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人力资源管理晋升路径范文1
【关键词】公务员 职业生涯规划 职业生涯管理
《国家公务员法》修改后的“双梯制”晋升法,在一定程度上拓宽了公务员职业生涯发展通道,缩小了“当官”和“不当官”公务员之间的待遇差别,使公务员可以有较大的自规划自己的职业生涯。因此,改变公务员职业发展的被动局面,提高我国的行政效率,促进公务员全面发展,进一步加强公务员职业生涯管理将成为政府管理者和公共人力资源管理部门的重要课题。
公务员职业生涯管理的重要意义
职业生涯管理是指个人或管理部门的职业历程设计、职业发展促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发。公务员职业生涯管理是公共部门人力资源管理的重要内容,对于公务员职业成长发展具有不可替代的指导作用,也是调动公务员工作积极性、挖掘公务员工作潜质的重要手段。因此,积极推进公务员职业生涯计划的系统发展,对于培养和造就一支过硬的公务员队伍提高我国的行政效率和提升政府形象具有重要的意义。
有利于管理部门转换职能,强化服务。现代人力资源管理冲破了传统的人事管理理论中只关注控制与使用人的行为模式,从积极的人力资源管理和心理调整出发,认识到了人的潜能的发挥在一定的管理部门环境中会受到影响其潜在,在公务员的职业生涯设计过程中,人力资源管理部门要多方配合,从公务员自我探索、管理部门工作环境和目标等方面入手,针对性地制定人员培养与开发计划,长期性地分阶段分解培训目标,提供有利于公务员成长和发展的平台,引导他们在职级或职数等方面全面规划,进一步提高管理部门的行政效率。
有利于公务员挖掘潜能,发展自己。职业生涯规划是公务员本人在其工作经历中不断探索、总结而形成的自我角色定位,使公务员能够客观地评价自身的能力、专业知识和技能,在职业生涯发展中扬长避短,充分发挥潜能,防范职业倦怠和职业危机,同时也可以避免管理部门出现离职率高、人才流失等现象。而管理部门指导和参与公务员做好职业生涯发展计划,可以较好地帮助公务员促进自我认知,明确工作环境特性与自我角色定位,有效地调整自我,从而使双方资源得到有机整合,达到双赢。
有助于公务员人力资源的合理使用和良性流动。在管理部门的能力方向匹配过程中,公务员的主动探索,不仅可以高效率地完成管理部门的目标,更可以让公务员自身在探索中明确定位,获得价值感和心理满足感。公共人力资源管理部门的专业指导,可以对未来公务员的数量和种类需求进行较为准确的预测,从而为管理部门判断人才的来源、使用发展、培养方式等提供重要的依据,保证管理部门和个人都可以取长补短,量才使用。
有助于促进团队建设,营造和谐的工作氛围。公务员职业生涯规划管理是管理部门和公务员双方共同作用的过程。在探索公务员职业生涯管理的过程中,管理部门的专业指导和长远发展让公务员有了心灵归属感和价值感,而公务员的生涯发展又有利于促进管理部门的发展,提高其行政工作效率。在匹配过程中,双方通过有效沟通,可以增强彼此的信任,从而形成一种良好的管理部门氛围,建立团结协作的团队,形成合理梯队,从而提高公务员人力资本的贡献率。
公务员职业生涯管理存在的问题
个人和管理部门观念守旧,忽视职业生涯规划。长期以来,公务员被认为是“旱涝保收”的职业。虽然近年来公务员制度不断改革,在内部引进竞争机制、淘汰机制,但在实际中“无过即有功”的现象依然存在,导致许多公务员对个人职业生涯设计缺乏积极性。同时,受传统观念的影响,政府管理部门在一定程度上把人事管理等同于人力资源管理,在管理工作中更注重公务员的人职匹配,或只注重公务员在岗位中的使用与管理,对公务员的职业发展未有长远规划,更谈不上专业性。
