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施工项目管理目标范文1
关键词：施工进度控制；施工成本控制；施工质量控制；施工安全管理；施工合同管理
本工程位于乌鲁木齐市公交公司一厂院内，由新疆乌鲁木齐公交公司投资建设的住宅楼，乌鲁木齐市建工集团承建，受控单位为新疆乌市市质量技术监督站，工程质量要求合格。工程建筑面积3887平米，暂控价310万元，进度要求本年4月15日开工9月15日完工，无安全事故。
一、施工进度控制
制定切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划，并据此配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。
为了确保总工期目标，实行了分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可遇见的工期损失。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。
为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。因本工程在施工过程中，遇到了防空地道，由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期，这样就不会处于被动地位。
二、施工成本控制
为了使项目成本控制得到有效实施，在本项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，并把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证了成本目标的实现。因项目经理是项目成本控制的第一责任人，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
项目经理还应和预算员参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
首先；要控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
其次；要控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
因机械设备和周转材料为公司租赁，所以用完后项目部应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。
制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，寻找并采用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次。
三、施工质量控制
本项目部根据公司确定的质量目标，制定了相应的质量验收标准，且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
严把材料质量关。因甲方采购的材料主要有塑钢门窗及电子防盗门。所以在采购材料时已提前做了防范准备，要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，在施工过程中严格按照工序交接制度来确保主体结构质量。
抓好关键部位施工。例如：本工程在地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道等关键部位做了严格的部署和防范，这些地方是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，因此本项目部进行了高度重视，在施工过程中进行专人主抓。
样板引路。按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，在进行装修工程时进行样板引路，将抹灰好的队伍优选进来，进行样板间抹灰，经评比选择较好的队伍，然后在按照样板间大面积推广，进而确保了工程质量。
加强培训，提高工人素质。乌市建工集团对施工管理人员每年都要进行定期培训，开展继续教育，从而不断提高管理水平和业务素质。
严格执行"三检"制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。
搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求和必须把握好的技术难点。
四、施工安全管理
建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
确保安全，安全设施投入不能省，如果安全设施投入不到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。
