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企业的人力资源范文1
21世纪是知识经济的时代，知识逐步取代了实物资产投入在企业价值的创造过程中的重要作用。作为知识载体的人力资源成为影响企业生存和发展的基本要素。因此，如何加强对人力资源的管理，将以人为本的现代人力资源管理理念融入到企业的核心价值观中去，成为现代企业必须思考的问题。这也是电力企业人力资源管理所面临的问题。随着电力体制改革逐步深入，现代电力企业制度逐步建立，并加大了对电力基础设施的投入，大量大型的项目先后上马。这些都对员工的素质要求越来越高，掌握电力高新技术的员工成了企业的一项重要资源。如何管理好这一重要资源，合理评价人力资源的使用效益成为电力企业人力资源管理工作的一项重要内容。要合理评价人力资源的使用效益，就必须对人力资源的使用成本和价值进行科学合理的核算。但是传统的会计方法忽视了对人力资源价值的研究，因而新形势下电力企业有必要结合自身的实际，探讨和研究人力资源会计的有关理论和操作实务。通过人力资源会计这个新视角将电力企业的人力资源管理提高到一个新水平。
二、电力企业人力资源会计应用的探讨
人力资源会计能完整、科学地反映出企业的人力资源这一状况，既承袭了传统会计学的基本原理又在内容上有所创新改革，较传统会计对人力资源的核算更具优势。但是我国人力资源会计尚处于探索阶段，其理论体系和计量方法尚有待完善，因此在电力企业不宜急于将其纳入现行的财务会计确认、计量、记录和报告体系，应先将人力资源会计纳入管理会计的范畴，仅作为电力企业的内部决策之参考。下面从人力资源会计的确认、计量和核算内容等三方面探讨电力企业人力资源会计的应用：
2.1人力资源会计的确认
人力资源能否确认为企业的一项资产，是人力资源会计能否成立的关键。人力资源是否是资产的问题，目前己得到大多数学者的认可。但是对于人力资源资产究竟应确认为有形资产还是确认为无形资产却还存在争议。笔者更倾向于将人力资源归类为无形资产。我国《会计准则》规定：无形资产指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。其具有以下特征：1.由企业拥有或者控制并能带来未来经济利益；2.不具有实物形态；3.具有可辨认性；4.属于非货币性资产。对应无形资产的定义与特征，我们可以发现人力资产的特征与无形资产的定义和特征是相当吻合的，主要原因有两点：首先，企业通过与员工签订劳动合同，拥有了人力资源的使用权，且人力资产是能为企业带来未来经济效益的；其次，人力资产不具备实物形态但可辨认，企业员工虽具有实物形态，但人力资产是指员工的服务潜力，这种潜力是没有实物形态的。
2.2人力资源会计的计量
“会计的灵魂在于计量，计量是会计系统的核心职能”。目前，在计量人力资产的方法上出现三种典型代表：历史成本法、重置成本法和机会成本法。一是历史成本法。它是按历史成本计价原则，以人力资源成本的取得、开发、安置、遣散等实际支出为依据，并将其资本化的计价方法。历史成本法的操作简便易行，计量准确，具有可验证性的特点。二是重置成本法。所谓重置成本，是指在当前的物价条件下，由于置换目前正在使用的人员所应付的代价。它包括两个要点，其一是由于现有员工离去导致的离职成本，其二是取得、并开发其代替者的成本。三是机会成本法。这种方法是以企业员工离职而使企业蒙受的经济损失为计价依据进行计量。机会成本更接近人力资源的价值，但机会成本在数量上是难以界定的。从目前的理论研究与实践成果看，综合运用这三种方法可以取长补短，更为科学合理地计量人力资源的实际价值，从而较好地解决人力资源会计计量中存在的问题。综合运用三种会计计量方法，不但可以全过程计量与反映人力资源的投入与产出，还可以从人力资本投入和产出的不同角度反映与计量人力资源。
2.3人力资源会计核算的内容
电力企业人力资源会计应该按照人力资源从进入企业到退出企业的全过程进行分类，即按人力资源投入企业、在企业工作、最后退出企业的过程进行成本项目的分类，记录人力资源的取得、开发、使用、保障和离职成本五大类，并进行科学的加工、处理，以全面反映人力资源的资产状况。
2.3.1人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在取得人力资源过程中发生的成本，包括：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的招聘支出；为选择合格的员工而发生的选择支出，如：面试、测试、体检费等；为取得已确定聘任员工的合法使用权而发的录用支出，如：录取手续费、安置费等。
2.3.2人力资源的开发成本
