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人力资源管理与人事范文1
关键词:人力资源;人事管理;人事制度
中图分类号:F272文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)27-0053-02
人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。
一、人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。
(一)本质区别
人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。
(二)管理的重点
人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。
(三)职责重心
人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。
(四)出发点不同
人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。
二、人事管理向人力资源管理的转变
(一)从执行到战略的转变
传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。
(二)从人事管理到人力资源开发的转变
人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。
(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变
传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。
三、人力资源管理体系的显著特点
(一)以人为本
人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。
(二)动态管理
人力资源管理属于动态管理，重视员工的开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况，进行员工职业生涯规划，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，充分发挥员工个人才能，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。
参考文献
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人力资源管理与人事范文2
中小企业的概念目前还没有统一的界定标准，一般指相对大企业而言规模较小的企业，当然其中包含一部分不要求有较大规模的企业和一部分处于成长阶段并向较大规模发展过程中的企业。
关于中小企业的具体确认标准和办法，国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业；日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业；而欧盟则规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。 我国按照中国人民银行的划分，通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业，资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。
中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体，虽然数量众多，但是由于其规模较小，往往又是市场竞争的弱势群体，需要政府及有关部门的政策扶持。
中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中，人力资源的开发和利用问题，成为举国上下高度关注的一个问题。 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。
因此中小企业要想继续发展壮大，要想继续在市场经济环境中生存，成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。
从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。
二、中小企业传统人事管理方式的弊端
传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端：
1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。
2、人力资源管理部门定位太低，无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通，企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足，考核体系不完善等等，这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用，难以统筹管理整个企业的人力资源。