安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
本项目安全管理体系如下所示：
项目经理项目副经理安全负责人、技术负责人、生产调度人、设备管理人施工工长、施工技术员、班组长、安全员、具体操作者班前安全教育、操作规程检查、劳保用品检查、机械设备检查、防护设施检查、电气绝缘检查、消防措施检查
加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
五、施工合同管理
（一）合同分析。因合同内容复杂,全面理解合同对合同的实施将产生重大影响；同时，合同中也存在问题和风险，包括合同审查时已发现的和尚未发现的风险。合同分析有助于提早解决合同双方的争议。
（二）合同交底。合同分析后，应由合同管理人员向各层次管理者作"合同交底"，把合同责任具体落实到各个责任人和合同实施的具体工作上。
（三）合同实施控制。合同实施控制的作用是通过实施分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。
（四）合同档案管理。与合同相关的资料面广量大，形式多样，如：合同文本、招标文件、图纸、规范等，所以对合同的管理主要包括合同的资料收集、整理、归档以及使用。
施工项目管理目标范文2
关键词：施工项目；全过程；施工管理；目标
施工项目管理是指建筑施工单位对某个建筑产品完成施工的过程和结果，建筑施工单位的生产对象可能涵盖所有建设施工项目，也可能是某个单位工程的项目局部。而施工项目目标控制即是对以上对象，更进一步的有效掌握管理。施工项目管理要具有完整性，因此任何一个项目的顺利开展都要求能够实现全过程的管理，这对于项目的完成是重要的保障。
1 项目施工管理工作概述
施工项目的管理是对整个工程项目的全面管理，从项目施工的寿命周期角度来讲，一个项目的施工活动进行，需要经历大致五个阶段，分别是：项目投标、项目签约、施工的准备阶段、正式施工阶段、验收，交工结算阶段、使用后的服务阶段。这是一个完整的项目施工过程，我们在项目施工的管理工作中，一般情况下不能够实现这五个过程的全面管理，更多的时候，项目施工管理工作只进行从施工准备阶段到使用后的服务这个过程的管理。
2 项目施工管理的内容
项目施工管理的主体，是指在整个项目管理工作中，以项目经理为首的项目施工管理工作部门，在一个项目的开展中，这是负责项目管理工作的最重要的部门。项目管理的客体，是指施工的对象，施工活动中的各种要素，对各种施工要素的管理是具体的项目施工工作的内容。在进行具体的施工管理中，要遵循一定的管理原则，首先，要建立一个完善的施工项目管理工作组织，这是保障施工项目管理顺利进行的重要保证；其次，要对施工项目进行全面的规划和设计，这就需要施工项目管理人员对整个工程有一个全面的了解，针对性的进行项目管理设计，只有完善的项目施工规划才能够保障项目施工的顺利进行；最后，要为整体的施工项目设定具体施工目标。
3 施工项目的目标控制
3.1 成本控制管理
成本管理在项目施工的管理工作中占据着重要地位，项目施工的预算安排，是要按照成本管理的具体内容来实行的，成本控制管理对于项目施工管理而言，是非常重要的。通过成本管理，最大限度的节约施工成本，实现成本的最小化。成本控制应强调动态控制，也称中间控制。施工准备阶段的控制仅仅是根据施工组织设计以及其他一些施工管理原则确定的控制目标和控制计划，在施工全过程中会出现各种状况，要时时刻刻根据实际施工情况对其进行修正。
降低施工成本是企业发展中的重要内容，降低施工成本的方法也有很多种，一般来说，主要的方法有两种，分别是技术措施和组织措施。
①技术措施主要是从具体的施工环节入手，采取一些更高的技术来制定经济可行的措施，努力减少施工中的消耗，保证缩短工期，从而实现降低成本的目的。②组织措施，是指施工的组织管理，通过合理规划施工项目的整体过程，进度等及时掌握施工状况，充分整合施工项目相关的各部门的工作关系，达到更高的工作效率，从而实现成本的降低。
3.2 施工进度管理
施工进度管理也是项目施工整个过程中的一个重要组成部分，施工进度管理工作的开展，首先要充分分析整个工程的施工的整体过程，针对施工项目的发展情况，做好施工环节的人员安排，保证每一个施工环节都有专门的施工人员进行专业的施工操作，这样能够更好的保证施工过程中的施工进度。其次，施工项目进度的管理还要编订一个最佳的施工工作计划，这个工作计划可以用过施工任务书的形式表现出来，详细规定各个阶段的工作任务，计划等内容，坚持一个动态的项目管理工作过程，根据施工中出现的种种问题，要及时做好施工安排，施工中出现的错误及时纠正。由于项目的施工是一个比较长的时间过程，所以整个施工项目的进行都要进行全方位的动态管理。对于进度计划的调整，也是在施工过程中比较常见的问题，由于施工项目整个过程比较复杂，施工过程中受到的各项因素也比较多，在这样的情况下，施工项目的管理计划就要根据实际情况做出相应的调整，以确保施工计划能够更好的适应变化的施工环境，保证施工项目的进展能够更顺利。