由于电力企业的特殊性，为了提高生产安全性和工作效率，还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们合乎工作岗位的要求，这种费用即人力资源的开发成本。包括：对上岗前的新员工在规章制度、基本技能等方面进行教育所发生的岗前培训成本；为使员工达到岗位要求而在不脱离岗位的情况下对其进行培训所发生的在岗培训费用，如：培训师费用、因培训而消耗的材料等费用；员工脱离工作岗位接受培训而发生的脱产培训费用，如：培训机构收取的培训费、被培训人员的工资及福利费、差旅费、资料费等。
2.3.3人力资源的使用成本
人力资源的使用成本，是企业在使用员工的过程中发生的成本。包括：保证员工维持其劳动力生产能力所需的维持成本，如：工资、津贴、福利费等；为激励员工，对其超额劳动或其特殊贡献所支付的奖励成本，如：奖金；为调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳而产生的调剂成本，如：员工疗养费用、员工文体费等。
2.3.4人力资源的保障成本
人力资源保障成本，是在员工丧失劳动能力时，为保障其生存能力而必需支付的费用。包括：因员工工伤事故而应给予的劳动保障费用，如：企业承担的工伤员工的工资、补贴等；因员工工作以外的原因引起身体欠佳不能坚持工作，而需要给予的医疗保障费用，如：产假补贴等；还包括企业为员工购买的养老保险、失业保险等社会保障性支出。
2.3.5人力资源的离职成本
人力资源的离职成本，是由于员工离开企业而产生的成本，包括：企业辞退员工或员工自动辞退时，企业所补偿给员工的费用；由于员工离职造成职位空缺的间接损失费用等。在现行的会计核算中，上述的各项支出均计入当期损益，但在人力资源会计角度，通常将人力资源取得支出和开发支出予以资本化，而维护支出等则计入当期损益，但对数额较大的一次性维护支出，也可计入待摊费用，分期计入损益，使会计信息更具真实性、相关性。
三、结语
企业的人力资源范文2
一、人力资源资本化的概念及其作用
在管理学中，人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量，就是人在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。人力资本，是指以代价获得并能在劳动力市场上具有价值的能力或技能，是通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。会计学中将人力资源资本化定义为是企业人力资源支出成本记作资产的办法，并认为其最终确认的值即为企业人力资本存量。
人力资源资本化的出现是科技进步、生产力快速发展的必然结果。可以说人力资源资本化是一种成熟的管理体制，企业实行人力资源资本化可以提高对人才的激励力度，推广企业文化，提高员工士气。总之，如何有效实现人力资源的资本化对企业的生存和发展起到决定性的作用。
二、我国中小企业人力资源资本化存在的问题
我国中小企业现在也在谋求实现人力资源资本化，但也遇到了不少问题，这些问题的存在时刻困扰着人力资源资本化的进程。
（1）受传统的人事管理的影响，人力资本的实施受到干扰。传统的人事管理强调企业经济利益最大化，忽略了人的全面发展。传统经济时代企业的本质是生产服务，它的特点决定了企业仅需要普通人就可以创造价值、获取利润，员工的人力资本根本不能派上用场。企业人事管理强调权威、服从、集中、等级，统一行为规范和思维方式，忽略了员工的差异性、个性和创造性。在这传统的人事管理中，人力资本根本没有得到重视。
（2）企业家对管理团队不够信任，人力资本无法充分发挥。现在我国大多数企业存在着这样的问题：企业家有出色的战略构想能力，他们更愿意按照自己的战略构想管理企业，企业管理团队却很难有机会展示自己的才华。这样一来，企业员工的人力资本就没有发挥出来，企业也就很难建立具有竞争力的人力资源机制。企业老板和员工要建立在充分信任的基础上，特别是对高层管理人员的信任尤为重要，员工的人力资本（良好的创新意识和创造能力等智力成分）才可以得到有效发挥。
（3）落后的机制使人才流失的现象严重。不论是国有企业还是集体企业，都存在着用人机制中的“官本位”、论资排辈、“人才单位所有制”或“部门所有制”等现象。在更深层次上，则是对人力资源作为生产力最活跃要素的个体价值的严重忽视，人力资本的产权价值无论在法律地位上还是在人们的思想意识中都长期得不到应有的承认，导致人力资本大量流失。
（4）企业的文化落后。无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业文化对于企业留住人才的重要性尤显突出。企业如果迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。当今世纪的企业管理者要充分发挥企业文化的作用来凝聚员工的精神，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。当每一位员工能体会公司远景，才可万众一心，全力以赴。
三、我国中小企业实现人力资源资本化的策略
我国企业在实施人力资源资本化的过程中应注意的关键问题是：充分合理利用人力资源，建立一套完整的、适合现代企业制度的人力资源使用机制，这样才能招揽到优秀人才、留住优秀人才。
