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企业人力资源战略管理研究范文1
[关键词] 循环经济 传统经济 区别 人力资源管理 挑战 战略 措施
一、循环经济与传统经济的区别
1.在经济资源配置的优化机制方面
在传统经济中,直接影响经济资源配置的机制是市场机制,间接影响经济资源配置的机制是以政府制定的影响厂商和消费者行为的公共政策行为,例如价格信号的调整和制定。
在循环经济发展中,线索为物质的闭路循环的实现,基本原则为节能、减排和物质循环,范围为一定区域和行业,内容为资源配置和组织产品生产,目标位区域范围内可持续发展的实现。在这种经济模式下,统筹规划和资源配置的主要途径是生态型资源循环发展的内在逻辑,经济资源配置的手段以市场机制作为主要手段。但是需要注意的是,对于经济管理职能,政府方面的力度将会不断增大,甚至在一定的范围和时间内发展的作用是主导性的。
2.在经济增长的方式和目标方面
在传统经济中,以稀缺经济资源的消耗为基础的的陷阱增长模式是经济增长的主要方式,从而使经济系统的生产能力和消费者的浮力和效用提高是经济增长的主要目标。在此模式下的经济发展,利润是生产者的目标、效用是消费者的目标、税收是政府的目标。也就是说这种经济增长是简单的、粗放的。在循环经济中,与自然生态系统相似的工业生态系统是其发展目标,在增长方式上以质量型的价值增长代替了数量型的物质增长,并且对以较少的物质消费获得较大的经济增长给予了高度的重视,以便环境与经济的良性循环得到良好的实现。
综上所述,在循环经济中,从事经营活动的厂商所面临的战略环境发生了根本改变,这主要从存在于循环经济与传统经济资源配置机制以及经济增长方式和目标之中的本质差别表现出来。因而,在循环经济中,所指定的区域性人力资源管理战略必须与循环经济本质特征相适应,从而使循环经济的发展得到有效地推进。
二、企业人力资源管理在循环经济的实施过程中将会面临的问题分析
在资源配置机制方面、经济增长方式方面、经济发展的目标方面,循环经济与传统经济都有着本质的不同。所以,企业从事经营和管理活动的战略环境将会在企业实施循环经济的过程中受到全面的影响,因而,在企业的人力资源管理的过程中,将会面临众多不可知的问题。
1.为了使废弃物品的产生量和排放量得到控制,我国制定和推行了循环经济法,并对公民对有利于环境保护的产品及再生产品的使用,能源、水源、材料的节约进行了引导和鼓励。对于资源浪费、环境破坏等行为,公民有权进行举报;对于政府发展循环经济的信息,公民有权进行了解并提出建议和意见,不仅使社会公众的环境保护意识、资源节约意识不断得到提高,还有利于对以可持续发展为内核的循环经济文化进行构建。
2.在颁布循环经济促进法后,法律将会直接制约企业导向的产品、所选择的生产工艺流程、排放和处理废物,并对循环经济统计制度进行建立健全,从而使资源消耗、废物的生产和综合利用的统计管理得到加强,同时,对主要的统计指标定期的公布向社会。此外,国家或者行业将会政策性支持那些与国家循环经济政策相符合的企业公司,从而使制度成本有效的得到降低。为了使企业人力资源的社会责任感不断得到提高,使环境保护意识得到提高,必须对企业的人力资源管理理念和生产理念进行调整。
3.在实施循环经济的区域范围之内,将会逐步形成以物质闭路循环为线索的产业链,从而使产业中的下游企业的原材料以上游企业所排除的废物为主要来源,企业所创造的社会价值将来自于一种新型的体现循环经济内在逻辑的产业结构中,从而使企业目标得以实现。在循环经济中,技术指导和服务的作用主要由行业协会来承担。在制定企业的人力资源发展战略时,企业人力资源管理部门必须进行范围的扩大。
4.在国家相关政策鼓励下,循环经济实施区域内,关于循环经济技术创新的激励机制将会逐步形成与完善,以循环经济为中心的技术改造与开发项目将会优先得到有关部门和相关政策的支持。同时,陈旧的技术和生产工艺将会被淘汰,过时的技能将找不到用武之地。
循环经济实施区域内战略环境的变化,意味着企业在制定战略层面的公司政策时需要审时度势,因地制宜制定出与企业经营环境特征相匹配的战略计划及其实施方案。由于人力资源管理是企业管理职能中一项重要的管理职能,因此,在循环经济实施区域或行业内的企业,首先需要制定出与企业长期发展计划相吻合的企业人力资源管理战略。
三、循环经济下企业人力资源管理战略探讨