管理部门职业梯过窄,缺乏多元化的职业路径。职业梯是决定管理部门内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合,可以显示出晋升机会的多少,如何去争取,从而为那些渴望获得内部晋升的公务员指明努力方向,提供平等竞争的机制。根据管理部门和工作需要不同,职业梯可宽可窄,公务员在多个职能部门、多个工作环境轮换工作的职业梯是宽职业梯,反之,则是窄职业梯。《国家公务员法》第十四条规定:“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要,划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别”。这虽然在一定程度上拓宽了公务员的职业通道,但公务员分类制度主要还是行政职务范围内的划分,这不利于公务员的专业化、专家化的发展。
管理部门机制不够完善,缺乏系统化培训。目前我国公务员的培训,一般是仅限于培训目标的确定、培训类型的划分、培训方法的运用、培训课程的设置、培训效果的评估等主要内容,在总体上还是处于一种规定上的原则性和操作上的粗放型状态。而在公务员的成长中,培训形式化、培训方法呆板化、培训效果格式化严重影响了公务员的学习积极性和职业能力的提升,使公务员在生涯规划中自我认知不够清晰,影响其职业生涯发展。因此,如何进一步完善培训机制,针对公务员的个性特点和工作需求进行系统化的培训,促进公务员的职业发展是当前公共人力资源管理部门亟待解决的难题。
完善公务员职业生涯管理的对策
政府转变观念,健全职业生涯管理配套体系。当今社会,职业对于一个人来说已不仅仅是谋生的手段,更是实现人生价值的机会。完善公务员职业生涯管理,政府管理部门需要遵循“人尽其才”和“人岗匹配”的原则,使管理工作得到可持续发展。一方面,政府管理部门需要进一步引进人才心理测评体系,建立公务员职业发展信息系统,通过问卷、面谈、讲授等多种形式,帮助公务员对自我的心理特质、个性特点、价值体系等进行探索,也可以由管理部门的领导者、部门主管和职业研究专家组成团队定期为公务员提供专业化的职业咨询,为公务员量身打造一套适合其发展的职业规划。另一方面,政府管理部门需要通过健全职业生涯管理配套体系,实行公务员分级分类管理,打通人才培训培养的通道,实现公务员自我提升和工作发展的双赢目标。
加强行政文化建设,促进公务员自我教育管理。行政文化是公务员在工作实践与工作环境互动过程中形成的被广泛认同的价值观念体系,是影响公务员职业生涯管理的重要因素。对于行政管理部门及其公务员的行为具有较强的导向作用,能够规范公务员的行为,协调公务员与行政系统及整个行政环境的关系。因此,加强行政文化建设,树立公务员正确的职业发展观,加大竞争、考核和奖惩机制的实施力度,有助于使公务员认识到职业发展是职业成功的必由之路。公务员需要尽早转变“铁饭碗”等传统观念,进一步增强职业生涯规划的意识,明确未来发展的目标,促进自我发展。同时,在工作经验积累中形成正确的职业锚,不断进行自我认知探索,分析自我价值体系,处理好自我发展和工作目标、个人发展与家庭发展的关系,确定出既适合自己又符合组织整体目标的职业生涯规划,实现公务员个人发展和管理目标的有机统一。
人力资源管理晋升路径范文2
一、我国事业单位人事管理工作目前的主要问题
（一）缺乏法律依据
目前，事业单位缺乏整体完善的人事管理法律法规，针对人事管理工作的单项政策也不够健全，且大多数脱离了实际需求，这是影响事业单位人事管理工作质量的主要因素。
（二）管理方法滞后
我国事业单位现行的人事管理方法过于单一、滞后，管理制度缺乏活力。在管理体制上没有将政事区分开来，事业单位人员冗杂，机构设置重复性高，布局结构不合理，不仅增加了财政支出压力，而且影响了事业单位工作人员的工作态度和效率。此外，事业单位缺乏一定的激励机制，难以充分发挥人才的主观能动性，从一定程度上制约了单位的发展。
（三）管理体系封闭
由于事业单位内部已经形成了“人才归部门所有，单位所有”的固定格局，导致单位内部的人才缺乏竞争力，与外界的沟通交流极少，限制了各类人才选择工作岗位的自主权利，导致“人才不能尽其用”的状况，不利于人力资源的优化配置。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
（一）管理核心不同
