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工程总承包项目质量管理范文1
Abstract: this paper mainly analyzed comprehensive metallurgical overall contracts the quality in the management of the face a much negative problems, the author combined with their own years of work experience really much these problems were put forward relevant personal opinion, and everybody discusses together.
Keywords: metallurgical engineering; General contracting projects; Quality management; This study
中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：
【正文】：目前我国冶金行业，通常都是采取工程总承包的运作模式进行。那么，如何才能够有效的将冶金工程总承包项目的质量管理水平进行有效的加以全面提升，将企业在当今激烈的经济市场竞争当中提高信誉，是目前总承包单位需要迫切解决的问题，基于此背景笔者做出以下阐述。
一、目前冶金工程总承包项目质量管理存在的问题
（一）项目人力资源投入不足
针对总承包企业而言，在社会发展当中总是希望能够拿到更多的订单，有力的将企业的经济效益惊醒更好的提高。但是，面对每一个项目同时进行的局面，企业又考虑到人力成本问题，所以在很多的项目当中并没有安排专职的质量管理工作人员，然而所进行的质量管理人员是由某一个专业的技术人员进行兼任，然而专业人员却的需要在各个不同的项目当中进行流动，这样对于质量管理就产生了不够全面到位的情况。
（二）项目的质量策划流于形式且质量控制不严
在总承包项目当中，有很多的项目经理通常只是对于项目的进度以及费用相对重视，然而对于提高质量控制方面却显得较为忽视，这样就直接的造成质量策划只是单一的停留在纸张上面，永远都是纸上谈兵，针对每一个项目都没有进行认真的策划，所编制的质量计划过多的也是一些空洞的计划，没有可操作以及指导性。
并且没有按照质量管理体系的要求进行有效的过程控制，没有合理地设置质量控制点，部分过程失控，造成项目质量不稳定。
（三）项目管理参与人员责任心不强及没有从源头把关
质量问题的主要原因有技术上的原因，但更多的是管理和责任心的问题，做任何事没有高度的责任心是不可能做好的，质量管理上更是如此。如果我们的每一位员工都有一颗责任心，在我们的心中就会树立“质量第一”、“质量至上”的观点和意识，就会在工作中自觉地遵守规范和制度，那么我们的工程质量就会得到保证。
从项目的源头设计中没有对质量进行有效的控制。设计输出没有满足设计输入的要求。造成在后面的施工中问题暴露出来。设计变更过多，影响了项目质量。
二、提高冶金工程总承包项目质量管理水平的方法
（一）加强质量意识的培训
加强项目建设所有参与人员的质量意识培训，项目人员质量意识的提高对项目质量的影响是决定性的，特别是项目领导班子成员的质量意识尤其要加强。质量意识培训可采取自培、委培、聘请专家讲课等多种方式进行，要在公司、项目部、专业室各层面进行，并定期或不定期地检查考核培训的效果。
（二）建立和完善项目经理负责制项目经理负责制
在该制度下，强调并突出项目经理的地位和作用，授予项目经理对项目的全面计划、组织、协调、控制的权利，并对项目目标的实现负总责。以设计为龙头的工程公司在总承包项目管理沿用了其基本思路。在项目部组建阶段就应明确参与项目的人员职责，形成相对独立的、以项目经理为团队的管理型队伍，这种管理是技术和行政上的统一与协调，这样便于项目经理主动及时地协调相关项目资源、部门资源甚至其它外部资源共同处理项目问题，从根本上保证了工程总承包项目经理负责制的落实。同时，项目经理要建立总包项目部的检查和考核制度，以激励项目部人员的工作热情。
（三）做好质量管理的策划工作
每个项目均应有质量策划活动。项目质量策划主要是确定项目质量目标及为达到这些目标所应开展的活动，并编制项目质量计划。在项目开展之初，项目经理应组织总包项目部主要人员对项目实施的全过程进行策划，配置专职质量管理人员，同时要明确总包项目部所有人员的质量职责和权限，项目质量是全体人员共同参与、尽职和有效协作的结果，不单是质量管理人员的事。
（四）落实项目实施过程中的质量控制