3.3 施工管理的质量控制
施工管理质量控制，目标是要实现项目的质量保证，为了更好的提升项目的质量，质量管理成为施工过程中的重要管理目标。做好施工质量的管理需要从多方面入手，首先，作为施工项目的管理人员，一定要把施工质量管理的目标放在工作的重要地位，提升对施工质量管理的重视程度，要充分认识到，只有保证质量，才能够实现项目施工的长远发展，要把施工质量管理提升到一个重要的地位。在具体的管理过程中，施工项目的管理还要做好细致的管理方案，根据施工过程内容的不同，质量管理的标准也会有所差异，这些都是施工过程中所需要注意的。另外，在具体的施工过程中，施工人员的施工行为对于质量管理也有着重要影响，在这样的情况下，要不断想施工人员灌输施工管理质量保证的思想，让他们在工作中能够时刻牢记施工质量的重要性，从而能够更好的提升项目的质量。
3.4 施工管理的安全目标管理
施工安全是关系到施工顺利进行以及项目效益的最重要内容，任何一个项目的施工，都要把施工安全放在一个重要的地位，保证每一个施工环节顺利进行的同时，能够非常安全的进行下去。在施工过程中，由于施工人员操作的失误，施工管理着对施工安全的麻痹大意管理等问题的存在，都可能带来施工安全隐患，因此，做好施工安全管理也成为当前施工管理工作顺利开展的一个重要目标。
4 结 论
成本、质量、进度、安全四个方面的控制不是独立存在，而是相互依存的，相互制约的。一个优质的工程需要在安全的环境下，保证质量，控制进度，节约成本，以最小的消耗获得最高的社会、经济效益。
参考文献
[1]杜桂峰，杨金招.浅析建筑施工项目进度目标管理[J].河南建材，2009，（6）.
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[3]潘宇航.小议施工项目的全过程施工管理和目标控制[J].城市建设理（电子版），2012（12）.
施工项目管理目标范文3
关键词：施工，项目目标，成本管理
Abstract: this paper analyzes the goal of the homework cost management a theoretical basis and target cost management and operation cost management and combining site, constructs the construction enterprise target a homework cost management mode. Discusses the construction project target a homework cost management in the whole process of management.
Keywords: construction, project goal, cost management
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
我国施工企业只有建立与项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系，才能在日益竞争的市场中立足。施工企业要想改变现状，迎接面临的挑战，适应建筑业改革与发展的需要，就必需采用更先进的、更能符合建筑施工企业实际情况的成本管理方法。目标一作业成本管理模式结合了目标成本管理与作业成本管理两者的优势，利用目标成本管理采用源头控制的思想，与作业成本分析的方法相结合，可以充分发挥两者的优点。目标一作业成本管理作为一种先进的成本管理方法，是未来施工企业成本控制的发展趋势。
1施工项目作业成本管理的含义
作业成本管理作为一种新的成本管理方法，不仅能解决间接费用的分配问题，更为重要的是它提供了一种先进的成本管理思想:各种费用的确定、分解、计量、核算、比较分析等都可以以每项作业为一个基本单元，以作业为基础进行成本的管理，利用作业成本管理提供的信息，有效地进行成本管理和战略决策。在施工项目应用作业成本法的管理理念来进行项目成本管理，是指在在工程施工前细分施工产品单元，按成本动因进行成本分配，对作业成本和作业链进行分析管理，使项目的管理过程最优化，达到施工产品的功能和质量差别不大条件下成本最低的目的，提高企业的竞争优势。
2项目的作业成本计算
根据建筑安装工程费用项目组成的规定，将直接成本(施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和措施费。)直接计入项目成本。将间接成本(是指企业的各项项目经理部门为组织和管理工程施工所发生的全部支出)组成内容中除去在管理费和财务费中核算的支出之外的费用支出计入间接成本。在进行成本核算时，能够直接计入有关成本核算对象的直接计入，不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本，然后计算出各施工项目的实际成本。以施工图设计为基础，施工单位做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和实际的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准，计算工程项目的实际成本费用。