传统人事管理的主要表现形式是对事不对人，只注重强调“事”的控制和管理，缺乏人和事的统一协调，在控制人力资源方面缺乏张弛有度的理念；而现代人力资源管理以“人”为本，其管理主要目的在于人和事的协调发展，系统优化，强调合理使用心理和意识的调节方法，实行动态化管理，使企业达到经济效益和社会效益双赢的局面。
（二）管理方法不同
传统人事管理将相互联系的几个阶段人为的孤立进行，例如在录用、培训、考核、调动、退休的基本流程中，导致录用和培训脱节，培训与奖励晋升脱节，没有将人才的作用最大限度的发挥出来，导致大量的人才闲置，流动性差，不利于单位的长远发展。
现代人力资源战略管理则分为以下几个模块：机构设置、岗位设置、招聘管理、干部任用、人员培训、职称评比，其中人员培训与开发新的人才资源相对应；职称评比与绩效管理相对应等等，将单位人员的升降调动、奖惩退休、培训考核等方面有机结合起来，破除了部门的局限，实现了单位人力资源的全程统一管理。
三、在现代人力资源战略管理角度下开展事业单位人事管理工作
（一）人力资源规划
实行现代人力资源管理的第一步就是要根据单位发展目标和人力资源的供求状况，制定出符合单位人事管理和开发的规划。目前，事业单位实行的是定岗定编制，在进行机构设置时要在了解人才资源配置的前提下，综合设岗，加大单位人才选择岗位的自主权，更好的发挥人才的主观能动性。事业单位主要包括三种类型的岗位：工勤技能岗位、专业技术岗位和管理岗位。例如主要以专业技术为社会提供服务的事业单位，则专业技术岗位占单位主体，一般情况下设定为岗位总量的70%左右。
（二）确定用人机制
人才是事业单位发展的前提保障，合理选拔、培养、激励人才是实行现代人力资源战略管理的主要目标。事业单位在选拔和任用人才时要遵循国家出台的《干部选拔任用条例》，结合工作实际，对选拔方法进行大胆创新，不仅要建立规范化的选拔和管理机制，而且要形成具备生机和活力的用人机制。
（三）职业生涯管理
职业生涯管理是指单位为了促进成员实现职业目标，而帮助其制定职业规划，确定发展途径，激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力，从而促进员工和单位共同发展的管理方式。其主要路径有四种：传统职业生涯路径、横向职业生涯路径、网状职业生涯路径、双重职业生涯路径。对于能胜任管理岗位和专业技术岗位工作的人才，也就是通常所谓的“双向型”人才，可在两种岗位上进行交替晋升。由此可见，现代化人力资源管理为人才的选拔、晋升、职称评定以及专业技术认证等级等方面都提供了前提条件。
（四）科学管理绩效
基于单位部门的分工明确和人员过多的实际情况，在绩效考核时可实行分层考核的方式，制定对应的考核内容，对单位各职能部门及其下属人员进行考核，人事部门负责采集考核结果，根据事先确定的绩效评定标准，结合部门考核和员工个人考核结果来对每位员工的绩效等次进行分级，将员工绩效与部门工作目标紧密结合在一起。这种将原本耗时过长的考核任务层层分解的考核制度能有效提高人事管理部门的工作效率，对指导员工实行正确的工作方法、端正员工的工作态度、激发员工的工作热情都能起到积极作用。普遍使用的绩效考核法有360度绩效评估法、平衡积分卡法、目标管理法等等。
（五）合理分配薪资
事业单位在编人员要根据国家出台的工资政策进行薪资分配，聘用人员要在法律规定的前提下，由事业单位自行拟定分配方案。事业单位的薪资分为基本工资、绩效工资和津贴工资三部分，基本工资由岗位工资和薪级工资组成，与人力资源战略管理理论体系中的概念一致；绩效工资是由基本绩效和奖励性绩效组成，包括职务补贴、岗位补贴、生活补贴以及年终奖励等等。
人力资源管理晋升路径范文3
关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。
因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
人力资源管理晋升路径范文4
(一)人事管理体制间人力货想管理体制转变是时展的趋势
人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。
(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发