（1）合理利用人力资本。企业中一定数量的劳动力就是该企业人力资本的现实存量。但是，企业人力资本的存量大并不代表企业效益就大。人力资本数量与企业效益是否成比例，主要是看企业人力资本的质量和对人力资本的利用效率。企业效益更重要的是取决于人力资本的使用效率，只有合理利用人力资本，企业才有可能有较好的经济效益。
（2）适时进行人力资本的投资。21世纪是知识经济时代，员工素质的高低直接影响到企业的竞争力。适时地对员工进行培训是提高人力资本效能的有效方法。随着高等院校的扩招，我国人力的受教育程度不断提高，劳动生产率也不断提高。对员工适时地进行培训可以实现投入比较少的人力资本换来更大的产出，使企业的可持续发展有了根本保障。
（3）重视人力资本的“人性”特征。人力资本和其他形式资本的不同点就是它的“人性”，即它是具有精神属性的资本。因此，在人力资本使用过程中，要重视精神属性。人力资本的精神属性具体表现为归属心理、尊重心理、荣誉心理。同时，人力资本是有活性的，使它又具有可激励性。企业的激励水平高低，直接影响员工的工作积极性，最终影响到企业的经济效益。企业在运营过程中要以有关的激励理论为依据，又要结合自己的实际情况制定出可行的激励策略，充分激发员工在工作上的主动性和积极性。激励策略在有效发挥人力资本方面具有不可替代的作用。
（4）注重人力资本的积累。人力资本是和人的身体健康状况直接挂钩的，员工的身体健康状况会影响劳动生产率，保护员工是现代企业应该具备的意识，也是激励员工的另一种表示方式。企业不但要按计划进行人力资本补充和新旧更替，而且还要有计划的安排在职员工休息和调养，这也是保证员工有效地发挥其能力的重要环节。另外，企业还应该给员工带薪休假的待遇，让员工在身体上和心理上都得到满足，这样，员工容易产生对企业的归属感。
（5）营造优秀企业文化。优秀的企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业有远景，才能梦筑于踏实。它应该具备两个因素：一是以人为本，二是以绩效为导向。只有将这两个要素贯穿于企业管理活动的始终，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面回归到员工的职业行为中。优秀的企业文化是企业以及企业所有员工的行为准则。在优秀的企业文化氛围里，每一个员工都会明确自己的行为方向和行为标准，有利于员工实现自我管理，进而充分发挥员工的积极性和创造性。
（6）建立现代企业产权制度，让员工有归属感。人力资源资本化要求对员工进行智力、技能入股，就是将人力资本作为企业的投入参与企业收益分配，基本思路应该从劳动者的人力资本拥有量、使用量和产出量来评估。劳动者自身的人力资本拥有量是其教育投资和长期实践的结果，体现了人力一般劳动的凝结，在产权分配中要给予充分重视。劳动者接受教育的程度、工作的年限、经历、知识的多寡和技术的高低是在和企业签订劳动合同前就已经具备的信息，劳动者人力资本的拥有量是一种创造潜力，需要得到企业有效产权制度的激励。
企业的人力资源范文3
【关键词】中小企业；人力资源；管理
1.引言
20世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来，遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力，产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业，并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。
然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。
2.我国中小企业人力资源目前的现状
绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间，人与人之间，矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。
中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看待，即是如此，这本身就是一种不公平。
企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。
中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。
3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略
3.1 人力资源外包管理的诞生
