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人力资源管理晋升路径范文1
关键词：人力资源管理；彼得原理；突破路径
中图分类号：D63 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0029-02
一、彼得原理
美国管理学家劳伦斯・J・彼得在其《彼得原理》一书当中，提出了这样一个发现即：在实行等级制度的组织中，每个组织成员都会晋升到他所不能胜任的那一级[1]。最终，组织中的每一个职位都将由一个无力胜任的人担任，组织的工作是由组织中那些尚未被提升到其无力胜任那一级职位的组织成员来从事和完成的，这种现象被称为彼得现象。彼得认为，随着组织成员越来越接近自身所不能胜任的职位，他们感到日益力不从心、焦躁不安，缺乏安全感，习惯于执行仪式化的组织行为，他们的创造力和进取精神受到抑制，成了“排队木偶”式的人物，最终成为影响组织运行的阻碍因素。
在不同类型的组织当中，组织成员晋升中的彼得原理现象引起人们的高度关注。彼得原理现象有哪些表现形式，是如何形成影响的，怎样避免彼得原理现象的发生成为组织管理者、管理学家所关注的问题。长期以来，我国的公共部门人力资源管理一直经受着彼得原理现象的困扰，结合我国公务员管理活动过程中遇到的问题，寻找出公共部门人力资源管理中低效问题的突破口，对于我国的行政管理实践活动有很强的指导意义。
二、我国公共部门人力资源管理中的彼得现象与成因
（一）彼得原理在公共部门人力资源管理中的表现
1.人力资源的不合理配置
公共部门的组织成员，因年资的积累，逐渐被提升到更高层次的职务上去，并最终到达他所不能胜任的那一级。在这一职级上，不胜任者占据了一定职位，却缺乏相关的能力，无法正常的完成本职工作；而因此空缺出来的职位，可能因为难以找到胜任的人选导致工作的失败。结果就可能形成墨守成规、不求创新、盲目服从的庸人治理局面，胜任者的晋升途径被阻塞，优秀人才得不到重用，造成了人力资源的不合理配置与浪费。
2.组织规模的扩张
职位上的不胜任者有几条路径可选来解决其不胜任的问题。一是选择让出职位，显然这是不能的，因为让出职位意味着丧失享受一系列福利、待遇的资格。二是选择一位能力强的助手协助自己，但这也行不通，因为不胜任者担心其过强的能力将会威胁到自身的地位。三是选择几位能力低于自己的人协助自己，显然这是常用的做法。因为不胜任者借此可以增加自己控制的人数，巩固自己的地位，增加自身掌控的资源数量。结果是组织成员的数量急剧增加，组织规模不断扩大，组织运行成本上升。
3.组织运作效率低下
不胜任者因为缺乏相关的能力，无法抓住问题的根本，将个人精力过多的放在无关紧要的琐事上，过分关注细节而不能从整体上把握问题。若上司已到达不胜任的阶层，他或许会以过程（职业的机械行为）来评判部署[2]。组织领导者更加强调成员对自己的忠诚与服从，强调仪式、规范，强调组织内部的一致和谐，而弱化组织服务效率的地位，发生逆向考核的现象。组织的内耗将会增加，最终的结果将是组织缺乏良好的文化氛围，缺乏进取的斗志和信心，偏离既定的目标，并导致组织运行的低效。
（二）我国公共部门人力资源管理中彼得原理现象的成因分析
1.科层制的公务员管理制度
我国的公务员制度，将我国的公务员分为了自国务院总理至办事员的十二个职务和十五个级别，是典型的金字塔结构的组织。其强调上级对下级的层级控制，管理的基本职能是控制，组织内信息的传递是自上而下式的，导致组织反应迟缓，产生组织机构重叠和等问题。决策权和组织资讯由高层的管理者控制，命令由决策中心，然后依托于纵向的层级和横向的部门来推行，以便指挥和命令得到有效地控制，组织内层级分明，层级壁垒森严，满足了彼得现象发生在等级制度组织中的条件。
2.论资排辈的公务员晋升制度
组织成员要晋升到上一层级的职务上去，必须具备下一层级职务的工作年限，逐层向上提升，这就形成了注重年资的晋升方式。这种论资排辈的年资晋升制度满足了彼得原理发挥作用的条件之一，能力平平却具备较长工作年限的组织成员最终走向他所不能胜任的较高级领导岗位，而具备相应能力的资历较浅人才却因此得不到合理使用。欧文・休斯认为，根据资历选拔人才的制度要么意味着绩效是无法衡量的，要么意味着在行政工作中每个人都有相同的绩效，这是一种几乎只保证产生庸才的制度。
3.公职人员任用上的非公正性
彼得认为，有两种方法可以使组织成员更快的被提升到他所不能胜任的那一级职位上，这两种方法分别被称为“推”和“拉”。所谓的“拉”是指组织成员通过与等级制度中其职位在其上面的一个人的血缘、婚姻或熟人关系而得到提升。而“推”的方法则常常是组织成员通过不断学习和接受培训而达到更高层级的任职条件。领导者在任用下属的过程中，可能会将更多地职位留给忠诚于自己的亲信、下属，在人员任命问题上的人治色彩浓厚，出现任人唯亲、裙带关系、山头主义等一系列用人的弊端，加速了成员晋升到不胜任职位上。
4.横向晋升导致的不胜任
我国的公务员职位分为领导者和非领导者职位，在非领导者职位上表现突出者可能因为较好的工作业绩而被横向晋升到领导者职位上去，这个问题的结果往往是专业化人才无法发挥自身所长，由于其不具备相应的领导、协调能力，不能成为一个合格的管理者，而空缺出来的职位难以寻找到适合的继任者。许多情况下这种横向的晋升使许多优秀的人才落入职务晋升中的彼得陷阱之中，成为平庸的管理者和不当晋升的牺牲品。
三、我国公共部门突破彼得原理的路径探析
（一）建立扁平化的组织结构
改变传统的科层制组织结构，建立以分权、减少管理层次为核心的扁平化的组织结构使彼得原理失去发挥作用的组织基础，成为突破彼得原理的重要途径。扁平化的组织以横向发展的工作团队为核心，向地方或地方部门分权，实现了权力的下移。扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。扁平型组织使得上下级沟通充分和迅速，有利于员工的发展，可以提高决策的民主化，提升组织面对和回应问题与顾客多样化需要的能力[3]。在扁平化结构的组织当中，组织成员将向专家化的成员角色转变，减少追求更高职级的行为动机，从而有效地避免陷入彼得陷阱之中。
（二）建立科学的晋升机制
建立科学的公务员晋升机制，其前提就是进行职位的优化设计。首先，要进行组织工作流程和内容上的再造，简化工作构成，降低工作内容在操作上的难度，使相关人员能胜任其原先不胜任的职务。其次，要科学合理的制定职位说明书，改变以往粗略的职位说明，明确各个岗位所必须承担的责任，细化各个岗位对具体的管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，做到因事设岗、因岗定职、因职选人，选择最为匹配的人员走向工作岗位。最后，在人才的选拔上要引入竞争机制，进行公开选拔、民主推选公职人员，使合适的人才脱颖而出，使组织成员可以横向流动、纵向流动。人员的晋升要强调其绩效考评的结果和可胜任性，弱化对于年资的要求，使具备相关资质却资历尚浅的组织成员能有更多的机会到达合理的职级层次，减少人力资源的闲置成本，提高优秀人才的工作积极性，使公务员的晋升路径更加多样，晋升机制更具弹性。
（三）建立合理的考核与奖惩机制