质量控制就是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。项目质量控制活动贯穿于项目管理、设计、采购、施工和试运行全过程，并落实到项目实施每一个工作岗位的具体质量责任中。质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并寻找提高整体质量的途径。过程控制是质量管理工作的一项重要内容。只有保证过程的质量，才能确保最终项目的质量。对项目质量计划应监督实施,验证效果，检查部门要围绕质量计划对项目部进行监督和指导。项目负责人要经常对质量计划的落实情况进行符合性和有效性的检查，发现问题，及时纠正，确保项目质量管理过程得到有效控制。
（五）协调好项目质量、进度、成本之间的关系
质量、进度、成本管理是整个项目管理的三大约束目标，只有将三者进行最佳的组合，才能实现社会效益与企业效益的统一，才能达到质量高、进度快、成本低的目标。正确认识和处理好这三者之间的关系，使之很好地统一起来，对提高项目的管理水平，全面实现既定目标，具有现实的指导意义。成本管理应注重质量管理体系建设、加强成本分析、严格成本控制，以达到良好的质量收益。
项目的进度控制和质量控制以及成本控制都是一样，全部都是项目当中的主要内容，也是项目管理目标能够有效的实现的主要途径。针对项目进度进行科学合理的安排以及实施有效的控制，对于项目质量以及成本都有着直接的影响，科学而符合要求的进度，有利于控制成本和质量。
【总结】：冶金行业总承包项目通常都是具有较大的规模以及复杂的系统，那么对于质量问题就应当放在企业的首要位置，需要对质量管理进行不断的正规化以及制度化和标准化，才能够保证项目质量管理工作才能够有条不絮的进行，进一步的获得最佳效果。
参考文献：
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工程总承包项目质量管理范文2
【关键词】EPC模式；特点；质量控制
【 abstract 】 quality is throughout engineering contracting project always lifeline and engineering quality management is an important content of the project management, engineering project quality management is to project the joining into the party's obligation. Only ensuring the quality of projects, can we truly achieve the owner of single, reflect the general contractor of the value. The author EPC contractor mode of project quality control questions are discussed.
【 key words 】 EPC mode; Characteristics; Quality control
中图分类号：TV523文献标识码：A 文章编号：
引言
EPC（设计-Engineering，采购-Procurement，施工-Construction）总承包合同模式起源于20 世纪70 年代末美国的石油化工行业， 后来逐渐在全世界范围内推广，并在电力、矿业、水处理设施等工业项目和公用设施领域得到了广泛应用。在这种合同模式下，业主要求承包商不但要承担项目施工工作，还要承担设计、采购、试运行工作。
虽然 EPC 总承包的合同模式在我国开展已经有了一定的基础，但与国外大公司相比，由于起步晚，国内公司在 EPC 总承包项目管理的水平上还有很大差距。另外受投资体制的制约，国家也还没有完全形成实施工程总承包的建筑市场。对于 EPC 模式的理论研究也处于起步阶段，因此有必要将 EPC 模式的理论和实践研究向着系统、深入的方向迈进。本文作者通过理论研究及结合自己的工作经历，对项EPC模式下项目的质量控制进行了探讨。
一、EPC总承包项目管理的特点及主要内容
1.1EPC总承包的特点
在国内，一个典型的工程建设性项目通常都包含了项目立项阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段等五个阶段。建设单位可以将拟建工程的上述五个阶段分别发包实施，也可以将项目的勘察、设计、采购、施工、开车等工作全部发包给一个具有相应资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程负责，直至工程开车竣工，这就是我们常说的EPC 总承包，国际上也叫交钥匙工程（Turn-Key）。