从发展战略高度来看,一个组织的人力资源管理可以是竞争优势的一个重要来源,在循环经济系统中,企业人力资源管理战略框架一方面需要与企业经营环境的特点相适应,确保组织的发展战略与大力发展循环背景下国家及社会发展的战略目标相一致,同时需要切实提高企业作为组织系统的战略执行力。影响企业战略实施成功与否,主要取决于5个重要的变量:组织结构;工作任务设计;人员的甄选;薪酬系统;信息及信息系统的类型。在这5个变量中,人力资源管理对其中的3个变量负有直接责任:工作任务设计,人员的甄选、培训和开发,薪酬系统;同时还对组织结构、信息以及决策过程有直接影响。依据循环经济战略环境的特点,围绕影响战略实施效果的主要因素,循环经济系统中的企业可以从公司层面、业务层面和职能层面制定如下人力资源发展战略框架。
1.制定与循环经济相适应的人力资源发展战略
循环经济促进法的实施在一定程度上改变了企业的经营环境,同时也改变了企业原先的人力资源所具有的优势和劣势的相对状况,因此,需要重新评价企业环境中存在的机遇与挑战,并依据组织所具有的经济资源的新特点,制定出新的发展战略。
第一、为了与循环经济发展特点相适应,以政府部门和行业协会为投资主体,通过区域性人力资本投资提高循环经济实施区域内具有专用性特征的人力资源的存量,提高实施区域内社会公众的资源节约意识、环境保护以及可持续发展意识,为企业引进专门的发展循环经济的企业管理和技术创新人才奠定基础。
第二、以在循环经济系统中获得竞争优势为目的,安排专项资金用于循环经济型人力资本投资,同时不断探索和完善企业创新机制,鼓励提高企业资源循环和清洁生产方面的技术创新,提高企业人力资源从事资源循环利用和清洁生产方面的技术能力和管理水准。
第三、及时定期组织员工培训,提高员工对于循环经济的认识水准,提高管理者驾驭循环经济的管理能力,完善组织员工关于循环经济的知识结构,培养员工的创新意识和创新能力。
2.制定可以有效实施循环经济的公司政策和保证制度
保持企业公司政策与环境特点的一致性是提高企业战略实施效果的重要环节,因此需要构建畅通的循环经济沟通渠道,及时了解国家、行业关于循环经济的政策、法规、条例,及时把握循环经济技术创新的动向,及时收集组织内外关于循环经济创新的最新信息,及时将组织内外的隐性知识转化为显性知识,制定出科学合理的公司政策。著名管理学家钱德勒认为:企业的组织结构跟着战略走。企业的组织结构是为实施特定的战略服务的,也就是说为适应新的战略环境,提高企业循环经济模式下的运行效果,需要积极推进传统经济系统下的组织结构向循环经济系统下的组织结构转变,为执行循环经济系统下新的企业发展战略创造条件,同时强化管理者在组织变革中的协调职能。
第一、与企业外循环经济宣传教育相适应,致力于循环经济文化建设,培养员工社会责任感、资源节约意识、环境保护意识以及创新精神。
第二、以循环经济发展战略为导向,调整原有组织结构:设置以循环经济下企业经营和管理职能为中心的专职的管理或协调部门,其部门领导直接受总经理领导,有权管理和协调组织内外影响循环经济效果的个人或组织行为。
第三、组建以团队为单位的循环经济技术创新组织,鼓励和支持这些组织在循环经济方面的技术创新,并致力于及时将这些创新成果转化为组织生产力。
3.细化企业循环经济实施效果的指标体系与绩效考评制度
企业是构成社会经济系统的基本单位,一个复杂社会系统的循环经济的有效实施,依赖于企业作为一个微观系统的实际运行效率与效益,因此,与循环经济型城市或社会评价指标体系相适应,需要将循环经济型社会的评价指标转化为评价企业绩效的相关指标,并量化这些指标体系,从而构架一种新的评价循环经济型企业的基本框架。
第一、构建与区域范围内循环经济评价指标相对应的指标体系。不同的地区和行业循环经济具有不同的指标体系,企业可以因地制宜构建与循环经济实施区域内评价指标相对应的指标体系,并以此作为制定企业发展规划和公司政策以及评价企业营运效果的重要指标。
第二、系统设计以循环经济为主线的绩效考评指标体系。在制定总的企业循环经济指标体系之后,可以采用目标管理的方法,逐层分解总的指标体系,并将各指标纳入原有的部门和个人的绩效考评体系之中,通过构建系统的循环经济绩效考评指标,提高企业循环经济发展战略的实施效果。
4.以循环经济绩效考评体系为依据设计全面的薪酬制度
为了对企业内从事循环经济研究的人力资源进行有效的激励,确保企业循环经济发展战略的可持续进行,需要设计全面的企业循环经济薪酬制度,提高薪酬制度在促进循环经济发展过程中对企业人力资源的激励、协调和配置职能。
第一、将发展循环经济的指标体系纳入到企业薪酬管理的目标之中,鼓励技术创新、资源节约和保护环境。综合运用多种动力机制提高企业循环经济的运行效率与效益,包括物质激励机制和精神激励机制,激励员工为提高循环经济效益做出贡献。
第二、建立与系统的绩效考评指标相对应的全面薪酬管理制度,通过“立体”的薪酬设计,提高薪酬制度的激励、协调和配置人力资源的效果。对循环经济的发展有直接贡献的员工,可以通过同时提供内在和外在报酬的方式,多方位、多层次地提高企业员工参与循环经济建设的积极性。