在管理学界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，转变考核方式、完善考核内容，成为突破彼得原理的一大重要路径。刘云山在全国部长会议上强调，要全面考核干部的德、能、勤、绩、廉，真正把那些忠于党和人民、综合素养好、能力过得硬、群众信得过的干部选拔到领导岗位上来。对于领导干部的选拔，要在科学考评的基础上公开进行，并做好反馈工作。建立领导岗位试用期制度，因为前期考核的结果并非一定是准确的，对于无法胜任新职务的组织成员，要及时调整其工作岗位。考核机制配合相应的奖惩机制才能产生良好的效果。对于考核的结果进行科学的分析，并帮助被评估者限期内做出改正。限期内无法做出改正者，要取消其相应的奖金作为惩罚，限期不改者考虑对其进行降级使用。
（四）建立复合的激励机制
要转变过去以职务晋升为主的激励方式，建立复合的激励机制，可从以下几个方面着手。首先，对于公务员的职务与职级晋升并重，对于不适合担任领导职务的组织成员，可以晋升其职级来提高他在组织中的地位和相关待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入职务晋升中的彼得陷阱之中。其次，实行宽带薪酬制，即用较少的工资等级、较大的工资级差形成新的宽带化的薪酬结构，使有能力的组织成员能在非垂直晋升的情况下，有机会获得更高的工资报酬。如此可以避免有些组织成员陷入晋升过程中的彼得陷阱，在最合适的岗位上体现出更大价值，有效避免了人人走官途的拥挤现象。最后，做到物质奖励与精神奖励并重。根据马斯洛的需要层次理论，尊重和自我实现的需要是更高层次上的需求。组织要形成尊重知识、尊重人才的氛围，增加成员对组织的归属感，满足其精神上的需求。
（五）建立系统的培训机制
培训就是为了增加员工和管理者的知识、技能和能力所进行的一系列活动，以便他们能够更好地胜任工作[4]。管理学家彼得・德鲁克认为卓有成效是可以学会的，组织成员要随着工作内容的变化学习不同的知识，成为能称其职的角色。对组织成员的培训既包括上任之前的培训，也包括在任的培训。培训的内容既应包含理论上的知识，也要包括行政实践中的操作实务。建立学习型的组织，定期或不定期的进行轮岗培训，让轮岗成员对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力，使其对未来的岗位有一个清晰的了解。当其开始在新的岗位工作时，会减少不胜任的机率。再就是对公务员服务意识的培训。公务员的“官本位”意识应随着政府功能由管理转向服务向“民本位”意识转变，公务员在履行国家公务时，必须坚持群众路线，要将自己的公务行为与社会的价值取向、群众的利益取向高度统一起来。
参考文献：
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人力资源管理晋升路径范文2
【关键词】 事业单位；管理岗位；岗位设置；职业发展路径
2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，重新构建了事业单位工作人员的职业发展路径，实现了事业单位人员由身份管理向岗位管理的转变。但此次岗位设置存在着一定的局限性，其中管理人员的岗位等级设置仍然沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，相比专业技术岗位成熟的职业发展路径，管理岗位的职业发展路径相对狭窄。如何给事业单位管理人员搭建一个良好的发展平台，合理设计其职业发展路径，是事业单位改革面临的一个重要课题。
一、事业单位管理人员职业发展路径现状
1、等级设置
2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位，分别对应事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员。将专业技术岗位分为13个等级，即一至十三级，其中高级岗位分7个等级，即一至七级，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。
从上述内容可知，事业单位管理人员的等级设置基本沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，等级数量明显少于专业技术岗位。事业单位管理岗位等级与行政职务级别的这种直接对应，使得事业单位管理岗位最高等级的设置受限于其行政级别。事业单位所隶属的机关的行政级别决定了事业单位的行政级别，实际上也决定了事业单位管理人员的职务级别。
2、工资水平
2006年出台的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》规定，事业单位实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准，并对管理人员和专业技术人员设置了标准相同的65个薪级。从工资标准来看，相同资历的事业单位工作人员，薪级工资水平基本相当，工资水平的差异集中体现在岗位工资上，而管理岗位人员的岗位工资水平相对低于资历相当的专业技术人员。例如，管理人员处级副职岗位工资基本处于副高职三级和中级一级中间，处级正职岗位工资基本与副高职二级持平。作为具有领导职务的管理人员，一方面要承担管理任务，另一方面又要对所在部门的专业技术项目负责，而收入却低于相关专业技术人员，这与管理干部队伍的实际贡献不对等，不利于调动管理人员的积极性。
表1 管理人员岗位工资水平 表2 专业技术人员岗位工资水平
注：表1稻莞据《事业单位岗位设置管理试行办法》、《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事业单位的基本工资标准进行了调整，但各等级之间和不同序列之间的差别与2006年一致，故此处不再罗列。
3、晋升条件
《事业单位岗位设置管理试行办法》规定了各等级管理岗位的基本任职条件。在学历方面，管理岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。在任职年限方面，三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上；一级、二级职员岗位，按照国家有关规定执行。专业技术岗位的基本任职条件，按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行。从晋升通道来看，管理人员和专业技术人员的职业发展路径在达到一定的学历要求和任职年限或资格后，都有一定的晋升空间，但由于事业单位受行政级别的限制，管理人员的职务级别大多集中于处级和科级，在大多数单位管理岗位的最高等级只可达到五、六级，在基层就只有七、八级，管理岗位的晋升没有像专业技术岗位一样形成制度与规范，晋升通道特别有限。
二、事业单位管理人员职业发展路径存在的问题
从上述对管理人员与专业技术人员在等级设置、工资水平、晋升条件等方面的对比分析可以看出，事业单位管理岗位人员的职业发展路径相对狭窄，既不能体现与行政机关的差别，也没有切实反映事业单位内管理人员与专业技术人员的不同性质和特点，难以给事业单位管理人员的成长与发展提供广阔的空间，这就严重影响了优秀人才的脱颖而出和正确使用。
1、管理岗位人员职业路径单一，导致出现职业高原现象