由于中国内地正处于经济转型过程中，人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事是非常之近似的，尽管二者产生的源头有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的，当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事与人力资源外包没有本质的差异，但是由于人事制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的，最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度，从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。二者可谓是殊途同归。
3.2 人力资源外包的实施策略
结合企业具体的人力资源管理，有时候有必要将人力资源外包分为两个层面，一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。
对于作为策略上的广义人力资源外包而言，主导着企业服务外包模式的重要方面，将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理，决定了集团公司层面专业方向投资、合作伙伴选择、成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。也即，将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。
3.3 虚拟人力资源管理的定位
虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。
虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。（1）评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。（3）建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。
3.4 建立中小企业的人力资源激励机制
（1）合理的岗位工资制度。
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
（2）建立动态薪酬管理机制。
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
（3）建立完善的非货币化激励制度。
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
4.结语
由于中小企业规模决定了其不可能像组织规模庞大的企业那样进行大规模的人力资源开发与拥有强大的资本实力――注定了中小企业的人力资源开发是一场差异化程度很高的战略活动，所以在现代管理中必须强调人力资源开发活动的战略性与人力资源开发产品的差异性问题，才能避免少走弯路。
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企业的人力资源范文4
国外在人力资源研究中可以分成四个阶段，这四个阶段划分是按照人力资源在企业管理中的作用.第一阶段是19世纪末，被称为人事管理阶段.第二阶段是上世纪20-40年代.第三阶段是上世纪60年代初至80年代末为人力资源管理发展阶段,在这个阶段中以人为本的概念越来越明确，可以说人力资源管理理论的基础框架已经搭建的相当成熟，理论也趋于系统化，人才的选拔与测评、员工内训与外训、健康及安全、人才库发展这几个方面表现的尤为突出.第四阶段是20世纪80年代到现阶段,在这个阶段人力资源管理理论被称作有质的飞跃,并被称作人力资源管理战略阶段(SHRM).SHRM认为人力资源是企业竞争的最大优势,企业通过一系列的人力资源规划、政策及管理,使自身得出最具竞争力的有效人力资源配置.人力资源管理活动的开展使得企业战略获得成功，实现目标.
2企业文化和人力资源管理的概念及两者之间的关系
2.1企业文化以是企业为依托，是衡量企业发展的系统工具
从独特意义上来说，企业文化是企业员工生存的方式.企业从形成的时候，其就带有自身独树一帜的文化，从这一点出发可以看出企业文化与企业是没有先后顺序的.也可以说是企业文化是企业在特定时期产生的特定文化.这种文化其不是一成不变，而是不断变化，在变化的过程中，让员工与企业之间无对抗，员工的积极性和创造性被不停调动着，员工内在特质被挖掘，企业充满活力，保证其屹立于竞争市场而不败.整合这一手段不时会在企业中出现.企业文化需要能够适应企业内外部环境变化，企业文化被作为一种衡量企业发展的系统工具，企业的价值观和企业精神会直接影响到员工的价值观和文化信仰.企业与员工的同步发展性需要企业文化与员工文化信仰一致，当企业文化与文化信仰发生冲突时，企业内部将运行不流畅.可见企业文化是企业管理的重要手段之一，这也恰恰说明了企业文化自身的本质特征.