四、结论
作为一次深刻的范式革命,与生产过程末端治理模式相比,循环经济的发展有着本质的不同。循环经济实施区域和行业范围内的战略发展环境在实施循环经济的过程中必然会发生改变,所以,企业目前的发展战略要以与环境特征相适应的战略的构建作为重点。但是,在企业战略体系之中,企业的人力资源管理战略占据着举足轻重的位置。因而,为了使企业持续竞争力得到提高,使循环经济的发展得到促进,从而使和谐社会得到构建,必须使企业的人力资源管理战略不断完善和系统化。由于实施企业循环经济人力资源管理战略是一个系统工程,循环经济必须作为社会、企业、人力资源管理部门的主线,必须使战略制定的一致性、战略实施的协调性、以人为本的人力资源战略管理的完整性得到保持,从而使战略的实施效果得到实现。
参考文献:
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企业人力资源战略管理研究范文2
关键词：人力资源;高科技企业;管理
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。
以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。
一、人力资源规划策略
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。
高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。
再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。
高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析策略
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。
公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。
第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。
第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。
高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。
针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。
一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。
第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理策略
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。
我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;
对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。
平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。
KPI(Key Performance Index关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。
无论是平衡计分卡还是KPI，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训策略
高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。
根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。
企业人力资源战略管理研究范文3
一、战略人力资源管理目标概述
1.战略人力资源管理目标在国内外的研究现状。
目前国内外对于战略人力资源管理目标的探究处于一个相对比较平衡的阶段，主要在于对战略人力资源的定义上比较趋同，而落实在战略人力资源的具体定义上是，国外的Wright和Mcmahan表示，战略人力资源应该包括将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，而国内主要认识战略人力资源应该偏重于战略性，即对企业的经济发展起良性推动作用的人力资源分布。在目标的选择上，国内外学者一致表示，目标的设立应该建立在现实经济的发展状况方面，与此同时还应充分考虑人力资源管理实践与企业的战略，尽量保持两者的组织性。
