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工程管理思想范文1
[关键词]工程造价 过程 管理 控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：F 文章编号：1009914X（2013）34042502
1、我国工程造价管理现状分析
目前我国工程计价与管理工作有以下特点：
（1）侧重于工程实施阶段造价的计算与管理
国家建设部第107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”，造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。正在推广的工程量清单计价，其“工程量清单”也是以施工图为依据计算的，计算的价格是工程施工价格。
理论上虽然一直将工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但现实由于管理部门的分工，工程造价管理未能实现“全过程管理”。
（2）工程造价管理的目标是“合理确定，有效控制”
“合理确定”应该指工程造价确定的依据、过程合理。在市场经济背景下，过程合理应包含“充分竞争”的前提。当然，“合理确定”也是相对的，要受到造价确定具体环境的影响。“有效控制”是指造价不突破前一阶段的限额。就施工阶段的造价而言，有效控制指工程标底、合同价、结算价不依次突破。如果将造价含义延伸，则含有不突破投资估算、设计概算的意义，这要视造价包含的内容而定。我国现阶段造价有估算、概算、预算、合同价、结算等表现形式。
（3）工程造价的管理、研究相对孤立，单就造价本身加以研究，如计价依据、主体资格、计价形式、造价形成如何市场化等，未与工程管理的其他要素如工期、质量、风险等紧密联系起来，也就是未将工程造价置于项目系统中研究。
（4）由于管理主体、阶段割裂，工程相关人利益冲突、责任不同，工程造价的控制难以一以贯之，从筹建、策划、采购到施工、使用，主体多变，目标多变，工程造价很难统一管理，这也是“有效控制”在现实中难以实现的主要原因之一。
2、项目管理主要思想：项目管理的系统性和过程性
建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理思想主要体现在两方面，即项目的整体性管理和项目的过程性管理。
项目的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束（报废）的过程，这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期，对项目的评价、经济与社会的分析都是以项目的全寿命周期为基础的，对其管理也应从全寿命周期着眼。
3、工程造价在项目系统中的位置与关系
工程造价作为工程项目的一个子系统或一个因素，其管理、控制都不能孤立进行，首先要将其放到项目系统中去，离开了项目系统，其管理与控制难免片面性。
4、工程造价管理的系统性与过程性
工程造价管理的一个趋势应该是将其纳入工程项目的系统中进行管理、确定与控制。根据项目管理主要思想，应将整体性（系统性）、过程性引入造价管理。
4.1 项目整体性思想在造价管理中的体现
4.1.1 造价目标的整体性
在项目系统中，造价的目标不能笼统地设定为“合理确定，有效控制”，应与项目的目标一致。每一个项目的建设都有其特定目标，这要根据项目设立及建设环境而定。工程造价作为项目系统的一个子系统，其管理目标必须与项目的总体目标相符，而不是单纯的控制。
当然任何工程都希望有一个相对低的造价，但这个“低”要有一个参照，这个参照就是项目的总体目标。造价目标应该和项目整体目标相吻合。按照这个思路，工程造价除了按一定时点的市场要素价格估算，还要考虑项目整体目标的要求，从整体角度决定造价的高低。
4.1.2 造价控制的系统性
在项目系统中，工程造价的控制不能只针对造价进行，要将工程造价与工程质量、工期、风险、施工环境、施工组织等因素联系起来进行控制（考虑到各要素的互相影响），其他要素的变化都可能影响到造价，在满足项目总体目标的前提下，选择最有利于项目整体目标的标准来调控造价。具体说来，当高质量成为项目总体目标时，造价合理的提高也是必要的。
4.1.3 造价管理的综合性
造价管理的综合性也可称为造价的全要素管理，就像“全面质量管理”一样，不是只从造价本身进行管理，还要从其他所有项目系统中的要素那里寻求造价管理与控制的机会，在满足各个要素要求的同时，合理降低造价。比如质量要求、工期要求等，在一般情况下，如果它们没有特殊要求，可以不必求优，符合规范、规程即可，从而发现控制造价的途径。工程项目管理的集成化是理论上的一个新趋势，这一点也应体现到造价管理中来。当然具体的方法还有待于深入研究和探讨。
4.2 项目过程性思想在造价管理中的体现
4.2.1 造价构成的全面性
现行造价主要是建造价格，包括工程的直接费（直接工程费、措施费）、间接费（企业管理费、规费）、利润和税金。按照项目全过程费用的定义，还包括设备及工器具购置费、前期研究管理费、建设项目其他费。从项目全过程考察，这些费用都是造价的构成部分，还要包括建成后的使用维护费用，特别是民用建筑，考虑到建设工程由注重建造到建造与维护并重的变化，应将使用成本列入造价。这样，工程造价的概念应该向“工程总承包费用+运营维护费用”延伸，而且，用“项目造价”代替“工程造价”是合适的，因为“项目造价”更能够反映造价管理的趋势和要求。
4.2.2 造价计算的动态性
现行工程造价的计算是以一定的时点为基础的，时点一般是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。由于建造期不会很长，所以资金时间价值影响不大。但全过程的造价则要考虑资金时间价值的影响，尤其是使用、维护费用，要经过项目整个寿命期，这时的造价计算（说“估算”更准确些）应该折算到一个固定时点，一般应折现到建造期。考虑了资金时间价值后的造价更能反映项目的过程性。
4.2.3 造价评价的过程性
从项目的全过程着眼，对工程造价的评价与比较可能会有不同的结果。以节能建筑为例，如果单考虑建造费用，由于节能建筑要采用新材料、工艺、设备，造价可能提高，但如果考虑使用过程中能耗的降低，那么建筑寿命期全过程的造价可能有所下降。当然这需要具体的研究与比较，但全过程造价提供了一个新的比较视角。
“全面造价管理”目前不仅是一个理论课题，也是中国建设工程造价管理协会2005 年对造价工程师继续教育的内容。但全面造价管理应有一个合适的切入点，从“项目造价”切入比较合适：“项目”是一个整体，其实施管理有一套科学系统的方法即项目管理方法；“项目”是一个过程，从识别到终结有一个周期即寿命期。对“项目”系统、全寿命期费用的管理即全面造价管理。
工程管理思想范文2
关键词：项目管理；矩阵式管理
一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急
本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：
1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理
1、矩阵式管理的特征
矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。
2、项目与专业设计所明确的分工体系
在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。
专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。
项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。
在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。
在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。
在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。
3、项目矩阵式管理的优点
项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。
