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人力资源管理的定位趋势范文1
关键词：人力资源；管理；体系；创新
人力资源管理在管理学中占据了一个全新位置，并且在企业或其他组织的发展过程中发挥了越来越重要的作用，人力资源主要运用心理学、管理学等相关学科的知识或原理，通过研究组织内部人员的定位，再开发或配置对人力资源合理规划。新时期创新人力资源管理概念，转变人力资源管理方式对于企业改善工作环境，进行人力资源管理与开发以及实施有效人员管理具有重大意义。我国大多数企业的人力资源管理依旧处境尴尬，夹在传统的管理模式向战略性、创新性人力资源管理转变的夹缝里。如何完成模式上的过渡，避免企业少走弯路，是目前企业所关心的核心问题。
一、创新人力资源管理理念，重新定位人力资源管理概念
人力资源管理的概念并不是一层不变的，打破传统的人力资源概念将人看做是生产和经营的一种工具或一个投资因素，重视对人的使用，忽视对人潜质的发掘，而是应该强调对人性管理的刚性，采用多元化的管理方式，充分挖掘人的潜力，采用有效地手段对人力资源进行有效的开发。另外，传统的人力资源管理只把目光放在了企业的管理上而轻意忽略和怠慢了服务理念。然而新形势下，现代企业的人力资源管理不单单注重人力资源的选拔、定位、培养，更加注重人力资源的教育、监督、管理和利用开发。加上世界经济一体化趋势加强，必须重新定位人力资源管理概念，实现有单一管理向多层级，全方位的人力资源服务理念，这是建立现代化企业管理制度的必然要求。
二、创新人才管理环境，完善选人用人机制
随着我国企业的飞速发展，想要实现人力资源管理的转变与创新，必须先创新人力资源管理的大环境，有效地联系国家政策，强化国家政策法规的导向作用，创新人员选拔及聘用机制，为企业的发展提供宝贵的人才资源。人力资源管理环境的创新还要根据按劳分配及生产要素的原则，使得高绩效员工获得更好地收入，保障他们的权益，进而激发高绩效员工更为积极的工作，提高企业整体绩效。同时，要进一步改革和优化用人管理机制。
三、积极进行人力资源规划，做好人力资源开发工作
人力资源管理的转变与创新与有效的人力资源管理规划是密不可分的，企业或其他组织要根据自身的发展目标及人员配置的基本情况合理的制定人力资源管理规划，既要保证短期人力资源目标得以实现，又要为实现长期人力资源发展目标做好铺垫工作。在进行人力资源管理规划时，不要固步自封一层不变的制定，要及时的根据自身的人员调整、未来的发展目标，采用灵活多变的计划保证企业其他人力资源管理职能得以顺利执行，实现人力资源的优化配置。制定队伍建设的长远规划和近期计划，从合理配置、优化结构、提高素质和加强能力等方面推进教师、科研人员、技术人员、管理人员队伍建设；在人才的引进、培养、选拔、使用、管理和各部门人力资源的配置上要具有前瞻性，目标明确，政策配套，操作到位，使高校的人力资源开发和管理工作落到实处。
四、结合发展实际，提高人员素质，优化人才队伍结构
想要真正的转变人力资源状态，将掌握的科学技术转化为发展所必须的生产力，就必须结合自身发展的实际情况，优化人才引进机制，打破传统出身、地域等多方面条件的束缚，不断优化人才队伍结构，进而提高人员整体素质。同时，应当建起人才资源信息档案，为人才交流提供依据。并对引进人才提供缴纳养老、医疗、生育、工伤、失业保险等福利，全力解决其存在的实际困难，确保人才引得进来，留得下来，安心工作。
通过上述分析，随着中国经济的飞速发展，信息技术的不断进步，组织之间的竞争已经逐步转化为人力资源的竞争，任何一个组织获得了优质的人力资源就掌握了竞争的主动性。对于现阶段人力资源的转变与创新，要积极对现有可控人力资源进行调控，这样不仅能从企业的整体中脱离出来，还能真正的从企业自身的特点出发，健全人力资源管理体系，卡并进行科学创新，使企业想着更高的目标迈进。（作者单位：长春中医药大学附属医院）
参考文献
[1]王雅黎.构建和谐社会条件下的企业人力资源管理[J].经济问题探索.2007（07）
[2]戴玉叶.人力资源管理的转变与创新[J].农业科研经济管理.2010（02）
[3]戴玉叶.人力资源管理的转变与创新[J].决策咨询通讯.2010（04）
人力资源管理的定位趋势范文2
一、前言
目前，我国发电企业在人力资源管理方面还存在较多问题，而信息化管理将能够提高发电企业人力资源管理的质量和效率，所以，发电企业人力资源实行管理信息化是行业发展的必然趋势。
二、企业人力资源信息化管理
企业人力资源管理信息化主要是指运用信息技术实现企业人力资源管理的整体解决方案，是一种基于先进软件与大容量硬件基础之上的新型人力资源管理模式，通过集中式信息库、自动处理信息、服务共享等，以实现降低成本、提升效率、改善员工服务模式等诸多目的。经过与企业目前的网络技术紧密结合，从而确保企业的人力资源与日新月异的技术实现同步发展。
三、发电企业人力资源信息化管理的意义和作用
第一，促进管理理念转变。
信息化管理系统实现了人力资源业务的在线、实时、全方位、多角度交互式管理，能够为企业决策者和员工提供科学、合理的分析数据以及规划目标。
第二，提高工作效率。