2.战略人力资源管理目标的内涵。
人力资源是指在社会经济发展中起推动性作用的具有智力劳动和体力劳动的人的总和，在企业里面，人力资源是指所有员工的总和。其中战略人资资源管理是企业对员工管理的第三个阶段，前面两个阶段分别是人事管理和人力资源管理两个步骤。其中人力资源管理是建立在人事管理的基础上，并增加相应的人力资源规划等活动，而战略人力资源更多的是指为使企业达到目标而进行的人力资源的配置的工作，因此，战略人力资源管理目标是一项与组织绩效相关联的战略手段，它对于企业的内部构建和经济效益的提升起着重要的作用。
3.战略人力资源管理目标的设定。
战略人力资源通过目标的形式为企业的经济发展提供人力资源保障，有相关学者提出人力资源管理应该以挖掘每位员工的自身潜质为最大目标，此外也有学者表示，保证雇佣到企业所需要的员工也是人力资源管理目标设定的一大考虑因素，其中确保组织遵守政府有关人力资源方面的法律法规也是人力资源管理目标设定所必须考虑的问题。我国在《国家中长期人才发展规划纲要》中提出，在2020年以前，我国的人才发展总目标要朝着结构优化、布局合理靠近。
二、企业战略人力资源管理目标的问题
1.人力资源管理与企业发展需求不平衡。
在企业转型期间容易发生人力资源管理与企业发展需求不平衡的现象，管理人员与员工在对变革的必要性方面往往难以达成共识，这就导致管理人员与工作人员在对企业发展前景以及自身工作期望方面的问题。造成这种情况的主要原因是管理人员与工作人员的沟通不及时，在应对企业变革的关节点上未能做好思想上的一致性准备，包括在企业决策方面的员工参与度方面也存在较大缺陷。在对员工提出的疑问的解决上未能及时有效地给出回应，这对员工发展需求与企业的实际变革产生剧烈冲突，从而导致一系列的问题。
2.人力资源管理职能不健全。
目前我国大部分企业在人力资源管理的只能建设方面还存在较大的问题，只要表现为人力资源管理职能不健全。首先是在管理目标的设定上，相当大一部分的管理者缺乏应有的战略眼光，在对人力资源进行选拔和分配的时候没有用发展的眼光来看待这一问题，这往往为企业日后的发展转型埋下隐患。其次是管理人员在人力资源的绩效考核机制设定上存在漏洞，大部分强企业并没有形成相应的科学合理的绩效考核机制，这对人力资源的管理造成了巨大的影响。
3.人力资源信息管理系统应用层次低。
近年来我国的劳动力价格呈现一个上升的趋势，这不仅仅是企业在人力资源管理上的一大转变，更是整个世界经济发展趋势的转变，即人力资源的利用率越来越被各大企业所重视。为了更好地提高人力资源的利用效率，减少不必要的经济损失，企业在人力资源信息管理中应该设立系统性的层级管理系统。但是目前我国大部分企业未能建立系统的人力资源决策支持量化指标和信息，在对人力资源的管理过程中未能良好地体现这一优势。
三、加强企业战略人力资源管理目标的对策研究
1.构建系统的人力资源管理目标。
人力资源管理是一项系统性的工程，它关系到整个企业内部员工日常工作的有机性和协调性。但是目前我国的企业存在着公司规模巨大，管理体系复杂的局面，这与整个企业的内部运行机制不协调，所以也容易导致人力资源管理目标不明确的缺陷，为了更好地解决这一问题，企业应该积极构建一个具有系统性和科学性的人力资源管理目标，以此来约束日产工作中出现的目标与制度不协调的情况。
2.改进人力资源管理发展战略资源分配。
企业战略人力资源管理目标的问题是解决当下我国企业人力资源管理目标在各方面所存在的问题的一个有效切入点，但是部分企业管理者在对员工提出的疑问的解决上未能及时有效地给出回应，这对员工发展需求与企业的实际变革产生剧烈冲突，从而导致一系列的问题。因此，在人力资源的分配上应该注意公司变革与员工需求之间的平衡点，在战略人力资源管理体系方面设立科学的模型以供参考。
3.提高量化方法的应用技能。
企业人力资源战略管理研究范文4
关键词：人力资源 企业经营 影响研究
随着经济的发展和社会的进步，“人力资源管理”逐渐成为社会上的热搜词，它的地位逐渐提升，影响也逐渐扩大。虽然大部分企业对人力资源管理的重视度呈现逐年递增的趋势，但是仍有少部分企业依然在用老眼光看待问题，不能充分认识到人力资源管理的影响力。所以，有必要对人力资源管理在企业经营中所扮演的角色，以及它对企业经营产生的影响进行探究。
一、人力资源管理有利于为企业竞争奠定基础