3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度，并在努力贯彻实施，但一些制度的执行具有一定的强制性，无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后，却无法将其运用到本企业实践中去，难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。
三、改革中小企业传统人事管理方式的意义
一般来说，企业可以有两种竞争优势：其一是成本领先；其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素，但是归根结底要依靠人，依靠企业组织全体成员的共同努力。但 是，一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施，再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此，有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论：那些人力资源管理评分较高的公司，其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率，从而直接增强企业的竞争优势。因此，我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面：
1、 改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性
据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。
2、 改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本
企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。如：江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。
3、 改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化
在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。
4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去，主动全球化，参与国际竞争
全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加全运会和奥运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。
四、现代人力资源管理方式的特点
现代人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心，视人为‘资本’，这是一种动态的、心理的调节和开发，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。
1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，站在企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。
2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业整体绩效的不断上升；结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，并不断完善企业的薪酬管理体系。
3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位，在充分发挥人自身重要作用的同时，体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想
五、两种人事管理方式的比较
人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。
1、对人的认识不同
传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。
人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。
2、重视程度不同
传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资 档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。
3、管理方法不同
传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。
现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。
4、基本职能不同
人力资源管理与人事范文3
(一)人事管理体制间人力货想管理体制转变是时展的趋势
人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。
(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发
1.人力资源管理的特点