3施工项目的目标一作业成本控制
3.1施工项目目标一作业成本管理的全过程控制
目标一作业成本控制必须坚持事前、事中、时候全过程控制，以保证施工项目的成本、质量控制目标和要求。目标一作业成本费用的过程控制分为事前制定标准、事中考核监督和事后纠正偏差三个阶段。
首先，成本控制起始于控制标准的制定。事前控制标准的制定分为成本制度控制、目标定额制定、作业标准化三个方面。其中，成本制度的制定是目标一作业成本控制的基础，目标定额是成本控制的依据，作业标准化的流程是成本控制的手段。为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，应以分部分项作业作为项目成本的控制对象，参照施工预算定额，考虑项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划等，编制具体的各分部分项作业的包括工、料、机消耗数量以及单价、金额在内的目标成本，作为分部分项工程成本进行控制的依据来进行目标成本控制。
其次，成本控制的过程表现为原材料控制、人工费控制、制造费用控制和管理费控制四个主要内容的控制。
再次，成本控制的过程是发现偏差，修正偏差的过程。成本发生过程中控制不利偏差，一个成本周期过后及时纠正发生的偏差;区分系统偏差和个别偏差，并根据情况对指定的标准进行修正。项目经理部应根据施工项目特点和施工的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度。一方面要及时地对作业成本计算所提供的各种信息进行分析研究，将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，把可能发生的浪费、损失等消灭在萌芽状态。另一方面，在月度、季度、年度的成本信息汇总之后，分析出现的成本偏差，追究产生的原因，对于因外部经济环境、‘施工条件等的变化造成的成本目标偏差，要及时修正，对人为造成的应该责任到人的偏差要追究其责任。
3.2施工项目的成本要素控制
以工程量清单报价承接的工程，在施工之初工程造价已定，只有当出现设计变更或工程量变动时，才进行调整计算。对于工程量清单报价的工程，其成本要素是管理控制的重点，所以按成本要素控制是作业成本控制的重点。
人工费的控制：人工费支出约占施工项目的15-20%，其大小因施工项目特点而定。在一个施工周期之初，依据本期己完成的工程分项的目标成本统计出合理用工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标。在施工过程中，依据工程分部分项，对每天用工数量连续记录，在完成一个分项后或者是每期各自同工程量清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。人工费用控制指标，主要是从量上加以控制。
材料费的控制：材料费用开支约占施工项目成本的50-70%，是成本要素控制的重点。如果能把采购成本降下来，对提升施工企业的整体竞争力及盈利能力都有很大的作用。材料费的控制应以工程量清单为基础，以责任人为控制对象。对于采购责任人限价的材料价格，可以采用跨项目汇总采购等形式降低采购价格，做到在保证材料质量前提下货比三家，把采购价格降到最小。对于耗用责任人，根据工程量清单控制材料使用效率，依据工程进度实行限额领料。尽可能的减少材料的保管费用，并在保证经济效益的基础上进行项目间调剂。
机械费的控制:机械费的开支约占施工项目成本的5%，也是控制的重要内容。在施工过程中，要每天做详细台班记录，把是否存在维修、待班的台班，应在当天同责任人做好待班现场的签证记录，期末将实际使用台班同控制台班的绝对数来进行对比，分析量差产生的原因。对机械费价格一般采取租赁协议，合同一般在结算期内不变动，所以，控制实际用量是关键。依据现场情况做到设备合理布局，充分利用，特别是要合理安排大型设备进出场时间，以降低费用。
其他费用控制:其他费用包括施工企业为组织和管理施工生产经营活动所发生的现场经费，以及施工项目向企业缴纳的管理费等。这些费用范围广、项目多、内容繁杂，因此，要制定切实地预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续，提高管理人员的综合素质，控制费用支出。
结论
施工企业要从加强过程控制的管理入手，才能将成本降低到最低点。积累各种结构形式下成本要素的资料，逐步形成科学、合理的，具有代表人力、财力、技术力量的企业定额体系。
参考文献
[1]毛薇,吴君民.造船企业运用供需链目标成本管理的探索[J].船舶工程,2007,(05).