2.2人力资源管理是一种对人力资源所进行的管理活动
说道人力资源，它首先构成是人，人力资源管理，就是研究人与人的关系的协调、人与事的配合，充分开发人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的方法、工具和技术.人力资源管理的目标有四个方面：
（1）具备成熟和完善管理制度，使员工发光发热，价值最大化，提倡高效工作
（2）企业文化围绕以人为本来建立，并为企业品牌树立优良形象
（3）企业是人才的另一个家庭，是人才成长的基地
（4）需要不断调动员工的主观能动性，使员工在企业中不断创新，不断激励自我，并贡献出最大的力量.
2.3人力资源管理和企业文化之间存在的关系
每个企业都有其自身的企业文化，人力资源管理需要依托独特的企业文化.企业怎样才能拥有独特的企业文化？其独特性表示出其具有特色，特色的解释可以说是一个组织在在特定时间所产生出的特有气质，是一个企业组织一贯的、完整的个性的表现.也因此企业人力资源管理为体现企业文化特性采取种种措施，这样非常有利于企业文化的建立、传播与完善.最后企业文化作为一种管理手段，相对于人力资源的刚性管理它属于柔性的.时代的进步，企业文化在企业中的作用越来越明显，可以看到很多优秀的案例，他们实行了以人为本的管理模式后，企业运转更优异，企业人员也得到有右后的物质报酬，尤其是塑造出的环境是他们理想和希望的，并在企业和员工的共同意识下不断变化和前进.人力资源管理与企业文化是相互联系的，他们具有互动性，这种互动恰好是不可分割的，是整体的.
3企业文化为导向的人力资源管理有其必要性
3.1人与文化两者的关系
文化的产生是自然的，它需要被认同，并不断影响人们的生活方式，而其自身又是不断变化的，从而人与文化产生出整体性，只要有人，都要涉及到文化，从此可以得出人力资源管理与企业文化的密切关系，他们的不可分割性.
3.2企业与企业文化两者的关系
企业与企业文化的关系可以理解成企业和一群人形成的组织或群体，这个群体有它自身的生存方式.另外要说的是，企业与企业文化的存在不分先后，和企业共命运是员工在企业中得以生存的方式.虽然企业文化理论比较滞后，但是企业文化研究发生了变化，以人为本成为人力资源管理的本质意义.总而言之，各个企业都有其自身特色文化，而研究企业人力资源必须以“人”或者以文化最为起点.
3.3管理、文化及企业文化的关系
企业文化作为管理手段之一，不断激化和提高员工对企业的认同，使其自觉遵守达成的共识.企业对外从追求实物产品提升到精神层面的追求，在不断追求过程中自身得到升华，成为大部分消费者及员工的品牌产品.企业对内，员工的行为规范和心态表现依据企业的核心价值观及理念不断作调整，使企业凝聚在一起，产生出其特有的力量.管理和管理者也影响着企业文化的产生发展，这就要求，在人力资源管理中企业对员工的选聘和任用要与自身企业匹配，并在不断培训教育中，使得雇佣员工的行为规范和心态表现是企业文化说希望的.
3.4制度与文化的关系
文化形成制度.制度强化文化.企业文化就是企业追求的价值观，而价值观在企业中的具体体现就是制度，企业制度就是为了维护并遵守企业所有人达成的特定的企业文化文化.制度需要大家共同遵守，首先它必须为企业所有员工熟知并认可，使其成为可以统治企业所有人的思想.因而，制度是通过既定规范在强制约束员工，企业文化则是通过内在认可引导员工的行为.总之，企业文化和人力资源因为人这个共同因素，变得相互制约，相互互动.人力资源脱离不开企业文化想到，所以说以企业文化为向导的人力资源管理有其必要性.