人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。
2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化
一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。
二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考
(一)正确认识人力资源的开发的意义
思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。
(二)创新人力资源开发与管理机制
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
人力资源管理与人事范文4
【关键词】传统人事管理 现代人力资源管理 同与异
一、传统人事管理与现代人力资源管理概念评析
（一）传统的人事管理
传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，例如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分。其主要特点包括以事为重心，为人找位，为事配人；强调单方面静态的制度控制和管理；战术性管理，着眼于当前，就事论事；照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量等。
（二）现代人力资源管理
现代人力资源管理的指导思想，就是把人、人力看作是最重要的资源，十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。所谓人力资源管理， 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制， 使人力、物力保持最佳比例， 以充分发挥人的潜能， 提高工作效率， 实现组织目标的管理活动。现代人力资源管理是以人为重心，把人作为第一资源加以开发，强调动态管理和人员的整体开发；现代人力资源管理理性与感情化的管理并重，较多地体现个人价值；现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律，根据组织现状和目标，有计划地展开工作；现代人力资源管理上升到决策层，直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。
二、传统人事管理与现代人力资源管理“同”与“异”比较分析
（一）传统人力资源管理与现代人力资源管理的相同点
（1）管理任务相同。现代人力资源管理是在传统人事管理中发展起来的， 是以传统人事管理为基础， 在其基础上再发展、扩大、递进与延伸， 所以传统人事管理的基本任务：招聘录用、考核与奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等工作也都是现代人力资源管理的基础性工作。故二者的基本管理任务是相同的。
（2）管理目的与职能相同。传统人事管理与现代人力资源管理的管理职能都是以组织的发展为目的， 充分利用“人”这一能动资源实现人、财、物的最佳配合， 提高效率，不仅使员工实现自我的价值， 而且不断为组织及社会创造更多的财富，即使二者在管理理论与管理方式上都发生了很大的变化， 但二者为完善组织的管理与保证组织目标的顺利实现目的是一致。现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的。
（3）管理对象相同。传统人事管理与现代人力资源管理的管理对象都是“人”，也都调节“人与人”及“人与事”之间的关系， 在实施管理中， 首先都会对组织的人进行合理配置， 看其能力与潜能是否适应岗位的要求， 使人与岗位达到最佳效果；其次就是不断解决、协调“人与人”及“人与事”之间所发生的各种矛盾， 以保证组织的各项工作都能有条不紊的进行， 使组织得以较快的发展和壮大。
（二）现代人力资源管理与传统人力资源管理的差异之处
（1）管理地位的不同。现代人力资源管理部门在组织中处于主导地位， 成为经营和生产战略的重要组成部分， 它是经济效益不可缺少的部门之一， 也是一个举足轻重的部门。这种重要性使人力资源管理的地位大大提高， 同时也对人力资源管理人员的素质提出了更高、更专业的要求。国家相关部门出台了企业人力资源管理人员的国家职业标准，对从事人力资源管理人员提出了具体的岗位要求，使人力资源管理工作更加专业化，能更好地为织织发展提供有力保障。相比而言， 传统人事管理部门在组织处于执行层，在整个经济管理活动中，被认为无需特殊专长， 不需要有专业知识与良好管理水平的，只着重展现各种功能及执行的效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色，是一个需要经济投入的部门，是一个增加管理成本的部门，是一个次要的部门。
（2）管理理念的不同。传统人事管理与现代人力资源管理首先在对人的认识上具有不同性， 传统的人事管理视人力为成本， 将人当作一种“工具”， 认为其只会折旧与贬值；而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本， 而且视人力为四大资源中的第一资源， 通过科学管理可以升值和增值。对这种资源现代人力资源管理注重其产出与开发，（产出）是传统人事管理所包含的重要内容， 而后者（开发）是传统人事管理所不具备职能， 是现代人资源管理所独有的内容， 它将人看成是有价值并且还能够创造价值的资源。