对专业所来说：
1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。
2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。
3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；
4)有利于保证专业的设计质量。
对项目来说：
1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。
2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。
三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施
（一）实施项目矩阵式管理的难点
我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。
1、所级管理与项目管理的关系问题：
所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。
2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。
3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。
（二）应对措施
在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。
1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。
2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系
针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。
3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。
项目经理的职责：
对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：
1)制定和实施工程项目质量目标；
2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；
3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；
4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；
5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；
6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；
7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；
8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；
9)组织协调各专业开展施工图设计工作；
10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；
11)组织各专业间的对图、会签工作；
12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；
13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；
14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；
15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；
16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；
17)负责编写工程项目设计总结；
18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。
设计所职责：
设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。
1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。
2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。
3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。
4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。
5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。
6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。
7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。
8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。
9)负责本所的技术进步。
10)负责本所设计人员的考核。
4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。
设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。
项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。
质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：
1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。
2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。
3)检查项目质量计划的实施情况。
4)审查分包单位的质量体系。
5)解决项目中与质量有关的问题。
6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。
7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。
项目秘书的职责有以下几项：
1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。
2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。
3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。
4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。
5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1．
1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。
2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。
3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。
4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。
5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。
6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。
6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。
总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。
参考文献
工程管理思想范文3
关键词： 公路经济 工程造价 造价管理
引言
在工程项目建设的全过程中，管理公司方，对工程造价的控制始终贯穿在各个阶段，包括建设项目的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工阶段，要有效地控制工程造价，就要从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，其中技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段，笔者试从以下几阶段分别谈谈管理公司方如何进行工程造价管理。
1.立项决策阶段
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，项目决策是否正确直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定和控制工程造价的前提，在这一阶段，管理公司对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，切实做好可行性研究。根据市场需要及环境、技术因素，合理确定建设项目规模。要做好这方面的工作，就必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源，市场容量，市场前景，以及经济效益分析等各方面做出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算要尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素（如材料价格上涨系数）对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
2.设计阶段
拟建项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键，据统计分析，设计阶段对工程造价的影响约75%-95%，设计的优劣直接影响间接费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力、财力的多少。据统计，技术经济合理的设计也可以降低工程造价的5%-10%，甚至可达10%-20%。做到设计经济合理，除了管理公司方的积极配合之外，要及时向设计单位提供可靠的工程基础资料。管理公司方非常有必要从以下几方面着手，已求改变现普遍存在的设计粗糙的局面。
2.1采用设计招标方式，择优选择设计单位。
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套放在一起进行招标，采用多家竞标的方法，组织有关专家综合评比，这样可优选好的设计单位，促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下工夫。
2.2极力实施限额设计，有效控制工程造价。
极力推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算进行初步设计，再用初步设计概算造价限额进行施工图设计，按施工图预算造价对施工图设计的各个专业设计文件做出决策。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理采用设计限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来，严格控制设计概算投资限额。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素，变更，给工程造价控制带来一定的难度。根据以前经验和投资估算的要求，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较、优化设计，有效地控制工程造价及三材消耗指标等，降低工程成本，并建立奖惩考核激励制度。对哪个专业或哪一段突破了概算，分析了原因，用设计修改的办法加以解决。
2.3运用合同管理，有效控制造价。
针对目前设计人员经济观念较淡薄，设计变更随心所欲，应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的某一比例（如8%）时则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束方法能对设计规范、设计标准等方面有效控制。
3.招标投标阶段
3.1项目招标过程中的成本控制。
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两方面，通过招投标方式选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。项目招标的成本控制，管理公司方应注意与加强以下几点：
3.1.1招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。
投标前，在严格审查施工单位时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，对成本控制不利。
3.1.2做好招标文件的编制工作。
造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结有关数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件，尤其对文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”以利于日后的造价控制。
3.1.3合理低价中标。
目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保质保量的前提下的合理低价。
3.2做好合同的签订工作。
按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约都应有明确约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，应给予澄清，得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，做到适当转移、有效分散和合理规避，增强工程造价的控制效果。
4.施工阶段
在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据统计，这一阶段影响工程造价，即工程投资的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大，为此，管理公司方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。管理公司方主要应做好以下几方面的工作：
4.1加强教育。
加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风、在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
4.2尽量减少设计变更。
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如：工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符，当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目使用功能或使项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、管理公司方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。除此之外，有条件的管理公司方可指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握，控制工程造价的变化情况。
4.3严格现场签证管理。
