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建设工程项目管理办法范文1
（试行）
第一条：为加强工程建设管理，控制工程项目建设的工期，保证工程的正常、顺利进行，根据现行《中华人民共和国建设工程管理条例》和《建设工程监理规范》等文件的相关规定及要求，结合项目建设的实际情况，特制定本办法。
第二条：本办法适用于****新建、改扩建及代建的工程项目建设。
第三条：工程进度管理目标
按合同工期完成，达到工程项目交工、竣工条件。
第四条：工程进度管理组织机构
为切实抓好工程进度管理工作，设置工程进度管理考核工作组，组长：分管副总经理；副组长：工程技术部部长；成员：工程技术部全体成员。
第五条：工程进度管理流程
1、工程进度计划编制审批
2、签定工程进度目标责任书
3、工程进度检查
4、进度报告
第六条：工程进度计划编制、审批要求
1、工程进度计划按合同文件约定并按照年度总体目标编制，在项目正式开工7个工作日内由施工单位负责编制完成并报监理单位审核。编制内容包括项目各工序年度总体进度、季度进度、月进度计划（特殊项目要求按每周或每个工作日编制），确保完成进度计划的实施保证措施（工、料、机配置）等；
2、监理单位在2个工作日内完成进度计划审批后上报子公司；
3、子公司在2个工作日内完成进度计划的审批，并报城发集团进度管理考核工作组；
4、在2个工作日内完成子公司上报的进度计划进行审批，并正式下发执行；
5、年度总体进度计划通过审批后，原则上不允许改动，特殊情况据实每季度进行调整，调整进度计划审批程序同上。
第七条、进度管理目标责任书签定
根据施工、监理、子公司进度管理考核工作组按照年度总体计划制定并审批的进度计划，由各级管理单位分级签定工程进度目标责任书，作为进度目标完成及考核（违约处罚）的依据，各级管理单位按职责划分承担相应责任。
第八条、工程进度检查
工程建设项目进度管理执行月、季度、半年定期检查和不定期检查制度，检查方法及内容要求如下：
1、检查部门：进度管理考核工作组、子公司、监理单位、施工单位；
2、检查方法：采用项目现场实地检查，各项目、各工序严格按照审批的进度计划、签定的进度目标责任书内容进行检查；
3、检查结果运用：根据检查工程进度的完成情况，形成进度检查书面报告，按照计划进度完成的项目及单位给予认定，对未按计划进度完成的子公司、监理、施工单位进行通报，要求子公司提交未完成任务的书面材料说明，对未完成任务又无其他证明依据的子公司进行进度管理考核，要求子公司根据检查情况对未完成任务又无其他证明依据的监理、施工单位进行进度违约处罚并制定限期整改完成计划，并将对监理、施工单位的违约处罚、进度涉后的整改措施、限期整改完成情况书面报进度管理考核工作组。
4、子公司工程项目（含单一项目）检查连续两个月进度涉后的，除按照规定对子公司进度考核外，进度管理考核工作组报请主要领导约谈子公司法人（或负责人）；各施工、监理单位工程项目检查连续两个月进度涉后的，除子公司对相应监理、施工单进行违约处罚外，进度管理考核工作组报请主要领导约谈监理、施工单位法人；对连续3个月（含3个月）以上进度涉后的，进度管理考核工作组报请更换子公司相关负责人及监理、施工单位主要负责人，或按照合同约定清退监理、施工单位。
第九条、工程进度报告
进度计划的检查方式：现场监理工程师应每个工作日对施工单位完成的工作量及资源配置进行检查，并要求在监理个工作日志中作详细记录。总监理工程师每周末、月末组织实地检查施工单位周计划、月计划的完成情况，并认真填写完成情况对照表，查找进度滞后的主要原因，按规定及时进行反馈；子公司应每月定期或不定期的方式对施工单位的月进度执行情况进行检查，同时采用定期检查的方式对施工单位的季度计划的执行情况进行核查和评价。
进度计划的调整顺序：监理工程师对进度目标的控制应从周工作计划开始，从月（季）工作计划的检查和调整开始，到年进度计划的检查和调整，最终达到施工单位在总进度计划中对进度目标所做的承诺。以各阶段进度目标的逐步控制来保证总目标的实现。
进度计划调整原则： 进度控制必须随时对现场实施情况进行检查，发现实际进度与计划进度存在差异时，应及时要求施工单位对进度计划进行调整，实现动态控制。对周进度计划延误的纠偏时间不得超过一个月，未经子公司批准不允许出现跨月度进度计划的调整。
总监理办、施工单位应在会议室张贴本标段关键线路工程的形象进度图，并根据施工进度及时予以标示。
第七条 进度计划的编制
进度计划编制的原则。清楚、明确、便于管理；表达施工中的全部施工活动及其相互关系；反映施工组织及其施工方法，充分使用人力、材料和设备；预测可能发生的施工变化；
进度计划的划分:工程进度计划可根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划、年、季度、月和周进度计划；对于控制性的重点工程项目，单独编制单位工程或单项工程进度计划。
进度计划编制的依据总体进度计划施工合同中规定的总工期、开工个工作日期及交工个工作日期；投标书中确认的工程进度计划及施工方案；主要材料和设备的采购合同及气候条件；施工人员的技术素质及设备能力；建成同类工程的施工进度及经济技术指标等。
总体进度计划的内容
工程项目的总工期，即合同工期或指令工期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期、最早开始和最迟结束时间；各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力、材料和设备数量；各单位工程及各施工阶段所需完成的工程数量及现金流量估计；各单位工程或分部工程的施工方案（专项施工方案）和施工方法（即施工组织设计）等。
年度计划的内容
本年度完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；施工队伍及主要施工材料、设备的转移顺序；不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；在总体进度计划下对各单位工程进行局部调整或修改的详细说明等。
季度计划的内容：本季度完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；施工队伍、主要施工材料、设备的保障和转移顺序；不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；在年度进度计划下对各单位工程进行局部调整或修改的详细说明等。上季度完成计划情况，分析未完成计划的原因及措施；
月进度计划的内容
本月完成的分项工程内容及施工顺序安排；完成本月工程的工程数量及投资额；在年度进度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等；上月完成计划情况，分析未完成计划的原因及措施；在本月计划投入人员、施工材料、施工机械设备情况。
关键及重点工程进度计划内容：本工程的具体施工方案和施工方法；本工程的总体进度计划和各道工序的控制个工作日期；本工程的现金流动计划；本工程的施工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其它相关工程的控制、关系及说明等。
第八条 工程计划的编制表达方法
总体、年度、季度进度计划的编制需采用必要的文字说明、关键线路双时标网络图、进度计划横道图、图表等。时标网络图、进度计划横道图中的一切主要工程活动应按照单位工程、分部工程、分项工程以及重要转换工序进行标注。
总体及年度进度计划编制时，关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每月的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。
季（月）进度计划编制时关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每周的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。