（3）管理模式的不同。传统人事管理是以“事”为中心的一种管理模式， 只重视“事”， 而忽略“人”，只见某一方面， 而不见人与事的整体性和系统性，是一种被动反应，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理是以“人”为资源的一种管理模式，强调一种动态、心理、意识的调节和开发， 是主动开发型，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化， 对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利奖惩考核等工作都从开发人的潜能和激发人的活动出发，将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，使人力资源管理承担新的职责，从而实现了从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变。
（4）管理性质的不同。传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，基本上属于行政事务管理，主要由人事部门执行，是一种单纯的业务型、战术型的管理，因此工作中时常出现被动的应付局面。而现代人力资源管理， 是以企业的经营效益与发展为中心，以人力管理与开发为基础进行综合管理，是一种战略型、策略型的管理，它注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标， 制定人力资源开发战略措施，在管理中属于主动出击的管理性质。
（5）管理内容的不同。传统的人事管理基本工作内容包括：人员的招聘录用、人员调配、职务的升降、考核、奖惩、工资、福利、档案管理和离退休管理，以及其他人事制度的制定与实施等。现代人力资源管理内容除上述人事管理的基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求，同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求、潜能挖掘和激励的作用与效果， 以及内外环境的协调和企业文化建设。
（6）绩效考核的不同。由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。具体表现在：第一，对绩效考核的重要性有了更加深刻的认识。人们认识到，绩效考核对员工的培训与发展有重要意义，并且考核结果是 “员工调迁、升降、淘汰的重要标准”；第二，考核内容和指标更加多样化。它重视员工综合素质的发展，尤其是创新精神、团队合作与工作潜能的发展；第三，考核程序更规范。在现代人力资源管理绩效考核过程中增加了考核工作的透明度，提高了员工参与考核工作的积极性和自觉性；第四，考核方法更科学。在考核中，将定量考核和定性考核相结合，将自我考核和组织考核相结合，将目标性考核与过程性考核相结合。同时，将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。
三、现代人力资源管理与传统人事管理比较研究之启示
（一）转变管理观念，实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念的转变
管理观念的转变是时展和社会进步的需要。要实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念转变，必须从以下几方面着手：一是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心。人才的开发和利用工作则相当薄弱，人才闲置和人才压制的现象相当严重。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以 “人为中心”的管理思想；要认识到 “人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。二是从集权管理观念向民主管理观念的转变。我国传统人事管理模式是在计划经济体制下形成的，其特点是实行高度集中的集权管理。集权管理不符合现代社会管理科学化和民主化的要求。在现代人力资源管理中，管理者与被管理者之间的界限日益模糊，管理已不再是少数专职管理者的事。因此，管理者必须改变传统 “命令”、“统一”、“集权”的管理观念。在管理实践中要重视民主管理。适度分权和民主管理有利于调动人的积极性和创造性，有利于提高管理工作的效率和效益。三是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变 “静态管理”为 “动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
（二）健全激励机制，以充分调动从业人员的积极性、主动性和创造性