工程总承包是目前国内外建设活动中被广泛使用的一种发包方式，它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势。对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更适于采用工程总承包的发包方式，也符合社会化大生产专业分工的要求，充分发挥专业公司的优势。
EPC 总承包合同通常是由业主通过招标或议标与总承包商签订的，总承包商将全面负责项目的设计、采购、施工工作，直至项目开车成功。EPC 工程总承包的优势主要表现在以下几个方面：
（1）有利于统一、高效的运行项目管理系统和执行程序；
（2）能够减少业主的管理界面及具体的管理工作；
（3）有利于设计、采购、施工的有机结合和优化；
（4）业主和承包商的之间的责任清晰、决策快速；
（5）减轻业主的建设风险；
（6）充分利用承包商的资源，减少业主资源投入以及解决工程建设完成后的业主人员安置问题；
（7）有利于保证数据、信息的一致性和完整性。 对于任何一种项目运作方式，都会存在一些不足的地方，EPC 总承包的主要缺点我认为主要体现在下面几个方面：
（1）承包商的风险相对较高，合同风险大。在经济学里面，我们知道，高收益必然伴随着高风险。由于总承包项目通常都是固定总价，在市场竞争激烈的失窃，承包商在投标的时候为了拿到项目，通常会压低报价，没有考虑足够的风险费和不可预见费。而对于一些大型的工程项目，通常都会经历一个较长的建设周期，少则一年，多则四五年，在这个期间，人工、设备材料价格可能会有很大变化，再加上其他不可控的因素，会给承包商带来很大的风险。
（2）由于没有完成设计就进行招标，业主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执；
（3）EPC 总承包前期的投标或议标费用较大；设计—采购—施工的一体化以及交叉作业对EPC 承包商的管理水平提出了更高的要求。
1.2 EPC总承包项目管理的主要内容
EPC 总承包的项目管理涵盖了项目执行的全过程，即从项目的投标开始一直到项目成功开车为止，它的内容通常包括了投标管理、组织机构设计、合同管理、过程管理（设计、采购、施工、试运行）、目标管理（费用、进度、质量、HSE）和其他管理（风险管理、分包管理、文档管理）。
二、质量管理是 EPC 总承包项目的重要内容
“质量就是生命”，这句话现在已经深入人心，由此可见质量的重要性。2008版 ISO 质量管理体系赋予了质量一个新的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。对于一个项目的质量目标，就是要充分满足合同中的要求。
质量管理是 EPC 总承包项目的最重要内容之一，总承包项目进行质量管理的目的就是满足合同要求并降低项目实施的风险。质量管理的首要目的就是满足项目的质量要求，同时按照 PMI的管理理论，在质量水平上也不提倡镀金（Gold Plating），因为镀金不会给项目带来额外的价值和收益，因此要严格杜绝。
质量管理的主要任务通常应包括以下四个方面：
（1）建立并保证项目管理体系的正常运行，保持其持续有效；
（2）按照项目的特点，编制项目质量计划；
（3）按照质量管理体系以及项目质量计划要求对项目进行质量管理，并持续改进；
（4）对设计质量管理的各种资源进行有效地管理。
三、EPC工程总承包项目质量控制可采取的措施
EPC总承包的项目质量管理是涵盖了从设计、采购、施工一直到开车的整个过程。对于一个合格的承包商，要有一套完整的质量管理体系、资源管理和质量控制体系，就EPC总承包工程的质量控制而言，可采取如下措施。
3.1 加强对资源的管理
在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素，下面就其中的几方面的管理工作进行详细介绍。
（1）对人员的管理。总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力，应根据各种不同的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件，总承包商应建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们增强质量意识，提高质量的知识和技能，掌握工程质量的政策、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现。总承包商还应对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。此外，还应特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。