施工项目管理目标范文4
工程项目成本管理直接关系到企业经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。莱钢特钢产品升级改造项目场平工程，属山丘陵地貌，冲沟发育，地形起伏较大，高度落差44m。工程量大，土石方挖运约270万m3，强夯面积近110万m2，工程造价高，地质情况复杂，横跨6条高压线，工程项目目标成本管理优化空间较大。为此，实施工程项目成本管理，以控制场平工程成本费用，实现成本管理的目标。
2工程项目成本管理体系实施
工程项目目标成本管理是一种将项目目标管理与项目成本管理相结合的成本管理体系。在工程项目实施过程中满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，通过技术（如施工方案的制定比选的）、经济（如核算的）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动，确保工程项目在批准的设计概算内，对工程项目实际发生的各项费用支出采取一系列监督措施，纠正偏差，实现预定的工程项目成本目标，形成一个全过程、全方位、全员的目标成本管理体系，降低项目成本费用。
2.1合理设置项目成本管理机构
1）构建纵横交织成本管理责任制网络，有效发挥目标成本管理责任。形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，执行严格的责任成本考核制度，形成成本目标管理有人负责，避免成本较高、费用超标、项目亏损、责任不明的问题，促进企业成本管理的实现。①建立目标成本管理横向责任制。以项目经理为核心，建立项目副经理负责制、总监为主要责任人和以各项目责任归口管理的横向项目成本管理责任制。②建立目标成本管理纵向责任制，项目经理、各副经理、项目监理人员全面负责的纵向成本管理。③建立目标成本管理考核责任制。加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。2）建立完善成本管理责任制。企业内部控制体系，在项目部管理全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。①建立成本核算责任制。建立项目经理部为核心的独立的经济核算成本管理制度。项目经理对各部门在工程成本管理的业绩进行定期检查和考评，与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。②建立成本管理岗位责任制。界定每个部门、每个人的工作职责和范围，赋予相应的权利。充分有效履行职责，层层抓落实，逐级负责。③建立成本技术文件管理责任制。根据场平工程项目特点，建立并完善各项技术管理制度，以文件形式下发存档，明确每位职工的分工和责任，明确土石方回填质量责任制，明确强夯检测等制度，做到有章可查、依据办事，保证工程执行力度。
2.2建立成本数据库
1）收集项目施工数据，确定工程目标实际成本。在整个施工过程中，逐月详细而准确记录施工实际成本。在竣工的时候，只需把每月、每季度、分部、分项的实际投资、进度、质量及安全成本加以汇总，确定整个项目工程实际成本。2）收集分析竣工核算数据，指导未来工程目标成本。合同预算部专业机构对工程竣工结算审计后，得到准确工程造价，将审计报告作为和承包商结算的依据，对总造价进行成本分解与分析。详细而准确的成本数据的记录和汇总，项目独有的成本数据库，对未来下一个工程项目成本管理提供可靠的管理依据。
2.3抓好成本预控
施工成本预测是目标成本管理的基础和前提，是编制成本控制目标和施工项目成本决策与计划的依据。1）预测工程目标成本，校正目标成本偏差。项目开工后，应根据设计图纸计算工程量，按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额来确定主要费用的预测。确定工程预算成本目标，与设计概算进行比较，纠正偏差，确定工程成本目标，用以作为指导工程成本管理施工的可靠依据。2）准确执行管理成本，提高成本管理准确性。项目部根据设计概算成本，按预测成本准确制定出工程项目管理成本。财务部门会同合同管理等部门，以该工程管理成本为依据，对工程项目进行管理并实施。自觉准确履行各自的职责，保证项目施工顺利完成。
2.4优化工程方案
