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工程管理和项目的管理范文1
关键词:项目管理;工程监理;并行管理
中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)22-0187-02
一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同
1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同 。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。
2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。
二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式
由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。
三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容
(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工
施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从工程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。
(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作
1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。
2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。
3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。
4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。
5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。
6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。
7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。
四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策
针对这些问题,下面提出一些解决的方法:
1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。
2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献:
[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.
[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994.
工程管理和项目的管理范文2
1.1工程合同的特殊性决定了合同管理的重要性
建设工程合同是一个很特殊的合同。目前，在合同签订的过程中对于当事人的意向关注度越来越高，也正是因为这一原因导致合同的随意性越来越大。但是国家对于建筑工程施工合同签订过程的管理并没有丝毫的放松，反而对合同签订过程的计划性和程序性更为重视，提高了对合同的主体资格要求，并对合同的复杂性进行了严格的规定。所以必须要有完整的合同管理方案来应对复杂的合同，而这也恰恰体现了合同管理的重要性。
1.2工程合同的内容结构决定了合同管理的必要性
建设工程合同管理贯穿于工程勘验、设计、施工、检验的全过程，是一个动态的管理过程，构成了一个完整的体系。建设工程合同作为建设工程施工的指南，对整个项目的实施起总控制和总保障的作用，任何一个方面的疏漏都会导致企业效益的重大损失，所以进行合同管理是非常必要的。
1.3市场经济和法制社会的发展决定了企业对合同管理的迫切需要
建设工程合同管理必须按照市场经济的规则进行，在合同签订的过程中必须依法办事，也必须依法来维护自身的权利。在实际的经营过程中，一些建设工程公司因为忽视对建设工程合同的管理而丧失市场，导致利益受损，经营走入困境。
2、做好合同项目的科学统计分析工作
要同步收集施工现场第一手资料数据，认真结合实际施工进展情况编制监理月报。对合同项目已完和拟完工程量、投资额与投标内容进行比较分析，并及时反馈给总监理工程师。再由总监理工程师对合同变更进行评价，报告建设单位并提出建议。如果评价结果将直接影响到合同目标的实现，总监理工程师应当及时通过监理工作联系单或监理报告单，以书面文字方式向建设单位提出建议。监理部制作了投资控制统计分析表格（按周、月进行控制），包括合同内项目统计分析表、合同变更统计表、合同新增项目管理统计分析表、现场工程量签证统计表（作为合同新增项目管理统计分析表的附表）。合同内项目统计分析表包含的项目有：合同编号、项目名称、合同工程量、合同单价、合同价款、已完工程量、已完合同价款、完成合同价款比例、是否超出合同、是否可能超出合同工程量、原因分析。合同变更统计表包含的项目有：合同编号、项目名称、合同工程量、合同单价、合同价款、变更项目名称、变更后项目工程量、变更后项目价款、超出或减少合同额、原因分析。合同新增项目管理统计分析表包含的项目有：编号、新增项目名称、新增项目工程量、项目单价、新增项目价款、超出合同额、累计超出合同额、原因分析。现场工程量签证统计表包含的项目有：签证编号、签证项目、合同本身约定的合同范围之外的、签证依据、签证工程量、计算依据、估算签证额、累计估算签证额。