1.人力资源管理的特点
人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。
2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化
一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。
二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考
(一)正确认识人力资源的开发的意义
思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。
(二)创新人力资源开发与管理机制
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
人力资源管理晋升路径范文5
关键词：人力资源管理 “双阶梯”制度 人员开发与激励 晋升制度
中图分类号：C961 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-238-02
一、引言
“双阶梯”制度是发达国家企业中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，这种制度提供两条（甚至多条）平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另一条是技术道路的，每一个阶梯层级结构都是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。尽管这一制度亦存在很多问题，还不能成为完美的制度，但在实践中仍然得到了广泛的应用，其成功的经验和失败的教训对于我国企业的技术创新管理具有很好的参考价值。
二、“双阶梯”制度的含义
“双阶梯”(dual ladder)起源于美国的研究机构。它是指在通常的管理职位的晋升阶梯之外，另外设置专业技术职位的晋升阶梯, 两者并行,相应的地位和待遇对等,如“V”型结构{1}{2}。
这种人力资源管理和开发模式的产生主要是基于对这样一种现象的反思,即一个好的专业技术人员未必就是一个好的管理者或领导者, 一个好的管理者未必就能够成为一个非常优秀的专家,而这两种人才对企业来说都是同等重要的。为了给每类人才都提供与其职业取向和才能相匹配的晋升阶梯, 进而激励他们在各自的领域持续努力, 就有必要分别设置管理职位与专业技术职位的阶梯。
三、“双阶梯”制度的利用
1.“双阶梯”制度设计和运作的一般原则。首先，从员工的角度来看，在抉择哪种晋升途径的过程中,要针对以下三个问题询问自己:
我想往哪一路径发展?这是“知己”的过程,即通过对自己的价值观、理想、成就动机、兴趣的分析和梳理,确认自己的职业目标取向。
我适合往哪一路线发展?这是“知彼”的过程,即通过对自身的性格、特长、智能、情商、气质的分析,确定适合管理岗位还是技术岗位。在这个过程当中,可以运用一系列的人力资源测评工具,如气质类型测试、个性与职业匹配测试等,帮助测评人了解和判断自身的性格特征,确定能力取向。
我可以往哪一路径发展?即通过对个体所在的组织环境(包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会)、政治环境、社会环境、经济环境的分析,来确定自己的发展路径。
其次，从企业来讲，在实行“双阶梯”制度的过程中，总的来说包括定义和评审两项工作。{3}首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。“双阶梯”制度的定义工作做好后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。
