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简述人力资源的基本特征范文1
【关键词】 胜任力模型 财务人员 评价中心 考核方法
财务管理是企业处理财务关系和组织财务活动的经济管理行为，在企业的整体运作
中，财务管理既是一项独立工作，又是一项综合性的工作，它涉及企业生产、经营、管理
的各个环节，在企业管理中具有重要的位置。所以，财务人员的人力资源管理与开发，不论对财务工作本身还是企业的整体发展都起着至关重要的作用。胜任力模型是一种新型的人力资源评价分析技术，结合评价中心，有效利用其到企业进行财务人员的培训、评估、继任计划和职业的规划等工作，可以科学地确立基本的标准和依据，给财务人员的人力资源管理与开发工作提供了便利，也可以推进财务管理工作进程与组织整体的发展。
一、概述
（一）胜任力模型
自从胜任力的概念提出后，胜任力的研究就成为全球的焦点。对于胜任力的定义，现在还没有形成一个统一的认识，但是大多数人形成了一个比较一致的看法：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任特征模型，则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
常见的胜任力模型有：洋葱模型，将 7 层总结为 3 层，最内层为个性、动机，中间层是自我形象、社会角色，最外层是技能。这一模型认为里面两层难以评价，而最外面一层则易于培养和评价，这一模型可以说是冰山模型的总结与整合；树状模型，这一理论先用二分法将胜任力分为先天胜任力（生理胜任力）和后天胜任力（社会文化胜任力），后天胜任力又分为知识胜任力、能力胜任力和心理胜任力，其中心理胜任力细分为心理机能胜任力和心理结构胜任力；胜任力金字塔，字塔底端的则是一些具体的行为表现，它们是所有内在以及后天获得的能力的外在表现。本文采用的是树状表示法。
（二）评价中心
评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是一种测评一群人中个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。
评价中心方法的突出特征就是使用情境演练观察测评对象的特定行为。常用情境演练的类型主要有：工作游戏、公文筐演练、小组讨论（包括指派角色和无指派角色）、演讲、案例分析等。情境演练提供了观察测评对象在目标岗位的模拟情境中复杂行为的机会：他们如何与其他人打交道、如何解决问题、如何根据他们对问题的分析而行动。通过多个测评师的观察和评分汇总，进而形成对测评对象的总体评价。
（三）研究对象界定
通过对多家企业财务、会计体系的研究发现，企业岗位设置中，财务与会计在机构和岗位设置上有交叉现象，在内容上没有明确的界限，除不相容职务以外，财务与会计岗位可以重叠。实务中，企业内部财务管理与会计控制可有机结合。会计从业人员必须掌握有关财务知识，同样，财务人员必须懂会计，能熟练分析和运用相关会计信息资料。所以，本文的研究对象包括在企业财务、会计岗位上任职的人员，其中，主要是针对一般日常工作的财务和会计人员，统称为一般财务人员。
二、一般财务人员的胜任力模型
国外关于财务人员胜任模型的研究发展较早，成果也相当可观，从美国的财务人员胜
任模型，到很多国际组织在经过跨国研究后得到的会计师胜任模型，其研究过程的严谨和研究结果的可行性都不容质疑。查阅文献资料可知，加拿大注册会计师协会（CGA）最早在 1986 年就开始研究注册会计师的胜任力，经过14 年的努力后，CGA2000 年了《加拿大注册会计师胜任力框架》。该胜任模型中包括了各领域职业会计师所需的 147 项胜任要素。
但是他们研究的财务人员和会计师同样是处在西方几个发达国家，如果要将这些成果运用到我国，必须对成果进行适当的改进来适应我国国情。本文主要采用是的上官岐（2007）《企业财务人员胜任模型研究》里所构建的一般财务人员胜任力模型，包括4个胜任力因素和18个胜任力特质。