由于事业单位实施岗位设置后，严格控制各岗位的职位数量和结构比例，很多人受聘于管理岗位后，很难获得升迁的机会。当管理人员发现难以在管理岗位上升迁，产生转到专业技术岗位的需求时，由于长期不从事专业技术工作，缺乏一技之长，因而在专业技术岗位竞聘中缺乏竞争力，最终只能留在管理岗位。相对而言，专业技术人员可以通过取得技术成果、解决某一技术问题而获得可以量化的绩效，一方面可以通过岗位竞聘成功转为管理岗位，另一方面即使不能转为管理序列，他们仍然可以靠自身的技术专长在职业方面继续获得发展。因此，管理人员的职业发展基本是“单一路径”，更易出现职业高原现象。
2、不规范的“双肩挑”现象日趋严重
由于目前管理岗位工资标准与专业技术岗位相比较低，对于在管理岗位的人员来讲，只要是有专业技术职务的，都倾向于按专业技术岗位定级定薪，都不愿意把工资从专业技术岗位系列转到管理岗位系列。而事业单位实施岗位管理的目的，就是要对岗位进行分类管理，达到以岗定薪、岗变薪变的目的。但以上因素的存在，导致很多事业单位管理人员占用专业技术岗位的问题成为普遍现象，不符合规定的所谓“双肩挑”现象较为严重。这不仅有悖于岗位管理制度设计的初衷，也不利于事业单位人员管理的专业化和科学化。
3、非领导职务管理人员职业发展路径受到挤压
《事业单位岗位设置管理试行办法》将管理岗位定义为担负领导职责或管理任务的工作岗位，可见，在事业单位内部，管理岗位既包括担负领导职责的领导职务岗位，也包括担负管理任务的非领导职务岗位。而现行的岗位设置，并没有明确区分领导职务和非领导职务，难以体现领导职务与非领导职务在能力水平上的差异。由于受领导职数和单位行政级别的限制，管理岗位纵向晋升等级较少，造成非领导职务管理人员上升机会和空间受到挤压。他们的职业发展既不能体现在职务的晋升上，也不能体现在职级升迁而带来的报酬的变更上，严重影响了非领导职务管理人员积极性的发挥，导致事业单位内“官本位”现象更加严重。
4、内部横向职业发展路径转换不畅
横向职业发展路径是对纵向职业发展路径的辅助和补充，设立的目标是针对狭窄的职位晋升通道和人们日益多元化的职业生涯发展目标，为个人的职业发展提供更多机会，进一步促进人员合理流动，焕发组织活力和提升组织人力资本。因此，合理的职业路径的设计，必须有横向职业路径作为保障。管理人员与专业技术人员两个序列都设置了不同数量的岗位等级，但各等级之间没有相互的对应关系，也没有明确两个序列之间的转换关系，因而员工在职业发展序列之间的横向转换不畅通。尤其是管理人员，由于长期从事管理工作，难以进行专业技术职称评定，横向转换为专业技术岗位更是难上加难。
三、事业单位管理人员职业发展路径设计的改进建议
针对目前事业单位管理人员职业发展路径中存在的问题，本文提出了重新设计管理人员职业发展路径的相关建议，核心是在管理岗位上设置双重职业发展路径，即领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”，从而使所有的管理人员都能够通过一定的程序，进入相应的职员职务等级，进而充分调动各类管理人员的积极性。
1、纵向职业发展路径再设计
（1）岗位等级和工资水平设置。事业单位管理人员统一实行职员管理，职员岗位实行双重职业发展路径管理，即区分领导职务管理岗位和非领导职务管理岗位，领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”。根据工作性质、难易程度、责任轻重、德才表现等因素，将事业单位管理岗位设为13个职员等级，与现行的专业技术人员等级设置数量一致。管理人员的晋升阶梯就是职员等级，专业技术人员的晋升阶梯则是其专业技术岗位等级。与专业技术岗位一样，各类管理岗位的人员数量也要有一定的比例限制。
在薪酬设计上，事业单位仍实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。职员等级和专业技术等级应设置相同的薪酬等级标准。职员等级是职员工资、福利的基础，其中，领导职务管理人员的薪酬标准应高于同级别的非领导职务管理人员和专业技术人员。薪酬标准的差异性，主要通过岗位津贴和绩效工资来体现。例如职员等级相同的筛鋈耍一个担任领导职务，一个不担任领导职务，那他们的岗位工资和薪级工资应该是完全一样的，差别主要是在岗位津贴（领导职务岗位津贴应大于非领导职务岗位津贴）及绩效工资上。
（2）领导职位管理岗位职业发展路径。领导职务管理岗位设置为一至十级，实行“职务层次纵向发展”。在当前事业单位暂未取消行政级别的状态下，领导职务层次依然要与行政级别有对应关系，一至十级由高到低对应的行政级别依次为：部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职。职务等次与职员级别相互交叉，每一职务对应3个级别，具体为：部级正职对应一至三级，部级副职对应二至四级，厅级正职对应三至五级，厅级副职对应四至六级，处级正职对应五至七级，处级副职对应六至八级，科级正职对应七至九级，科级副职对应八至十级。每一职务的领导岗位对应多个职级的好处是，能够更好地发现和提拔优秀的管理人员。例如，在现有条件下，本科毕业需满七年才能担任科级正职领导职务，但在新的岗位设置路径下，优秀的本科毕业生可以在工作未满七年之时，即可担任科级正职领导职务，只不过其职级不与七级对应，而是与八级或者九级对应。比如，工作五年的本科毕业生，可以担任职级为八级的科级正职领导职务。当工作年限满七年后，可以转为七级的科级正职领导职务。这样更有利于优秀管理人才的脱颖而出。
（3）非领导职位管理岗位职业发展路径。非领导职务管理岗位设置为五至十三级，实行“职员等级深度发展”，相当于领导职务中厅级正职以下的职务层次。设置非领导职务管理岗位，主要是为担负管理任务的基层工作人员提供职业发展阶梯，吸引和稳定事业单位不可缺少的综合管理人才，激励他们立足本职岗位，成为本职工作的专家。职员职务等级序列的设置，参照专业技术职务等级序列进行，总体分为高级职员、中级职员、初级职员三个级别段，每个级别段内再分别设置三个等级，高级职员一至三级分别对应五至七级职员，中级职员一至三级分别对应八至十级职员，初级职员一至三级分别对应十一至十三级职员。
（4）双重职业发展路径的关系。根据上述方案，事业单位的每一位管理人员都有一个职员身份，不管是领导职务管理人员还是非领导职务管理人员。这个职员身份是事业单位每位管理人员最基本的身份，并且是伴随其一生的身份（只要是事业单位的管理人员就有这样的职员身份）。而领导职务则不是一个固定的身份，这个身份可以不断改变。原来在领导职务上的管理人员，可以在任期结束后不再担任领导职务。而原来不在领导职务上的人员，也可以通过竞聘等方式担任领导职务。因此，在这样一个制度下，每个管理人员都是职员身份，而领导职务则是临时性的。这种情况下的领导职务就类似于一个班级每天安排一位同学值日一样，值日生就相当于领导职务，是经常变换的，而其不变的是作为班级基本组成人员的身份。这种制度安排，就是将所有领导职务都还原为普通的职员。对于管理人员而言，职员是固定的属性，是比领导职务更根本的属性。
2、横向职业发展路径设计
由于职员等级与事业单位内部的专业技术人员等级通用十三个等级，具有横向对应关系，所以在管理人员双重职业发展路径的基础上，只需要在制定岗位聘任条件时具体规定横向转换条件，便可打通事业单位内部岗位间的横向职业转换路径，延展出事业单位内部的多重职业发展路径。