2.“双阶梯”制度的实际应用，以吉林移动业务支撑部门为例{4}。目前，中国移动大多数省公司的业务支撑部门沿用集团公司的19级员工管理制度，业务支撑部门员工分为管理型和技术型两大类别。以吉林移动业务支撑部门为例，其管理类员工岗位级别大体在9~12级之间，而技术型员工绝大多数位于6~10级，这导致技术型员工岗位级别偏低，晋升空间受阻，要想晋升只能走管理路线。针对这一问题，吉林移动公司的业务支撑部门实行了“双阶梯”制度，提供管理和专业技术职位阶梯两种途径，就为员工的职业发展创造了更好的组织环境。
首先，明确技术岗位员工工作职责与任职资格。中心内部技术人员岗位在9级基础上，又被划分为9+级、9++级，以调动骨干技术员工的积极性和创造性，同时，中心还在9级技术员工分类基础上，进一步评定技术尖子和专家，并对等级和专家评定流程、员工权利与义务进行明确规定。通过明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限，树立专业技术人员的工作领域和权威，业务支撑中心把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所。在更充分的发挥其各自职能同时，赋予专业技术人员对自己专业能力的组织认同感和荣誉感。
其次，建立关注员工职业发展的技术支援体系。吉林移动业务支撑部门员工职业发展的技术支援体系可以概括为培训、选拔和支援三种形式。所谓培训是指省中心和分公司的基本技能的培训，所谓选拔是指由省中心的专家和技术尖子组成项目组，根据吉林移动业务支撑工作的实际内容建立业务支撑题库，并在业务支撑实战大比武、业务支撑9级岗位优化和业务支撑等级认证中进行实际应用，以选拔专家和技术骨干。所谓支援是指选拔出的各类专家（网络、主机和数据库专家）对公司内部的其他部门和集团内的其他工作进行人员共享，帮助其解决技术故障。通过技术支援体系，技术性员工增强了对整个运营维护系统的了解，增强了用户统计分析工具的操作水平，增进了彼此的沟通与了解。
再次，建设个人和团队相结合的绩效考评系统。吉林移动业务支撑中心绩效管理包括绩效计划制定、绩效指导、绩效考评、绩效反馈四个流程。
最后，确立以员工成长为导向的激励机制。双阶梯制度在组织实施和应用上的一个重要难点，就是能否实现专业技术人员与同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是劳动报酬，还是组织地位以及受尊重程度的象征。同等级别专业技术人员和管理人员的待遇应该是对等的，这既表现在工资和奖金的分配上，也应表现在工作本身。
四、“双阶梯”制度的实施难点与解决途径
对员工来说，专业技术职位阶梯能否获得与管理职位阶梯同等的魅力，达到与管理职位阶梯同等的激励作用，是“双阶梯”制度能否实现其本来目的的关键。另一方面，组织对专业技术人才提供与管理人才同等的地位和待遇，如果出于组织的限制等原因导致专业技术人才不能充分发挥他们的才能，对组织也会是一个重大损失。所以，为了通过“双阶梯”制度达到个人和组织的双赢，需要解决的难点问题就是给予专业技术人才实质上的同等地位，发挥其最大的潜力。要使专业技术职位阶梯产生与管理职位阶梯同等的吸引力，必须在以下几个方面进行精心的设计。
第一，明确规定专业技术人员的工作责任、工作范围和工作权限, 树立专业技术人员的工作领域和权威。这个方面的工作做得好，可以把专业技术人员的工作与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所, 更充分地发挥其各自的职能;也可以赋予专业技术人员相应的权限,避免其因为无行政权力而无法提出合理的意见，参与组织的重大决策。同时，也会赋予专业技术人员对自己专业领域在组织中的认同感和荣誉感, 也逐渐赢得其他人员对组织内专业技术人员贡献的承认和发现。
第二，在阶梯的设置上，专业技术职位阶梯与管理职位的阶梯必须具有同样高度。专业技术职位的阶梯必须最高可达到与管理职位阶梯最上层的同等位置，即相当于最高管理层。这是尊重专业技术人员对价值创造的贡献以及赋予其应有地位的必然举措。如果不是这样，在树立专业技术人员的威信上就会打折扣，削弱专业技术职位阶梯的激励作用, 也没能够真正认可专业技术人员的贡献和价值。