胜任力模型不仅能够预测员工的未来表现，其因子界定清晰，分明确，容易评估。而评价中心的主要作用是为企业选拔、培训和发展管理人员，其目的是要确保人员具有胜任岗位的能力，在未来的工作中表现出优异的绩效。所以，胜任力模型正好满足了评价中心对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化、可评估，为评价中心测评指标体系的建立提供了有力保证。
三、基于胜任力的评价中心
基于胜任力模型的评价中心应该包括三个方面：一是岗位素质模型的构建，二是测评方案的设计与整合，三是测评实施过程的安排与管理。其中测评方案的设计包括甄选测评指标、选择与设计情境演练工具、确定指标的权重、设计评分标准及评分方法五个环节，本文把甄选测评指标、确定指标权重及设计评分标准和方法统一为甄选测评指标及建立评分体系，因此，完整的评价中心则应该包括以下几个环节：
1、第一步就应该围绕岗位展开分析，看看被测要财务人员到底需要哪些岗位素质，或者说财务人员应该具备哪些素质才能在这个岗位上产生高的绩效，只有明确了具体岗位的具体要求，才能明确应该测评被测的哪些素质和观察哪些行为。针对本文构建岗位素质模型即为财务管理人员的胜任力模型。
2、评价中心的第二个环节是甄选评分指标并建立评分体系。待测的岗位胜任力类别以及岗位胜任力的行为要素定义都不是主管臆断出来的，是根据客观的信息中提炼出来的，也就是来源于第一个环节的岗位胜任力模型。测评财务人员必须有针对性的选择待测的指标类别，并要依据岗位胜任力级别差异确定待测指标的权重。
3、评价中心的第三个环节是选择与设计情境演练工具。评价中心通常要用到多种评价技术，包括访谈、问卷以及情境演练等。不同的演练工具测评同一指标的有效程度不同，或者说不同的演练工具适合测评的指标类别不同，因此，还要根据待测指标的甄选情况考虑应该选择哪些演练工具。
4、测评实施环节实质上是收集财务人员与测评指标相关数据的过程。选择和界定测评指标和整合情境演练工具是评价中心的前期准备阶段，测评实施与观察评分则是评价中心的实施操作阶段。实施过程要求按照每一具体演练的不同规范进行操作，测评师要事先布置好相关的场所及环境、榷备好测评过程中所需要的各种道具，然后根据测评指导语要求被测进入模拟的情境，进行或无领导小组讨论、或处理公文、或扮演某个特定角色解决问题等等。在被测按照指导语的要求进行模拟工作的过程中，由测评师根据评价中心的评分标准进行观察评分。
5、综合评价是对一个被测的综合素质评价需要在所有的评价中心练习结束后进行，测评师们根据每个测评师对他的评分情况，结合被测在各项演练中的行为表现进行综合分析，然后经集体讨论，确定其最后的综合评价等级或者给出评价报告。具体是给出综合评价等级还是出具详细的评价报告是根据测评目标及测评项目要求决定的。
四、开发基于胜任力模型的财务人员评价中心
把胜任力模型运用到财务人员人力资源管理与开发工作中，将有效的排除财务人员人力
资源管理工作中的障碍，提高财务管理工作的业绩。基于胜任模型的财务人员职务分析，具有更强的工作绩效预测性，能够有效地为财务人员的选拔、培训、职业生涯规划、绩效考核、薪酬设计提供参考标准；基于胜任模型的财务人员培训，加强了结构性、程序性知识的培训，从而全面增强了财务人员的综合素质，提高了财务管理的核心能力；基于胜任模型的财务人员绩效考核，可以非常容易的界定绩效在过程方面的指标，增加绩效考核的科学性。
（一）基于财务人员胜任力模型确定评价指标
一般可以通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素，并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评的指标。但是，借鉴一般财务人员胜任力模型，可以更加有针性，从职业基本特征、成就特征 、服务特征、个人效能4个胜任力特质中，选择出原则性、有效沟通、组织观念、技术专长、学习能力、创新性、平衡工作重点、信息搜集、关注质量与秩序、建立人际资源、自我控制、自我评估共计12个胜任力因子，每个胜任力因子评价为3级。
（二）测评指标的评分标准与记分方法