周进度计划编制时关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每个工作日的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。
第九条 进度计划的审批
进度计划的提交：总体进度计划应在子公司规定时限内提交总监理办审查，报子公司审批；年进度计划应在每年12月25个工作日前提交监理办审查，报分公司审批；季进度计划应在季度开始前一个月25个工作日前提交监理办审查，报子公司审批；月进度计划应在每月的25个工作日前提交监理办审查，报子分公司审批；每周四将下周进度计划提交总监理办审批，每周五早上10点前提交子公司备案。关键工程项目进度计划应在开工前7个工作日提交监理办审查，报子公司审批。在不影响整体工程进度的情况下，总监理办可通知施工单位调整分项工程开工顺序按上述规定报批。
第十条 各工程进度计划的审批程序
总监理办接到施工单位递交的总体工程进度计划时应及时组织有关人员进行审查并提出审查意见，在规定的时间内审查完毕，报子公司审批。总监理办接到施工单位递交的年度工程计划应及时组织有关人员进行审查，在7个工作日内提出审查意见，并报子公司审批。
关键工程或控制性工程进度计划审批程序与年度计划审批程序相同。总监理办接到施工单位递交的季度工程计划应及时组织有关人员进行审查，在7个工作日内提出审查意见，并报子公司审批。
监理办接到施工单位递交的月工程进度计划应立即组织有关人员进行审查，并在7个工作日内审批并报子公司备案。
审批计划工作程序：阅读文件：列出问题、进行调查了解；
提出问题与施工单位进行讨论和澄清；对有问题部分进行分析,向施工单位提出修改意见，并要求施工单位反馈。审查施工单位修改后的进度计划直到批复。
第十一条进度计划的审查内容
工期和时间安排的合理性，施工总工期的安排应符合合同工期或指令工期，各分部分项工程施工完成时间应与项目各项工作总体规划协调一致；材料、设备的进场计划应与各分部、分项工程施工计划协调一致；易受炎热、雨季、低温等气候影响的工程安排在适宜的时间，并采取有效预防和保护措施；对施工准备、清场、假个工作日及气候影响的时间，应有适当的扣留并留足够的时间和空间。
第十二条施工计划的保障
所需主要材料和施工设备的运送个工作日期（储备）是否有保证；主要管理人员和施工队伍的进场个工作日期是否已经落实；施工测量、材料检查及标准试验的工作已经安排；驻地建设、通行道路及供水、供电等已经解决或已有可靠的解决方案。
第十二条计划目标与施工能力的适应性
各阶段或单项工程计划完成的工作量、投资额与施工单位的设备、人员实际情况相适应；各项施工方案和施工方法应与施工单位的施工经验和技术水平实际相适应；关键路线上的施工力量安排应与非关键路线上的施工力量安排相适应。
第十四条进度计划的检查
工程进度考核小组，每季（月）对施工单位进行定期或不定期检查。对照季度（月）计划，检查计划执行情况。检查各施工单位的人员、机械设备进场情况，是否满足进度计划要求。检查各单位工程或分部工程的施工方案和施工方法。检查监理单位每个工作日的进度记录情况以及督促施工单位执行进度计划的相关文件。
每月第一个星期一召开下月施工生产调度会，通报上月对各施工单位专项检查情况及施工生产完成情况，并下达下月施工生产计划，由工程部负责记录和汇总会议纪要，并通过工程个工作日报平台协调监控执行，确保各项任务目标得以实现。
第十五条监理单位检查：监理单位应对照经审批的相关计划每个工作日对施工单位的执行情况进行检查。监理单位应每个工作日对照检查施工单位的人员、机械设备进场情况是否满足进度计划要求。监理单位应要求施工单位按单位工程、分部工程、分项工程或工点对实际进度进行记录，并予以检查。同时监理工程师应加强现场巡视和收集相关资料，并作相应记录，以作为掌握工程进度和进行审批的依据。
第十六条月、季度、年度工程进度报告编制
监理单位应根据现场的施工进度情况分析和整理，每月（季度、年度）向子公司提交工程进度报告，子公司审核完后上报城发集团工程技术部。各工程进度报告应全面、真实地反映施工单位各月、季、年度工程进度的执行情况，应包括以下主要内容：
依据或说明：应以记事方式对进度计划执行情况进行概述；工程进度图表：以分项工程为单位，以表格的形式如实填写本期实际完成工程量，对比与计划完成工程量的差异，分析进度滞后的原因；工程图片：应显示关键路线上的一些主要工程的施工活动和进展情况。
第十七条 工程进度报告的报送
月进度工程报告：总监理办审查所管各标段月进度计划，并编制所管各标段月度计划完成情况统计表，在每月的25个工作日前完成审查并报送子公司，由子公司审批同意后（报备工程技术部），作为月度生产调度会附件下发执行；
季进度工程报告：总监理办审查所管各标段季度进度计划，在每季度最后一个月的25个工作日前完成审查并报送子公司，由子公司审批同意后（报备工程技术部），作为季度生产调度会附件下发执行；
年进度工程报告：总监理办审查所管各标段季度进度计划，在每年度最后一个月的25个工作日前完成编制并报送子公司（报备工程技术部）。
第十八条工程进度计划的调整
总监理工程师发现现场的组织安排、施工顺序、人力和设备与进度计划的要求偏差较大时，应责成施工单位对原工程进度计划予以调整，或责成施工单位增加人力、物力、财力的投入，满足工程进度计划的要求。
调整后的年度计划、季（月）度计划经总监理工程师批准后执行，若这些计划引起总体计划的必要调整和变动时，施工单位应连同修订的总体计划一并提交。除非合同工期的延期得到批复，调整的总体计划应保证合同规定的总工期不变。
在履约合同工期内，施工单位可能遇到不可预见的问题，以致无法按计划工期完工，施工单位可每一个月调整一次季计划。
第十九条进度考核及控制
进度考核小组应按时对各子公司上报的月进度计划及季度进度计划进行考核，未及时上报的进行考核处罚。
月、季度计划执行情况的处理方式:进度考评小组按照子公司审查提交的月、季度计划执行对照表，在每月的25个工作日及每季度的最后一周组织子公司及各总监理单位对施工单位月、季度计划进行现场督促检查，提出整改要求及处理决定。（包括发文约谈施工单位的法人到施工现场及时解决影响进度执行的因素，调整计划，并在规定时间内赶上原工程计划，同时将季度执行情况抄送施工单位的法人单位）。将考评情况作为施工单位纳入每年对施工单位信誉评价评分的主要依据。
子公司根据工程进展情况对施工重要节点目标的计划执行情况制定特殊的节点目标以及奖惩措施并形成专题会议纪要，以此来有效的控制重、难点的单位、分部、单项工程以及重、难点工点的施工进度，纳入城发集团进度考评小组考评范围。
违约处理金额按以下要求制定：
一、对重要节点目标及关键线路上的特殊工点为节点目标的工程，可予以施工单位不高于5万元的违约处罚，监理单位的违约处理金额为施工单位金额的10%，子公司在考核中一项扣2分处罚。
二、对工程在合同工期内难以完成或关键路线上的工程滞后计划达一周以上时，进度考评小组有权责成子公司采取如下措施予以控制：
1、要求施工单位法人代表到现场解决问题，必要时子公司有权要求更换项目经理或技术负责人。
2、要求施工单位增加投入，当投入仍不能满足要求时，公司有权动用施工单位的履约保函，以此保证项目建设的顺利进行。
出现第1、2条的施工单位采取措施后工程进度仍不能保证的，子公司上报同意后有权对工程的某些部分进行强制分割，由指定分包人来完成，由此引起的一切费用由施工单位承担。
第二十条工程进度违约资金管理
施工单位及监理单位的违约处罚金由违约单位计量（在当月计量中予以扣除），违约金统一使用于本项目的工程建设管理，不再予以返还。
第二十一条 各子公司根据年度任务及特殊节点工期任务与城发集团签订责任书，若不能按期完成任务，将在年度考核中扣分处罚。
建设工程项目管理办法范文2
关键词：政府投资；建设工程项目；管理
1 政府投资建设工程项目管理中存在的问题
政府进行投资建设工程项目的活动，必然伴随着管理活动，在管理上如果不下足功夫，就很容易造成管理上的弊端，给国名经济带来一定的损失。随着我国城市化进程的发展，政府投资建设工程项目对国民经济带来了巨大的推进作用，但在管理上存在的问题也越来越突出，逐渐显现出其管理上的弊端，这主要表现在：