（2）设备材料的管理。在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制、业主、PMC/监理、总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。
（3）施工方法与施工工艺的管理。总承包商应根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报业主和施工监理方审查，在得到相关的批准之后才能实施。
3.2 加强对质量的控制
质量控制就是为满足质量要求而开展的一系列活动。项目的质量控制是贯穿于项目实施的全过程，它主要是为了监督项目各个阶段的实施结果，将这些结果与事先制订的项目质量目标进行对比，若发生偏差，需及时进行改进，以确保项目最终的质量目标能够符合合同的约定。因此项目的质量控制应该包括下面的三个方面：质量计划；过程控制；测量、分析和改进。
（1）质量计划。总承包商在项目执行初期就应编制质量计划，以确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求，并以此作为质量监督的依据。通常总承包商的项目质量经理应负责质量计划的编写、实施和维护。
（2）过程质量控制。总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计、采购、施工、开车等不同阶段的质量控制，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承包项目的各个环节；只有项目全员参与质量控制，才能取得良好的质量效果。
（3）测量、分析和改进。EPC 总承包商项目质量经理负责策划并组织实施项目的测量、分析和改进过程，确保质量管理体系的符合性和有效性。总承包商应充分收集体系审核中发现的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统计技术，分析原因，采取纠正和预防措施，以达到持续改进的目的。
参考文献
1. 付强、沈川、蒋峰，《有效的项目管理》，第一版，2003年。
2. 美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第三版，2005年。
工程总承包项目质量管理范文3
1.合同管理
由于业主只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时由于合同数量少，使得业主的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。
2.造价管理
由于总承包价格可以较早确定，业主可承担较少风险。但工程项目预期经济效益的获得，造价管理是控制效益水平高低的手段之一。工程的材料、机械设备、人力资源等皆为成本的增加点，一个项目使用的材料越多、机械设备越昂贵、雇佣人员越多，其工程的成本随着增加。除非工程功能的创造能够超出预期的水平，否则经济效益势必不高。
3.质量管理
工程的质量是任何一个项目的立身之本，质量不合格的项目将不存在任何价值意义。质量管理工作既是业主和项目总承包单位的管理工作重点之一，也是建筑经济管理与发展时需要重点考虑的关键性因素。
4.安全管理
从建筑经济管理的视角，如果承包商未能控制好工程的安全管理工作，一旦发生建筑工程事故，不仅会影响工程的进度和质量，而且会增加工程的成本。因此，总承包单位有必要强化安全管理工作，为建筑经济的有效管理和健康发展奠定基础。
5.进度管理计划进度的控制依据是业主的要求和合同工期，根据工程的特点、工程建设的逻辑关系、工程建设过程的合理安排以及设计、采购、施工及试车之间的合理交叉等因素进行编制各个阶段的实施计划。并采取动态控制方式，以确保建设项目计划的目标实现。进度管理直接关系到业主和总承包单位自身工程利益的获得，因此也是建筑经济管理和发展的重点。
二、工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展的内容
基于建筑经济管理与发展的基本思路，从业主和总承包单位的视角，需要从造价管理、质量管理、安全管理、进度管理四个方面，拟定建筑经济管理与发展的具体内容。
1.建筑造价管理方法