传统人事管理缺乏竞争激励机制，不利于充分调动人的积极性、主动性和创造性。在传统人事管理中，由于考核分配制度不完善和激励措施不到位，导致人的积极性和创造性还没有被最大限度地发挥出来。比如：身份界限和收入差别严重制约着技能操作人才的成长和壮大；专业技术职务终身制导致专业技术人才工作热情下降；管理人员的考核制度和薪酬制度不健全、不科学，影响了相关人员个人潜能的发挥，有时甚至造成各种腐败现象的滋生和蔓延。有鉴于此，在管理工作中建立健全竞争激励机制就显得尤为重要。在现代人力资源管理工作中要建立健全竞争激励机制，必须做好以下几个方面的工作：第一，要建立合理的人员配置机制，即：根据组织目标和工作任务的要求，按照 “量才使用、用人所长”的原则，对员工进行合理配置，使他们学有所用；第二，要建立科学的考核机制。确定一系列尽可能细致、量化、可行的考评指标，从“德、能、勤、绩”几方面对员工进行全面考核；第三，要建立合理的报酬制度，使绩效考核与报酬数量相挂钩；第四，要建立物质激励和精神激励相结合的竞争激励机制。在管理中，管理者要尊重、理解和关心员工，并根据员工各自的特点，对他们采取有针对性的激励措施，以充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。
（三）管理者要不断学习、提高技能，以适应现代社会管理理论和实践发展的需要
在现代社会，各种新事物、新知识层出不穷，许多新问题、新挑战接踵而至。只有不断学习，使知识得到及时更新和补充，才能从容应对各种严峻的挑战和完成复杂繁重的工作任务。首先，要加强自我学习。管理者要根据工作要求及自身情况，制定个人的发展目标和学习计划。要科学利用时间，养成终身学习的习惯；要有实干精神，理论联系实际，把务实的作风贯穿到学习和工作中去。总之，要通过学习，不断地超越自己、完善自己；其次，要重视员工培训。员工培训不仅是现代人力资源管理的重要环节，而且也是团队学习的重要途径。组织员工参加培训，将有利于提高员工的职业技能和业务素质，使之更好地适应现代社会组织发展的需要；再次，要建立学习型组织。美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在其所著的 《第五项修炼》一书中倡导建立 “学习型组织”，并提出创建学习型组织的五项修炼，即 “自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”。学习型组织的核心内容是通过营造良好的团队学习和组织学习的氛围，来实现对管理活动各个环节作持续不断的优化。在创建学习型组织过程中，要通过激发和培养组织的学习能力，不断改善组织管理的状况，使员工富有能动性并增强员工的生存能力，从而更有利于组织任务的完成和组织目标的实现。
参考文献：
人力资源管理与人事范文5
关键词人力资源管理；技术能力评价；医院运营管理
1前言
长期以来，医院的信息化建设主要集中于诊疗服务有关的医院管理信息系统、电子病历、LIS、PACS等，在医院运营管理方面相对滞后。即使有涉及人力资源与绩效管理等方面的信息系统，也大多独立建设，数据无法共享。福建省妇幼保健院基于医院资源计划系统平台（hospital resource plan,HRP），构建了人力资源管理系统，积极探索科学、规范、全面、系统的人力资源管理模式[1]。
2现状分析
目前，医院的人力资源管理依托于人事厅的人事档案系统，在实际应用中存在以下几个问题：
（1）职能科室信息化程度不高。如人事科、医务科、护理部、质控科、科教科等职能科室还有很大一部分是以纸质或Excel等记录为主，在数据的统计分析、数据共享方面比较困难。
（2）职能科室间数据共享困难。医院的人力资源管理包括人员的招聘、档案建立、考勤、薪酬、劳动关系、聘任等功能信息，各模块信息各自独立。“孤岛”的形成导致各系统间信息更新不及时、不统一，导致信息不一致，造成信息统计和分析错误。
（3）职能科室间的业务协作差。人事科掌握着人员信息及相应的人员动态；科教科掌握科研课题、论文及其成果、承担教学任务、继续教育方面的信息；医务科监管医生和相应的医疗活动；护理部全面管理护理人员和相关的护理活动。数据分布在不同的业务系统，共享困难，协作差，效率不高。围绕医院的人员信息需求建设需要达到以下
目标：（1）完善医院的人事档案建设，做到既能统一管理，又可由临床业务科根据需要对相应的人员信息进行管理，实现数据共享[2]。（2）解决科室间的协作问题：人力信息涉及到各个职能科室和临床业务科室，建设人力资源管理平台从业务系统中提取相关数据统计、分析和评价。人力资源各功能模块能有效串联，保障信息的一致性，提高运行效率。
3系统实现
引入工作流的概念，重新梳理当前人力资源管理的业务流程，把人力资源管理招聘、简历收集、面试、录用通知、档案建立、考勤、薪酬等模块的信息串联起来。用户可通过对各个环节的记录进行跟踪、监督执行，分析流程中存在的问题并进行改善跟踪，建立一套便捷、高效、科学、合理的人事管理业务流程。系统主要包括人事档案管理、组织关系、劳动关系、调配管理、考勤、薪酬管理、聘任管理、招聘管理、统计分析和系统管理[3]。
3.1人事档案管理
医院的人事档案主要包括在编人员、非在编人员、退休、返聘、四生（进修生、研究生、规培生、实习生）等相人员信息，其数据来源主要有人事厅的档案信息、人事科维护信息和临床科室维护的档案信息。整个档案管理包括数据导入、档案录入管理、档案综合查询、档案配置及相关的报表管理。通过对人事档案的建设，对医院的人事档案信息实现信息化、规范化，不仅可以更高效地完成人事的日常工作，还可以为各个业务科室提供信息查阅。
3.2组织管理
医院组织管理是从医院的功能出发，建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织。有效的组织管理可增加组织执行力，组织管理主要包括科室设置、岗位设置、人员设置等相关的信息。
3.3劳动关系