1）加强施工方案审查力度，控制目标成本准确度。充分发挥各专业管理人员的主观能动性，加强对施工设计和施工组织方案的审查力度，从根本上保证成本目标的准确性和合理性。2）优化工程方案，优化工程项目成本。①运用价值工程优化设计方案，优化工程项目成本。在特钢升级产品改造工程施工阶段，充分发挥管理人员的管理职能，熟悉专业知识，研究现场实际情况，在设计方案确定过程中，经过数十次组织专家进行可行性分析、方案研讨等环节的工作，提出了多个施工方案，并运用价值工程、技术经济分析等方法，比选方案的优劣，最终确定现有的工程设计方案，大大降低了工程造价和间接成本；参考地质勘探资料并进行现场察看，进行设计方案和施工方案的同步比较，优化工程目标成本。②运用技术经济分析优化工程施工方案，降低工程项目成本。在施工方案确定过程中，多次召开各方专家研讨会，采取特殊措施，及时有效地解决急、难、险要施工难点，与设计人员进行技术改良，形成新的技术方案。根据项目进展情况，组织设计部门和生产运输部门技术交流，解决技术问题，有效降低工程目标成本。
2.5加强项目投资成本核算
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析，来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法，从而实现项目的赢利。1）核算管理成本，分析比较管理成本偏差。在目标成本管理中，力求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要核查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收。在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算成本的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为工程目标管理创造更多的效益。控制非工程施工过程产生的费用和综合支出，减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能克服和避免的费用严格控制，要从根本上杜绝。2）总结成本管理经验，夯实管理基础。总结目标成本管理经验，发掘有用的数量规律,系统地研究目标成本变动的规律和影响因素，为未来工程目标成本管理夯实基础。
3项目成本管理的实施效果
施工项目管理目标范文5
关键词：施工项目管理投标验收
在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。加强施工管理显得十分重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据多年工作经验，对如何进行工程施工项目管理发表以下浅谈。施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
一、投标
签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。例如一套投标文件主要包括：①投标函部分：A、法定代表人身份证明书；B、投标文件签署授权委托书；C、投标函；D、投标函附录；E、工程建设投标保证函。②商务标部分：A、投标报价说明；B、投标总价；C、工程项目总价表；D、单项工程费汇总表；E、单位工程费汇总表；F、分部分项工程量清单计价表；G、措施项目清单计价表；H、其他项目清单计价表；I、主要材料价格表.（其中5~9最好包括土建、给排水、采暖、电气、消防）。③技术表部分：A、企业概况；B、施工组织设计：a编制依据；b工程概况；c施工部署；d施工准备；e主要分部分项工程施工方法及技术措施；f质量保证措施；g安全生产及文明施工措施；h环境保护管理措施；i附图、附表。C、项目管理机构配备情况:a项目管理机构配备情况表；b项目管理机构配备情况辅助说明材料。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
二、施工准备
这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。
三、施工阶段
这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。
四、验收、交工与结算阶段
这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。
4.1竣工自验（或竣工预验）