搞好工程项目施工组织管理是工程造价管理的有效保证。对工程项目相关工程等完成工作量及工程预算严格把关，按照工程定额管理系统、价格管理系统、造价估算系统和造价控制系统，重点控制关键项目的造价额度。在项目造价报量审核工作中，做到控制投资项目不遗漏、不重复、不超投资控制目标。同时，严格审核工程项目实施过程中出现的设计变更和施工签证费用以及工程不可预见费用，力争把工程设计中出现的问题及时解决在工程施工前，避免不该发生的投资费用出现。
2.建筑质量管理方法
为保证建筑工程质量管理工作的全面到位，工程需要在完善质量管理体系的同时，构建质量管理的长效机制。即结合工程的特点和难点，将具体的质量管理工作落实到各个岗位，并赋予岗位人员相应的责任。总承包工程单位的人员应该广泛学习质量管理相关的规程和规范，增强质量管理的意识。并通过培训教育，提高质量管理的工艺技术水平。与此同时，总承包单位还需要在承包合同中，对质量管理的目标要求作出书面承诺，由业主和监理单位按照约定的时间检验质量管理工作责任的履行情况，并做出考核。至于现场管理工作，总承包单位应该根据自身的条件，以保证质量目标的实现为己任，加强工程质量的自检工作。针对存在质量问题的竣工项目，及时做出返工重修。根据监理单位提出的质量问题项目整改要求，也要及时返工重修，直至符合质量管理的要求。总之，关于建筑工程质量管理的长效机制，都需要结合相关的管理责任。并配合建设和监理单位，以制度化的模式，形成质量管理的企业文化内容。
3.建筑安全管理方法
业主应当向总承包单位提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通讯等地下管线材料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并保证资料的真实、准确、完整。不得对总承包单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的要求，不得明示或者暗示总承包单位购买、租赁、使用不符合安全施工要求的防护用具、机械设备、施工用具及配件、消防设施和器材。建设工程项目总承包模式下，总承包单位对施工现场的安全生产负总责，安全管理的方针是“预防为主，安全第一”。安全管理的主要目的在于在项目实施阶段，防止可能对用户、公司和分包商造成人员伤害和财产损失的事故发生。重视资源、防止污染、科学管理，在整个建设过程中保护环境。在总承包项目实施过程中，公司组织应该由项目经理、施工经理、安全工程师、分包商项目负责人及分包商施工经理在内的安全委员会。首先，应全面实施对项目安全工作进行管理。安全管理的主要内容包括对参加本项目施工人员及管理人员进行安全培训和安全生产思想、安全知识、安全技能三个方面的教育及法制教育；同时对进场施工机具进行审验，对施工机具操作人员的资格进行验证。其次，在工程实施过程中，严格执行国家关于安全生产的方针、政策、施工安全技术措施方案、现场设施计划及施工现场布置、射线探伤试验安全技术措施方案、运转和压力试验安全技术措施方案、大件吊装安全措施、现场临时电源管理规程、现场土方工程安全施工措施等。最后，是安全管理激励制度，安全管理激励制度可以说是安全文化和安全教育工作的有益补充。但为了重点突出安全管理激励应用的水平，需要单独作为安全管理工作的重点看待，这也是从主观层面上抑制安全事故因素爆发的关键性做法。
4.建筑进度管理方法
建筑工程项目进度的全方位管理，在找出该工程选择管理模式时的薄弱点后，为了进一步提高工程风险管理水平，以便为进度管理模式应用创造有利条件，总承包模式下还需要做好以下的管理措施。首先，是工程运作规范化。在制定工程施工项目管理制度和规范的基础上，认真执行工程项目的施工计划，确保工程施工的进度，以及落实好工程施工现场的材料、机械设备、劳务等管理工作，确保工程施工进度的正常。其次，是项目管理中心制定工程项目进度管理规范并监控实施情况，建立工程项目进度管理的绩效评价体系，并确保体系能够落实实施。除此之外，管理中心还需要尽快建立工程项目包括机械、材料、劳务等在内的工程信息共享平台，以便对各种物资和资源的实时监控。同时加强协调与分包单位之间的关系，并指导分包单位如何提高工程项目进度管理的质量。最后，还需要充分利用设计资源。采用设计和施工协调管理的方式，提高了设计阶段和施工阶段的衔接水平，对于项目进度的控制创造了有利的管理条件。并且让总承包负责项目的总进度，协调各分包商的分包任务进度。
三、结语
工程总承包项目质量管理范文4
关键词： 矿井 建设工程 质量控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
前言
为保证工程建设项目按计划，保质、保量地完成，就应当应用科学的管理手段。项目管理就是一门新兴的管理科学，是综合的科学技术。项目管理是以实现目标为目的，通过有效的计划，合理的组织、协调与科学控制，来保证项目按要求、按设计得到合理解决与完成。