企业的主要目的是盈利，在此目的的基础上向市场提供企业具备的商品或服务。企业的发展有利于社会的进步和经济的发展，反之，经济的发展和社会的进步在为企业的发展带来机遇的同时，也催生了企业之间的竞争。不同企业之间通过相互竞争来树立自己的威信，并赢得消费者的关注和信赖。随着市场竞争日益加剧，企业需要积极创新发展手段，竭尽全力创造竞争优势，在市场中站稳脚跟。为了实现这一战略追求，企业往往会采取低价竞争、差别竞争以及“聚焦”竞争三种竞争方式。或是采取方式降低生产成本，以“物美价廉”取胜，或是突出产品设计工艺或者企业本身特色，再或者就是在某个特定的领域建立相对的竞争优势。
企业采用这三种竞争方式毋庸置疑，但是却忽略了人力资源管理在其中发挥的作用。“价值链”理念进一步说明了人力资源管理有利于为企业奠定竞争基础，帮助企业解决后顾之忧，创建竞争优势。作为企业需要提高人力资源管理效率，选拔高素质管理人才，并制定全面的、科学的奖惩体制，通过后期的培训工作提高管理人才的专业素质和基本技能，用“人”作为企业长远发展的保障。
企业的长远发展是需要多方面因素促成的，其中必不可少的便是高效的人力资源管理。如果企业的每个员工都能做到彬彬有礼、微笑服务，并掌握高超的专业技能，而企业的管理人员知人善任，那么无疑会提高企业的外部竞争力，使企业赢得民心，赢得发展的机遇。因此，人力资源管理有利于为企业竞争奠定基础。
二、人力资源管理有助于支持企业市场营销活动
企业以盈利为目的，在于创造顾客，创造价值。在企业市场营销管理、人力资源管理、财务管理等五大企业职能中，市场营销管理无异于企业这五种职能中的领头羊，企业只有通过市场营销管理或者说是市场营销活动来创造顾客、创造价值，虽然五种职能都扮演着重要的角色，但是只有市场营销才能算作企业最特有、最重要的管理职能。其他四种职能是为这一重要职能服务的。在其他四种职能中，人力资源管理是最基础的职能，它是生产管理、研究与开发管理以及财务管理的后盾，又直接服务于市场营销。因此，在企业大环境中，有效的人力资源管理有利于支持企业在前方的市场营销活动，为企业提供技术层面以及战略层面上的支持。
人力资源管理部门会选择适合市场营销岗位的人员，并对人员进行客观的评估，这就为企业的市场营销活动提供了人员上的保障，为市场营销活动严把“人员关”。“人”是企业的基础，只有为企业提供高素质、高质量的人才，才能使企业有序运行，而消费者除了注重企业产品的质量之外还会重视企业工作人员的素质和工作能力。所以，人力资源管理的重要性可想而知。当然，除了直接保障市场营销活动具备高素质人才之外，人力资源管理部门还会通过对其他岗位人力资源的开发和利用，间接的为企业的市场营销活动提供有效保障。
三、人力资源管理助建企业经营优势
企业的人力资源管理部门应该更加强调“以人为本”，坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，以此促进企业和员工的共同发展。企业的人力资源管理部门只有重视人的作用，科学选拔高素质人才，并制定科学的奖惩政策，才能充分调动员工的优势和工作积极性，助建企业的经营优势。企业如果能充分发挥人力资源管理的作用，利用人力资源管理部门在企业内部传递企业文化，弘扬正确的价值观和人生观，在企业内部形成良好的工作氛围，提高企业内部的凝聚力和外部的竞争力。
企业在发展过程中需要充分意识到人力资源管理的重要性，并针对当下社会对企业的需要改善企业内部管理工作，针对企业内部存在的问题制定正确的方案，同时重新设计人力资源管理活动，使人力资源管理的每一个流程都能获得价值增值。在此基础上借助人力资源管理部门为企业的整体工作提供保障，从根本上改变企业内部组织混乱、职责不明的状况，真正提升企业的管理水平和管理质量，提升企业的竞争优势，帮助企业在市场上占据不败之地。
笔者主要探讨了战略人力资源管理对企业经营的影响，借此为企业的发展提供借鉴，提高企业对人力资源管理的重视度。
参考文献
[1] 孙立新.人力资源管理在现代企业经营中的实施研究[J].中国商贸，2010（23）
企业人力资源战略管理研究范文5
前言
自20世纪90年代以来，经济全球化浪潮席卷了整个世界。更甚至有些企业的战略与绩效方面出现了严重的问题，并影响了某些国家之间的经济贸易关系和自身的企业经营战略。为了优化其资源配置，越来越多的人投入了这个竞争市场，因此竞争更加激烈。而通过企业的战略、人力资源管理的改进，进而进一步调整企业的绩效问题。
一、企业战略与人力资源