对测评中所要测定的每个指标，都要有确定的评分标准。对每个测评指标的定义和评分等级都可从胜任力模型中获取。以原则性为例，简述胜任力评价指标的定义和等级表述方法如表2.具体操作中，按照设计好的测评方法，根据胜任力模型等级评价来制定评分表，以便及时给测评对象评分，也就是说，测评对象完成一段情景就给其表现出来的行为指标及所处等级进行评分。
记分是一个非常复杂的过程。一般来说可以分为观察阶段的记分和评价判断阶段的记分。在观察阶段的记分过程中， 某一个测验完毕之后， 评价者就根据测评指标的定义和成功管理行为特征， 再结合被评价者的表现独立地确定被评价者在测评指标上的初步等级。还是以原则性为例，本文采用等距计分法，指标分级对应评分标准如下：1级――5分；2级――3分；3级――1分。
（三）设计财务人员考核演练工具
不同测评方法针对不同的职位情况，结合财务人员任职要求和工作特点，本文主要采用情景模拟，并结合以管理游戏公文筐等贯穿其中，确保测评的准确性和信效度。同时根据关键事件中体现的处理方法， 设计情景成功的解决方法或处理意见。除了利用上述方法从实际工作情景中提取情景和管理行为特征收集外， 还可以根据岗位的一般特征编制假想的情景。在编制情景时，应该考虑到这些问题情境能够让应试者处理起来有一定的难度， 并且对所有的应试者是公平的，注意不要应用对某些应试者来说是非常熟悉的情境，而对有些应试者来说是不熟悉的情境， 同时又要注意情景的典型性及操作简便性。
（四）测评的具体实施
1、测评师的选择与培训
有研究表明评价人员的类型会影响评价中心的构思效度。因此，在选择评价者时需要综合考虑，还需要注意评价者的社会地位或职位的平等，以避免最后的共同讨论变成一个或几个社会地位或职位高的评价者主导。当组成评价中心组时，要对其进行培训。无论使用何种培训方式，都要求测评师能够测评对象的行为，以特定的格式记录观察内容，根据评价指标对行为进行分类，根据测评对象的行为表现做出判断，并向其他测评师解释自己的观察记录，从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录，其目的是获得可信并且准确的评价。
2、测评数据的汇总和处理
采用2维评分汇总方法，即针对每个财务人员的胜任力因子进行打分，赋以相应的权重，计算总分是一个维度。在赋值是注意，所有职位都具有的普遍性因子的权重要小于财务人员所独有的胜任力因子，具体实施权重设计时采用层次分析法，求出每个胜任力因子的权重。其次，每个测评师对测评对象在每项指标上评分后，要将所有测评师的评分整合到一起，形成一个整体测评分是另外一个维度。整合测评得分数据的方法主要有主观判断法和统计法。评价中心得到的数据结果为：最终指标评分和整体测评得分。
（五）测评的评价与反馈
评价分为三个阶段：第一阶段，测评前的评价。要来保证评估指标、评估标准等的科学性；确保胜任力评估模型与实际测评目的能够合理衔接；保证测评结果的有效性。第二阶段，测评过程中的评价。保证测评活动能够按照计划顺利进行；找出测评中存在的问题，确保反应财务人员实际情况的同时为提高绩效等提供重要依据。第三阶段，测评后的u价。可以对测评结果进行合理的判断以求达到最初的目标；为管理者决策提供所需的信息；为财务人员考评提供科学依据。
在诊断项目中，反馈的对象就包括测评对象和其直接上级，以便他们了解自身的实际工作情况和绩效，可以共同制定培训计划。可以采用测评沟通，每项测评一结束应立刻反馈给每位参与者，以利于其及时学习和发展新的知识技能，并在后续工作中学以致用；反馈给直接上级和管理者有助于管理者更加清楚地了解财务人员的实际工作情况，做出相关决策。
五、创新与不足
创新点：把胜任力模型应用到财务人员评价中心中，使得考核更加科学，贴近职位本身。利用胜任力模型中关键事件分析出的胜任力因子，可以简化考核中设立考核指标及标准这一步骤，增加考核的准确性和科学性。
不足：胜任力模型的构建是在前人的基础上，没有自己的独创性。同时，只是从定性上分析了基于胜任力模型的评价中心，由于时间和能力有限，缺乏实践验证。
【参考文献】
[1] 上官岐.企业财务人员胜任模型研究（D）.西安：西安理工大学，2007.
[2] 樊宏.构建基于胜任力模型的评价中心（J）.科学学与科学技术管理.2005，（10）.