一、矿井建设质量控制的主要阶段
质量控制的出发点和落脚点都是产品质量，对产品质量的控制是通过工序质量来实现的。工序质量孕育产品质量，产品质量是工序质量的体现。工序质量控制的实施主要是借助于控制图以及工序标准化活动来实现的。一般来说，项目的运作过程分为项目决策、项目设计、项目施工、项目验收4个阶段。
（1） 项目决策阶段的质量控制。决策阶段是整个项目的起始点，也是质量控制的源点，这一阶段的质量控制职能主要表现在项目运作指导思想制定上。项目运作指导思想，决定着整个项目的发展方向。一般来说，项目建设双方，都把投资、工期放在第一位，以求达到投资最低、工期最短、效益最大。而对质量问题重视不够，认为质量只是施工过程中的内容，不会对投资、工期产生直接影响。这种错误思想，容易导致出现2个问题：一是工程返工，增加项目投资和工期；二是工程交付使用，埋下安全隐患。
（2） 项目设计阶段的质量控制。项目设计就是把设计思想落实到图纸上。这一阶段的质量控制内容主要有5个方面：择优选择设计单位；设计符合决策阶段质量要求；设计符合有关技术规范和技术标准；各专业设计要相互协调；设计与现场实际相符。这5 个方面的控制要求，前4 个比较容易控制，关键是第5个，要保证图纸设计与现场实际相符，就必须对现场条件进行详细的勘察和核对。
（3） 项目施工阶段的质量控制。施工阶段是质量控制的核心阶段。项目指导思想和设计理念都集中体现在这一阶段，决定着项目产出物的优劣。这一过程的质量控制主要有3个方面：一是开展施工招标，择优选择施工单位；二是严格按设计图纸进行施工，并最终形成符合合同文件规定的质量要求的产品；三是建立健全工程质量保证体系。
（4） 项目验收阶段的质量控制。项目完工即会产生项目产品，就要对项目产出物进行质量检验，以检验其是否符合质量标准。
二、矿井建设工程的质量管理
1、工程总承包质量保证体系的建立
工程总承包的质量体系建立是工程质量体系的基础环节，是基础性保证体系，加强矿井建设工程总承包质量保证体系的建立，主要是要做好准备、设计、施工和移交生产四个阶段的工作。工程准备阶段要做好工程承包前期的质量准备工作，其中包括对征地拆迁的控制、建设组织的组建、工程招投标和施工准备等前期准备；设计阶段要对工程中的地质勘探、设计施工图、测量等工作进行相应的质量确定；施工阶段要对工程所需材料、矿建、土建、安装等环节进行相应的质量确定；移交阶段要对相应的移交生产、试生产、竣工验收等工作环节进行质量上的确定。以上所说四个方面，要对每个阶段的工作进行相应的质量管理和控制，实现工程总承包质量保证体系的质量目标，为工程整体质量水平的实现打下坚实的基础。
工程总承包主要负责的是工程整体管理和流程推动的协调工作，是整个工程开展的纽带，在矿井工程总承包的质量保证体系中，应当建立相应的质量管理点，分别针对组织设计编制、施工投标及承发包合同签订、总承包合同签订、建安施工管理、设备及材料采购、试运转及试生产、总结及评估等进行相应的质量确定。并且工程总承包的质量保证体系还要明确职权划分，进行明确的分工；明确质量目标和并统一质量方针，要求工程要达到相关工程质量验收标准；建立相应的信息反馈机制，保证信息和决策的正确性，只有做到以上要求，才能实现矿井建设工程总承包商质量保证体系的建立和完善，更好的保证工程建设质量的实现。
2、工程质量体系的建立
在施工招标及承发包合同中，要明确分包施工单位对其承担的工程必须推行全面质量管理(TQC)，建立和健全工程质量保证体系。工程质量保证体系应包含以下工作内容。
（1）实行质量目标管理。质量目标管理的实行要求中标单位以保证和提高工程质量作为分包工程施工的质量总目标，根据总目标确定各时期、各分项工程的目标值，将计划目标值从上到下层层分解，落实到队、班、组直到每个操作者，不断对照，找出执行情况与计划的差距，制定改善措施。以确保各项目标值的实现。
（2）开展全面质量管理教育。全面质量管理是一门新的管理科学，施工单位必须采取切实可行的措施，通过有计划的教育，使广大职工对其重要性有充分的认识，提高全员的质量意识，并掌握其科学的管理方法。
（3）建立专职质量管理部门。即分包建安单位要设立工地全面质量管理机构(领导小组)，负责组织、协调、督促，综合本级的质量管理活动，协助本级领导进行日常质量管理工作，及时提供反馈质量信息及开展全面质量管理教育:编制质量计划，并督促检查计划执行情况:协调有关部门质量管理活动;研究推广先进的质量控制方法:按照规定向承包公司填报工程质量报表。
（4）建立高效的信息反馈系统。各部门、各工序之间应及时准确地反向输送质量信息，并准确提供造成质量问题的主客观原因以消除隐患和缺陷，并以此为根据，防止发生类似的问题。