第三，在待遇的设计上，专业技术人员的待遇应该和处于同等位置的管理人员的待遇相当。待遇不仅仅是对劳动的报酬，它实际上还起到一个象征的作用，即在组织中的地位以及受尊重程度的象征。这既表现在工资和奖金的分配上，也应该表现在各种福利待遇的分发上。这虽然在“官本位”的组织中往往难于完全实现和贯彻，但这应该引起我们的注意，并成为我们努力去争取的一个目标。
五、结语
在本文中，我们通过从“双阶梯”制度的定义入手，分析了“双阶梯”制度的实施，并通过吉林移动的例子进一步说明了“双阶梯”制度应用的广泛性以及优势，最后列举了目前“双阶梯”制度仍然存在的难点以及应对的方式。这些，令我们对“双阶梯”制度在企业中的应用有了更为直观的感受。除此之外，我们还应强调的是：“双阶梯”制度也要不断地进行变革，尤其是当企业结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，如果“双阶梯”制度不随之加以变革，其价值就会下降，达不到我们预期的效果；另外，管理者必须给于足够的支持，如果没有他们的支持，那么制度必然会流于形式，无法达到预期的效果。
注释：
{1}于桂兰,魏海燕,苗宏慧.人力资源管理【M】.北京：清华大学出版社，2004：226
{2}Spear, Robert E. and William E. Souder, Defining the Technical Ladder【M】Research Management,1983：25~28
{3}孔杰，王洪伟编著.人力资源――2003年度中国企业案例【M】.商务印书馆，2003：67~86
{4}苗宏慧,于楠.“双阶梯”制度: 一种人力资源开发的有效工具【J】.社会科学战线：博士论坛，2008（9）
参考文献：
1.罗双平.职业生涯规划【M】.北京：中国人事出版社，1995：12~14
2.[美]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势【M】.北京：人民大学出版社，2001:88~92
3.陈劲,徐笑君.研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究【J】.科研管理，1993（3）
4.余凯成，程文文，陈维政编著.人力资源管理【M】.大连大学出版社，2001:23~26
5.陈伟.创新管理【M】.科学出版社，1996：104~110
人力资源管理晋升路径范文6
能力素质模型是当前人力资源管理研究中热点问题之一，也是提升企业人力资源管理水平与实践效果的一项重要工具。在能力素质模型进入到我国的这些年，许多咨询公司都将其作为一个重要的业务领域，帮助国内部分大中型企业建立了能力素质模型。然而，我国企业应用能力素质模型的效果却并不像理论研究设想的那么理想。笔者调查了近10家建立过能力素质模型的企业后发现，很多企业都是从最初的轰轰烈烈大干一场，到中途放弃或者最后出台一堆文件并将之束之高阁，并给出了一个差评：“能力素质模型，华而不实！”
能力素质模型，真的只是华而不实吗？事实并非如此，如果我们能够认真领会能力素质模型的内涵，并结合企业的实际情况去运用，它可以作为企业人力资源管理实践的一个重要补充。下面笔者将结合AMT项目组在某企业实践过的能力素质模型为例，分析和总结能力素质模型如何成为提升人力资源管理效能的实用工具。
能力素质模型的概念及分类
“能力素质（Competency）”的概念由哈佛大学的戴维·麦克兰德教授于1973年首次提出，是指能将某一工作中有卓越成就者和普通者区分开来的个人深层次的特征，这些特征是个人人格特征中深层且持久的部分，是深藏的、内隐的、潜在的，因此也是难以评价和培养的。相应地，能力素质模型是指完成某一特定任务角色所需要具备的能力素质特征的综合，是特定职位决定绩效优异或合格的必要的能力素质特征结构。
能力素质模型一般可根据适用的范围分为三类：（1）职业素养。指公司全体员工都必须具备的品质特征，是员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，从一定程度上反映了企业的价值和文化。职业素养通常用“可接受”或“不可接受”来判断单个员工的属性。（2）通用能力。指企业所有员工都应该具备的能力，但是根据员工所在职位序列和所处岗位的不同，能力要求的等级会有差异。（3）专业能力。是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任，这通常是从工作分析方式中培养起来的。