(一)管理模式落后
传统的政府投资建设工程项目管理模式虽然在我国计划经济时期中发挥过重要的作用，也出现过多种模式，如临时性的指挥部、各单位常设的基建部，筹建办公室、设立项目法人等，但伴随着市场经济的到来及其地位的确立和改革的不断深入，这种管理模式已经不能适应新的经济环境，由此产生了很多问题，如指挥部、基建部等“自主经营性、临时管理性”的管理模式，造成在管理中无法积累经验和教训，基本上只会有一次性教训，而形不成两次经验，从而造成社会资源的反复利用甚至是严重的浪费情况。
(二)出现“三超”现象
长期以来，政府对直接投资的项目多实行“财政投资，政府管理”的单一管理模式，即投资、建设、管理、使用多位一体，缺乏政府投资监督约束机制，项目建设中存在一定的薄弱环节，从而出现“超规模、超标准、超投资”的现象，这样易滋生腐败。随着社会主义主义市场经济的快速发展和不断完善，我国目前的政府投资建设项目工程造价管理就更加无法适应市场经济体制的发展要求，也无法对项目的总投资进行有效控制，导致屡屡发生“三超”现象，资金链不能得到很好的利用和循环。
（三）监督管理约束机制不完善
政府投资建设工程项目建设实施管理中发生“三超”现象，究其主要原因，就在于缺乏政府投资监督约束机制，滥投资、盲目投资等现象严重。
有关部门对政府投资建设工程项目的监督管理与对投资者自己持有资金投资的建设项目管理工作基本一样，所引起的问题就是对政府投资建设工程项目监督管理力度不够，而对投资者自有资金投资的项目监督管理过多，造成监督管理力度分配不均，无法保证国有资金的安全性与效益性。
（四）工程项目存在安全、质量隐患
许多政府投资的工程，如学校、医院、地铁、等都是项目法人临时组建项目班子进行管理，与传统的指挥部、基建部的管理效果在本质上没有什么区别，由于政府工程项目的管理具有很强的专业性、技术性，特别是政府投资的工程大多数是关系到国计民生的重点工程，对工程的质量、造价控制要求、工期等都有严格的要求，而由临时组建的项目班子进行工程管理，其大多也是外行，人员素质参差不齐，有许多人员还可能不了解国家的有关法律法规、工程建设的标准规范，不熟悉法定的建设程序，甚至缺乏起码的工程建设知识，而且，这些临时项目班子的负责人多由单位或地区的行政领导担任，在实践中易出现一些违反工程建设基本规律和客观科学规律的问题，由这些外行人员进行政府投资建设工程项目的管理，会导致工程建设过程中投资浪费，建设效果差，并产生大量的质量安全隐患。
（五）工程项目管理缺乏组织性和协调性
对于工程项目出现的问题，有关单位不能及时地做出判断或采取积极有效的措施来解决问题，相反是互相推卸责任，缺乏统一的组织和纪律性，责任意识不强，同时相关的协作单位，对于一些项目工程生活设施等问题没有解决，不同意开通使用，导致耗资庞大的政府投资建设工程项目长期闲置而不能运行，工程设备也遭到了损坏，造成了资源的严重浪费和资金的浪费及不合理利用。
（六）同位一体化现象严重
由于目前大量的政府投资项目是由使用单位组建项目管理班子，致使“投资、建设、监管、使用”四位一体，普遍存在政企不分，监管不力、责任不明、效益不高的问题。政府投资工程的业主是政府，可能既负责项目的组织实施，又行使监管的职责，造成公正性和规则执行的透明度雾里看花，从而导致政府在投资建设工程项目管理实施过程中的监管不力，同时一些有关工程建设和工程管理的法律法规对政府投资工程项目缺乏约束力，政府可能不执行法定建设程序，造成政府投资工程项目的质量与效果难以控制和估量。这些问题的产生主要就是因为同位一体化现象严重所致。
（七）政府工程项目投资方向不合理
政府对投资责任的约束力不强以及财政预算资金的无偿性，导致部门之间争投资，政府投资范围过大，包揽过多，最终导致一些重点、急需工程项目建设资金没有了保障，没有真正体现为社会公众利益发展做贡献的精神。
2 政府投资建设工程项目管理中存在问题的解决办法
针对以上存在的问题，在以上调研的基础上，瑞安市政府考察了珠海等地的做法，经过充分酝酿，按照政府工程“投资、建设、管理、使用”分开和专业化管理的改革思路，组建了“政府投资建设工程管理中心”。政府投资建设管理中心的成立，一定程度上解决了政府投资建设工程项目管理中存在的问题。笔者以瑞安市建管中心的运营模式为依据，针对对以上政府投资建设工程项目管理存在的问题，提出如下对策：
（一）实行全过程管理
瑞安市建管中心针对当前政府投资建设工程项目的管理模式落后问题，制定出了先进科学的管理模式，就是实行全过程管理，指项目从立项到规划方案设计到施工图设计、工程招标、实施和竣工验收、结算、交付使用再到最后的工程复查总结，实行全过程管理，通过这种管理模式，瑞安市建管中心充分地利用社会资源，同时预防了“三超”现象的出现。
（二）实行全过程、全方位招标制
由于政府投资建设会出现“三超”现象，因此瑞安市建管中心从项目方案设计开始到施工的各个环节都按照规定面向全社会公开招标，并通过网络和媒体向社会公布准入条件、投资规模、资金拨付、工程进展等信息，让每个有意参与招标的企业都得到了同步等量的信息。
（三）规范工程建设项目委托审计程序
由于政府投资建设工程项目存在着安全质量隐患，因此瑞安市建管中心不断加强对工程项目的安全质量监督管理，凡是属于政府投资项目都应按照规定，全部纳入审计机关的监督范围，同时重大项目试行审计特派员制度，从而确保了项目的安全性和可靠性。
（四）分权制衡
由于政府投资建设工程项目管理在组织性和协调性上较缺乏，因此瑞安市建管中心实行分权制衡，在各个部门之间进行互相监督、互相制衡，建管中心、业主、财政各相关科室、会计核算中心之间分权制衡，同时接受审计部门的监管，从而达到管理上的组织性和协调性目的。
（五）全面推进廉政建设
由于政府建设项目的投资管理、建设监管和组织实施管理同位一体，造成政企不分，监管不力、责任不明、效益不高的问题，因此瑞安市建管中心全面推进廉政建设，规范工作行为，实行过错责任追究制度，对工作人员的一般过错和严重过错进行了界定，建立了廉政“八不准”的规定。
总之，通过瑞安市建管中心的这几个途径，政府投资建设工程项目在管理上不仅整合了人力、物力、财力和信息等社会资源，而且有效地节约工程管理费用，提高建设资金的利用率，降低了工程投资成本，从而最大限度地发挥了政府投资效益。
3 结束语
综上所述，政府投资建设工程项目管理中存在着诸多问题，它们都需要政府的有效解决。政府投资建设工程项目在我国基本建设投资中有着其重要的地位，关系到国计民生和经济的发展，能否科学合理地对其进行管理并有效解决在管理上存在的问题，是政府当前对投资建设工程项目管理的重点工作。我相信，通过政府的努力，一定可以解决好投资建设工程项目管理中存在的问题。
参考文献
建设工程项目管理办法范文3
1.工程监理招标的条件
根据《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（发改价格〔2007〕670号），建设工程监理服务分以下四个阶段：勘察阶段、设计阶段、施工阶段以及保修阶段。[1]每个阶段有不同的服务范围，因此，不同阶段工程监理招标的启动条件不能采用一刀切的做法。如勘察和设计阶段的监理招标不可能满足具有“初步设计图纸或初步设计批复”的条件。这主要是人们将工程监理简单视为了施工监理。当然也有些地方已经认识到这一点，因此，对工程监理招标的条件不提设计图纸或设计批复事宜，如《江西省房屋建筑和市政基础设施工程监理招标投标管理实施办法（试行）》（赣建字〔2006〕8号）、《云南省建设工程监理招标投标实施办法（试行）》（云建建〔2001〕1105号）等。
2.工程监理招标的启动时间
工程监理招标的启动时间一般指其相对施工招标的顺序，即先于施工招标、与施工招标同步或在施工招标之后进行。一般情况下只要将工程监理招标与施工监理招标加以区别就不会对工程监理招标的启动时间作硬性规定，因为勘察、设计阶段的监理招标一定是先于施工招标。但实际上有些地方规定并没有体现这种区别，如《安徽省建设工程监理招标投标实施办法》（建管〔2003〕279号）第十条：“建设工程的监理招标，是否与施工招标同时进行，由招标人自行确定。”实际上如果是勘察、设计阶段的工程监理招标，就没有与施工招标同步的这种选择。再如《杭州市建设工程监理招标投标实施办法》（杭政函〔2005〕53号）：“建设工程监理招标投标工作一般在建设工程施工招投标之前进行。凡应进行工程监理招标而未进行的，该项目施工招标不得先期进行。”显然上述两个地方规定都是将工程监理视为施工监理。