劳动关系旨在解决医院人员的劳动纠纷。针对医护人员及职工在医院的全生命周期进行信息化管理，实现劳动信息的交流与传递。建立完善的劳动关系信息库。劳动关系模块包括合同管理、录用管理、离职管理和职称变动管理。
3.4调配管理
调配管理主要是医院为了促进人与事的配合及人与人之间的协调，各个科室根据实际业务的需要向其他科室借调相关的人员，同时配合其他科室的调配而进行的人事管理。调配的岗位包括支援、机动岗、晋升轮转调配等类型。调配管理包括调配申请和调配管理。通过对调配基础信息的统一管理，方便人事处或职能科室查询统计调配人员。
3.5考勤管理
主要是对医院的员工出勤情况进行统一的管理。员工的出勤信息可以与医院的考勤机相结合，方便员工随时查询相应的出勤情况。该模块主要有考勤查询、请假管理、加班管理、外出管理、假期设置、排班管理等相关的功能。
3.6薪酬管理
薪资管理目标是基于人力资源战略设立，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和动态管理。薪酬管理主要包括薪酬的信息采集和个人薪资查询。该模块与会计系统连接，自动传输薪酬数据，生成相应会计凭证，并与银行系统连接，实现薪酬的自动发放[4]。
3.7聘任管理
该模块统一管理医院每半年或一年的聘任人员信息，主要包括个人聘任信息和聘任管理。
3.8招聘管理
主要是为了弥补医院的岗位空缺服务的，它是人力资源系统的首要环节。通过完善医院的招聘流程，使整个招聘过程尽量达到低耦合的效果，任何一个环节的缺失都不影响其他环节的应用。招聘管理主要包括用人申请、招聘计划、招聘管理、简历管理、招聘查询、通知管理等相关的信息。
3.9技术能力评价
医疗机构对人力资源的评价主要从医疗、护理、保健、科研、教学等方面考核。其基础数据需要从医院管理信息系统、电子病历、保健管理、科研教学等业务系统中提取。系统搭建数据集成平台提取医生、护士的技术档案、医疗质量档案及科研教学档案，通过标准对每个医护人员做一致性评价。
3.10系统设置
提供系统字典、人事信息类别、流程信息、报表模板的维护功能。同时系统为各个机构的用户根据角色来定义权限，对员工的档案信息、报表统计、流程使用的权限进行授权管理。
4结语
全院的人力资源系统的建设加强了医院科室间的横向协作及垂直监管，将人力资源管理、教学管理、科研管理、医务管理、护理管理等系统全面应用到各职能科室和业务管理中，解决了各科室业务管理的协作与资源的共享[5]。通过建设医院运营管理系统中的人力资源系统，完善地建立医院的人才信息库，为医院的信息互联互通、资源共享提供相应的基础。对员工的考核更加全面、客观、科学，有助于推行对人力资源的精细化管理[6]。
参考文献
[1]韩斌斌.公立医院固定资产实施精细化管理的思考.中国医院,2015(9):58-60
[2]李沵.医院HRP信息系统建设过程中的重点和关键问题.中国招标,2014(30):34-39
[3]邬凡,彭丹丹,闫华,等.浅谈HRP系统在公立医院管理中的运用.中国数字医学,2013(7):97-99
[4]张晓丽,王艺凝.HRP一体化平台助力医院运营精细化管理的探讨.中国乡镇企业会计,2018(1):132-133
[5]董哲.以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发[硕士学位论文].中国海洋大学,青岛,2011
人力资源管理与人事范文6
从事业单位人事统计工作的起源来看是十分久远，可以追溯到我国古代的东汉时期，因此随着历朝历展至今一切关于单位人事职能有关的部门都统称为人事部。而现代人力资源管理这个名字就来自于西方，是在企业单位发展所需的各种资源中，把人?T或者人才也划分为资源，也就是我们所说的人力资源。从两个名字的起源来看，人事统计工作与人力资源管理相似但又包含许多不同。
（一）根本观念的区别
现代的人力资源管理所注重的人员培训、拓展、工资以及福利等问题都设计到了企业在市场化经济中的竞争力，因为在现代各个行业、各个领域的竞争与日俱增，对于人力资源的投资收益率远远超过了其他资本投资。而失业单位人士统计工作侧重就是通过统计、整理为企业的编制进行管理从而降低人员所带来的成本，从而减少企业不必要的负担。
（二）二者形式的区别
事业单位人事统计工作主要是负责传达上一级对人事分配和处理的决策，类似于一个大家庭中的“总管”，而现代人力资源管理就不是被动的听从上级的决策进行人员分配，而是更主动的按照企业的需求和政策，为企业的发展和运营发掘和吸纳更多的人才。因此现代人力资源管理运用的是人力资源的发掘模式，类似于“淘金者”。在管理模式和对人员态度方面是有很大的区别的。
（三）二者侧重不同
在事业单位人事统计工作中们往往是以解决事务为主，比如上级下达决策后人员的分配、调岗等事情的协调与处理，并且对于新员工的招收往往运用按岗位招人。这样招聘方法的优势是，岗位要求明确、招聘人员要求明确，很容易做到员工与岗位相适应，但是缺点也很明显，那就是会流失大量的人才。现代人力资源管理招聘人员的时候采取的方法大有不同。一般企业的人力资源都会按照企业所有岗位面向人才进行招聘，所有应聘的员工在一起进行企业文化、专业技能的培训，在为期几天的培训中并不按岗位划分培训的人员，而是培训结束再通过企业各个职位的了解而入职上岗。所以现代人力资源管理以人为中心，往往留住了更多的人。
二、事业单位人事统计工作的进步空间
（一）确立正确的观念