4以企业文化为导向的人力资源管理模式的构建
4.1企业与员工要达成一个共识
如何辨清自己在企业中扮演的角色，而企业为了战略目标要采用怎样的人才战略.企业在现代以人为本的时代，先意识到自己就是社会的一份子，其也因具备人格化的特征，企业靠员工来达成效益目标获取利润，这就需要企业要对其员工有了解，主动并积极的去了解员工给予员工其所期望，并相应采用适当措施去激励员工，激发他们的潜力，这样企业和员工得到双赢.企业走向利好的一面.在双向选择的今天，员工也要了解公司，并依据公司SWOT分析对公司进行一个全面认识，并依据企业的性质特点明确企业需要的人是怎样的，企业需要自己提供什么，工作如何顺利开展等.企业根据自身资源结合市场修订用人准则，员工选择想加入的企业，最终达到企业目标.
4.2企业与员工有着利益共生的关系，和谐又矛盾
员工是企业最重要的资源，他和企业有着利益共生关系，企业不能只想到自身利益而不考虑到员工的成长，企业和员工在达成共识时，是处于最理想的状态，但这往往不可能，在合作的过程中不断磨合，各自协调，在保证各自利益不受损情况下，以企业文化为导向的人力资源管理才可顺利开展.
4.3企业要如何完成共同制定目标
企业将形成的基本制度和具体制度，用于日常企业对人和物的管理，而人是企业中最宝贵的资源.人力资源管理属于基本制度，企业如何在品牌树立过程中不断激励员工，使其更大程度的服务社会服务公司.科学的，高效地人力资源开发与管理被视为激发员工敬业的源泉.
4.4企业人力资源管理中人占据着战略性地位，是企业中最宝贵的资源
现代，在企业人力资源管理中，为重视企业文化这方面的重要作用，对人才展开了如何选人，如何用人，如何育人，如何留人四个方面，企业不断提升自身的管理水平，给予员工更广阔的发展平台，也让企业从众多的竞争对手中脱颖而出.
4.5企业的价值观
企业精神塑造，其核心是企业文化，如何打造出一个蓬勃朝气的企业，实现员工与企业的共识，这需要在整个人力资源管理中不停地贯穿企业的价值观.它可以通过内部宣传，企业内训等等，让员工充分了解并认可企业文化，并与企业达成共识.
4.6达成企业与员工共同制定的目标实现
建立一支高素质的员工队伍对于企业来说是达成企业与员工共同制定目标实现的最好战略.因此，以人为本作为企业文化，在目标制定和达成过程中让员工全程参与，结合员工自身和企业自身的达成共同战略目标.因此，企业在有充分考虑员工的自身发展的前提下，可以保证企业正常健康地发展，以企业文化为导向的人力资源管理目标举措才能有效的开展和实施.
5结语
企业的人力资源范文5
Abstract： This paper first analyzes the influencing factors of the use of human resources in surveying and mapping enterprise， and elaborates epitaxial management to human resources and specific methods for epitaxial management to human resources.
