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工程公司项目管理方案范文1
一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1 职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2 顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。
3 联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利
亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采
购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数
为事业部制，一般划分
为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
工程公司项目管理方案范文2
关键词：工程总承包；设计院优势；注意事项
中图分类号：F423.69文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0140-01
工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。
1设计院从事工程总承包的优势
1.1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程
设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。
1.2有利于控制工程建设造价
科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。
1.3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐
以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。
1.4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上
具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
1.5能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。
2设计院从事工程总承包的注意事项
我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：
（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。
（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。
（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。
（4）加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。
（5）改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。
参考文献
工程公司项目管理方案范文3
文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0056-02
摘要:
应用项目管理理论，论述了矿井工程建设项目的科学管理模式与方法，包括依托专业的工程建设项目公司，依靠高素质项目经理，保证运行机制的合理性与科学性，正确处理设计、采购及施工三者的关系，合理控制工期、质量及投资三大目标，建立信息管理系统，制定具有可操作性的施工措施及各类制度等。
关键词:矿井工程建设项目；项目管理；管理模式
1 前言
矿井建设是一项以矿建为主，矿建、土建及机电安装三大工程综合的施工工程，工程量大。技术复杂，工期长，所需设备多。消耗材料量大。因此必须认真进行组织并加强管理，在安全的前提下确保工程建设质量和工期目标的实现。为保证工程建设项目按计划，保质、保量地完成，就应当应用科学的管理手段。项目管理就是一门新兴的管理科学，是综合的科学技术。项目管理是以实现目标为目的，通过有效的计划，合理的组织、协调与科学控制，来保证项目按要求、按设计得到合理解决与完成。矿井工程建设项目应用项目管理理论和先进的管理手段来管理，可获得显著的经济和社会效益。下面就工程建设项目的管理机制和管理技术等方面谈一下具体管理模式与方法。
2 项目建设和管理的专业性
2.1依托专业的工程建设项目公司。
专业的工程公司拥有人力和物力资源以及雄厚的技术力量，具有多年的工程建设经验，因而可高效率、低成本、高质量地建设各类工程项目。依托专业的工程建设公司。对于业主来说可省去培养技术专家，组建施工队伍等不必要的经济开支和时间花费，可以把更多的精力应用于拟建项目的决策上。工程建设项目管理是一项系统工程，依托专业工程公司，运用现代化管理技术与工具进行工程设计、物料采购，按科学合理的程序施工、组织工程的考核与验收等，实行费用、进度、质量的综合控制和协调。可更好地保证工期和质量。
2.2项目管理依靠高素质项目经理来执行。
矿井工程建设是一个专业性要求高，多种工程交叉进行建设的项目。一个素质高、领导能力强的项目经理将会成为项目成败的关键人物。一个称职的项目经理能够更好地协调关系，能合理编制计划，科学组织施工建设，有较强的判断能力及合理决策能力。可驾驭项目全局，有助于工程建设的顺利实施。
2.3运行机制的合理性与科学性。
矿井建设工程属于技术密集型工程，矿井建设项目以专业机构为依托．要组织一个临时的、综合性的项目管理机构来具体组织项目实施。协调关系，负责施工监督、竣工验收等工作。专业的项目工程公司是为项目与项目班子服务的，项目班子与专业的施工单位既相互交叉又相互配合，共同完成项目建设。
由多种专业人员组成的机构更便于人员调配与利用，专业人员各司其职。有明确的目标、职责和权力，任务能够得到系统分解，也便于技术的综合与融合，更便于项目实施，做到工程项目的科学管理。
3 工期和质置及投资三大目标的合理控制
矿井建设项目管理中要做好工期、质量、投资三大目标的控制。工期、质量、投资三大目标的关系既相互对立又相互统一。在编制矿井施工组织设计中。无论是施工方案的优化，还是施工部署的优化，都要解决和协调好三大目标之间这种既对立又统一的关系。
3.1目标控制的原则
3.1.1在对工程项目进行目标规划时，要注意统筹兼顾，合理确定工期、质量、投资三大目标的标准。其二，要针对整个目标系统实施控制，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。其三。以实现项目日标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标互补。
3.2目标控制。