随着发电企业的快速发展，人力资源工作中的员工信息、薪酬保险管理等事务性工作日益繁重。信息化管理系统的应用，将大大降低事务性工作占用专业人员时间的比例，提高了工作的效率。
第三，实现规范化、标准化管理。
将人力资源各专业以及上下级人力资源部门之间的工作界面划分清晰，将与企业密切相关的员工招聘、人员配置等工作流程紧密的集中在一起，实现集中统一管理。
四、发电企业人力资源管理信息化建设的目标
第一，实现发电企业未来战略规划的需求。
企业的决策层是企业的核心领导群体，其中心任务在于进行准确的战略发展定位。战略定位是基于企业现状及对未来走向的综合分析而得出的，其根本目的在于对未来的发展提供政策指导，对企业成功所必需的人力资源活动或方案予以描述，对企业的发展提出长远的方向性规划，对环境变化提出应对措施。因此企业决策层都在寻求能进行准确战略定位的方法，而任何一个科学合理的战略定位最终都体现为人力资源与物质资源的优化配置。
第二，实现人力资源管理者的需求。
信息化人力资源管理系统的出现给人力资源管理者提供了一个准确、高效的人力资源管理工具。运用信息化人力资源管理系统，人力资源管理者可以准确、迅速地掌握企业人力资源的整体情况和个体资源的特征信息，了解企业生产经营各业务环节的人力资源现状和潜在的需求，根据这些信息制定现代企业的人力资源计划、企业的薪酬福利计划、绩效管理计划等，满足企业生存和发展在人力资源方面的需要。
第三，实现管理方式人性化的需要。
信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义人力资源部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。
五、发电企业人力资源信息化管理的应用与发展
第一，实时在线管理。
现电企业基于先进的信息和网络技术已经实现了生产控制系统的自动化和智能化，人力资源管理信息化也可以借鉴经验，在与具体业务相结合的基础上，以业务操作为点、以业务流程为线，贯穿人力资源各项工作的全周期，开发出集采集、计算、控制、反馈于一身的实时在线闭环管控系统，将管理系统变为人机界面友好、人员交互顺畅的交流平台，使专业人员从操作、执行者变为决策、管理者，实现人力资源管理工作的革命性变革。
第二，绩效考核评价系统。
企业建立起以绩效考核系统为管控手段的人力资源信息化管控系统，可以科学、合理的制订出考核指标，明确责任，明确岗位职责，充分调动每个员工的积极性，实现“确认目标、问题、对策、责任、效果、兑现奖惩”的企业绩效考核闭环管理的良性循环。
第三，“选、用、育、留”全过程管理。
随着发电企业规模的不断扩大、经营领域的多样化发展，对企业人力资源管理工作中“选、用、育、留”等环节的要求不断提高。这就要求在人力资源信息化管理系统中建立员工招聘、入职、用工、升职、培训、激励等工作的流程化和标准化管理模式，借助信息化手段辅助进行简历筛选、建立人才信息库、网上考试考核、员工职业生涯设计、员工在线教育培训、员工绩效考核等工作职能，实现各环节的实时、在线、全过程管理，提高企业人力资源管理水平。
六、结束语
人力资源管理的定位趋势范文3
［关键词］现代企业 人力资源管理
人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。
一、现有人力资源管理问题的盘点
如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：
1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此
等等。
2. 和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。
3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。
4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。
在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：
一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。
二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析
如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。
1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性
目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。
从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。
在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。