4.1.1施工单位自验的标准与正式验收一样，主要是：工程符合国家（或地方政府主管部门）规定的竣工标准和竣工规定；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家和地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等。
4.1.2参加自验的人员，应由项目经理组织生产、技术、质量、合同、预算以及有关的作业队长（或施工员、工号负责人）等共同参加。
4.1.3自验的方式，应分层分段、分房间地由上述人员按照自己主管的内容逐一进行检查。在检查中要做好记录。对不符合要求的部位和项目，确定修补措施和标准，并指定专人负责，定期修理完毕。
4.1.4复验。在基层施工单位自我检查的基础上，并查出的问题全部修补完毕后，项目经理应提请上级进行复验（按一般习惯，国家重点工程、省市级重点工程，都应提请总公司级的上级单位复验）。通过复验，要解决全部遗留问题，为正式验收做好充分的准备。
4.2正式验收
在自验的基础上，确认工程全部符合竣工验收的标准，即可由施工单位同建设单位设计单位监理单位共同开始正式验收工作①发出《工程竣工报告》。施工单位应于正式竣工验收之日前10天，向建设单位发送《工程竣工报告》。②组织验收工作。工程竣工验收工作由建设单位邀请设计单位监理单位及有关方面参加，同施工单位一起进行检查验收。列为国家重点工程的大型建设项目，往往由国家有关部委邀请有关方面参加，组成工程验收委员会，进行验收。③签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。在建设单位验收完毕确认工程竣工标准和合同条款规定要求以后，即应向施工单位签发《工程竣工验收报告》。④办理工程档案资料移交。⑤办理工程移交手续。在对工程检查验收完毕后，施工单位要向建设单位逐项办理移交手续和其他固定资产移交手续，并应签认交接验收证书。还要办理工程结算手续。工程结算由施工单位提出，送建设单位审查无误后，由双方共同办理结算签认手续。工程结算手续一旦办理完毕，合同双方除施工单位承担工程保修工作以外，建设单位同施工单位双方的经济关系和法律责任即予解除。
五、用户服务阶段
这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。
施工项目管理目标范文6
关键词：施工企业；项目管理能力；评价指标体系；构建
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
随着科学技术和经济的发展，工程项目的规模变的愈来愈大，项目的技术工艺日趋复杂，项目管理和项目实施专业化的分工愈加精细。项目开发的成败反映出某个国家、地区或者企业的发展速度和综合实力。项目管理的重要性越来越多的被各大企业所重视，日益成为企业现代化管理的重要内容。
企业的竞争力是企业在激烈竞争环境中赖以生存和发展的关键。作为施工企业时刻处在一个动态的市场环境之中，企业需要不断地提升自身的竞争力，才能够在环境中保持较强的生存能力。若要提高企业的竞争力，施工企业需要合理评价自身的项目管理能力，才能更好的了解企业，改进企业管理。
一、施工企业项目管理能力影响要素分析
建设项目是最常见的项目之一，其特点是：实施风险大、容易受到多方面因素的干扰、建设周期长、耗用的资源量大。从施工企业的角度来看，影响施工企业项目管理能力的因素比较多。笔者经过分析，在本文中主要从企业项目管理体系、企业文化和组织结构、企业项目管理战略规划水平三个角度进行分析。
1.企业项目管理体系
建立有效的项目管理体系是保证项目顺利实施的关键。依照项目进行管理的企业，要确立适当的组织结构形式，设计和开发一套适合于按照项目进行管理的组织体系和运行机制。企业组织管理体系设计要结合项目管理的特点，其主要内容包括：责任和权利的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系。
在设计企业的组织管理体系的时候要考虑解决如下几方面的问题：一是，多头管理，要合理分配部门主管与项目主管见的权利；二是，项目与项目间的平衡问题，要正确处理不同项目间利益分配的问题；三是，人员的激励机制，要客观有效的量化考核。
企业中高素质的员工队伍和高效率的项目管理工具与方法的使用将能够大大提升企业运行项目管理体系的能力。
2.企业文化和组织结构
项目管理若要顺利进行需要人员之间合作和资源之间合理协调，因此一种协作性的企业文化氛围有助于项目管理水平的提升。企业文化是企业内部全体人员的共同信仰的理念和共同的价值取向。这种共同理念和价值取向的形成主要体现在全员对项目管理的支持和部门经理与项目经理的协作上。