目标控制坚持动态的过程控制理论及主动控制与被动控制相结合控制理论。动态的过程控制就是工程开始实施。按计划要求投入人工、材料、资金等各种资源。计划开始运行。工程得以进展，由此得到实际的工程状况和实际的工期、质量、投资目标。由于各种内部及外部因素的影响，实际得到的目标可能偏离计划目标，因此，要将实际目标与计划目标进行比较，以确定是否偏离了计划。如果计划运行正常，就可按原计划继续运行；反之，如果实际的工期、质量、投资目标偏离了计划目标，或者预计将要偏离，就需要采取纠偏措施，或改变投入，或修改计划，或采取其他纠偏措施，使计划呈一种新的状态，使工期能够在新的计划状态下运行。一个建设项目目标控制的全过程就是由这样一个循环过程所组成，定期检查，不断重复这个循环就是动态控制，并一直持续到项目建成投产。
主动控制是一种面对未来的前馈控制，也就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划目标得以实现，所以。主动控制是一种事前控制。被动控制是一种形成闭合回路的反馈控制。在项目实施过程中，管理人员对实施效果进行检查。发现偏差，分析偏差原因，研究确定纠偏方案，预计纠偏方案的成效，落实并实施方案，产生实际成效，收集实际情况，对实施的效果进行评价，将实际效果与预期效果进行比较，找出偏差，如此反复循环。主动控制与被动控制相结合就是在目标控制过程中，既要实施前馈控制又要实施反馈控制，既要根据工程的实际进展又要根据预测的工程信息实施控制，并将它们有机地结合在一起。
4 建立信息管理体系和各类制度
利用现代化计算机网络技术，通过电脑编制工程计划，依照设定的程序，通过各类参数的采集，对整个工程中各个环节运转情况进行定量分析和预测，及时反馈各类信息，可将信息通过网络及时上传到主管部门，从而有助于决策者对计划进行优化调整，可使繁杂的项目工作得以科学管理。管理依靠完善的制度，矿井工程建设是一项繁杂的工程，在执行项目管理模式时，操作上要有技术保障，同时还应有严密的制度来保证程序的执行。施工以安全为主，必要的施工措施和规程有助于保障人与设备的安全。
5 结语
我国正在快步前进，各类工程建设的速度也在日益加快，探讨科学的工程项目管理模式，有利于中国现代化建设的推进。
参考文献
［1］陆绍凯.项目管理的研究前沿［J］.技术经济与管理研究,2005
［2］刘伊生.建设项目管理（第二版）［M］.北京:清华大学出版社,2004
工程公司项目管理方案范文4
关键词：土建工程；项目管理；措施
中图分类号：C93文献标识码： A
近年来中国民众食住水平的不断改善，伴随而来的将会是人们对其他方面需求的不断提高。对于土木建筑工程行业而言，及时发现土建工程管理中的问题并且进行科学有效的分析是保障土建工程质量的重要途径。因此，提高项目管理水平、增强和不断创新项目管理措施是提高中国土建工程行业至关重要的一步。
顾名思义，项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。土建工程中的项目管理措施可以从预算控制、安全质量管理控制、成本控制等几个方面进行论述；也希望这些措施能够为我国土建工程行业带来良性的发展。
一、土木建筑工程中的预算控制管理
几乎所有的行业和企业活动都会利用预算进行控制。预算预估了企业在未来的经营收入或者现金流量，同时也为企事业单位的各部门或者各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面不能超出的额度。土木建筑工程行业可以利用预算控制来规定收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或者各个部门在充分完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的控制，通过这样最后来实现土建工程项目的预算控制管理。
1、土建工程中的收入和支出预算控制管理
收入预算和支出都是从财务的角度计划和分析了土建公司在未来的活动成果以及为取得这些成果所需付出的费用。具体来说，土建工程行业在前期的预算过程中收集相关的资料并且进行科学有效的项目评估，分析出每个项目工程的经济效益和成本预算，所有的前期预算工作都需要做到严谨细致，井井有条；在中期的项目管理中需要严格按照前期的项目管理预算，按照土建项目施工的进展来制定弹性的项目管理计划：其中尤为重要的是施工阶段的项目管理中对施工阶段的人力资源和材料费用的控制可以有效降低工程公司的预算成本，工程公司需要详细分析出项目施工中所需的产品种类和数量、直接人力成本预算需要根据项目施工来确定需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少；后期的项目预算控制中需要对前期的预算目标进行评估是保证项目管理预算控制的关键因素所在，与此同时坚决处理好工程预算过程中的不合理因素，抵制需增工程量，高套工程单价的事情出现。
2、土建工程中的现金预算
广义上来说，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常是由工程公司的财务部门进行预算和编制。工程项目公司财务部门需要做的事情是赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列入现金收入，赊购所得原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要财务人员核算出今后连年分摊的投资费用的现金预算。通过现金预算来发现项目施工过程中的资金闲置和不足，从而指导项目工程公司及时利用暂时过剩的现金，或者及早筹齐维持项目施工运营的所缺资金。
二、土木建筑工程中成本控制管理
成本是为工程项目行业带来当期或者未来利益的某种产品和服务而付出的现金或者现金等价物。工程项目公司需要从以下三个方面来完成工程项目管理中的成本控制。
1、建立项目工程成本控制标准
成本控制的目的是为了给项目工程公司不断的降低成本，获取更大的利润，所以项目管理中制定成本目标首先需要考虑的事情是工程项目的目标盈利总额；其次，利润的最终实现必须完成产品在市场上的惊心一跃，因此成本目标还需要考虑有竞争力的工程销售价格。工程项目管理过程中，需要在核算工程施工过程中需要的设备、材料、人工费用的基础之上，还需要对完成一个项目工程进行整体的成本和加工预算。
2、核算工程项目中的成本控制绩效
工程项目管理中，为了及时控制成本支出，在成本形成的过程之中，要依据成本控制标准对发生的成本费用进行检验监督，与前期制定的标准工程项目成本作比较分析，及时发现施工过程中的偏差量，来进行判断成本控制的绩效。而工程公司的成本核算频度需要在项目工程施工的过程中分为前、中、后三个时期进行成本的预算和控制。项目公司通过对成本的核算和控制，及时发现施工过程中存在的资金使用不足或者使用过剩的情况出现，在调查分析的基础之上，找出成本发生偏差的原因。最终，保证项目工程施工的顺利进行。
3、及时采取恰当的成本纠偏措施