关键词： 测绘；人力资源；市场竞争
Key words： surveying and mapping；human resources；market competition
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0160-02
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作者简介：吉世鹏（1982-），男，山西晋城人，工程师，工学学士，研究方向为公路工程。
0 引言
随着经济的发展，社会分工不断加强，专业化程度不断提高。测绘企业要想在市场竞争中取得竞争优势，不断实现组织目标，优化人力资源结构，寻求技术精湛的测绘人员，是测绘企业面临问题；同时在企业的经营过程中，测绘企业遇到的许多问题也需要借助其他人力资源机构给予帮助。对于任何企业的生存和发展人力资源的影响伴随市场竞争的加剧而增强，对人力资源和测绘企业的日常经营活动进行整合，并纳入到测绘企业人力资源管理之中，然后进行系统性分析和研究，进而获取市场竞争优势。
1 影响测绘企业人力资源使用和测绘企业目标实现因素的分析
1.1 地理环境因素的影响 不管测绘企业的规模多么庞大、资金多么雄厚，即便是测绘跨国公司都有一定的经营范围，不可能占据全球的每一个角落。因为地域的差异、环境的不同都对人们的生产和生活条件提出挑战，人的身体体质不同，对环境的要求存在差异，导致测绘企业所需的人才难以这种外在环境，从而放弃成为测绘企业成员的机会；由于测绘工作的特殊性，需要跨越不同的地域、面对不同的环境，因为工作的需要测绘企业的上级主管部门可能不在相应的地域范围。致使测绘企业为此付出高昂的人力资源使用成本。
1.2 经济能力的制约 对于任何企业来讲其人力、物力和财力都是有限的，不可能也没有必要全部的人才都吸纳过来。测绘企业也不例外，测绘企业在经营过程中人力资源的使用存在一个科学合理的最佳值，当运作一个项目时，如果人力资源的使用费用超过预期的利润时，这个方案就违背了企业经营的目的，那么该方案的可行性就不可取（除特殊需要外）；人力资源最小化是测绘企业进行人力资源管理的首要目标，对测绘企业来讲长期、过度占用高素质人才，是对人才的一种浪费，无形之中加重了企业的成本开支。随着科技的不断发展以及科研机构推行市场化，拓宽了测绘企业人力资源的使用范围，解决了测绘企业相对长期完全占有人才的问题。测绘企业在成本核算的基础上，借助协作、承包、临时聘用等，通过超时空跨越地域限制的人力资源共享方式进行施工作业，这些方法凭借其经济性与合理性被测绘企业广泛采用，成为组织人力资源管理外延的重要措施。
1.3 社会组织结构和社会关系的影响 企业作为社会经济的组成体，接受社会生产关系的制约；在法律、法规以政府相关文件下进行其经营活动，不仅要满足社会政治的要求，要完成本企业的计划任务，并且要履行相应的社会义务、尊重社会反映，承担社会责任。测绘企业在经营过程中成立新的项目或者进入新的领域，并且要取得成功，就需要有关机构的批准、得到上级主管部门的支持和帮助。也就是说，社会的方方面面都在影响和制约着测绘企业的经营活动，成为实现经营目标的关键所在。通过对人力资源管理理论和公共关系理论的研究和学习，企业良好信誉很大程度上有赖于其建立的广泛社会联系中，因此现代组织领导者研究人力资源管理理论和公共关系理论是实现经营目标的基本要求。
2 人力资源管理外延的必然性
在激烈的市场竞争中，由于存在着竞争的不完全性，测绘企业的发展受到外部环境的制约和影响。其中人为因素成为构成外部环境主导性因素，随着社会政治、经济、文化的不断变化，以及人动等都会引起他人的变化。随着科技的进步和经济的飞速发展，按照传统的方式，测绘企业被动地接受和适应人为因素变化和影响，导致测绘企业失去很多市场机会。在实际的经营过程中测绘企业主动将人为因素纳入日常管理范畴，通过研究分析人为因素与企业活动的关系，制定科学合理的解决方案，不断提高测绘企业在外部环境中的适应能力，主动地抢占市场先机，这样测绘企业才能在激烈的市场竞争中获得成功。
3 人力资源外延管理方法
加强测绘企业以及与企业活动有关的人力资源的日常管理，区别对待通常的人力资源管理，因为在与测绘企业活动相关的人力资源管理中，这些资源所服务的对象和获取维持生存发展的费用不直接来自测绘企业。测绘企业对其有关的人力资源实施的管理是一种行为的影响，通过测绘企业管理和策划的一系列活动对外部资源进行相应的影响，实现测绘企业预期的目的。做好人力资源管理的方法比较多，在这里就本文思路发表一点拙见，借以抛砖引玉。
3.1 建立外部人力资源档案，这是外延管理的基础步骤。测绘企业施工作业时所需外部人力资源比较多，根据测绘企业制定的发展目标以及实现目的相关原则对外部人力资源进行筛选建档，筛选的人力资源比较复杂，主要来自合作伙伴、竞争对手、社会相关机构以及通过网络等获取优秀的专业人才，这些人才的资料具有代表性、普遍性，因此需要对档案进行动态管理并将档案资料要进入企业人才数据库。档案信息要详细列出从技术协作、组织管理、信息资源、劳务协作等方面配合组织完成任务，需要时根据档案信息快速做出使用以及对其影响的决策。
3.2 分析资源对象特征，在测绘企业用尽内部资源并且难以实现任务目标的前提下，根据档案信息从中选择，不可滥用，资源滥用的代价是损失资源价值，不符合成本核算。所以测绘企业根据自身的实际需要，在对外部人力资源或技术进行经济对比后决定是否聘用外部人力资源；在档案中选取最佳资源目标，根据测绘企业的实际目标要求、形势发展特点，在档案中选取合适的资源，并对资源特性进行分析制定影响策略。认真总结每一次方案的实施效果和经验，为实施下次决策奠定基础。