职能型的组织结构最大的弊端是横向沟通困难，这是开展项目管理的最大障碍。因此施工企业的组织结构由“职能型”向 “项目型”转变，能够在很大程度上环境项目资源的约束，能够推动项目管理的效率。
3.企业项目管理战略规划水平
施工企业要进行项目管理战略规划。所谓项目管理战略规划是指项目管理标准方法的开发，这种方法是经过实践检验，能够有效实现组织目标的方法，并且这种方法可以被反复的使用。一个施工企业的项目管理战略规划水平决定着企业的项目管理能力。
项目管理战略规划可以使企业上下步调一致，减少错误的发生。随着员工工作经验的积累和学习效应的提升，企业可以从项目管理实施过程中的整体协调当中获得更多的利益。
项目管理战略规划为企业的管理层提供了一个沟通项目整体目标的工具。它可以在企业顶层至底层，底层至顶层、职能部门至其他部门间形成反馈环路，提升沟通效率。
项目管理战略规划是一个标准的、结构化的平台，它能够提供一个方法合理、逻辑有序的思维过程，这样项目经理可以在其帮助下做出正确决策。
二、施工企业项目管理能力评价指标体系的构建原则
施工企业项目管理能力的评价要有一套科学的理论和方法作为基础，遵循一定的客观程序，不能够以个人的主观意志为转移。要建立这样的评价体系，需要界定研究对象的基本概念和与研究对象相关的评价标准，然后进行定性分析，选择与评价对象相关的指标构成预选指标的集合。这些相互联系的能够敏感反应施工企业项目管理能力和存在问题的指标集合就是施工企业项目个能力评价指标体系。
笔者从过程管理的角度出发，研究构建通用的施工企业项目管理能力评价指标体系，构建指标体系时需要遵循的原则有：
1.科学性
所谓科学性，即各项评价指标的概念要确切、科学，评价的内容要有科学性和规范性，计算的范围明确，应尽可能全面合理的反应评价对象的本质特征。建立评价指标体系要增加客观性、减少评价人员的主观性，尽可能反映项目整体效果和内在的联系，反应评价对象的客观实际情况。
2.系统性
施工企业项目管理能力的评价结果是各种因素互相作用、互相联系的表现。因此，在评价是应该考虑各种因素的相关性、整体性、目标性和有序性。
所谓系统性应该是评价指标的熟练和指标体系的结果能够全面系统的反应评价目标，从整体的角度建立评价指标体系。评价指标体系是一套系统的结构，不同类型的指标间不能合并，不能有交集，主要的指标和伴随指标有主次关系不能并列。
3.动态性
动态性指的是评价指标体系要在一定程度上能够反映管理的动态变化，能够从发展的角度来考察管理状况。
4.可比性和可测性
可比性指的是评价指标能够反映评价对象的共同属性，不同指标的量能够转化为能够相互比较、计算的量。
可测性指的是评价的数据能够进行确切的测量，是可以测定衡量的，而不是模糊不定的。
5.实用性
实用性要求评价指标体系符合评价对象的实际情况，评价标准适当，既不过高，也不过低。设计的评价指标体系必须具体、可测量，有层次、有重点、可实施、可评价。
三、施工企业项目管理能力评价指标体系构建
笔者从项目管理的角度，按照项目管理的五个基本过程(启动、规划、执行、监控和收尾)，在此基础上再增加两项(项目综合管理能力和项目管理体系运行程度)，建立施工企业项目管理能力评价体系。
由此，产生出7个一级指标：项目启动能力评价、项目规划能力评价、项目执行能力评价、项目监控能力评价、项目收尾能力评价、项目综合管理能力评价和项目管理体系运行程度评价。
根据已有的项目管理成熟度模型和笔者自身的工作经验，笔者采用了38个指标对构建的7个一级指标进行描述，包括：项目需求分析水平、项目可行性研究水平、项目方案策划水平、范围界定水平、项目进度、费用、质量规划水平、项目风险规划水平、项目采购划水平、项目团队的效率、团队成员的合作水平、团队成员学习水平、项目信息管理水平、冲突处理水平、按计划执行水平、项目协调水平、合同管理水平、项目跟踪水平、项目范围变更控制的水平、项目进度、费用、质量的控制水平、风险识别、评估及控的水平、项目按时完工率、质量验收合格率、项目交付使用水平、客户满意度、项目评价水平、企业高层对项目管理的重视程度、企业文化与组织机构对项目管理的支持度项目管理各过程的衔接水平、项目管理中文档资料的完整性、企业项目化管理水平、目管理战略规划水平、多项目管理水平、组织体系和运行机制的完善程度、培训体系立情况、项目管理工具与方法的使用效率。如表所示：
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