在当今经济发展飞速的时代，无论国内外任何研究以及数据都可以证明，人才是诸多资源中最重要的资源。一个企业想要在社会发展中利于不败之地，唯一可以走的捷径就是抓住人才，以人为本是经济发展的出发点、大方向和重要意义。事业单位人事统计工作中最应该转变和提高的部分就是对待人才的态度，重视员工在事业单位中的作用、利用管理手段充分发挥出员工自身真正的能力和价值。真正做到重视人才，才能充分的调动单位中员工在工作中的积极性，让员工自身的能力与企业的未来相互促进。
事业单位人事统计工作要在时代的带动下积极转变工作重心和结构，不断规划工作的前景，抓住人员的主线不断进步。事业单位人事统计工作也应该把人力资源当作工作的重心然后展开工作，并且在人员的培训和自我提高中，要重点抓住对员工个人能力的提高，培养出各个层次的人才是企业提升竞争力的巨大财富。
（二）人才的开发
事业单位对于人才资源的开发，需要从转变人才开发制度着手，把人才开发市场化，面向各个领域的人才，科学、有规则的招贤纳士。在人才制度方面要与劳动制度改革紧密结合，深入的提高事业单位人事统计工作的层面，给人才的培养提供好的环境。
事业单位人事统计工作主要是针对上级下达的政策和思想进行部署和分配，这就大大制约了人才本身发挥的作用，因此要加大事业单位不同层次的人才培养和提拔。根据不同的职务、要求面向所有的员工竞聘，从而提高人员自我提高的主动性。对管理人员的管理能力、技能也要进行培训和指导，同时还要进行管理层的干部储备，从基层人员中发掘可培养、技能的人才进行培训和选拔，通过培训的成绩、业绩进行挑选、提拔。
（三）培训制度
在事业单位人事统计工作中，开展人员培训制度是提高事业单位效益、人力资源增值的重要环节。在时展的大环境中，事业单位也要紧跟时代的步伐，抓住人才培训这个环节，并且根据事业单位自身的条件和实际情况量身制定一个培训制度和计划，并且把员工的职业培训作为一个重要的任务来实施。事业单位的人事统计工作人员可以通过在单位员工中做调研、做采访等方式了解员工的真实情况、内心动态，再结合调研的数据、结合人员的特点开展各种各样的培训活动，完善事业单位的人事统计工作。
很多事业单位的人事部门也开展了人员培训活动，由于准备工作的不足、对员工了解的不深入、培训经费的克扣等问题，导致培训活动没有达到预期的收益。因此就要定制完善的培训制度，从开展培训、培训实践、理论实践、培训考核等环节的制定，每一个环节都不放过，这样才能做到有效地培训，让员工从培训岗位技能、个人能力、工作态度等方面都有提升，让事业单位的培训经费有效利用。
事业单位人事部门要根据员工的层次分布，而进行培训内容的分配、整合，对于基层员工多开展职业教育、人才拓展训练等方面的培训，高层的员工都要从企业管理、事业规划等方向的培训与指导。事业单位人事统计工作中，随着人力资源的不断开发、投入，让事业单位从整体员工素质到整个单位的风貌都有很多的转变。
（四）实行绩效改革
事业单位的人事统计工作也应该以绩效管理作为职工升迁、奖罚、职业培训或者离职的主要管理措施，让人力资源管理在事业单位的人事方面做到主导地位。为了能够很好的实施绩效管理制度，就可以通过加大事业单位中的各项考核、职位评估、培训综合成绩等多方面，加入到事业单位的绩效考核中。
（五）企业文化的建立
企业文化是一个企业的处理事务的态度、运营的方式以及示人的形象，都属于企业文化的范畴。在企业文化的建立到完善，都需要设计到方方面面的人文思想和时念，因为好的企业文化是对员工的引导、熏陶并且潜移默化的无形力量。因此营造良好的企业文化是对员工世界观、价值观、人生观、?业操守等都有很大影响，是让员工与企业紧密结合、与企业合二为一有效办法，也是让员工升起“主人公”精神的最好途径。
因此改变事业单位人事统计工作的传统管理观念，与时代挂钩，运用人力资源模式改变事业单位的面貌与竞争力，是完善事业单位关于人员开发的制度的动力和途径。
三、事业单位人事统计工作的弊端
（一）制度的不完善
事业单位的人事制度一直是让工作人员产生消极情绪的主要原因，按照人员的实际需求来看，改变事业单位人事迫在眉睫，也是提高事业单位效益的必要环节。
（二）管理方法的不规范
管理方法不规范主要表现在人员管理方式单一、缺乏动态管理、管理水平滞后等方面。在我国事业单位中普遍存在的人员积极性差、工作态度消极、工作效率低下等问题，这都是事业单位对于人员管理、布局的不合理造成的，而且影响力深远。事业单位如果没有设置一定的奖罚制度、绩效管理等制度，那么不仅仅无法调动人员的工作热情，还大大损害了事业单位的效益与发展。
（三）管理制度不透明
事业单位中对于人员管理的政策往往都是遵循上级下达的政策和思想进行的，那对于人员来说透明度不高，理由不充足，没有很好的重视人力资源在事业单位发展中的地位和作用。事业单位应该多一些评估、考核等公开、透明的竞聘制度，让人员充分发挥自身的价值，也给人员一个参与事业单位发展和进步的机会。
四、事业单位人事统计工作的优化
（一）创新管理概念
人力资源在诸多资源中的地位和重要性是不可忽视的。在我国近代企业、事业单位的改革中，也进一步表明了国家逐步对人员能力的开发越来越重视，对于人员参与事业的发展、企业的效益越来越明确。要想改变事业单位人事统计工作的现状，就必须把现代人力资源管理的理念深入到事业单位中，让人员个体发展带动整个事业单位的发展。
（二）市场与人才结合
市场是人才的市场，市场经济中的竞争也就是人才的竞争，积极发挥市场经济这个无形的大手，推动事业单位在人事管理的转变和提高。要想在市场经济中获得良好的效益，事业单位必须在人事管理方面实施激励性机制，促使员工的进步与事业单位的紧密相连。事业单位人事统计工作应该按照单位实际情况，结合员工的动态，对已有的人事管理制度积极转变，充分调动起员工的积极性，更好的吸收人才加入事业单位的发展中来。