在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。
2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。
这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。
海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。
3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题
人力资源管理的定位趋势范文4
【关键词】企业 人力资源管理 途径
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。①而随着知识经济时代的来临，尤其是我国市场经济体制的愈来愈完善，企业竞争已经由传统的自然资源竞争上升到人力资源的竞争，最终归结为人才资本的竞争。这对企业的人力资源管理工作提出了新的要求。
1.我国企业人力资源管理的存在的主要问题
人力资源管理是基于西方现代企业管理的概念，由于历史等客观原因，我国现代企业形成的较晚，我国企业人力资源管理最早可追溯至20世纪70年代，因此人力资源管理水平相对发达国家而言仍很落后。主要存在以下问题：
1.1绩效考核机制仍不健全
目前企业的人力资源绩效考核机制尚不健全，指标细化度不够，评价方式单一，分类不科学，信息反馈的不及时或者信息公开度不够，都使得绩效考核的效果大打折扣，甚至引起相反作用。同时，绩效考核过于倾向于短期目标，忽略了部分员工的潜力开发，过去倾向于个人目标，忽略了团队合作的效果。没有针对不同岗位特征制定不同的评价标准。
1.2人力资源的培训系统功能较差
我国当前人力资源开发还仅仅停留在初级阶段，员工培训流于形式。对员工的培训停留在理论层面的硬性灌输，缺乏对内在职业精神、创新能力的开发。在培训设计上，培训内容单一，培训形式单一，培训对象单一，培训效果较差。同时培训设计与企业激励机制结合得不够好，与员工个人职业生涯设计结合得不紧密，员工接受主动性不高。
1.3 人力资源管理部门职能定位单一
当前多数企业对人力资源管理部门的定位还是事务性管理。大型企业人力资源的部门局限于传统的人事管理，对本企业和本行业发展趋势、企业当前的战略规划研究不够，未将人力资源作为要素加以考量。中小型企业人力资源的部门职能仅限于招聘等日常性工作，而且往往由办公室主任兼任。有的未设置独立的人力资源部门，由企业主管个人进行人力资源的调配，随意性很大。
2.我国企业人力资源管理改进的主要途径
2.1强化以岗位设置为前提的管理体系
企业作为以生产产品、提供服务为目的的社会组织，越来越呈现精细化的趋向。企业每个岗位上的员工往往各司其职，因此优化岗位结构，明确岗位职责十分重要。岗位职责的设置上要注意岗位与岗位之间的关系，两者应既是相对独立的点与点的关系，但结合起来则呈现线性联系的特点。因此，在岗位职责的设置上避免严重重复或者脱节。在岗位管理方面，可根据企业具体实际，对岗位进行分类管理，如设置管理岗位、销售类、专业类等，有利于岗位价值的评价及对应的薪酬阶次的安排。
2.2建立绩效考核为导向的激励机制
企业业绩既是企业管理的终极目标，也是员工实现个人价值的基础。建立以绩效为导向的激励机制，就是在企业员工考核目标的设定、考核标准的选择和考核内容的制定上，直接体现企业的管理理念的同时，满足员工价值期望的机制。在绩效考核指标的制定上应合理科学，注重员工岗位业绩、职业态度、创新精神等多方面、全方位的考核。要针对不同类别的岗位给予有差别的评价，对贡献大、环境苦、要求高的岗位要提高激励的力度，增加绩效考核的针对性。将绩效考核与薪酬挂钩，能有效地调动企业员工的积极性和创造性，营造企业与员工共同分享价值的良好氛围。
2.3建立以教育为主要方法的员工培训体系
从人力资本到人才资本，教育是最好的途径。因为教育消费具有收益递增性，而其他非教育收入带来的边际效应是递减的。尤其是随着信息技术的快速发展，知识的更新已成为一种必然要求，因此，加大员工对新知识、前沿技术的学习，不但能是员工自身收益，也能让企业收益。在以教育为主要方法的员工培训体系的建立上，一方面丰富教育的形式，更新教育内容，拓展教育的对象，另一方面也要将企业战略规划、教育培训计划和员工职业规划结合起来，最大程度促进员工自觉主动地参与到企业发展目标和战略方向上来。这不但有利于企业近期目标的实现，更有利于企业长远的发展。
2.4强化以专业化为龙头的人力资源管理队伍
专业化的是企业人力资源管理队伍建设的发展方向，尤其一些私营企业还出现了职业经理人，专门从事人力资源管理。而未来企业人力资源管理者角色将主要定位在经营决策者角色、CEO（首席执行官）、直线经理的支持或服务者三个方面②，可见以人力资源为轴心，建立企业内部的结构体系已经成为管理结构的新形态。企业以长远发展的角度，重视人力资源管理，投入人力资源开发专项经费，保证人力资源管理部门的独立性。人力资源管理从业者自身提高工作的主动性，培养较强的沟通能力和协调能力，具备识人能力的同时要善于用人。
注 释：