二、投标资格要求及监理取费标准
1.投标企业的资质要求
一般情况下，工程监理招标对投标人的要求是具有《工程监理企业资质管理规定》（建设部第158号令）所述的有关资质及等级。该类监理资质分为综合资质、专业资质和事务所资质。[2]其中，专业资质按照工程性质和技术特点划分为若干工程类别。综合资质、事务所资质不分级别。专业资质分为甲级、乙级；其中，房屋建筑、水利水电、公路和市政公用专业资质也有设立丙级。但某些专业工程则需投标人具有该行业主管部门认定的有关资质，如公路水运工程应具有满足《公路水运工程监理企业资质管理规定》（交通部第5号令）的有关资质及等级；水利工程则需满足《水利工程建设监理单位资质管理办法》（水利部第40号令）的有关资质及等级；诸如此类的专业资质还有文物保护工程监理资质（文物保发〔2007〕14号：《文物保护工程监理资质管理办法》）、地质灾害治理工程监理资质（国土资源部第31号令：《地质灾害治理工程监理单位资质管理办法》）、人民防空工程监理资质（国人防办字〔2011〕第118号：《人民防空工程建设监理暂行规定》）等。有的地方还对造林绿化工程监理资质进行了规定，如《山西省造林绿化工程监理办法（试行）》（晋林植发〔2008〕198号）。不同专业资质的管理部门不同，等级标准也不同，如文物保护工程监理资质由省级及以上文物行政部门审定，资质等级分为甲级、乙级、丙级和暂定级四级。人防工程建设监理单位资质等级分甲、乙、丙三级。对投标人监理资质的要求需要把握的政策是：根据国务院历次关于取消和下放行政审批事项的决定，以下监理资质已经取消：工业和信息化部的“通信建设监理企业资质”（国发〔2013〕19号）与工业和信息化部的“信息系统工程监理单位资质”（国发〔2014〕5号）。水运工程监理企业资质认定和水运机电工程专项监理企业资质认定下放至省级人民政府交通运输主管部门；设备监理单位甲级资格证书核发下放至省级人民政府质监部门；人民防空工程监理乙级以下资质认定由国家人防办下放至省级人防办。
2.监理人员的资格要求
市政基础设施及房屋建筑工程一般按照住建部的要求具有注册监理工程师资格，其他专业工程则应结合相关主管部门的要求进行设定。在此需要注意的是：根据国务院关于取消和下放有关行政审批事项的决定，以下与工程监理有关的人员资质或资格已经取消：工信部的信息系统工程监理工程师资格、水利部的水利工程质量与安全监督员、交通运输部的公路水运工程试验检测人员资格、中国煤炭建设协会的矿山建设工程质量监督工程师、中国冶金建设协会的冶金监理工程师以及中国物流与采购联合会的木地板工程监理师。另外，营造林工程监理员职业资格审核下放至省级人民政府林业主管部门。招标文件中关于总监的工作负荷要求需要结合当地的有关文件起草，一般情况下最多允许同时承担三个一般工程。如《杭州市建设工程项目总监理工程师管理办法》（杭建市发〔2012〕16号）第七条：“项目总监原则上只能同时在一个一等工程项目或二个二等（含二等以下）工程项目中任职。如确有能力和必要，经在监项目的建设单位同意后，可增加一个二等或二等以下工程项目，并到市建委办理有关衔接手续。”上海《关于建设工程总监理工程师任职兼项、变更、核销的操作意见》（沪建建管〔2012〕50号）中也明确：“总监最多可同时兼管三个一般工程，监理单位委派已担任建设工程项目总监的注册监理工程师，担任第二个建设工程项目总监，应事先书面征求第一个建设工程建设单位意见。”
3.工程监理的取费标准
1992年住建部与国家物价局联合了《关于工程建设监理费有关规定的通知》（〔1992〕价费字479号），2007年国家发改委《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（发改价格〔2007〕670号），并明确〔1992〕价费字479号同时废止。因此，目前工程监理招标执行的是2007标准。前92标准的计费额为“工程概（预）算”，即“设计阶段（含设计招标）”的计费额为概算；“施工（含施工招标）及保修阶段”的计费额为预算。2007标准则规定：“铁路、水运、公路、水电、水库工程的施工监理服务收费按建筑安装工程费分档定额计费方式计算收费。其他工程的施工监理服务收费按照建设项目工程概算投资额分档定额计费方式计算收费。”同时明确：“施工监理服务收费以建筑安装工程费分档定额计费方式收费的，其计费额为工程概算中的建筑安装工程费。”也即2007标准的计费额都是以概算为依据，无非一种是以概算中的建安工程费为依据，另一种则以全部概算投资为依据。由此我们根据表1的对比结果，同时综合考虑2007标准中的专业调整系数、工程复杂程度系数、高程调整系数以及上下20%的浮动幅度后仍可以得出如下判断：2007标准总体上较92标准有较大幅度的提高。但监理单位实际受益程度并非等于上述标准之间的变化幅度，这与监理招标中业主的压价行为以及阴阳合同有关。所以，个别地方对监理费的计费额及浮动幅度作了重新规定，如上海市在“关于进一步规范本市建筑市场加强建设工程质量安全管理的若干意见”（沪府发〔2011〕1号）中明确：“工程监理费按国家收费规定，以工程概算中建安工程费等为计费基数，按基准费率上浮20%计费。政府投资项目监理费实行国库直拨。”但应注意的是：根据“国家发展改革委关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知（发改价格〔2015〕299号）”，自2015年3月1日起，工程监理费不再作为政府指导价管理，即实行市场调节价。上述“2007标准”从此以后也不再具有刚性约束，因此，工程监理招标时只能将上述标准作为参考。为了规范行业的发展，工程监理的相关协会今后可能会出台一些监理收费的行业参考价。
三、工程监理投标的限制性规定
1.工程监理单位与施工承包单位以及材料供应单位
《建设工程质量管理条例》（国务院279号令）规定：“工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的，不得承担该项建设工程的监理业务。”[3]因此，在已经明确施工承包单位以及材料供应单位的情况下，与这些单位有隶属关系或者其他利害关系的单位不得参加该工程的施工监理投标。
2.工程监理单位与设计单位
除勘察和设计阶段工程监理单位的确定先于设计单位外，施工和保修阶段的监理服务采购一般在设计已启动的情况下进行。由此就会遇到这样一个问题：即设计单位能不能同时承担该工程的施工监理业务？或者说在采用招标采购监理服务的情况下，该工程的设计单位是否有资格参加投标？《建设工程质量管理条例》（国务院279号令）第十二条给出的答案是：“实行监理的建设工程，建设单位应当委托具有相应资质等级的工程监理单位进行监理，也可以委托具有工程监理相应资质等级并与监理工程的施工承包单位没有隶属关系或者其他利害关系的该工程的设计单位进行监理。”即设计单位与施工监理单位是可以合二为一的。但也有否定的答案，如《国家电网公司水电工程建设监理招标投标管理规定（试行）》第二十二条规定：“实行监理回避制，不得‘同体监理’，设计单位一般对其所设计的项目不得进行监理。”笔者倾向于否定的答案，因为设计单位监理自己设计的工程，从优点上讲，更有利于设计意图的实现，也缩短了图纸使用信息反馈的环节。但在设计与监理二位一体的情况下，监理的独立角色很难体现，设计单位什么时候是代表设计角色，什么时候是代表监理角色很难分清。因此，也会被“身兼数职导致责任不清”的问题困扰。
3.工程监理单位与代建单位