3.3 根据实际需要，有计划、按目标地把内部资源转为外部资源。人的情感在一定程度上影响这个人的行为。对于任何企业或组织来说，如果它向社会或上级输送的优秀人才越多，那么这个企业或组织在社会上的影响力就越大，相应地组织目标实现起来就变的比较容易。向组织外输送优秀人才是企业应该承担的社会责任，是组织对社会做出的贡献，丰富了组织的社会关系，加强了与社会的联系，彰显组织的高素质，提升了组织的知名度，提高了组织的综合能力。这些特殊的资源在预知情感的指引下使组织的业务进展变得更加轻松。输送人才并不难，困难的是测绘企业期望选拔的人才与相应的机构或部门培养的人才不一致。这就需要测绘企业根据自己的实际需要和相应的业务特征和发展目标，制订培养方案，有计划有针对性地培养符合自身需要的人才，并在恰当的时机通过中介积极推荐得以充分表现而被发现，从而达到连续输送人才的目的。另外，只要上级或相关部门提出需要，任何人才都要给以配合，在输送人才时，人才涉足的行业或领域越多越好，这是一项极具挑战性的管理工作。
3.4 在国际上通过招投标的方式取得所需的技术或管理方法。该方法的流程是：借助招标文件列出测绘企业需掌握或相对欠缺的技术，然后去获取所需要的资料信息。由于参加投标的企业组织很多，这时所收集的信息价值更高。通常这些资料信息凝聚了其他组织多年技术和经验，而我们只需要较小的付出，便使用了更大价值的外部人才资源。对人力字眼实行外延式管理，积极调动高效的外部社会人力资源，是组织阻止适应市场竞争、减少市场进入障碍的关键所在。
参考文献：
[1]周直著.工程项目管理[M].人民交通出版社.
[2]张守诚著.现代企业管理概论[M].陕西师大出版社，1993，7.
企业的人力资源范文6
[关键词]人力资源管理 奖惩机制 绩效考核
近年来，受市场经济的冲击和影响，煤炭企业之间的竞争越来越强烈，尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点，企业对人才的需求越来越大。然而，就目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么，作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。
一、提升企业凝聚力，减少技术人员外流
当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。
如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南，那么，人力资源应该是企业发展的关键。因此，企业应该遵循“以人为本”的理念，通过创建最佳的企业文化，加强凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变，只有当职工对企业文化接受、理解和认可时，才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动，才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展，而且能够有效地减少技术人员外流。
二、建立科学奖惩机制，有效利用人力资源
“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，企业在处理利益关系的问题上，既要考虑经营者的利益，又要考虑职工的合理需求，进而建立科学有效的奖惩机制。此时，如果能把物质激励和精神激励有机结合起来，做到赏罚分明，就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。
回顾煤炭企业的发展历程，受长期的计划管理模式的影响，煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距，致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间，去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益[1]。这种“错位”的选择，便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致，从而严重影响企业技术的进步。由此可见，企业有必要针对这一状况重新审视分析，构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系，设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上，树立“不为所有、但为所用”的观念，既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业和谐发展。
三、加强绩效考核，促进企业持续发展
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法，对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率，最终实现企业的目标[2]。事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。
科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。
