工程维修养护任务，要从责任意识、旋工质量、文明施工与安全施工等几个方面出发，狠抓施工管理工作。①组织施工管理人员和技术人员认真学习水利工程维修养护相关技术标准和规范，提高责任意识，把每项维修养护工作争取做精、做细；②不断加强检查指导力度，及时发现问题，及时纠正，使工程施工顺利实施：③加强对工程质量的管理，每个养护队设1名兼职质检员，不定期检查各养护队施工质量。并及时会同监理对维修养护质量进行检查，加强对工程质量的管理，杜绝质量事故的发生：④制定文明、安全施工计划，对施工人员进行文明、安全施工教育，加强文明、安全施工意识。
2.3加强队伍建设工作，提高养护人员素质。提高养护人员工作积极性和业务素质是搞好维修养护工作的重要前提。所以，一方面不断加强养护人员的思想教育，稳定养护队伍.提高养护人员的工作积极性：另一方面通过举办工程维修养护知识培训班和劳动竞赛等活动对养护人员进行培训，提高整体业务水平，以适应新形势下维修养护工作的需要，促进维修养护工作的不断发展。
工程管理部绩效考核范文6
【关键词】高校 行政管理 绩效考核
行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。
1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足
1.1战略联系性比较少
高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。
1.2对个人的工作总结失真
行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。
1.3考核的可信度比较低，误差大
目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。
1.4评选优秀轮流当
在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。
2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程
2.1绩效考核的关键点
（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。
（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。
（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。
2.2创建绩效考核的具体流程
（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。
（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。
（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。
行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。
3.改进行政管理人员绩效考核的建议
面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：
3.1对考核的指标要进行量化和明确
绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。
3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观
依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。
3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现
高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。
这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。
比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。
当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。
总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。
3.4要注意进行考核的时效性
对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。
3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则
只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。
总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。
参考文献：
[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010