简述人力资源的基本特征范文2
一、战略成本管理简述
（一）战略成本管理内容 战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。
（二）战略成本管理基本模式 理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。
该模式应用的基本步骤是：
首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。
二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析
（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要
战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。
（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要
2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。
三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析
（一）领导高度重视 我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。
（二）具有群众基础 我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。
（三）信息系统支撑 目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。
（四）具有高素质管理人员 目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。
四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路
（一）前期准备工作 具体如下：
（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。
通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。
（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。
通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。
（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。
（二）制定发展战略 通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。
（三）制定战略成本管理目标 企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。
具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。
（四）进行战略成本决策 钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。
（五）制定战略成本计划 钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。
（六）实施战略成本控制 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。
（七）进行业绩评价 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。
五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议
（一）基础工作 具体包括：
一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。
二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。
三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。
四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。
五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。
（二）具体措施 主要包括：
一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。
二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。
三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。
四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。
五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。
六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。
参考文献：
［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。
［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。
［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。
［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。
［5］葛新旗、王珠强：《战略成本管理在大中型钢铁企业中的应用》，《财会通讯》2009年第10期。
简述人力资源的基本特征范文3
关键词：全球价值链；生产贸易；现状分析
一、全球价值链概述
1.价值链的概念
价值链的概念是在1985年的时候由波特提出的，主要是指企业在进行价值创造时，其间包含了以生产、销售、运输仓储、售后服务和回收等为主的基等为主的相关支持性经济活动本经济活动和以人力资源管理、原材料采购、法律会计和技术支持两大模块。这些经济活动之间的密切联系与互动，将创造价值的过程变成了一条链，该链被称为价值链。价值链的主要工作是将能够创造价值的包括技术研发和原材料、劳动力以及资本等各种行为进行融合，通过组合生产的方式，形成商品，然后将其投入市场进行交易、消费，形成价值循环。Gereffi在1999年指出，价值链是由一个或者多个支配者之间相互的协调分配，支配者占据了价值链环节中的重要一环，并且其直接间接的决定了价值链的基本特征。而到了2000年，价值链又有了新的定义，即把产品或者服务的概念进行设计加工，最终形成成品送到消费者手中，最后完成使用，这一过程就是价值链的形成过程。综上所述，我们可以得出价值链实际上是将价值从上往下单项进行递增的过程的结论，也就是形成价值链的各环节进行互动的过程。
2.全球价值链的概念
在20世纪80年代时，以世界价值创造体系的分离和重构为基础，国际商务研究者提出并发展了将宏观与微观完美融合的新兴理论--全球价值链理论，在全球范围内，将商品或是服务的价值实质化的过程，其中包括了生产、市场销售、售后服务等，全球价值链主要是将这些环节进行连接，一环扣一环使其环环相扣，将各大企业之间互联，而在这些既环节中又包含了原材料的采购、运输，半成品和成品的研发、生产和营销以及对消费品和回收品的处理、售后服务等过程。在实际的操作过程中，在全球市场内的企业或者是处于全球价值链中某一环节的企业组织主要从事设计、产品开发研究、在实际生产制造、市场营销、广告策划、销售、售后服务并且将回收品进行增值的工作。全球价值链是指将产品或服务的价值链以及生产链将其从国内延伸到国外。
二、生产贸易概述
1.生产贸易的内涵
James R.Markusen在1989年的模型中提出生产贸易，只有通过对最终的货物或是成品产生的贸易行为，才是专业性中间投入贸易，该成品才可以成为替代品，在此基础上，构建出了一种贸易模式，一种具有报酬递增特性的贸易模式--生产贸易。随着时间的推移，以及生产贸易的发展，1990年的时候，Francois对其进行了新的定义，即在专业化的行进过程中，生产贸易主要是对劳动分工以及报酬递增进行影响和作用的服务型贸易。不同的角度看到的是不一样的映像，从全球价值链的角度出发，生产已经渗透了全球价值链中的每一环节，可谓是不放过任何一个缝隙。结果不言而喻，生产贸易已经逐渐渗透入了全球价值链的各个环节。换言之，生产贸易提供的服务是非物质形态的服务，是为了满足全球价值链的中间需求以及为社会生产跨越国界而生的服务。从价值形态上来说，生产是一种投入行为，一种为了跨越国界的、为全球价值链的各个环节进行价值增值的投入行为，其中，生产环节以及服务环节是全球价值链的两大环节，所以其增值行为不仅是让生产环节增值也是让服务本身增值，最终是整个价值链增值。而生产性的存在方式则主要由生产外包和跨国境的生产两种方式，其中，生产性外包主要是指通过跨境支付或是境外消费的方式，而跨国境的生产则是指跨国公司的内部公司之间以商业存在为主要交易方式，所以，也可以将国际生产服务外包归到生产贸易一类。
三、基于全球价值链提升目标下的中国生产贸易的现状分析
1.我国生产贸易的现状
通过服务的中间投入率，可以推算出生产贸易的出口额。在1983年的时候，我国的生产贸易出口额是20.24亿美元，而到了1992年，出口额已经突破了100亿，达到了131.1亿美元，到了2005年，更是达到了1180.23亿美元，这些数据显而易见的告诉我们，从1983年到2005年我国的生产型贸易出口额已经增长了超过58倍，而对比于同期的对外贸易其中还包含了货物贸易和服务贸易的出口额仅仅增长了34倍，我国的生产贸易再以不可抑制的速度在疯长。而通过年增长速度，我们可以看到对比于贸易出口总额的生产贸易出口额的缓慢增长，随着时间的不断推移以及生产的不断发展，虽然生产贸易在不断地发展，但是其发展速度与对外贸易相比较为缓慢，导致出口额之间发生了不平衡的现象，并且其间的差距越来越大。总的来说，以上数据表明，虽然在原有的基础上，生产贸易的出口额增长了不少，但是没有比较就没有差距，与对外贸易的出口额一对比，就可以看出他们之间的差距，所以生产贸易的发展刻不容缓。作为发达国家的代表美国，早在1982年其生产贸易出口额就已经达到了285.73亿美元，在1995年就已经突破1000亿，达到了1631亿美元，而到了2005年已经更是达到了3385.14美元，到了2007年其出口额已经增长到4473.79美元，在26年已经增长了将近16倍。而韩国在1995年的出口额为183.98亿美元，到了2005年则增长到594.89亿美元，11年只增长了3倍。与韩国相比，在1995年到2000年，我国的生产型贸易出口额与其差不多，相差无几，但是到了21世纪，随着我国经济的不断发展，我国的生产贸易突飞猛涨，已经大大超过了韩国的出口额，到2005年，我国的出口额已经差不多是韩国的2倍。但是，与发达国家美国相比，我国的发展较慢，其出口额与之相比，我国在2005年才达到美国1995年的出口额，晚了近10年左右，所以，与发达国家相比，我国的生产贸易发展仍然稍显落后，与其存在较大差距。
2.货物贸易与服务贸易中生产的投入比例
货物贸易出口主要为工农业产品，而服务贸易产品则是服务业产品。所以，我们可以将货物贸易出口的服务中间投入近似的等同于工农业的服务使用率与货物贸易出口额相乘，而服务贸易出口额的中间投入则可以看做是对服务的中间使用率与服务贸易出口额的乘积。我国的货物贸易与服务贸易相比，两者的中间投入发展都较为迅速，增长倍数也差不多为8倍左右，并且中间的服务投入之比呈现先降后升之势。1992年到1997年，两者之比从5倍降至3倍，1997年到2005年，两者之比则从3倍又上升到差不多6倍左右，并且上升趋势显著。因为1997年时工业对服务中间投入的使用率骤降，之后又上升，而农业对中间服务的使用率较为低，对总的使用率影响也较小，所以货物贸易的中间投入主要由工业的中间服务投入使用率决定，才会出现先降后升之态。
四、总结
综上所述，我国的生产发展较为迅速，但是其增长为波动性增长，并且由于起步相对较晚，对我国的国民经济贡献较小，与美国相比，发展水平较低，对于中间的服务投入率也较低，所以，为了提升我国的生产贸易，增强其竞争力，在全球价值链提升目标的基础上，应该将生产贸易积极参与到全球价值链中，积极的发展延伸。
参考文献：
[1]庄丽娟，陈翠兰.我国服务贸易与货物贸易的动态相关性研究[J].国际贸易问题，2009（2）：32-36.