（1）建立职员资格制度。为合理评定职员等级，国家应建立职员资格制度，实行管理人员持证上岗。职员资格可以通过参加专门的考试获得，国家有关部门可以参照目前的会计、统计等专业技术资格考试制度，建立职员资格考试制度，并设计合理的职员资格试题，主要考察应试者的管理知识和管理能力。初级职员资格的取得不需参加考试，根据个人学历、岗位情况由聘任单位认定。拟任中级职员的非领导职务管理人员和拟任科级副职、科级正职、处级副职的领导职务管理人员，须考试取得中级职员资格；拟任高级职员的非领导职务管理人员和拟任处级正职、厅级副职、厅级正职的领导职务管理人员，须取得高级职员资格。
（2）打通多重职业发展路径。在领导职务管理岗位或专业技术岗位出现空缺时，对竞聘人员不要求有下一层级领导职务或专业技术职务的任职经历，只要达到相应职级的非领导职务管理人员和专业技术人员，均可报名参加竞聘。例如，非领导职务管理人员A在中级职员二级岗位上和专业技术人员B在中级专业技术二级岗位上任职一定年限后，均有资格参加科级副职或科级正职领导职务岗位的竞聘。假设A通过竞聘上岗，担任了科级正职领导职务，则其可按领导职务序列晋升规则，继续晋升其职员等级。当A从科级正职领导职务下来后，可担任中级职员二级的非领导职务岗位，并且可以继续实现职员等级的晋升，升到中级一级、高级职员三级等。达到高级三级后，A又可以竞聘相当于处级正职的领导职务，而这不受A未担任处级副职领导职务的限制。
（3）横向转换程序和条件。事业单位工作人员进行横向职业发展路径转换时，必须符合相应职务的任职条件，并由个人提出申请，人力资源部门负责综合评估，按照岗位竞聘的相关程序执行。管理岗位与专业技术岗位进行横向转换时，管理岗位需具备专业技术岗位的职称资格，专业技术岗位需具备相应的职员资格，才可以实现横向转换。
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人力资源管理晋升路径范文3
摘 要 企业发展，人才先行。德国企业在当今竞争激烈的世界市场中保持先锋地位，其人力资源管理模式功不可没。作者于2016年在国家留学基金资助下赴德国德累斯顿工业大学（Technical University of Dresden）访学，在此期间深入了解了德国企业人力资源开发常用手段和企业内部人才职业生涯发展路径。本文深入探讨德国企业相关成功经验在中国酒店业人力资源管理的移植，对如何孵化、招募和保留酒店人才，推动酒店长久可持续性发展具有重要指导意义。
关键词 德国企业人力资源开发手段 德国企业内部人才职业生涯发展路径 中国酒店业人力资源管理
一、人力资源开发手段
（一）研讨并达成协定 Agreement
德企组织企业相关人员进行关于未来发展规划的研讨（企业全体人员参与的研讨每年需至少开展一次），研讨结果需以文件形式记录。该手段需投入较大的精力和时间设计讨论议题，协调参与人员时间以及组织讨论（通常持续两小时）。有鉴于此，中国酒店可于每年年底或开年之际，一方面由决策层（高层管理人员如总经理、副总经理和总经理助理等）召集酒店质检部、人力资源行政部、财务部、市场销售部、工程部、房务部、餐饮部等各个业务部门的管理层（中层管理人员）、执行层（基层管理岗位员工）和操作层（一线服务人员）代表齐聚一堂，共同就酒店新一年度重要发展方向、目标、战略和实施计划展开探讨，并于会后就探讨共识形成纲领性文件。另一方面各业务部门在酒店代表会议结束后召开部门全员会议，就酒店年度发展纲要结合本部门具体实际开展筹议，细化本部门工作目标和执行要求，制定相应年度工作计划，并于计划执行过程中定期常态性召开会议了解实施进度、实施困难和其他相关意见，确保各项工作有序扎实高效推进。
（二）工作丰富化和授权 Job Enrichment and Job Enlargement
德企在资深员工寻求工作的一些变化时会考虑给予员工一些新的工作任务或者工作职责（权力），以调动其工作积极性和工作成效。汲取德企经验，中国酒店一方面可合理增加资深员工岗位工作任务，另一方面可给予优秀员工其相应上一层级职位的某些岗位权限。如酒店总机话务员的工作任务通常为负责酒店电话的接线工作，保证准确、迅速地转接所有来电至相关业务部门，而其岗位工作任务鲜少直接涉及酒店业务处理内容，长期大量重复基本的电话转接工作会令话务员对工作产生倦怠。因此针对对酒店业务运转非常熟悉的话务员可让其在基本的转接线工作任务中增加酒店客源市场拓展以及酒店客房、会议、餐饮、宴会销售等内容，并对其工作成效给予相关工作评价、职位晋升和薪资提升等激励措施。又如针对工作表现优异的餐饮部服务员在考虑将其职位晋升为上一层级的餐饮部主管前就可增加其部分工作权限，如授予编制服务员排班表，监督服务员出勤情况、仪容仪表和工作规范，以及向厨师长提出有关餐饮制作、销售建议等的工作职权。
（三）岗位轮换 Job Rotaiton
德企运用轮流转换员工在企业内部岗位的方式降低员工对工作的厌倦，使之全方位认知企业各部门运作情况，培养企业多面人才。中国酒店在培养酒店人才，特别是中高层管理人才（决策层和业务部门管理层）时可考虑借鉴吸收此方式。如酒店在计划提拔相关人员为人力资源总监前，可安排其进入各业务部门（质检部、财务部、市场销售部、工程部、房务部和餐饮部等）轮岗工作，使其更清晰了解酒店组织架构，机构设置、岗位设置、工作任务、工作规范及技能要求，以及员工的培训需求、薪资和晋升诉求，使其在晋升后能够更准确地制定人员编制、晋升考核制度、培训制度、工资福利制度、奖惩制度，更容易把握处理人事投诉、劳动争议等问题。
（四）导师及同伴指导 Coaching and Mentoring
德企业经常会采用导师及同伴指导等手段处理企业经营过程中出现的问题。一方面，企业邀请经验丰富、高资质、可信赖的外部专家入驻企业协助处理管理问题，另一方面也会从企业内部发掘高水平员工，委派其与其他员工一起工作，并在此过程中帮助、指导其他员工解决工作中的问题。
中国酒店在餐厅管理改革过程中可积极采用导师指导方式。现阶段中国酒店餐饮存在的共同问题在于餐厅特色和餐厅品牌不突出。众多传统的中国酒店经营者过多注重酒店客房的经营和销售，而对酒店餐饮未能给予足够重视，认为酒店只需为客人提供足够种类的用餐选择和用餐分量即可，并且无需做过多相关宣传，所以导致酒店餐饮不够精细化、特色化、没有广告效应，造成酒店客人更多选择外出酒店就餐，而酒店外客人因缺乏对酒店餐饮的认知亦不会将酒店餐厅作为用餐选择。为解决此问题，酒店可考虑邀请明星厨师入驻酒店餐厅，一方面请明星厨师考察餐厅运作，并在此基础上融合酒店和酒店所在地特色，研发招牌菜品，改造餐厅外观和服务模式，另一方面请酒店公关销售部门就明星厨师入驻酒店餐厅及时做广泛媒介宣传，打造具知名度和个性化的酒店餐厅。
同伴指导则可作为提升员工英语水平的手段。目前酒店员工总体英语水平偏低，不能自信自如地与外宾交流，影响外宾对于员工服务态度和服务水平的评价，继而影响酒店声誉和形象。鉴于此，酒店可从内部发掘英语水平较高的员工，委派其与水平薄弱的员工于同岗位工作，亲身示范使用英语进行对客服务，分享英语学习经验，监督同伴英语学习。此种同伴分享激励式的学习方式可较大提高员工学习英语的热情和学习效果。
二、企业内部人才职业生涯发展路径
德企业内部人才职业生涯发展的具体路径，可划分为企业项目内晋升（Project Career Pathway ），技术专家（Expertizing）和管理培训生（Management Trainee）发展通道。管理培训生制目前已在中国酒店业广泛应用，以下着重探讨中国酒店如何借鉴采用企业项目内晋升和技术专家发展路径。