代建单位与工程监理单位是否可以合二为一？更进一步讲，即与代建单位有隶属关系或者其他利害关系的单位是否可承接该工程的监理业务呢？就笔者所掌握的资料，与上述问题相关的文件有以下四个：即《工程项目建设管理单位管理暂行办法》（建建〔1997〕123号）、《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、《建设工程项目管理试行办法》（建市〔2004〕200号）以及《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2008〕226号）。由于住建部894号公告中废止的文件目录中没有上述“建建〔1997〕123号”文，继续有效的文件目录中也没有该文件，因此，我们有必要提及其中的有关规定。按照《工程项目建设管理单位管理暂行办法》（建建〔1997〕123号）第十四条规定：“工程项目建设管理单位不得承接工程建设监理业务。”即按此文件精神代建单位与工程监理单位不得合二为一，但其没有限制与代建单位有隶属关系或者其他利害关系的单位承接该工程的监理业务。后三个文件则给出了肯定的答案，如《建设工程项目管理试行办法》（建市〔2004〕200号）第七条规定：“工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。”也即只要确定方式依法，则合二为一是允许的。《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）的规定则更加明确：“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相当监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理……。”由于后三个文件的颁布时间都晚于“建建〔1997〕123号”，因此，在这几个文件都同时存在的情况下，应按照后发文件精神，即允许代建单位与工程监理单位合二为一。但从地方规定看，多数主张“工程项目建设管理单位不得承接工程建设监理业务。”如《天津市建设工程项目代建管理试行办法》第八条：“代建单位不得在其代建的项目中承担施工、监理和重要设备、材料供应等工作。”类似的还有《深圳市政府投资公路建设项目代建管理办法（试行）》（深交〔2005〕565号）、《海南省人民政府政府投资项目代建制管理办法》（琼府〔2004〕55号）等。还有一些地方对代建单位的关联单位承接监理业务也进行了限制，如《本级政府投资非经营性项目代建制管理办法（试行）》（内政办发〔2009〕127号）第二十条：“代建单位在代建期间不得同时承担或委托与其有隶属、控股股东相同、法人代表相同、合作经营或其他利害关系的企业承担其所代建项目的招标、设计、施工、监理、设备材料供应等业务，但具有相应等级工程咨询资质的，可以承担项目可行性研究报告编制工作。”类似限制还有《福建省省级政府投资项目代建制管理办法（试行）》（闽政〔2007〕11号）、《广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法（试行）》（粤府〔2006〕12号）、《广西壮族自治区政府投资非经营性建设项目代建制管理办法（试行）》（桂政发〔2005〕43号）、《宁夏回族自治区非经营性政府投资项目代建制管理办法》（政府令〔2009〕第13号）、《河北省省本级投资非经营性项目代建制办法（试行）》（冀政〔2008〕70号）、《河南省省级政府投资项目代建制管理试行办法》（豫政〔2006〕90号）、《新疆维吾尔自治区政府投资建设项目代建制管理暂行办法》（政府令〔2009〕第160号）等。目前，只有少数地方允许代建单位同时承接相应项目的监理业务，如《湖南省政府投资公益性项目代建制管理办法（试行）》（湘政办发〔2005〕52号）第九条：“代建单位具有相应监理资质的，可依法行使监理权限，并承担监理责任。”《江苏省省级政府投资项目代建制暂行规定》（苏发改投资发〔2006〕1473号）第十一条：“项目代建单位具有与代建项目相应招标、监理资质的，可以承担代建项目的招标、监理工作。”
4.工程监理单位与招标机构
对于“招标机构是否可参加所项目的工程监理投标？”这一问题不存在任何争议，答案也是显而易见的。而且，有些地方也有明文限制，如《湖南省房屋建筑和市政工程监理招标投标管理办法》和《湖南省房屋建筑和市政工程监理招标评标办法》的通知（湘建建〔2013〕20号）第十六条：“投标人与招标机构属同一个法人或有隶属关系，或者在经济上有利害关系，该投标人不能参与本招标项目的监理投标。”《水利工程建设项目监理招标投标管理办法》（水建管〔2002〕587号）第二十七条：“招标机构项目监理招标时，该机构不得参加或该项目监理的投标。”但在工程监理单位已经先期确定且同时具有相关招标资质的情况下，是否可以由该监理单位负责后续标段的招标业务呢？按照住建部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2008〕226号）有关精神可以给出肯定的答案，因为其中有明确的表述：“鼓励创建单位在同一工程建设项目上为业主提供集工程监理、造价咨询、招标为一体的项目管理服务。”
四、工程监理评标办法
评标办法是各类招标中最敏感也是最集中的游戏规则，工程监理招标也不例外。但工程监理招标一般不采用“经评审的最低价中标”法，而较多采用“综合评估法”。工程监理评标办法中监理费报价所占比重一般在10%～30%，这与施工招标中报价比重不低于50%或60%的有关规定不同。如《云南省建设工程监理招标评标（暂行）办法》（云建建〔2002〕712号）中监理费报价占15%；《浙江省重点建设工程监理招标综合评标示范办法》（浙发改基综〔2009〕319号）以及《安徽省重点建设项目监理招标综合评标示范办法》（皖发改政策函〔2010〕375号）中监理费报价评分都是占30%。也有地方将监理费报价只作为是否否决投标的条件，不再作为评分项，如“关于印发《福建省房屋建筑和市政基础设施工程施工监理招标投标管理办法》的通知”（闽建〔2013〕9号）即体现了这样的原则。这也更加突出了服务类招标的竞争重点不是价格，而是“谁来做？如何做？”，对监理招标即表现为派出的总监人选以及监理大纲。这也是组织监理评标时通常安排“总监”向评标专家陈述“监理大纲”（业内俗称为“讲标”）的原因所在。因为，讲标不仅有助于展示总监的口头表达能力、现场应对能力、逻辑思维和专业水平，同时，也有助于评委在较短的时间内把握监理大纲的要点、精髓，提高评标工作的效率。
五、投标保证金
目前，各地对工程监理招标投标保证金的把握不尽统一，有的地方招投标监管部门参照《工程建设项目施工招标投标办法》（原国家7部委30号令，后根据9部委23号令修订）规定，即按最高不得超过八十万元人民币来要求和把握；有的则参照《工程建设项目勘察设计招标投标办法》（原国家8部委2号令，后根据9部委23号令修订）明文规定最多不超过十万元人民币。如《上海市建设工程监理招标投标管理若干规定》（沪建交〔2011〕497号）第七条：“招标人可以在招标文件中要求投标人提交投标保证金。投标保证金一般不超过监理费的百分之二，最高不超过十万元人民币。”也有地方介于上述两者之间，如《枣庄市建设工程监理招标投标管理办法（试行）》（枣住建工字〔2011〕32号）规定，投标保证金最高不得超过20万元人民币。笔者认为参照勘察、设计比较有说服力。第一，从招标的分类看，监理与勘察、设计同属服务类；第二，从标的规模看，工程监理费与勘察、设计费基本处在同一数量级。如以10000万元建安规模的工程为例，按现行标准得出的工程监理收费基价为218.6万元，设计费基价为304.8万元。
六、结束语
建设工程项目管理办法范文4
关键词：项目；项目管理的内容；施工阶段
Abstract:The construction phase of the project management, through the construction factor of production optimize configuration and trends management, in order to achieve the construction project quality, schedule, cost, time limit for a project management objectives.