能力素质模型在企业中的建立过程
1．职业素养能力的建立。
对于能力素质模型中的职业素养特征，我们建议从企业所倡导的文化与价值观中提取关键职业素养。例如某企业的价值观是“诚信、责任、高效、创新”，我们在此基础上结合和公司中高层的访谈分析，总结确定了“责任”、“诚实”、“成就导向”和“创造力”4个关键特征作为该公司的职业素养能力，并且对这些能力进行了定义和相应的行为描述。
2．通用能力和专业能力的建立过程。
关于通用能力和专业能力如何建立的方法，目前业界使用的基本程序是比较统一的，本文不再赘述，仅将通用方法简单介绍如下：
划分职位序列：根据公司的职能领域与组织结构，划分出相应的职位序列，以及该职位序列所包含的岗位。
建立各职位序列的能力词典：通过行为面试访谈、专家研讨、资料搜集等方式归集公司的能力素质词条，并对其进行等级定义和描述。
注意点：具体通过各种方式去获得、确认这些能力素质词条，与企业对能力素质模型的定位以及资源、时间的限制相关。行为面试访谈、专家研讨、资料搜集对于各种资源的要求水平是依次降低的。
建立各职位序列中关键职位的能力素质模型：根据公司能力素质模型建设需求与行业最佳实践，确定需建立能力素质模型的关键职位。并确定关键职位各级别的各项能力的等级要求。
能力素质模型在企业中的应用
理论上，能力素质模型可以运用到企业人力资源管理的方方面面（从宏观的人力资源规划到具体的招聘、培训、薪酬、绩效等）。但是，从引入到全面铺开的过程，我们的建议是循序渐进，逐步运用。尤其是要结合企业的具体业务，综合考虑企业未来和现在面临的问题及需求，确定能力素质模型的应用范围。本文中的客户企业，经过项目组大量的调研分析，在人力资源管理领域面临的较大问题是：
招聘难度大：由于该企业正处于快速成长与发展期，业务的迅速扩张与规模的扩大使得企业对人员数量与质量的要求在短时间内大幅提升。企业同时面临着招不到合适的人员和留不住现有人员的双重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。
培训效果不佳：该企业已经开始意识到员工培训的重要性，并有实际举措去支撑培训的开展，但是管理层发现培训经费和相关费用花出去后并没有取得实效。
晋升选拔困难重重：在晋升选拔方面，企业希望能平衡现有忠诚度较高的老员工对个人发展的需求，同时又能让有能力的新员工有用武之地，但是由于晋升机制不完善，没有统一可信的选拔标准，使得员工缺乏向上的动力。
综合以上几个问题（这三个方面的问题也是目前很多企业在人力资源管理方面存在的问题，具有一定的共性特征），项目组确定了本次能力模型构建与运用的重点领域，即招聘、人才培养和晋升机制的完善。并且，从能力素质模型的词典构建开始，结合企业的业务，锁定了几个关键稀缺职位序列（营销、研发等），进行重点构建。
1．能力素质模型在人才招聘中的运用。
传统招聘方法容易产生一些偏差效应，由于能力素质的得出是与卓越绩效直接相关的，我们有理由相信基于能力素质的招聘，其效标关联效度会更高一些。这种招聘以企业所需要的职位胜任特征作为招聘考核的核心依据，评估个体是否表现出那些能够预测优秀业绩的关键能力素质特征。
结合项目组的经验，在将能力素质模型运用到企业的招聘过程中时，我们建议企业注意如下几点：
任职资格与能力素质要求相结合：项目组建议客户将任职资格体系与能力素质模型综合运用在招聘过程中，从而提高招聘的有效性。任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，因此我们建议在简历筛选阶段运用完善的任职资格体系，素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，因此我们建议在面试过程中队关键岗位采用能力素质模型面试法。