①论企业人力资源的重要性，昌琴，魅力中国，2010年第2期
②企业人力资源管理的发展趋势，于丽宏，中国矿业大学学报，2000年第3期
参考文献：
[1]中国人力资源和社会保障发展研究报告，文魁杨宜勇杨河清主编，中国劳动社会保障出版社，2009.4第1版
[2]人力资源管理，葛玉辉主编，清华大学出版社2008.6第2版
作者简介：
人力资源管理的定位趋势范文5
关键词：现代企业；核心竞争力；人力资源
1企业核心竞争力的特征
核心竞争力的概念围绕着以下四个特征来展开，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心竞争力的重要标准。
价值性。价值=收益／成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益与成本之比越高，它对企业核心竞争力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。
独特性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键所在。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要因素。
难模仿性。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
组织化。核心竞争力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力互相整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心竞争力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
2人力资源是塑造企业核心竞争力的重要资源
一个企业的成长壮大，离不开支持其自身存在与发展的各种资源。在这些资源中，有些资源属有形资源，如企业的规模，资金、厂房、设备等；有些资源则是无形的，如企业的品牌、商誉、知识产权等。在这两种资源之外，还有一种最重要的资源--人力资源。它既是有形的，也是无形的。人力资源作为有形的个体存在于自然界是有形的；而这些个体经过教育、训练、劳动所形成的知识、经验、技能则是无形的。有人形象地将世界上的重要资源比作“1”，后面加上若干个“0”。前面的“1”就是人力资源。没有前面的“1”，后面有再多的“0”也失去了意义。
在塑造企业核心竞争力的过程中，人力资源是最重要的资源。这是因为在企业的诸多竞争优势中，只有人力资源方面的优势是难以替代和模仿的。广东XD电讯公司在十几年的的市场拼搏中，形成了生产规模和产品品质方面的优势。加上知名品牌和有口皆碑的信誉，构成了该公司在市场中越做越强的竞争优势。而其他同行业厂家为达到竞争的目的，完全可以通过扩大建设弥补其在规模方面的不足；可以通过贷款或上市融资的方式得到资金；至于厂房、设备等也可以用资金来获得。而XD电讯公司的品牌、商誉及与之相关方面的优势却并非可以简单地进行模仿和替代的。它来源于企业长时间的经营积累，来源于企业的人力资源的创造。因此，人力资源实际上是企业核心竞争力的重要组成部分。正是因为企业具备了人力资源方面的竞争优势，才保证了企业的可持续成长与发展。
企业的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。
3通过人力资源管理形成企业的核心竞争力与竞争优势
在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。只要具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。具体而言，企业的竞争优势的获取有两条完全不同的途径。第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间、高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。事实上，企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径和内部途径的统一。即一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又要依靠不断苦练内功来提升企业的核心竞争力。只有两者兼备的企业才能在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。
IBM就是通过建立自己独特的人力资源管理战略，形成较强的核心竞争力与竞争优势，使企业在激烈的竞争中不断稳步发展。
一是建立良好的人力资源管理理念。IBM以员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条。
二是制定招聘人才注重的条件。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：首先要具备逻辑分析能力。其次要有适应环境的应变能力。再次要注重团体精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。