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给管理公司方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员互相配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下方面：
4.3.1准确。
签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清楚。如upvc与pvc管材只有一个字母之差，材料价格则相差许多。
4.3.2相符。
签证内容必须与实际相符。
4.3.3范围。
签证的内容不能超过应签证的范围。
5.竣工决算阶段
该阶段是成本控制工作的最后阶段，根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家法规，认真审核工程款，以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联审制，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
结语
工程造价的控制与管理是个动态的过程。管理公司方在对工程造价的管理上始终应贯穿项目建设的全过程，在工程建设的各个阶段，时时要有控制投资的经济头脑，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益，以获得良好的投资回报。
参考文献：
[1]朱梅华.浅析工程造价对工程质量的影响[J].广西质量监督导报，2006（08）.
工程管理思想范文4
目前，国内大部分的市政道路工程都是当地政府投资建设的，因此在我国市政建设项目中比较固定的项目建设模式仍在占主导地位，这就影响我国工程项目向市场经济管理模式发展的速度，这种机制直接限制了先进工程项目建设理念与管理理念的引入，是我国的监理机制存在缺陷;另外对于工程项目管理目标的实现就有很大的阻碍作用。本文就对市政道路工程项目管理方面问题与就绝措施做出了一些探究。
二、市政道路工程项目管理中存在的问题
1、市政道路工程的管理体系不完善市政道路工程项目的发展越来越向着重施工轻管理的错误模式发展。在市政道路工程项目中，工程施工确实非常重要，但是要是没有完善的管理体系也很难保证工程施工进度、施工质量，会严重影响市政道路工程的进展。传统的施工思想使人们形成了只有加强硬件设施才能保证工程质量的错误思维，忽略了工程管理的同等重要的地位。
2、市政道路施工组织内容不健全在市政道路工程项目中，施工组织设计非常重要，其按建设阶段划可划分为设计阶段的组织计划、投标前的组织设计与中标之后及施工阶段的组织设计。目前我国的市政道路工程普遍存在只注重设计阶段与中标之前的施工组织设计，忽视了对后边内容的重视程度，错误的认为设计阶段与投标前的施工组织设计是控制投资与编制预算的主要依据，这是非常错误与不合理的，会对于预期效果的达成。
3、市政道路工程质量责任落实不明确市政道路工程作为一项长期性的连续使用工程，其质量问题是有多方面引起的，主要原因是负责人不明确的问题，这也就导致了市政道路工程出现问题责任归属不清楚的情况。由于一些负责部门为了业绩与自身利益过度的对一些市政道路工程表现热情，容易导致加快经济发展的同时埋下隐患，一些工程的技术论证不到位、资金准备不足就破土动工，既影响了工程工期也不能确保工程质量，使得一些市政道路工程项目尤其是新建的桥梁在竣工后极短的时间内就出现质量问题，甚至出现垮塌事故，严重影响着人民生命财产安全。
三、建设管理要点
1、投资控制(1)对于工程的拆迁费用控制以延伸到工程可行性阶段分析为宜，要认真分析考察建设范围内的管线排布情况，认真调查拆迁安置补偿费用，加强投资估算准确性分析，争取在初步设计前就做好拆迁安置补偿协议签订，保证投资估算精确性。(2)在市政道路工程招投标阶段，在签订合同的时候，应采取费用项目包干方式。由于大型市政道路工程的影响因素比较多，因此应加大各种抗干扰等保护措施。一方面，招投标人员应精确估算措施费用，避免因估算不足导致工程安全、质量与进度等方面的问题;另一方面，由于这类项目多、比较零星并且会随工程进展而发生一些变化，与施工组织关系密切，不便于现场收方计量，应包干使用。(3)在工程设计阶段，应征询相关事业单位的意见，从而确定工程项目的具体管线排布，避免出现重复建设与返工现象，节约工程造价。认真对土石方调配方案进行落实，以物美价廉作为选料标准。
2、质量控制由于市政道路具有地处人口密集区的特殊性，因此施工时除了免租必要的使用功能还应起到美化城市作用。为保证市政道路工程的工程质量，建设单位应严格按照相关质量标准与质量管理方针进行，建立合理可行的质量保证体系，确保其可操作性、指令性、可协调性。
3、市政道路工程施工进度管理与控制的措施在道路桥梁工程的施工进度管理与控制中，首先应该建立进度管理体系，通过全员、全时间、全过程的全局管理，就能够有效的对该工程进行有效的施工进度管理，在施工中通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比，分析偏差的原因，通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络进行调整，既优化了工期，也保证了市政道路工程按期完成。
4、安全文明施工及环境保护在市政道路工程中安全文明施工非常重要，由于市政工程通常在城市人流量较多的地点施工，因此要做好保护措施:(1)必须在施工现场设置围挡，尤其是对于人流量较大的市区的工程项目其围挡高度应确保在1．8米以上。(2)由于工程项目会产生烟尘等污染环境，因此在施工中要提前安排扬尘控制方案与相关应急预案。进行土石方施工使应为其配备洒水措施，施工现场出入口应进行冲洗，确保施工车辆不带泥上路。对于水泥、沙土等应进行覆盖，确保大风天气不会出现扬尘。(3)在工程项目会对人流、车辆通行产生影响的路段，应及时与交通部门进行沟通，提前获取相关部门批准，并设置交通标志，防止出现交通拥堵问题。
5、组织协调大型市政道路工程项目环境复杂，涉及较多的拆迁单位及个人，临近施工现场的单位、居民多，协调工作量大。参建各方包括建设单位、监理单位及施工单位都必须高度重视协调工作，应由建设单位组织各方与当地政府组建协调领导小组，加强与相关单位和个人的沟通，同时做好自身的工作，对相关单位及个人的合理要求及时予以解决，不留后患。
四、总结
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关键词：项目成本；管理；改进；效益
一、项目成本管理存在的问题及原因
项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：
1.管理内容片面
片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。
2.管理方法和手段落后
从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。
从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。
机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。
3.对项目经理部的激励和约束机制不完善
对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。
二、项目成本管理改进的原则
1.成本最低化原则
建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。
2.责权利相结合的原则
建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
3.全面成本控制原则
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三、项目成本管理改进的对策
1.项目成本管理改进的基础工作
项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。
(1)建立内部资源市场
由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。
(2)健全文件化管理制度