（一）企业项目内晋升（Project Career Pathway ）
企业项目内晋升是指人才参与企业制造特定产品的临时项目，通过项目助理、项目统筹、管理助理、项目经理的路径进行职业晋升，临时项目实现预期目标结束后，项目人员有可能进入企业正式岗位，此种路径深受应届高校毕业生欢迎。中国酒店业目前针对应届高校毕业生通常采用管理培训生的培养方式，此种方式通常针对某个具体管理岗位，为培养全面型管理人才，酒店可吸收毕业生参与运营项目。如酒店与各大社会团体、企业合作举办各类活动项目，可招收高校毕业生进入项目工作，进行创造性策划，协调部门内部及与其它部门合作。待其工作能力达到职业经理人标准、建立业界良好的关系网络后委任其为项目经理，主持整体策划，监督计划实施，发现潜在和现实的危机向酒店决策层及时提出预防和消除意见。通过项目操作管理的实践，毕业生能够迅速熟悉酒店各部门运作，拥有庞大的行业资源网络，具备统筹掌控能力，能够胜任酒店正式业务管理岗位工作。
（二）技术专家（Expertizing）
德国企业重视技术对企业竞争力的作用，对具有企业所需的知识、技能的人才专门设置专家岗。中国酒店行业正面临激烈的竞争，为使酒店在竞争中占据一席之地，急需熟悉酒店各方面经营管理的高素质人才指导企业提升经营水平和服务质量，实现利润最大化。然而目前中国酒店总体薪资水平较低，难以吸引高水平人才进驻。鉴于企业难以在短时间内全面提高薪资水平，可考虑运用德国模式特设指导酒店运营的专家岗位，并给予此岗位受聘人员丰厚薪资，以此可极大地解决酒店高素质高技能型人才短缺问题。
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关键词 慕尼黑工业大学;教师队伍;教师聘任与晋升制度;终身教职
中图分类号 G719.1 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）23-0075-05
高水平的教师队伍是建设世界一流大学的关键。慕尼黑工业大学（Technical University of Munich，TUM）作为德国一流的大学，拥有一支顶尖的教师人才队伍，这得益于其不断完善的教师聘任与晋升制度。学习和研究其成功经验，对于我国高校教师队伍建设以及世界一流大学建设具有积极的借鉴意义。
一、TUM教师聘任与晋升制度改革
2005年，德国联邦政府推出主旨为“加强德国顶级研究水平，增强国际竞争力”的大学卓越计划，力求提高年轻科学家和研究者的水平，提升德国大学的国际地位，构建世界一流大学。为增加入选机会，德国大学纷纷制定本校长远发展战略目标，并基于目标进行一系列的创新改革，教师作为学校的关键性人力资本，决定了一所大学创新创造作用的发挥程度，因此，德国大学在学校管理改革别关注对教师队伍的整合与管理，激发教师的创造热情，提升大学的竞争力。
慕尼黑工业大学（TUM）因卓越的创新精神和优异的科教质量连续两次入选卓越计划，被德国政府列为重点资助对象，其战略目标定位是“创业型大学”。“创业型大学”不仅意味着具有科研创新性，还需具有国际竞争力、多样性顶级人才、联合科学与跨学科探索的技术优势，以及与社会和产业的合作等[1]。在第一期卓越计划中，TUM就通过建立新的研究领域、改革教师招聘与管理制度、网络世界一流人才等一系列措施展现了其“创业型大学”的内涵。在2012-2017年第二期卓越计划中，TUM提出要专注于21世纪社会面临的能源资源、气候、环境、健康和营养、通讯和信息等领域的重大挑战，解决世界性难题。而聚焦并研究这些主题需要更多顶尖科技人才跨越多种学科领域界限，建立科学网络和多元研究合作体系，因此，TUM更加注重多样化人才的引进与培养。2012年7月，在校长沃尔夫冈・A・赫尔曼（Wolfgang A. Herrmann）的倡导下，该校出版并实施《慕尼黑工业大学教师招聘和职业体系质量管理条例》（TUM Faculty Recruitment and Career System Statute for Quality Management），引入终身教职制度（Tenure Track System），建立以终身教职制为核心的教师聘任与管理制度。预计至2020年，TUM将通过该制度聘任100名终身教授，并将他们培养成为学科领域的领军人物，打造一支高水平、高质量的教师队伍，以提高TUM的国际学术影响力[2]。
二、TUM教师队伍建设的经验
（一）教师聘任方式灵活化
慕尼黑工业大学的教师职称分为三类：助理教授、副教授、教授。其中，助理教授与学校签订临时聘用合同，聘期通常为5年，期满后经考核合格者授予终身教职，不合格者解除聘用合同，即坚持“非升即走”原则;副教授和教授属于终身教职。TUM设计了A、B、C、D四条教师准入路径，具体见表1，路径A/B的候选人授予助理教授的职位，期满后评估合格者可终身聘用，不合格者终止聘用;路径C/D的候选人直接授予终身教职（副教授或教授）。助理教授的招聘主要面向青年科学家（路径A和B）;副教授和教授主要面向有潜力的成功科学家（路径C）和国际顶级科学家（路径D）。
表1 TUM教师准入路径及要求[3]
准入路径 准入要求
A 博士学位;要在同行评审的杂志或期刊上公开发表过文章;至少1年的国外学术经历。
B 在公共部门研究项目中取得成功的青年科学家，例如，德国研究基金（German Research Foundation）、海森堡奖（Heisenberg）、ERC启动资助基金（ERC-Starting Grants）、利希滕贝格基金（Lichtenberg）的获得者以及马克斯・普朗克@TUM项目获得者（即马克斯・普朗克协会和慕尼黑工大联合聘任助理教授）。
C 在学科领域（工业、科学管理和其他商业领域）有潜力的成功学者;在科研和教学领域已经取得巨大成就的学者;有丰富的实践经验。
D 学术界的国际领军人物，有杰出科研成果记录和教学能力记录;洪堡学者教授;在工业、科学管理或其他商业领域有杰出成就的人才。
慕尼黑工业大学使用公开广告招聘和慕尼黑工业大学高级人才搜索（TUM Executive Search）两种方式招聘教师。一方面，TUM教授职位面向全社会、全世界公开选聘，招聘启示公开刊登在国际期刊上，鼓励符合条件的人员积极申报;另一方面，TUM并不满足于静等优秀人才递交职位申请，还通过使用专业的猎头技术：慕尼黑工业大学高级人才搜索，在全球范围内搜索最佳人选。当一个院系收到任命新教授的授权时，院长任命一个教授搜索与评估委员会，在国际顶级大学、高级研究所、学术团队和优秀企业等范围内全面搜索国际顶尖科学家和学者，发出职位邀请，聘为副教授或教授。四条教师准入路径和两种招聘方式的设计，体现出极大的灵活性，不仅有利于公开招聘海内外优秀人才，还有利于增强学术人员的流动性，加强学术的交流与合作。
（二）评估晋升体系规范化
为了对教师的工作绩效做出科学评估，慕尼黑工业大学建立起规范化的教师绩效评估与晋升体系，包括制定严格的评估标准、实施透明的评估晋升程序和纳入多元的评估主体。
1.严格的评估标准