工程项目管理过程中要根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并且最后落实到具体的岗位和部门。控制成本自然是要控制工程施工的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括招标、方案设计、资金运转等各个环节都要置于工程项目公司的成本控制范围之内。但如果公司控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少些，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，工程项目公司的成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，工程施工的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
三、施工过程中的安全和质量管理
安全质量管理是施工单位生产管理的重要组成部分，安全管理的对象是生产中一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理是一种动态管理。施工现场安全管理的内容，大体可归纳为安全组织管理，场地与设施管理，行为控制和安全技术管理四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。为有效的将生产因素的状态控制好，实施安全管理过程中，必须正确处理五种关系，坚持六项基本管理原则。
1、施工安全管理
施工单位需要建立完善的安全检查体系，责任确实落实到每一个工作人员。施工安全的全面责任落实就需要从施工队到项目部再到整个施工总包公司不留余力的进行跟踪检查，确保没有任何死角漏洞。把安全生产人人有责的施工理念贯彻到每一个人，明确各级管理人员在安全生产中的安全责任。确立了安全生产体系，安全生产就可以从上至下统一起来从制度上进行确立下来；横向的各级人员加强相互之间的监督，其抓共管，真正把安全生产工作落到每一个人身上。
2、施工质量管理
工程项目施工的过程中，除了要保证施工的安全性，施工质量也需要得到进一步的落实。引发一系列安全质量问题的因素是错综复杂的：其中有的是盲目套用图纸、方案结构不准确、有的甚至就是不按施工图纸进行施工、施工过程中存在偷工减料、施工质量差等等。施工质量问题既有人为的因素也会有工程自身的原因导致，因此，在加强施工质量管理的过程中要充分考虑各方面的因素，综合考虑找出质量安全问题的本质所在进行对症下药，确保施工安全顺利的进行。
结语
通过对本文的科学论述以后，我们会发现项目管理在土建工程中具有举足轻重的地位，做好项目管理依旧是一项任重而道远的工作。项目管理工作可以从成本管理控制、预算控制、施工安全质量管理角度进行，从而最终保证土建工程的项目管理措施得到顺利开展。
参考文献
［1］张敏，从成本控制的角度浅析如何提高建筑施工企业的竞争力［J］，科技致富向导2009年12期。
工程公司项目管理方案范文5
[关键词]PMC 业主 合同模式 合同管理
目前，国内关于PMC的文献多集中于对PMC模式本身、该模式的形成以及实践操作的探讨，而作为项目业主，如何选择好PMC、充分发挥PMC对项目建设的作用方面研究较少。笔者作为参与神华DOW煤化工项目并专职开展PMC合同管理的人员，在下文将结合具体工作实践，从业主的角度浅析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特点
随着中国与国际社会的接轨日益深入，大量的国际能源化工巨头踏足中国，以独资或合资的方式在中国兴建大型项目，伴随着这些大项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国，“PMC(项目管理承包商)模式”便是其中之一。近年来，中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目，都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称PMC。该模式具有如下几个特点。
1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。
2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。
3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。
鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性。对于业主来说，科学合理地构建PMC合同模式，选择最忧的PMC承包商，调动其工作积极性，既能保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，是一个至关重要的问题。
二、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式
工程建设项目的合同模式有很多种，有固定总价合同、单价合同、成本加成合同(如成本加激励合同)等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下。业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，单价合同情况下业主的合同管理成本较高；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则以采用成本加成合同模式为宜，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。
对于PMC合同来说，选用何种模式，除受上述因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。
在项目定义阶段，PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究，包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段，其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性，在这个阶段，一个项目的成功与否，受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大，不确定因素较多。因此，无论最终交付成果还是工作量都无法确定，如业主力量较强，可控制项目执行的风险，则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式；如业主力量处于弱势，主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义，则PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在项目执行阶段，一方面由于工作量弹性较大，最终交付成果不明确，实施风险较大，使用固定总价对于承包商存在较大的风险，所以多数情况下承包商并不接受；另一方面，虽然PMC承包商继续提供项目管理软，但由于项目进展有可衡量的硬性指标，且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益，实现业主和承包商之间的目标协调，应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商，使其拥有和业主一致的行动目标，减少摩擦成本带来的不经济性。