开发考察能力素质的面试试题：利用能力素质模型选拔面试者，开发基于能力素质模型的试题是重点和难点。在内容方面，既有面向职位和组织的，也有面向行业背景的。同时，也应围绕特定组织文化环境下的具体工作所需要的能力素质，考查应聘者在具体工作环境中获取高绩效所需的自我概念和特质问题；确定获得这些能力素质所必需的相关经历的问题，从应聘者具体的经历中判断他拥有的知识和技能。考虑到企业的具体业务需求，项目组开发了职业素养和针对几个关键职位序列的通用能力及专业能力的面试题库。对于职业素养的题库，采用相对比较成熟的卡特尔16PF性格测试，以“可接受”和“不可接受”作为是否进入下一轮测试的判断参考；对于通用能力及专业能力的题库，我们运用关键事件访谈法等方法提取了卓越绩效员工的表现，并形成了相应的情境模拟测试题库。
组合各种测评方法：包括心理测验、无领导小组讨论、团队协作练习模拟、情境演讲等。心理测验可以较好地避免员工刻意迎合企业的需求填答，揭示并把握应聘者的个性、态度偏好等方面的深层因素。无领导小组讨论可对应聘者在于管理和领导力密切相关的特质上的表现，进行动态、细致的观察与评估。面谈可以了解应聘者不适合在集体场合下展现的内容，可以考证不确定的信息。案例分析通过展示较为真实的问题情境，给应聘者提供思考和解答问题的多种路径和空间，可以考察其分析问题、解决问题以及决策的能力。这些测评方法互相补充，互为印证，可以保证能力素质特征评估的完整性与准确性。具体而言，在操作中可参考以下几点：（1）较容易测试的外显能力素质特征排在前，较难的特质、动机能力素质特征难度大，操作复杂，排在后。（2）根据每个岗位的需要，有针对性地去选择相应的组合。同一个能力特征采用2个左右测评工具即可。（3）成本最小化原则。先实施花费低的测试，淘汰一部分人后再对少数人进行花费高的测试，从而保证达到一个较高的投入产出比。
2．能力素质模型在人才培养与晋升方面的应用。
能力素质模型在应用到人才培养与选拔晋升时，基础是类似的。首先要对相关人员现有的能力素质水平进行等级评估，然后再根据评估结果决定培养的重点方向并作为晋升的重要依据之一。
培训专业人员如果能够根据已建立的各职位序列的能力素质模型与等级要求，开发各岗位的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，将会使培训课程的针对性和体系性更强。通过现有任职员工的能力素质评估，发现每一个个体的能力优势与弱项，以及与能力素质模型要求的差距，从而找到企业整体的能力短板，然后针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至企业整体的优势。基于能力素质模型的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素质评价结果制定调整培训计划与项目。
在晋升与选拔的过程中，能力素质模型的引入，有助于引导员工选择适合的职业路径并通过自身素质的不断提升实现职业发展；也能有效帮助企业吸纳、保留更多高素质、高潜力的人才，使员工与各级管理者能为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使组织的HRM系统对企业的价值真正落到实处。
结合项目组的经验，在这两个方面的运用中，我们建议企业应注意如下几点：
深入了解：企业在开展能力素质模型项目的前期，首先对公司中高层相关人员进行能力素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训；其次，要对全公司涉及到能力素质模型应用的所有员工进行基础层面的培训，保证公司相关层面的所有人员都充分的理解、接受素质模型的真正内涵与价值。只有理解和接受了该模型，他们才能真正投入到后续的培训中，才能接受将能力素质作为晋升和选拔的重要参考。
持续贯彻：素质模型是一项系统的工程，必须从开发到持续不断地应用，在应用中修正、完善才能看到效果。前面提到过，在职位选择方面，我们可以从企业目前最重要的几个关键职位序列，甚至是几个关键岗位开始做起逐步推广；在应用领域方面，可以先从企业最需要的领域开始尝试，然后有计划地逐步铺开。