根据某些企业来说，为了实现其战略目标，则进行一些与员工相关的某些行为。通过一些组织的行为理论来促进其战略目标的实施。然而，企业会做出一些创新型的战略目标，以此来迅速的增加对市场的需求。如此一来，便要大大增加同时具有应变与创新能力的员工。因此，企业要为某些员工提供一些更为多样化的培训并给予其一定的发展机会。如此，这样的机会可以让员工不断的加强其自身的价值，更加可以实现员工对企业的承诺。因此，企业可以更加根据不同的人员的能力而进行不同的运用。如此，便可以很快地增加其企业的效益。
（一）企业战略对人力资源管理的影响
1.企业战略目标不足
企业战略及其不够明确的目标，使其没有向前发展的动力。目前的企业竞争中，企业的核心资源是人才，因而人力资源将处于企业的核心部位。但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链[1]。因此，企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。
2.市场外部变化的因素
市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。由于国家其相关政策的原因，导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素，进而给该企业带来一定程度的损失。
3.人力资源的自身管理
企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。现如今，大多数人都是有专业也有能力的，但是却缺乏战略的指导。因此便无法精准的从事某些活动。还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。为此，要最大限度地发掘其自身的管理才能，与此同时也可以更好的推动企业的某些战略实施，以便更好的促进企业的进一步发展。
（二）人力资源管理与企业战略的关系
人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。在一个企业中，若想实现任何一个战略，则必须充分法考虑企业现存的人力资源的标准及状况[2]。而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。通过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合，使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用，从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。
二、人力资源管理与企业绩效
（一）人力资源管理对企业绩效的影响
1.人力资源管理对企业绩效的意义
将某一企业中的人力资源管理的理念引入到企业的绩效管理中，并对员工所工作的情况进行全面的、公正的评价。现如今，合理的调配并发挥企业人才的最大潜能才是最具现实的意义。在企业绩效管理中，积极引入资源管理理念，不仅能确保企业员工的工作任务与企业的发展目标相一致，并且能够使得集体与个人的利益和责任保持一致。如此，不仅仅能发挥其重大的潜能更加能体现出其竞争中的优势，并能有效地提高企业生产力。
2.人力资源管理对企业绩效影响的分析
人力资源的规划潜在的影响了企业的绩效。通过对员工进行的培训及调配，可以更好的让员工在合理的时间内找到属于并适合自身的位置。现如今，经济发展迅猛，各大企业都处于竞争的环境之中。因而，各企业人力资源的需求与供给就很不平衡。因此，便需要更好的进行资源规划。即便如此，才使得人力资源管理的实践等活动顺利进行。有些时候，即使企业中招到了合格的员工，但也保证不了该员工可以胜任企业中所分配的任何工作。
3.发挥人力资源管理对企业绩效的最大作用
以优胜劣汰的方式进行人力资源的管制，并通过客观的方式在企业选人方面起到基础性作用。按照相应的人事制度的改革方向，拓宽竞争上岗的范围。通过公开报名、考试答辩等全方位考核的方式来定制相应的人选。若要加强广大员工的工作态度，则需对其进行合理的监督。同时应积极适应其管理要求，进而建立员工动态的信息管理库。为此可以更好的方便企业了解每一个员工的成长历程。
（二）人力资源管理与企业绩效的关系
固有的分析思路和某些相关的研究方法都倾向于一种说法，即：人力资源管理对组织绩效的贡献性问题。但是，这种说法的存在并不可能完全证明人力资源管理与企业绩效之间的必然因果关系。有部分人研究，是针对“人力资源管理是因，而企业的绩效是果”而进行探究。可随之便有大部分学者也通过证明，将其证明为反向的因果关系，从而揭示了企业绩效下降对人力资源管理所带来的消极影响。如果，某企业的财务绩效不断下降，随之便会降低员工的薪酬[3]。由此可见，若企业的利益下降，则会影响有关利益的一切事情，例如培训与分红等。