三、科学合理地设置PMC合同构成
从目前工程实践来看，国内投资金额巨大(10亿美元以上)的项目均通过招标或询价的方式开展，聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑：第一，这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验，有较强的工艺、设计力量，聘请他们担任PMC，可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中；第二，目前这些国际工程公司均进入中国市场，在国内设置分支机构，既有利于引进国际管理经验，也可以满足本土法律法规的要求。
考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况，在PMC合同设置时，出于充分享受国家税收政策优惠的考虑，一般分为境内(onshore)和境外(off-
shore)两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。
PMC合同的费用构成较为复杂，主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价，包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式，这就决定了在PMC合同设置阶段，应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等，同时，应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别；相比之下，办公杂费更繁琐，包罗万象，在进行合同设置时，要将PMC与业主之间的界面划分清楚，说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同，一般均会设置激励机制，应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。
四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商
充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先，应做好资格预审工作，确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求，有丰富的项目管理经验，一般来说，通过资格预审的PMC承包商应超过3个，以确保竞争的充分有效；其次，与国内通行的综合评分法不一样，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险。
五、加强PMC合同执行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多费用采取实报实销的形式，因此加强PMC合同执行过程管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。
1、重视履约安全性管理。由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目，业主投入人力物力较多，一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害，给业主造成巨大的损失。因此，在进行PMC承包商选择阶段，业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。
2、与各项目组协调，合理开展人工时管理。对于有单价性质的PMC合同来说，人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，一般占到PMC合同预估总费用的80％～90％。因此，如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段，PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求，预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后，将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。
3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。据统计，在一个前期项目中，加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8％～10％。因此，实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验，一方面合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。
4、重视对办公杂费的管理。与其他承包商不一样，PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理，实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此，业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5％～6％。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。
5、激励机制的适用。PMC合同为成本加成合同，除对PMC承包商的实际费用(人工时、差旅、办公杂费)等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种，一种是固定部分，另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动，激励部分则视项目实际完成情况而定，当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时，可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。
6、项目结束阶段，进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；二是进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。
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工程公司项目管理方案范文6
关键词：项目经理负责制 权力 职责
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.
Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility
在以工程总承包为主业的工程公司内，项目经理的地位十分重要。他代表工程公司对具体的项目进行具体的管理工作，以实现合同的目标，并保证工程公司实现利益最大化。下面从几个方面阐述一下项目经理在项目具体实施过程中的权力和职责。
一、项目经理负责制
工程公司的基本特点是：以项目管理为中心，实行项目经理负责制。项目经理负责制是项目经理对项目全面负责的一种项目领导体制，工程公司必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件与手段，利益则是项目经理工作的动力。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制的根本保证。
二、项目经理的守则
1、项目经理的职责
（1）项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。向工程公司法定代表人负责。
（2）项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任物。
（3）项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目部的工作。
2 项目经理的工作原则
项目经理工作原则总的要求是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，在满足业主需要、公司利润的同时，充分照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容：
（1）项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规、严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行工程公司的义务并维护工程公司的权益。
（2）项目经理应协调好项目组与工司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。
（3）项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司内部的人力、技术、管理等各类资源，发挥公司的整体优势，体现公司的整体水平，出色完成项目建设任务。
（4）项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要的精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。
（5）项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要经常保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有管的事宜；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意地接收项目；同样，也要了解社会要求，满足其他受益者的合理需要。
（6）项目经理要经常保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时将项目实施中产生的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主关部门的指导、支持和帮助。
三、项目经理的主要任务
1、项目初始阶段的主要工作
项目初始阶段系指从合同签订生效到正式开展设计这一阶段，是项目的重要阶段。由项目经理对项目的实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。
（1）研究、熟悉合同文件
了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款：如招标文件的要求、投标报价的要点、谈判的主要问题、最后达成协议的内容等，加深对合同的理解、认识。
熟悉合同内容：如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式和付款条件、考核验收，违约责任等等。
研究制定执行合同的策略、重点及注意事项：如了解业主关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内尽量（或重点）予以满足；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。
（2）确定项目的工作分解结构和编码
将项目的工作任务分解成详细的基本单元，给每个基本单元规定各自的账目编码，是进行费用/进度综合控的基础。
典型的项目工作分解结构WBS
项目工作分解结构类似一个家族的族谱，它将整个项目自上而下地逐级分解成更为详细的若干级别、层次。
（3）确定项目的组织分解结构和编码
典型的工程项目组织分解结构和编码OBS
为了将项目的工作分解任务落实到有关的部、室和专业组，需要进行项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互向对应。
项目组的组织原则和形式
根据工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员。一班可分为：公司本部项目管理和现场施工管理组织机构两种。
根据项目规摸大小、复杂程度、专业协作关系，决定采取基中或分散的组织形式。
项目责任分工矩阵
项目工作分解结构中的每一项基本任务单元（计帐码）由对应的组织分解结构中的基本组织单元（专业组）来完成。专业组承担的项目工作是项目组与职能部室的共同控制点，要完成共同的任务，该专业组在完成该项任务时即要接受项目组的管理，保证工作的进度和费用预算目标，又要接受部、室的管理，保证工作的质量目标。
（4）组织业主（用户）开工会
进一步明确承、发包双方的职责，工程公司的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。
（5）编制项目计划
项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。项目计划的编制可分为两个步骤。首先编制计划方案（或称项目管理计划），提出对合同的研究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管副总经理及有关部门审查同意后，再编制详细的项目实施计划，并在项目开工会议上发表，作为项目工作的指导性文件。
（6）组织项目开工会议
在项目组织机构已经建立，项目的任务范围已经基本明确，项目计划已经拟定并报经批准后，由项目经理主持召开项目开工会议。会上由市场销售部代表介绍合同内容和情况，项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划、项目近期工作计划及其它有关事项，进行工作动员。