Keywords: ProjectThe content of project managementConstruction stage
中图分类号:TU27文献标识码:A 文章编号：
前言
一个项目的完整的管理过程包括三个阶段： 项目的决策阶段、项目的实施阶段和项目的生产运营阶段。实施阶段的项目管理可定义为：在工程的实施阶段，项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工全过程的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1 建立项目管理组织、制定规章制度
项目管理的主体是以项目经理为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：采用适当方式选聘称职的项目经理，应从接受过正规培训、具有项目管理经验和资历的人员中选拔；根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构，明确各部门分工和责任；根据工作需要选配合格的项目管理人员；制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准；编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限；根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法，建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作，将各项工作落实到人，项目管理需要由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
2 “三控、两管、一协调”的管理
“三控、两管、一协调”指的是施工过程中的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、现场管理、协调管理。其中工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体，它们之间是对立统一的关系，必须注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。合同管理、现场管理也是贯穿施工阶段中的全过程管理的重点对象，这两者的管理在施工阶段能够反映一个企业的管理水平，树立良好的企业形象。一协调重点是指对内协调开发项目中各项目部之间，各工种之间，各协作单位之间的关系，避免工作冲突及延误工期的现象发生。
2.1 工程项目质量控制
工程项目实施阶段，项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，经常性地召开质量专题会议来对质量问题进行强调，始终把质量在整个工程中进行渗透。对于影响工程质量的因素来说，主要有五个方面，也就是人、机械、材料、方法以及环境。对于工程项目来说，必须要实行全过程的控制，所以，管理人员要采取有效的措施来对这五方面的因素进行控制，从而使工程质量得到保证。项目管理人员还应该随时到施工现场进行抽查，一旦发现有质量问题，找出影响质量问题的关键因素，从而制定有效的预防措施加以实施，防止质量问题的再次产生。
2.2 工程项目进度控制
在进度控制计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目管理单位要依据监理和本单位共同审定的网络图来对施工进度进行检查，并提醒监理工程师对施工单位采取相应的加快进度的措施继续督促，从而保证实际进度和计划进度相一致。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案，制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
2.3工程项目投资控制
项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。
(1)加强合同管理，认真落实合同有关涉及施工阶段条款的约定，做到合同条款的真正履约。
(2)在施工阶段加大了对工程变更的审查力度，尤其对其经济评价和施工方案的选择上，通过一系列流程来实现。同时监督审核通过的变更的真正落实情况。
(3)对施工阶段的工程经济签证，要制订严格的流程，并要求所有签证必须按期进行，这样就保证了各种签证的有效性和真实性，并避免了因此而产生的更多的经济支出。
2.4 工程项目合同管理
合同管理是整个项目管理的核心，是建设工程项目管理的重要内容之一。一个建设工程项目的实施，往往有很多单位共同参与，参与各方通过合同履约，达到工程项目建设的目的。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。对施工过程中出现的各种变更、签证，及时签署补充协议，并检查变更、签证的实际履约情况，确保合同的完整性，为工程结算提供合同依据。
2.5 协调管理
对于组织协调管理来说，注重的不仅是管理技能，也是管理艺术，这是项目目标实现的不可缺少的一种方法。对于项目管理单位来说，不单单要把外部的环境协调好，更要把监理单位、设计单位、施工单位以及供货单位之间的协调工作做好，同时，还要把自己的部门和部门之间，各个层次和个人之间的协调工作做好。
施工阶段的项目管理对于一个工程建设项目而言是极其重要的，项目管理水品的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，作为一个项目管理者要搞好施工阶段的项目管理控必须明确其相应的职责，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，要严格检查检测手段，这样才能有效地发挥“工程项目管理”的作用。
参考文献：
[1]潘蜀健.建设工程项目管理[M].中国建材工业出版社,2004,(8).
[2]刘钟莹.建设工程施工管理[M].东南大学出版社,2005,(3).
[3]何家健.谈施工现场项目管理[J].山西建筑，2007，33(9).
建设工程项目管理办法范文5
按照“加强重点项目建设管理，深化管理体制和运行机制改革，提高行业管理水平”的要求，通过分析公路建设工程项目考核管理现状，采用先进的项目管理理念，建立起一套符合实际操作的公路建设工程考核评价体系和可量化、便于操作的指标体系，再通过信息化技术手段实现符合实际操作的考评工程建设项目应用软件，从项目规模、建设方式、管理方式等方面，将建设、施工、监理、设计等单位纳入考核体系，对干线公路工程建设项目相关的建设、施工、监理、设计等单位应用，对不同项目间的考核和被考核单位的考核管理行为进行综合评价，将考核工作有效的与日常检查工作结合起来，实现了工程之间、单位之间的考核评估动态监督管理。
关键词：公路工程 考核评价 动态考核 信息化
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
现状分析
当前，对工程建设项目的检查和考核评比主要是通过各级管理部门发文、通报、日常检查评比、劳动竞赛等方式进行，由于存在考核主体不同、被考核单位不同、考核内容不同、评比标准固化、各工程之间千差万别等原因，往往考核评比结果之间的可比性不强，对不同项目之间的横向对比和同一单位在不同项目间的纵向对比信息不完善，不能真实有效地反映各工程、各单位的实际情况。因此，如何克服各工程之间、各单位之间考核评估管理的不平衡，综合评定工程建设项目的总体水平，公平公正地评价各参建单位，使检查及考核结果具有代表性，从而进一步规范重点工程建设项目的管理，切实落实业主代表责任制，提高工作效率，增强执行力，是工程建设项目在检查考核中应该考虑和亟待解决的问题。
研究内容