（5）开展群众性的质量管理(QC) 小组活动。对于重要的单位工程或工序(如井简、井塔工程、表土段井壁砌筑等)，提倡开展QC 小组活动，建立民主、文明、安全的劳动环境，促进班组成员自身素质的提高。从解决本班组． 本工序、本工种的工程质量问题出发，来提高现场工程质量。QC 活动成果，公开发表，予以承认，必要时可举办一些小型讨论会。
（6）运用全面质量管理循环。分包施工单位在承包公司的协助下，通过PDCA 循环这种全面质量管理的工作方法，来促进质量目标的最佳实现。即计划———通过对项目的了解研究，确定管理方针和目标，编制质量管理计划，制订实现质量目标的措施:实施———明确分工，落实责任，组织和协调有关部门按措施规定的办法，按时、按质完成质量管理任务:检查———组织质量管理部门和技术部门通过预检、中检、终检3个步骤检查计划、措施执行情况:处理——— 对计划措施进行总结。成功者，总结经验，积累资料，进行推广:失败者，找出原因，避免再次发生;未解决者，要为以后的计划提供内容。PDCA 过程应循环不已．
3、工程质量检查监督体系的建立
工程质量检查监督体系的建立是工程质量得以实现的积极推动力量，完善的工程质量检查监督体系可以促进工程各环节的完善和工程质量的实现。工程质量检查监督体系的建立，首先要求分包施工单位要建立相关的质量检查监督制度，对于自身质量和技术部门的日常施工和组织进行相应的管理，工程队、班、组等应当对自己的组织和工作进行认真检查，并有专门的质量管理人员把好质量关，对相应的质量问题进行检查和记录，并做好工序的交接工作。专职的质检人员要协助好班组做好自检和互检的质量分析工作，并进行质量报表的填制和更新，保证施工规范，要达到国家的相关质量标准。
工程质量的检查和监督还应当设置相应的工程质量奖惩制度，将竣工的工程按照质量要求进行优、良、合格等几个等级的划分，对于达到质量标准的工程进行相应的奖励，相应不合格的工程应当予以相应的处罚。对于总承包也要进行相应的质量监督，开工前的技术交底和事前指导的安排，工程重要部位的强调，对于施工过程中不符合相关操作标准和规范的部分及时提出和进行处理，对隐蔽工程的检查和设计要求的规范，保证总承包方的设计要符合国家的规范和标准，事前准备要做好质量方面相关的准备，并进行定期的检查，填写相应的质量检查记录，形成相应的报表形式，对工程总承包的各环节进行全面的监督和控制，对工程总承包进行全面的质量管理和监督。
结束语
矿井建设工程，工程量大，技术复杂，工期长，所需设备多，消耗材料量大。因此还必须认真进行组织并加强管理，在安全的前提下确保工程建设质量和工期目标的实现。
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工程总承包项目质量管理范文5
1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础
施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。
要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。
2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证
现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。
海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。
3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键
缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。
进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计划。在进行WBS分解时，要把工程分解到每一道工序及工种的交接、检查、验收及工种的流水作业。这样才能排出细致可行的施工进度计划。同时还要深入现场，主动解决问题，不能只听汇报。结合现场实际和每周进度计划执行情况，综合分析，找出进度滞后的因素，提出解决的办法，并对计划进行必要的调整，使计划切实可行。对进度控制要做到月月有要求、周周有目标、每日有检测。对可能影响进度的问题进行预见性调度，采取有效措施。如本项目在实施过程中发现分包单位对合同范围外工程内容不够积极，且分包单位的施工人员也出现了思想懈怠。在这种局面下，项目部果断决策引进了另外一个分包商，确保了各交安节点的按时完成。细化进度控制计划是施工管理工作的基础。做好了基础工作，施工管理工作才能逐渐从粗放管理转为科学管理，从定性分析转为定量分析，才能把握施工进度。