然而，随着经济的发展。现如今，人力资源管理系统已经基本分为两个类型：分别是以控制为基础和以资源为基础。如此来说，以控制为基础的某项观点主要针对员工的规范性问题进行分析，主要为了使员工更加可以严格遵守其规范化的标准。而以资源为基础的某项观点则是希望通过运用内部的工作人员的工作能力来获得相应的竞争。这样的观点可以更加促进员工的积极工作能力，并且会得到其相应的努力结果。
三、研究结论与启示
（一）研究结论
对于总体的绩效来说，人力资源管理系统是其重要的具有决定性作用的因素。因此，相关结果表明，首先，可以大大提升企业的其竞争优势的主要原因则是人力的资本投资理财活动。于资源基础的理论来看，各大企业中只有通过人力资源管理来进行对其的资本投资，而且也是企业可以持久具有其竞争优势的重要渠道。其次，人力资源管理与企业战略的相互影响及作用已经对企业的销售与利润的增长都产生了很严重的影响。然而，若是将人力资源管理系统与相应的企业战略相配合，则能更好的提升并发挥其企业绩效的技能。
对于管理者来说，不可以轻易的忽略在人力资源管理的活动投资，最重要的则是大量的招揽以及培训等员工。因为，人是管理企业一切的根本所在。为此，人力资源管理的水平将在无形之中决定了企业的未来发展模式。人力资源管理是整个企业的核心，同时也是为了创造更好的企业绩效的重要部门。企业战略主要是为了进一步提升其存在价值与自身利益，进而制定一些长远的目标。只有合理的发挥人力资源管理的作用，才能更好地配合企业的战略目标。在此情况下，只有将企业战略与人力资源管理相结合的情况下方可提升企业的绩效。
（二）研究启示
随着社会的发展以及全球化的进程，企业的市场竞争方面越来越激烈。国内的许多企业都在面临着来自世界各地的各个企业的各方面挑战。如此一来，企业内部的人力资源便在企业的不断竞争中占有主导的决定性作用。然而，如何提升人力资源管理对企业的有利作用则是我国企业在现阶段更加急切的需要解决的问题。因此，大力发展企业的人力投资，为了人力资源管理系统对于企业绩效的进一步提升产生了重要作用。而且，将人力资源管理的实践作为战略合作伙伴来说，需要急切的加强并深化其业务的外部契合是企业人力资源管理的实践重要思考问题。
随着经济的越来越迅猛发展，在新阶段，我国的市场环境在不断扩大，相应的企业也进行着极快的发展。然而，相应的企业中，企业对员工进行多样化的培训则被列为最有效率与结果的人力资源管理措施。因此，企业的人力资源管理便面临着越来越多且越来越大的变化。若是将人力资源管理系统更加稳妥的配合着企业的内部发展，进而深入到研发等部门的管理中。如此，便可以大大的提升企业内部的组合，更好的增加了企业市场的竞争，同时也可以更加方便的加快着企业战略目标的实现。
企业人力资源战略管理研究范文6
一、引言
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
二、人力资源战略管理概述内涵
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
(一)人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
(二)人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
三、企业人力资源战略管理问题
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
(一)战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
(二)组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
(三)人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
四、人力资源战略管理策略
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
(一)树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
(二)优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下;另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
(三)科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