采用先进的项目管理理念，提出建立一套符合实际操作的公路建设工程考核评价体系，从项目规模、项目周期、项目成本、建设方式、管理方式等方面，将建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等纳入考核体系，对不同项目间的考核单位和被考核单位间的工程考核管理行为进行综合评价，形成一套合理的、便于操作的考核指标和结果评价体系，以克服工程之间、单位之间的工程考核评估管理不平衡，实现公平、公正的工程建设项目评定。同时，针对公路建设工程考核评价体系和考核指标评价体系，利用已有各项信息化技术，实现工程建设项目考核评价管理软件，将考核工作通过信息化方式表现出来，确保工程项目管理过程处于动态受控状态，实现对建设工程全过程监督管理，使项目管理考核落到实处，从而改进和创新工程项目管理模式，完善工程质量保证体系和监督管理体系，促进项目管理全面化、精细化、动态化和信息化。
总体结构
整个项目由三大部分组成：
1、公路建设工程项目考核评价体系的研究。
从对公路工程建设项目管理的目标要求出发，按照工程建设项目考核管理的目标──即对工程建设过程全面、动态管理的要求，确定考核评价体系的组成和考核评价采用的形式、办法，确定考核主体、考核对象以及在此过程中的各项保障措施，形成规范的《南京市干线公路建设工程项目考核评价体系》指导文件。
2、公路建设工程项目考核评价指标体系的建立。
以《南京市干线公路建设工程项目考核评价体系》指导文件为基础，通过对工程项目建设管理中的质量控制、安全生产、资金使用、进度计划、廉政建设等考评内容进行逐层分类、指标细化、权重界定和分值分解，按照 日常管理和专项督查相结合的原则，进行综合平衡，合理确定各指标的权重，建立评价模型，形成“干线公路建设管理考核实施细则”。
3、公路建设工程项目考核管理软件系统的设计。
依据考核评价指标体系，对指标体系中的各指标进行数字化、电子化处理，运用软件工程学理念深入地进行系统分析和设计，实现对工程建设项目考核评价过程的各项动态管理数据进行分析和评价能力，系统重点考虑可操作性、可扩展性，结合数据交换平台和资源整合，适时反映工程建设项目考核评价的状态。
工程考核评价体系
考核评价体系主要解决“什么人（单位）对什么人（单位）在什么情况下，进行什么样的考核，形成什么样的结果”这一命题，解决了以下的内容：通过对本体系适用的工程范围界定，明确该体系所能应用的工程范围；针对工程项目的考核，确定将对工程以何种方式考核进行明确；针对工程考核，确定应用对象（使用者）的范围；针对不同的应用对象（使用者），明确在工程考核管理中的角色划分；在明确了考核工程、应用对象的前提下，针对考核评价的工作，确定采用哪些方式进行执行；确定这些工作方式的执行流程；考核完成后，确定采用哪种方式对考核进行评分；考核评价体系运行的保障措施。
考核评价的表达方式包括：日常考评、巡查考评和专项考评。
考核评分办法采用综合扣分制方式计算分值。
从体系的评价方法和分值计算方法对经验参数和量化指标双重因素考虑，有效的实现了建设工程之间横向和纵向的评价。
工程考核评价指标体系
考核评价指标体系按照分类+分层结合的设计理念，由目标层（质量、计划进度、合同、安全等分类），准则层（可量化描述考核内容的指标细则），指标层（具备了权重和分值的指标细则）三个主要层次构成，这三个层次实现从概念到实施逐层细化。
1、目标层。指标体系目标的分类和细化。
2、准则层。根据目标层的分类分级，形成了具体的目标细则，根据不同类别、不同层次的目标类别进行量化考核评估，形成具备量化考核的指标准则。目标细则和指标准则之间采用一对多的方式表达，即每条目标细则对应至少一条指标准则。
通过对目标的分解，形成了可量化考核具体指标准则。
3、指标层。本体系指标由指标准则、权重和标准分值三个部分构成。
在本研究中，采用了多种方法和理论指导对公路建设项目指标进行了优化，包括：标定义的设计和优化、指标的量化设计和优化、指标值的修正和优化。并建立考核指标库，将工作内容进行科学的数字处理和量化处理，可以根据需要对指标进行调整，系统将会记录指标的整个调整历程及调整原因。从而反映出该指标的在工程建设项目考核中的变化过程，供以后参考，也为指标量化提供更多依据，更加科学
形成考核资源库。对历次考核结果进行汇总，并进行数据挖掘，形成考核资源库，为以后的公路工程建设工作的展开提供指导，有效的利用考核成果，确保工程质量，保证工期，提高投资效益。
展望与总结
相对于传统的工程考核，研究成果具有如下实际应用和推广意义。
1、形成工程建设项目考核评价管理的标准体系，为工程建设项目确保安全生产、工程质量、保证工期、提高投资效益提供了考评依据。通过量化工程建设项目考核指标，全面、系统、科学地考核评价各工程建设项目管理水平，促进工程建设项目管理规范化、法制化、现代化建设，加强了行业规范管理的力度，提高了工程建设项目管理水平。
2、从行业管理的角度出发，通过改进和引入创新的工程项目管理模式，涵盖质量、合同进度、安全、人员、设施等管理内容，将施工、监理、设计、建设等相关单位统一纳入考核体系，加强动态监管，对其在不同的工程建设项目中的行为进行综合评价，将考核工作有效的与日常检查工作结合起来，从而提高行业管理部门的监督效能，确保工程项目处于动态的受控状态，实现对建设项目全方位监督管理，科学分析工程建设项目的建管水平，促进项目管理精细化、信息化。
3、通过历次考核评价数据的积累以及系统进一步的数据挖掘，为工程建设项目工作提供更多的指导，有效确保工程质量，保证工期，保障安全、提高投资效益。
参考文献
1、《江苏省交通科技十一五发展规划》。
2、《江苏省公路信息化“十一五”发展规划》。
3、《江苏省重点干线公路建设管理实施意见》。
4、《江苏省干线公路建设管理办法》。
5、《江苏省干线公路建设前期工作管理实施细则》。
6、《江苏省干线公路建设工程质量管理办法》。
7、《江苏省干线公路建设工程质量检查实施细则》。
建设工程项目管理办法范文6
【关键词】 建设工程；全寿命周期；费用管理
【中图分类号】 TU723.3 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）06-073-02
近年来，我国经济建设飞速发展，取得了举世瞩目的成就，但长期以来，多数建设项目的费用管理基本上仅仅着眼于工程建设的一次性投资，而忽视了建设项目全寿命周期的费用管理，包括运行费、维修费、环境污染费和报废处置费等。随着人们对费用意识的增强，建设工程全寿命周期费用管理日益引起设计者、建设者和用户者的重视。那么，如何使建设工程全寿命周期的费用最低成为我们项目成本管理的最终目标。作为一名合格而称职的项目管理者，应该从宏观角度和微观角度分析，既要控制建设项目中各个阶段的费用，又要重视建设项目全寿命周期费用问题，从而把建设工程全寿命周期费用控制在经济合理的范围内。
1 目前建设工程费用管理存在的问题
1.1 费用管理意识不足，市场各要素价格不稳，导致市场应变能力差。很多建设工程开工前通常并没有编制相应的费用管理方案，即使有管理方案，现场人员也不重视这些能够切实降低费用的各项措施。在建筑工程建设过程中，虽然领导层、项目部对费用管理的重要性很清楚，但是在具体实施过程中，他们更多看重的是工程项目带来的利润，从而忽视了对费用的控制。通常在项目人员的意识中，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，而费用则是财务部门的工作。事实上，工程项目成本管理是一个全寿命的管理过程，因此，在当前“僧多粥少”的建筑市场局面下，项目的全寿命周期费用管理必将迎合市场发展趋势，提高公司的核心竞争能力。
1.2 费用管理手段不够健全，缺乏完善的费用管理体系。建设工程项目费用管理是一个复杂的系统工程，要达到预期的目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合。尽管在工程项目费用管理过程中，各部门都很清楚费用管理重要性，但是当前形势下却没有科学的手段对费用管理职能有一个明确的职责划分，对于费用管理的具体细节也不明确，往往出现问题找不到人解决，缺乏完善的费用管理体系。
1.3 没有一套健全的责、权、利相结合的费用管理体系。涉及建设工程项目的各项管理活动，能够建立责权利相结合的管理体制是管理活动成败的关键，费用管理也不例外。而当前现行的许多工程项目费用管理体制，并没有很好地将责权利三者有机的结合起来，有些项目经理部简单地将项目费用管理的责任归于费用管理主管，没有形成完善的费用管理体系。