当然，项目在实施过程中不可预料因素太多，对因非总包方原因造成的工期延误还应做好相关记录和取证工作，以获得工期的顺延。
4、本着为业主服务，对工程负责的原则，建立总承包技术质量管理体系，抓好现场施工质量控制
总承包管理，首先要确立为业主服务，为工程负责的原则。在这个原则基础上，开展各项总包管理既可以得到业主、咨询公司的支持，又可以让各分包商服从管理。海外工程总承包项目总包方不似国内项目的总包方强势，因此充分利用业主和咨询公司的力量来监管分包商的施工质量显得尤为重要。现场项目部要建立了一个以项目经理为中心、以现场经理为执行者的完整严密的技术质量管理体系，管理体系的人员包括各专业工种技术负责人、技术员、质量员、资料员等配备完整到位。在技术质量管理体系内建立质量责任制，将分包的技术质量管理内容细化分解到直接责任人，形成项目经理对项目负责，现场经理对项目经理负责，各相关人员对现场经理负责，做到人人管质量，逐级检查、逐级负责的技术质量责任制，以确保分包的各项活动都有人去抓。此外，在总包项目内部还应建立考核评价办法，定期进行考核，形成一个有效的激励机制。只有这样把技术质量管理目标要求进行层层分解，层层落实，管理责任具体到个人，才能做到总承包技术质量工作管理思路清晰，工作流程通畅。其次，对各分包单位，也必须建立一个完整的技术质量管理体系，技术员、质量员、工长等管理人员必须配备完整，齐全，特别是质量检查员，必须要求专职而不能兼职。这些要求，在分包进场时先交底清楚，做好入场控制。
工程质量是在施工工序中形成的，为确保分包施工质量的事前控制，达到过程检测和测量的目的，必须加强施工工序的质量控制。加强验收工作，加大检查力度。在分包施工过程中每一道工序均应按要求进行了三检制，即自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进行下道工序施工，形成每道工序层层把关，以将质量隐患消灭在萌芽中。三检制的实施可以有效对分包施工全过程实行控制，让其在自检中找问题、互检中找差距、交接检中找不足，在过程中消灭质量隐患，进行过程控制。此外，总承包还组织分包做好三检制实施中的相关文字记录，特别是在不同分包单位需要交接的部位，要严格地检测和检查，书面记载，对不符合规定的不得接收，以分清质量责任。
工程总承包项目质量管理范文6
关键词:工程分包 ； 质量；项目管理
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。
项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。
工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。
二 目前分包存在的问题
就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：
1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。
2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。
3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。
4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的对策
建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。
1 分包承包商的选择
分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。
2 分包合同的签订
在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。
3 分包承包商的质量管理
要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。
4 建立奖惩机制
总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。
5 分包结算过程的控制
关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。
四 结语
分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。
参考文献：
［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)