TUM围绕大学的“科研、教学、社会服务”三大任务，紧密结合本校战略发展目标，制定了适合不同层次教师的绩效评估标准，并规定每个院系应在三大类标准的基础上考虑特定学科的需要起草评估标准的详细目录，并要经过校董事会的批准。所有的评估标准都以下面定义的参数为基础：科研、教学、技术转化、发展潜力、参与TUM学术团体、跨学科研究能力、毕业生的职业发展、社会服务等。例如，在科研方面，TUM对教师从承担项目、专著与、培养与指导人才、技术创新能力等方面进行评估，其中承担项目包括国际合作项目、国家重大研究项目、获得资助项目或奖励金、获得国际/国家级竞争性资助项目或奖励金（EU，DFG，BMBF，AIF等项目）、跨学科合作研究项目（合作研究中心，研究培训组，EU，BMBF或AIF联合项目等）。基于多样的、严格的标准对教师进行绩效考核和评估，科学制定教师准入、发展、评估机制，是慕尼黑工业大学网罗优秀教师的前提条件。
2.透明的评估程序
学校会对所有教师进行一年一次的常规性考核，并把考核结果作为任命、晋升、工资、奖惩的重要依据。对于助理教授，在终身职位考察期间的第二年和第四年年底，实施两次阶段性评估，评估其教学和科研情况以及多学科关键能力的发展。若评估不合格，学校将与助理教授终止聘用关系;若评估合格，助理教授可以在第六年年初向院长提交评估档案文件及发展经历报告，要求进行终身晋升评估，此次评估主要考核候选人的绩效和未来发展潜力，以判断其能否融入慕尼黑工业大学科研和教学团队，如果考核合格，助理教授将晋升为副教授。整个终身晋升评估过程，从候选人提交申请到实施评估，不能超过6个月，期间产生的所有报告和书面评论都将进行电子档案保存。
一般而言，被聘为副教授3年后可提出申请晋升正教授。院长根据学院职位需要向校长申请发起任命程序，经校长同意后，成立专门的晋升委员会评估候选人的资格和学术成就。经过对副教授各项标准的全面评估，晋升委员会起草关于支持或反对候选人晋升的建议报告。院长检查文件的完整性并将其与候选人的个人评论报告共同提交给校长会。校长会检查文件的完整性和准确性，并讨论晋升委员会的建议，然后投票决定是否给予晋升。如果考核不合格，由校长通知该候选人并给予其关于如何改善绩效的书面建议。此外，拥有终身教职的教授必须接受学院对其教学、科研和社会服务工作的评估与考核，并根据绩效考核结果决定是否给予加薪等奖励，这也有效防止了部分教授获得终身教职后，不思进取、责任心不强的弊端。
TUM教师的聘任与晋升要经过院长、师资搜索与评估委员会、聘任与晋升委员会、校长会和校长的层层审查，整个评估过程都是公开透明的，在此过程中产生的所有文件，如申请档案、专家意见、委员会报告、导师和院长的评论等都被大学集中保存，以备复查。这种公正、透明的评估与晋升程序成为慕尼黑工业大学整合优化教师队伍的重要手段。
3.多元的评估主体
教师的评估程序主要由院长、师资搜索与评估委员会、聘任与晋升委员会实施，校董事会和校长负责对评估结果进行审核。TUM规定师资搜索与评估委员会有9位投票成员但不能同时是聘任与晋升委员会的成员，包括一位本院系教授、一位其他院系教授（监督者）、四位精通本学科的教授、一名精通本学科的外部成员、一名科研人员（考察个人管理能力）、一名学生代表。聘任与晋升委员会的成员包括：主管科研的副校长;10位终身教授，必须来自不同学科领域，且至少三名成员是女性，至少有一位返聘的荣誉退休教授;一位马克斯・普朗克协会的外部成员。10位终身教授和马克斯・普朗克协会外部成员由校长会任命，任期为三年。评估主体既有国际同行，也有校内同行，既有学科专家，也有外部成员，还重视学生的参与，注重性别平等，形成了多元的评估主体，成为慕尼黑工业大学打造高素质教师队伍的必要保障。
（三）教师专业发展制度化
为促进教师的专业发展，新教师到校工作后，学院会安排资深教授与其交谈，在教学、研究、、出版专著以及如何辅导学生等方面给予指导，并从教师的长远发展出发，制定一系列制度化的激励措施。第一，在学术环境方面，提供优越的科研经费和项目基金，将教师工资与学术成果、工作绩效挂钩;为每位教师提供设备优良的实验室以及各种参加学术交流的机会，减少教学负担（由原来的每周8小时减为5小时）;实行“学术休假”制度等。第二，在教师专业发展方面，建立终身教职制学会（TUM Tenure Track Academy）和导师团队（Mentoring Team），对新教师在教学和科研发展方面提供经常性的指导和帮助;设立青年教师专业发展基金;在院长和导师的协助下根据学院和学科发展制定个人发展规划，组织教师培训项目等。第三，在家庭生活方面，提供住房和生活补贴;建立家庭支持服务体系，帮助配偶及合作伙伴解决工作等。
（四）教师队伍管理学术化
根据《慕尼黑工业大学教师招聘和职业体系质量管理条例》，TUM在教师聘任与晋升方面，始终坚持学术自由、教授治校、民主参与原则，无论是院系层面的师资搜索与评估委员会还是学校层面的聘任与晋升委员会、校长会，其成员主要由教授、学生代表以及校外同行专家组成。另外，慕尼黑工业大学教师选聘和晋升评估程序的实施基本上是在学院和学校两个层次上进行的，其中教授的民主参与和院长的决定发挥着重要作用。学校行政管理者主要通过《质量管理条例》对教师的聘任、晋升及各种权利与责任做出宏观规定，由院系层面的委员会和院长具体负责教师的招聘和晋升工作。因此，教师的聘任实质上是“教师聘教师”，教师晋升与否的权力也主要掌握在教师群体手中，赋予教师更大的学术自由和学术权力，让教师自己管理自己的事务，更好地发挥教师的主动性，实现了教师队伍管理的学术化。
（五）教师队伍结构多样化
慕尼黑工业大学十分注重人才队伍结构的多样化，主要体现在以下三个方面：
第一，为了促进教师队伍年龄结构的合理化，TUM重视对青年科学家的培养，在他们创造力最旺盛的时候给予他们较好的工作条件和激励政策，促使其产出最富有创造性的成果，实现科研队伍的年轻化。
第二，TUM把性别平等作为其发展的核心理念，提出了“要成为德国对女性科学家和女学生最具吸引力的工业大学”的口号，为此，TUM实施多种创新性的教师招聘措施，增加科学研究领域女性的比例，如今慕尼黑工业大学女性教授的比例已增加至16[4]，其目标是到2025年，女性教授占所有教授的1/4[5]，有效促进了大学教师队伍性别结构的合理化。
第三，为构建由学术大师、领军专家、青年才俊组成的“人才金字塔”，慕尼黑工大还设置了一系列特殊教授岗位，例如，特聘教授、联合聘任教授、客座教授、名誉教授和名誉退休教授的返聘。特聘教授是具有很高国际声望，为学科或学校做出了杰出贡献的学者;联合聘任教授是针对两个或多个系、学院或学术项目的需要设置的岗位，例如，马克斯・普朗克@ TUM项目;客座教授通常是通过研究项目或学术交流项目来到慕尼黑工业大学做研究或教学工作的学者;名誉教授一般是来自工业、商业或管理界的顶级专家、知名科学家或企业家，负责向学生传递他们在研究或职业生涯中获得的知识和专业经验，使学生通过必修课和选修课关注工商业的发展趋势;名誉退休教授为他们的院系和学科做出了较大贡献，在教学和科研方面有着非常丰富的经验，通过返聘，他们向管理董事会提出关于大学结构、行政、政策和学术的建议，并以其国际声望和学术影响力促进大学国际化[6]。
这一系列的政策优化了TUM教师队伍的年龄、性别、学科、学缘等结构。正如亚里士多德所说：“整体大于各部分的简单总和”，高校教师队伍结构合理、组合得当，就会产生优化的整体功能，实现1+1>2的目的，多样化的教师队伍结构是近年来慕尼黑工业大学保持世界一流大学地位的关键。
三、对我国高校教师队伍建设的启示