三是实施以夷制夷的“人才本土化”策略。“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。公司给员工提供“双向前程”，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。
四是将员工作为重要资产进行培训。IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。IBM以员工为企业最重要的资产，注重”人才培养，技能提升“的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。4提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责
培育和发展企业竞争优势的重要源泉是企业的核心竞争力，增强核心竞争力是企业人力资源战略的核心之一在企业中，人力资源管理要支撑企业的竞争优势，帮助企业获得可持续成长与发展。因此，除了要建立以核心竞争力为导向的人力资源管理体系之外，还必须从战略的高度界定人力资源管理在企业中扮演的角色和职责。并在此基础上，进一步明确人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们的管理工作的关键组成部分。
（1）人力资源管理在现代企业中的角色定位。随着竞争环境日益激烈，尤其是知识经济的初露端倪，现代人力资源管理在20世纪90年生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。但要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位。在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个运作体系中的位置。
要提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革的推动者四种角色。人力资源管理通过这样的角色定位，必然能够有效地支撑企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的竞争中获取竞争优势。
（2）人力资源管理的职责分担在企业中。参与人力资源管理主要责任主体包括：公司的高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工。关于他们各自在人力资源管理中的角色和职责，我们可以概括如下：
高层管理者的角色与责任：高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理的责任；角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
直线管理人员的角色与责任：现有直线职能管理体制中，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责；角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
人力资源部门的角色与责任：人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用；角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；人力资源管理人员的专业化。
员工自我开发与管理的责任：由他律到自律，自我开发与管理。建立心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作关系。
（3）人力资源管理者和人力资源部门的职责存在于上述人力资源管理中，由人力资源专业职能人员所组成的人力资源部门，在企业里发挥着至关重要的作用。它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者，它的运行质量的高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管理水平。应对人力资源部门的职责进行单独的研究。
企业人力资源部门应该履行的主要职责包括：人力资源规划、组织结构设计和岗位设置、人员调配、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、企业文化建设、人力资源数据库建设与管理。
在知识经济时代，企业核心竞争力已成为商业竞争优势之源。因此，必须构筑合理的企业核心竞争力，使之成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势。只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］(美)泰罗科学管理研究［M］.北京：中国社会科学出版社，1998.