1.4 忽略工程项目质量、工期与项目成本费用之间的关系。工程项目质量、工期与项目成本费用之间的关系是辩证统一的，为了提高项目的质量、确保工期目标，往往会增加一些必要的费用支出，引起了成本费用的变化。但是项目人员对工程质量、工期与费用之间的关系存在一些错误的认识，一方面习惯于强调工程质量.而对工程费用不够关心，提高了工程质量和工程费用，降低了经济效益。另一方面，为了抢工期，追赶工程进度而增加额外的费用，使工程质量、工期与费用对立统一。
2 全寿命周期费用管理的基本思想
随着建设部关于《建设工程项目管理办法》的出台，允许具有设计、监理、造价、招投标企业都可以在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批作为综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理正在进入一个全新的历史发展阶段，全寿命周期管理的理念也便应运而生。
全寿命周期是指从事物的产生至消亡的整个过程所经历的时间期间。对于建筑工程项目，全寿命周期是从工程项目前期策划，直至建设工程拆迁的全过程。在完整工程项目建设过程中策划、协调和控制等方面都会涉及费用的变动，因此建立系统的、全局的发展观，从全局的、可持续发展的角度对费用实施全过程控制，便形成了全寿命周期费用管理观念。
3 建设工程全寿命周期费用管理的特点
3.1 全寿命周期费用管理研究的时域是工程项目的整个生命周期，包括决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段和运营维护阶段，而不仅仅是工程项目的建设阶段。
3.2 全寿命周期费用管理的目标是工程项目整个寿命周期总费用的最小化。全寿命周期费用包括建设费用以及未来的运营和维护费用等。
3.3 全寿命周期费用管理包括全寿命周期费用分析和全寿命周期费用管理两方面的内容。全寿命周期费用分析用来计算工程项目的全寿命周期费用，在计算时常常采用折现方式，即把未来的费用折合成现在的费用。全寿命周期费用分析主要用在工程项目的投资决策阶段，作为工程项目投资决策的一种分析工具，全寿命周期费用分析还可以用在设计、施工和运营维护等阶段，用来作为选择设计、施工和运营维护方案等的工具。
全寿命周期费用管理是在工程项目整个寿命周期的各个阶段对全寿命周期费用加以控制，确保全寿命周期费用最小化目标的实现。
3.4 全寿命周期费用分析在工程项目全寿命周期的各个阶段是可以被确定和控制的，全寿命周期费用管理不仅是一种可审计跟踪的工程费用管理系统，而且是可以主动控制的工程费用管理系统。
综上所述，全寿命周期费用管理是一个系统工程，需要系统、科学的管理，才能确保最终费用控制在合理的范围之内。
4 建设工程全寿命周期费用管理的控制原则
通常情况下，工程项目的费用管理是力求在技术先进的基础上，经济合理，并有效控制全寿命周期费用在合理的范围内，以求合理使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益。工程项目全寿命周期费用管理事实上就是项目投资的管理，要想对工程项目的费用进行有效的管理，全寿命周期费用管理应遵循以下三条原则：
4.1 以设计阶段为重点的工程项目全寿命费用管理原则。建设工程全寿命费用管理贯穿于项目建设全过程，但是往往以重点阶段为基础进行管理。通常状况下，工程项目费用管理的关键是施工前的投资决策和设计阶段，而现阶段的项目管理往往在项目作出投资决策后进场管理，所以工程项目管理的关键就是设计阶段。建设工程全寿命费用包括工程造价和工程交付使用后的经常开支费用以及该项目使用期满后的报废财产、拆除费用等。据西方一些国家分析，设计费虽然只占建设工程全寿命费用的1%以下，但在决策正确的条件下，它对工程项目投资的影响程度达75%以上。因此，设计阶段质量对整个工程建设的效益是至关重要的。
在人们的意识中，工程项目费用管理或费用控制应该只是施工阶段的预、结算的审核，往往忽视了设计阶段的费用管理。事实上，从设计阶段的影响程度上可以看出设计对工程项目全寿命周期费用的影响是决定性的。整体来说，设计阶段对工程项目费用的管理是战略性、全局性的，而施工阶段对工程项目费用的管理是战术性、局部性的，所以我们应该以设计阶段为重点进行建设工程全寿命费用管理，而这种管理应采用技术与经济相结合的手法，贯穿到建设工程项目的各个阶段，即从项目的可行性研究、方案设计、初步设计、技术设计直到施工图设计，并包括对设计的修改及变更等等，最终实现有效、合理使用建设资金，取得好的投资效益。
4.2 主动管理，杜绝额外费用的支出，令人满意原则。传统费用管理理论是建立在绝对的逻辑基础上的一种封闭式费用管理模型，本模型把人看作具有绝对理性的“理性人”或“经济人”，在费用管理时，会自然地遵循最优化原则来选择实施方案以使费用最优化。
相反，美国经济学家西蒙首创的现代决策理论的核心原则是“令人满意”准则。他认为，在现实世界里，最优化决策几乎是不可能的，西蒙提出了用“令人满意”这个词来代替“最优化”，他认为决策人在进行费用管理时，应对各种主观因素、客观因素、决策人采取的可能行动以及这些行动的可能后果加以综合研究，从而制定一套符合实际的衡量准则。如果某个可行性方案符合这套衡量准则，且能达到预期的目标，那么这一方案就是“令人满意”方案；否则，对原衡量准则做出适当修改，继续筛选，直到出现“令人满意”方案。
一直以来，建设工程项目的费用管理都是将目标值与实际值的比较，当实际值偏离目标值时，再分析其产生偏差的原因，从而确定纠偏对策。这种方法对工程项目全寿命费用管理是有重要意义的，然而，这种以比较—分析—决策为基础的纠偏和再偏离的管理方法，只有发现目标偏离时，才能制定纠偏对策，属于被动管理。
随着人们将系统论和控制论研究用于工程项目管理后，将“管理”立足于事先主动采取措施是未来发展趋势，这样才能减少或避免实际值偏离目标值，这是主动的、积极的管理方法，被称为主动管理。换句话说，建设工程全寿命费用管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工、被动费用管理，更要主动地管理投资决策，管理设计、发包和施工等方面费用状况，只有这样才能提高公司的核心竞争力，增强项目管理的竞争优势。
4.3 技术与经济相结合的全寿命周期费用管理原则。要想有效地对建设工程项目实施全寿命周费用管理，就要从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。其中，组织技术措施包括重视设计方案选择，严格审查并监督初步设计、技术设计、施工设计、施工组织设计等等，深入技术领域研究节约投资的任何可能；经济措施包括动态地比较计划费用和实际费用，严格审核各项费用支出，采取节约投资的有力奖励措施等。总之，只有技术与经济相结合才是全寿命周期费用管理最有效的手段。
一直以来，在中国的工程项目建设领域，技术与经济往往是相分离的，许多西方国家的专家指出，中国工程技术人员的技术水平、工作能力和知识面等方面的专业技能与外国同行相比基本不分上下，但他们缺乏经济观念，在他们意识中，技术人员只是负责工程质量和相关专业技术，而经济和费用是财务人员的职责，与他们无关，但是财会、概预算人员往往不熟悉工程技术知识，也较少了解工程进展中的各种关系和问题，往往单纯审核工程费用开支，难以有效地对工程项目实施全寿命周期费用管理。因此，中国的工程项目建设领域迫切需要把技术与经济有机结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，从而提高工程经济效益，达到建设工程全寿命费用管理的目的。
5 结论
基于当前中国建筑市场的发展趋势，科技技术的不断进步，工程项目费用管理也将日益规范化、系统化，因此建设工程全寿命费用管理将是建筑企业在市场上立于不败之地的关键之一。全寿命费用管理是一种先进的管理理念和方式，与传统的管理方式相比，该方式能够较好地考虑工程项目建成后的运营和维护费用，涵盖了项目决策阶段、实施阶段、运营阶段的费用管理状况，能够提高工程项目的投资决策水平和投资效益，并促进我国建筑业持续费用管理的健康发展。
参考文献
1 金鑫.建设项目全寿命周期成本分析与控制.天津大学，2011
2 刘馨.建设工程成本管理存在问题与对策分析.城市建设理论研究，2013（17）