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中提出：“到2020年，建成一批国际知名、有特色、高水平的高等学校，若干所大学达到或接近世界一流大学水平。”[7]在建设世界一流大学的宏观背景下，大学教师队伍建设被放在尤为重要的位置，国内大学纷纷开展改革探索，比如，试点终身教职制度，组建新的学术机构，高薪聘请海内外高层次人才等。这些做法虽然能够在短期内引进高素质人才，但尚不能有效地全面提升大学的创新能力和整体发展。为了实现在2020年前建成世界一流大学和中国特色现代大学制度的目标，各高校急需借鉴世界一流大学在教师队伍建设方面的成功经验，进行根本性、制度性、系统性的改革。
慕尼黑工业大学结合国情以及本校总体战略目标积极探索灵活的教师聘任与晋升制度，建立规范化的教师绩效评估体系，形成制度化的教师专业发展路径，实行学术化的教师队伍管理方式，打造多样化的教师队伍结构，从根本上确保了其大学质量和水平遥遥领先于世界。TUM教师聘任制度虽然存在于德国的经济社会背景下，但其中一些做法蕴含高等教育的本质特点和基本规律，是深值我国借鉴的。
（一）探索灵活的教师聘任与晋升制度
由于我国高等教育体制与政策的限制，我国高校教师聘任与晋升制度改革一直进展缓慢，导致高校师资队伍参差不齐，科研活力不强。我国高校应借鉴TUM的经验，实现大学教师聘任方式的灵活性，积极探索新的教师聘任与晋升制度，可采取以下措施：公开招聘岗位，严格筛选教师，签订试用合同，期满合格者进入教师队伍;探索终身教职制度，提高福利待遇，搭建专业发展平台，增强教师职业吸引力，大力引进青年教师和学术团队;运用超常规的措施和方法招聘与引进国内外高端人才;根据国家和学校发展的需要，聘请实践经验丰富的专家、社会知名人士、学术权威和国外大学著名学者担任高校兼职教师，进行科研合作等。
（二）实行评聘结合的教师评估机制
慕尼黑工业大学教师的聘任、晋升与考核十分严格规范，竞争机制和激励机制贯穿于教师队伍建设的始终，如应聘者必须有较多学术成果和实践经验;在晋升过程中坚持“非升即走”原则;在评审程序上坚持院系和学校多层次考核，并与校外同行评估相结合;将教师任期考核与职称晋升挂钩等。在这种评估机制下，教师们不得不发奋进取、努力创新，不仅保证了教师的准入质量，而且形成了激烈的竞争和淘汰机制，在选择与竞争中实现了教师队伍的优化。我国高校在教师聘任和晋升过程中也应从严考核，优胜劣汰，与新入职的教师在合同中约定任期职责和任务，将教师的任期绩效考核作为职称晋升的依据，实现评聘有机结合。这样有利于形成竞争择优用人机制，进一步调动和激发广大教师的积极性和创造性，从而建立一支精干高效、富有创造力的教师队伍。
（三）建立以学术权力为主导的管理模式
目前，教授治校成为世界一流大学民主管理的主流模式，在这种管理方式下，校董事会是最高权力机构，掌管学校的财政、校务和选聘校长等大权;教授委员会则主要负责学校的教学、科研等学术事务以及与学术有关的教师人事选拔、任命等重大事项。民主治校、学术管理的方式不仅提高了教师在学校中的地位，而且激发了他们参与院校管理的积极性，从高等教育的自身规律出发，这种做法更符合高等教育的客观实际。我国高校在教师聘任和晋升的过程中，行政权力发挥着主导作用，教师的聘任与晋升的权限主要在校一级，教授、专家和学者们的发言权极其有限。今后，我国高校教师聘任与管理的改革应坚持权力下放的原则，赋予教授更大的学术自由和学术权力，组建多层次的专门学术评估组织，充分发挥院系一级在学术治理过程中的责任和基本职能，使学术权力和行政权力在教师聘任工作中得到较好的结合与匹配，尊重学术自由、同行评估和学生评价，实现真正的学术管理。
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关键词 企业管理 企业成长 员工发展 双通道
一、引言
近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。
企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的“一统天下”，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。
当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。
二、开展双通道职业发展
传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。
双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。
与传统的管理序列发展通道不同，员工职业生涯双通道发展体系的核心是“两个通道，一个基础”。两条通道是指管理通道和专业通道，一个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。在双通道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发展路径。
在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓宽，员工可看到更多的发展目标和机会，在个人能力上做出更为充分的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通道，而离职或者转到不擅长的管理岗位，造成人才的浪费。另一方面，职级评定、管理人员提拔晋升的过程，实际上是相互竞争、能上能下的过程。由此，双通道发展体系全面实施后，企业的整体工作氛围将更加积极，组织活力将进一步得到激发。
图1 一个企业管理和专业人才职业发展双通道设置
举例来说，原来实验室的技术人员、研发中心的研发人员、信息系统的编程开发人员，由于只有单纯的管理通道，如果想提升，只能走管理晋升通道，很多不适合做管理的技术专家转型做管理者，结果多了一位平庸的管理者，少了一位技术精湛的专家。并且由于部门架构的本身要求，管理层的岗位设置是有限的，在原来的体系中，很多技术人员一直无法晋升到M1级别。这次推出的管理（M）序列和专业（P）序列很好地解决了以上问题，首先可以不走管理通路，因为技术序列P6/P7直接对应的是原来部门经理M1/M2的薪酬和待遇。其次，也不会因为只有一个部门经理的管理岗位，而无法晋升到更高的层级。并且，职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各个职级的信息统计具有规范性和可比性，可以更加便捷地用信息化系统去管理人才、评估人才。企业级别设置如图1所示。
三、完善两个通道的转换程序
依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发展通道的转换关系。比如，在一般制造业的公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，如资深技术工程师。
通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如，营销序列岗位与技术支持序列岗位通常不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
（一）建立认知资格机制
根据行业各自特点，建立任职资格标准，通过知识技能要求（专业知识和技能、执业资格、教育水平、语言水平）、工作经验（所在职位工作经验、相关工作经验）、科研项目经验（仅适用于专业技术序列）三个维度来明确同一专业序列、不同职位等级下各职位的任职资格标准。