人力资源管理的定位趋势范文6
第一，对人力资源管理重新定位。基于企业战略角度，人力资源管理工作应当与企业的发展需求相适应。要想更好地落实企业战略，必须将人力资源管理战略转变作为出发点。这样一来，就必须要重新定位人力资源管理。而操作性和战略性是定位的主要内容，进一步推进人力资源的深化改革。
第二，全面增强人力资源管理的能力[1]。人力资源管理部门自身的管理能力直接决定了人力资源管理和企业战略的同步性。在推进企业战略方面，应站在战略角度开展人力资源管理工作。另外，人力资源管理工作人员一定要具备协作能力，同时，管理人员还应当具备团队建设的能力。基于此，人力资源管理人员的反应能力要不断加强。
二、现阶段企业人力资源管理问题解构
（一）职位机制不健全
对于人力资源管理工作的职位体系来说，其科学性与合理性能够保证工作任务划分更加明确，进一步提升管理工作的效率。但是，企业内部最明显的问题就是职位体系存在不足之处，部分人力资源管理人员的岗位分工不清晰，而且职位序列的设计也不规范。在这种情况下，人力资源管理工作开展难度较大，甚至有部分工作很难正常开展，严重制约了人力资源管理工作的可持续发展。
（二）薪酬配置不完善
对于企业人力资源管理工作来说，企业薪酬配置十分关键。该项工作与工作人员对于企业的认可程度以及忠诚度都存在直接的联系，同时也是确保人力资源管理能力全面提升的关键途径。但是，现阶段企业的薪酬配置并不合理，具体表现在薪酬配置不公平且薪酬水平和个人的贡献率不吻合等多个方面。
（三）绩效管理机制存在不合理之处
在企业人力资源管理工作开展过程中，绩效管理机制的健全性都是十分欠缺的内容[2]。而对于绩效管理机制的问题，比较典型的就是考核指标与标准设计的问题，同时还表现在绩效管理的手段相对单一，且考核透明度不充足。
（四）培训效果差强人意
为了更好地落实人力资源战略管理，一定要有人力资源管理作为支撑，使工作人员对于企业的忠诚度不断提高。为此，企业培训的作用逐渐突显出来。但是，很多企业并没有给予工作人员培训高度重视，且培训体系不健全，直接影响了培训的效果。
三、企业战略与人力资源战略的协调发展路径
（一）给予人力资源战略管理高度重视
在企业战略发展过程中，要想确保人力资源管理可以充分发挥自身的促进作用，使得两者协调发展，最关键的就是要重视人力资源战略管理的作用。其中，人力资源管理工作人员不仅要采用原有的管理职能增强管理效果，同时还必须要将战略视角作为出发点，适当地调整并改革人力资源管理的战略目标与政策，以保证企业战略和人力资源战略能够高度统一。这样一来，对于企业人力资源战略管理的开展具有积极的作用，为其提供了有力保障，以保证与企业战略发展的趋势相适应。由此可见，企业人力资源战略管理的作用不容小觑，管理人员需要正确认知企业战略规划与目标，进而有效地转变成人力资源战略的管理行为[3]。基于此，还应当同其他人力资源管理工作人员构建协作关系，增强协作意识。另外，团队建设能力需要得以增强，确保企业可以具备更为强大的实力。
（二）建立并健全薪酬配置机制
在企业战略发展中，薪酬分析机制是重要的前提条件。其中，需要充分考虑工作人员的贡献率，以保证对所有工作人员薪酬进行确定，使其能够享受付出均等薪酬汇报。另外，应合理地调整工作人员薪酬水平，结合经济发展实际情况，适当提高其薪酬，并且分阶段落实这一措施。只有这样，工作人员的忠诚度才能够提高。基于此，需要将薪酬间的差异拉开，针对工作人员岗位的差异，通过薪酬体现。
（三）构建绩效考核机制
企业应重视绩效考核关键性指标，灵活地使用方法设计企业绩效考核指标。通常情?r下，现代企业管理工作当中最为合理的绩效考核指标，这与企业管理需求相吻合。详细地来讲，则是对企业关键性的考核指标进行确定，遵循直观与方便操作的基本要求，确定工作指标[4]。与此同时，需要综合考量企业战略目标中涵盖的关键性因素确认指标，并将岗位差异作为参考依据，有效地制定绩效考核指标。而绩效考核指标机制需要充分考虑岗位差异并合理地设置。
（四）制定战略培训规划
培训规划和战略相互融合是落实战略目标的重要方式。因为企业培训机制的完善程度与其未来发展存在直接的联系，所以，贯彻并落实战略培训规划可以为企业战略目标的落实提供动力。其中，应考虑工作人员的工作特点，开展针对性的培训，将企业战略目标作为重要引导指标，合理地制定培训计划与内容。