项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。
(3)提高人员业务素质
项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。
(4)加强合同管理
改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
(5)推进项目成本信息化管理
工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。
2.改进工程项目组织管理体系
建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。
以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。
项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物资、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。
建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。
3.构建项目责任成本管理体系
针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。
建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。
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关键词：成本管理 识别措施
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
随着城镇化脚步的前进，国家对基建产业的投入将持续，工程项目增多，同时市场竞争机制迫使我们施工企业在项目施工的各个方面控制成本，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于工程项目的成本管理。成本管理是个永恒的话题，在“开源节流”方面做的出色，才能创造经济效益。目前施工企业暴露出很多方面不足，主要有以下几个方面：
一、项目管理中的风险和现状
1、低价中标的风险。许多施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了招投标阶段的成本控制。因建筑市场的不规范，项目招标方一般采取最低价中标的方式，施工企业为了保证资金链不断，把标价越压越低，管理好的项目勉强能保本，管理稍一放松，则要发生巨额亏损。
2、施工过程中材料成本缺乏有效的管理。众所诸知，材料成本是施工成本中最大而是最重要的一项，材料成本管理不好将对项目盈利状况产生极大的影响，但在施工过程中，项目管理人员管理意识淡薄，管理粗放，导致材料的浪费和窝工，无形之中就增加了成本支出。
3、忽视竣工决算和工程变更索赔的有效管理。施工企业在成本管理中对施工中的变更索赔重视程度不够，尤其是在项目收尾后期，认为项目部结束了，跟自己没什么关系了，没有人愿意在后期收尾工程担任职务，变更索赔资料的收集整理工作没有人负责，没有人具体操办，项目部领导重视不够，各个职能部门眼见项目进入收尾，都各自找新项目调走，对该项目后期的事情不管不顾，增加了变更索赔的难度，让变更索赔这个“开源”工作陷入困境。
4、非生产性支出费用较大。由于各施工单位远离公司总部机构，项目部对非生产性方面的开支加大，认为新项目建立，一切从头开始，没有过紧日子，能省就省的概念，以前项目部的旧物全部舍去，办公用具等等重新购买，尤其在公职消费方面，支出没有节制，认为这只是小钱，根本不在乎。
5、缺乏行之有效的奖罚机制。当前企业因为上下各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核项目优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。外部项目签了承包合同也是简单的形式，项目部只管施工不管结算，结多结少不影响自己的收益，施工成本讲的不多只知道赶进度。项目结束后给盈利的项目领导正职和副职一定的奖励，其他部门则奖励很少或者根本无奖励，收益和付出不成正比；而对亏损的单位正副职领导不进行处罚，这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、项目成本管理的方法和建议
一个项目的盈亏涉及很多方面，不论外界情况如何变化，我们都应想方设法对外争取最大的利益，对内堵塞管理漏洞，避免企业利益的流失，使其形成利润，现金盈余。
1、谨慎报价，避免投标“先天不足”的工程项目。工程投标是成本控制的重要前期工作，现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好报价策略。报价的策略主要就是不平衡报价，在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略，尤其是在对联合投标过程中，我们要与合作方进行博弈，这样就能在实际施工中为施工单位盈利创造条件。不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
2、把控材料关，防止经济利益流失。
材料成本是工程项目费用的一个重要组成部分，在整个工程直接费中约占70%左右，因此应当严格控制工程中的材料成本。材料成本控制主要是材料价格控制和材料用量控制。在材料价格控制方面，公司可以组织财务、材料人员应用电脑和网络技术建立一个材料采购价格数据库，包含购买价格、购买方式、生产厂家等信息，各个项目信息进行共享，信息及时更新，这样方便项目采购人员找到合格的供货商, 同时也有利于监督。控制材料用量，应严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各工号只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。以定期或者定期和不定期相结合，对项目材料负责人员和材料管理人员进行培训，提升他们的职业操守及职业道德，防范和避免人员的现象。
3、重视竣工结算工作，强化索赔意识
工程实体完工之后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一，项目部针对变更设计应按照“先批准，后变更；先变更，后施工”的方式，应以拿到业主的文件，至少得有业主的签字记录的会议纪要，这样在变更中才能取得主动权；增强相关人员的责任意识，在施工过程中，必须做好验工计价和变更索赔资料“日清月结”，当天完成的工作量必须找驻地监理签字，至少在月内向总监办和业主的领导签字，以免由于时间长，项目人员忘记，监理人员进行推脱；项目部相关人员需要调离，应先整理好相关资料，向有关人员进行交接，禁止无交接，无资料就离开，在竣工清算和变更索赔需要时，需无条件服从统一安排。
4、加大培训力度，树立节约意识
俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我们施工企业要建立对项目领导的培养和选拔意识，让他们成为职工的表率，对工程项目正职和副职进行培训，使其养成节约的意识，为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。项目领导恪尽职守，树立节约的风范，减少吃喝用等支出，带动项目全体员工勤俭节约，这样能有效的减少非生产性支出。
5、建立科学有效的绩效考核制度
激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保证，对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核的主要在与对员工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，坚持多角度、多方位对员工工作表现和行为能力进行考核评价，尽可能真实地反映员工的工作业绩和能力，以保证激励的公正和科学性，促使员工不断提高工作绩效。
结束语成本管理与控制是每个施工企业非常重要课程，虽然企业在具体工作中面临许多问题，但是只要结合自身特点，查找自身的问题，解决问题，就能实现降低成本、提高经济效益的目标。
参考文献：