员工与任职资格标准的匹配作为人员晋升、调动、聘任等的必要条件。为了避免出现唯学历或工作经验的情况，保障新老员工公平的职业发展机会，将基本任职资格进行了积分设置。每一项内容均设置了不同的分值，加总后的得分符合上一级别基准分值的才能获得晋升机会。
（二）完善职位转换申请方式
根据晋升通道的纵向、横向、斜向发展，对不同方式设置了明确的申请制度和转换方式。满足目标职位和层级的基本任职资格是所有职业发展与职位转换的基础，在此基础上，员工可以每年进行一次职位等级晋升的申请。同时，人力资源部也可以根据人才需求（下转第页）（上接第页）和职位空缺情况，优先在符合该职位基本任职资格的员工中进行选拔。
（三）做好个人发展引导和培训
针对每名员工个性化的发展需要和职业发展定位，由人力资源部牵头，与部门负责人共同承担指导员工职业发展的职责。为了做好问卷调查工作，设计了调查的主要问题。将员工个人的长期职业发展目标按照周期为两年进行分解，形成较为可控的短期目标，更容易实施和保障阶段目标的达成。部门负责人和人力资源部的参与，有助于牵引员工将个人发展目标与组织对人才的需求相结合，丰富后备人才的储备，利于人才供给目标的达成。
随着职业发展通道的确定，人力资源部可以根据基本任职资格中的能力技能要求和每个层级的主要工作难点、工作挑战确定培训目标，并通过汇总个人发展计划中的详细信息，有针对性地制订年度培训计划，使培训内容真正与员工的实际需要相结合，通过培训提升技能。在此过程中，培训经费和资源能够更为聚焦和集中。
（四）个人职业发展符合企业发展需求
企业要一切从实际出发，根据企业所处的不同发展阶段，规划员工的职业发展。不同员工和人才所具有的工作能力和技术水平各有差异，所以企业要争取更大的竞争优势，必须扩大规模，提升功能，针对性地培养和发展人才，满足企业对人才的需求。
不同类型组织或组织中的不同部门有特定的工作内容，对职业适应性各维度的要求是各有侧重的。为了提高年轻员工的职业适应能力，对职业适应性的研究应针对不同的工作特点进行区分，找出对应的重要维度，再进行制度的构建。
四、结语
在双通道之间转换时，要保证通道之间的平行与平等。随着企业的发展，企业规模越来越大，除了研发队伍需要扩大外，其他部门也越来越需要研发人才的充实。为了吸引或激励研发人才从原来的技术岗位跳槽到其他业务岗位或管理岗位，需要给予与原技术岗位同样程度的认可、地位和报酬，新的职业通道要有足够多的等级可供发展。
优化和完善员工职业生涯发展规划，是一项长期的任务和系统的工程。双通道发展体系已然为企业编制出一张纵向有发展、横向能交流的立体职业发展路径网络。企业应该围绕人才管理与人才发展，帮助员工拓宽职业生涯发展空间，让企业成为员工实现自身价值的舞台。
（作者单位为中国石油天然气股份有限公司西南化工销售分公司）
参考文献
[1] 张杰超，岳婷婷，耿春莉，冯烨，赵瑞.多通道员工职业发展体系探索[J].企业改革与管理，2016（5）：70-71.
[2] 王丽君.员工职业发展的多通道设计[J] .
企业改革与管理，2014（2）：56-57.
人力资源管理晋升路径范文6
关键词：员工 职业生涯 规划设计 探讨
一、职业生涯规划的概念及意义
1.职业生涯规划
职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标，结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。
由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
2.职业生涯规划设计的意义
（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。
（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。
二、A企业基本情况
A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。
A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。
三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析
A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。
第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。
第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。
第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。
第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。
四、实现员工职业生涯规划设计的对策
职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。
所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。
任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。
第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。
第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。
第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
五、职业生涯规划设计的步骤
首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。
其次，结合企业战略及员工职业生涯规划设置职业发展通道。企业在进行职业发展通道设置时应注意多渠道职业发展通道的设计，给员工更多的职业发展选择。
最后，完善配套体系建设。企业通过“导师制”计划帮助员工迅速了解、适应企业，帮助员工迅速适应岗位工作；通过“岗位轮换”设计，帮助员工明确自身的职业发展定位，找到适合自己职业发展的工作和岗位；通过实施培训评估体系，帮助员工获得职业生涯发展所必须的技能、知识等，为职业发展奠定坚实的基础；建立合理的职位晋升制度，激励员工为更好地实现职业发展而不断努力。
综上所述，企业做好员工职业生涯规划设计既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合，是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。企业在进行员工职业生涯规划设计时必须坚持企业战略发展为主导，结合员工个人兴趣、个性特征及胜任力素质等方面综合考虑，以岗位需求及员工胜任特征为基础，设计适合员工发展的职业路径，并配备相应的制度，营造促进企业和员工共同发展的和谐氛围，真正做到善用、善留，实现双赢。
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