3、工程项目合同管理的主要内容
3.1建立健全合同管理体系及管理制度，建立合同管理档案
包括建立项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、归档制度，每一个项目应有专门的管理部门，将这些合同分类存放，在收取和发放合同文件时，应由负责人对其备案，负责人和当事人签字盖章确认。
3.2提高合同管理人员的法律意识
在签订工程合同时，有的承包商由于缺乏法律和合同意识，往往没有仔细地研读合同条款就草率签订，导致自己在合同履行过程中处于不利地位。所以承包商必须要有较高的法律意识，在合同的签订过程中要对合同的合法性、严密性进行认真审查，尽量避免合同问题带来的纠纷，确保合同能够全面履行。
3.3项目中的合同管理
在项目前期，要认真做好市场预测、资信调查等合同订立前的准备工作。在合同签订时双方要以严谨的态度，本着诚信的原则拟定合同条款，做到合同的合法、公正、公平和有效。在项目实施过程中，应认真分析和跟踪管理合同执行情况，及时处理有关工程索赔事宜和合同纠纷事宜，对合同履行情况进行统计分析，包括工程合同份数、造价、变更次数及原因等。
3.4项目后的合同管理
项目后的合同管理即索赔管理。工程合同实施过程中不可避免会遇到索赔问题，因此要建立工程索赔管理制度。承包商应使用有效、科学的合同管理策略，结合相应法律法规，始终以工程合同为依据，认真分析和研究各项合同条款，充分考虑各方面的不利因素及施工现场的具体情况，寻找索赔证据，最终分析合同索赔的可能性和合理性，继而进行索赔。
4、结语
工程管理和项目的管理范文3
关键词:项目工程,成本管理，技术协调，服务控制
引言
随着我国社会经济的不断发展，基建投资额幅的不断增长，对建筑企业来说，如何把握机遇，提高企业自身的综合实力，是目前首先要解决的问题。作为一个建筑企业，要真正具有挑战各种强有力对手的能力，创造名牌工程是基础，也是企业实力的综合体现。工程项目是建筑企业的基本单位，也是企业实现自身目标的基础，因此，对于企业来说，如何做好项目管理是一件极其重要的事情。但是，在实际的项目管理中，要做好项目管理并非易事，涉及到方方面面的关系。下文笔者提出了项目工程管理应注重的几点内容。
1 用人方面
建立健全高效优质的经理部,首要的是选择一个好的项目经理,在项目经理的提名下建立一个合理的项目经理部,负责项目工程的管理和控制。合格的项目经理应具备的条件
1受过专业培训,掌握项目工程管理的必要的专业知识,包括经营、管理、法律以及较深的技术质量、安全等方面的理论。
2)有较为丰富的实际施工经验,有较强的工程施工管理能力,以满足工
程需要。
3)有较强的组织领导能力,思维应答能力和公共关系能力。
4)有较强的经济意识和社会责任感,勇于负责,也能够负责。正确处理好项目经理部与上级部门的关系。两者之间既是领导与被领导关系,又是经济利益关系。双方要在施工合同期内,各司其责,相互配合与制约,来达到一个共同的目标。项目经理与各成员间既有领导与被领导的关系,也有团队成员之间的同事关系。两者要相互信任、支持,互为负责,互相监督,共同把项目工厂管理好。
2 妥善处理与建设单位的关系
目前，赋予建设单位的权力越来越大，责任也越来越大，如果没有建设单位的支持关心，施工单位就犹如无源之水、无本之木，要做好项目的管理显然是天方夜谭。因此，做好项目管理，建设单位是条件。从施工单位来讲，首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同，建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解，甚至是猜疑，比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证;因此，对待建设单位首先要诚信，要得到建设单位的信任;其次，要与建设单位建立良好的关系，做好服务;最后目光要长远，原则的坚定性与方法的灵活性相结合，在一些小的利益上不要斤斤计较，在一些大的问题上则要当仁不让，步步为营。
3 加强成本管理,合理配置资源
工程项目管理的对象包括质量、成本、进度等，做好项目管理意味着对这些方面都要加以控制。对于质量和安全的控制，施工企业往往给予了足够的重视，并且形成了成熟的管理模式，但对于成本管理和服务控制，很多企业对于怎么在具体的工作中加以实施有不同的看法。随着建筑业市场的纵深发展，市场竞争越来越激烈，低价中标已成为许多施工企业无奈的选择，当然，作为施工单位，无法解决这个问题，能做到的就是通过科学的管理，合理
安排工序，狠抓质量，减少返工，提高工效，提高标准化、程序化操作来节省费用，增加效益。因此，施工企业必须通过强化管理来降低成本，提高企业的盈利水平，实现经济效益最大化，在保证工程质量的前提下，用低成本支持低价格，才能使企业在市场中立于不败之地。
(1)加强成本观念
从项目部经理到普通员工都应牢牢树立成本观念，项目成本的控制应从项目承包开始，项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。
(2)建立定期的成本分析制度
项目部应定期进行成本核算，进行成本预测和分析，以便降低成本，提高效益。由相关工程师记录完成的分部分项工程的实际工程量，消耗材料量及劳动力投入;由设备工程师对机械台班，水电的消耗进行考核，分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏，明确管理重点，制定相应对策措施。在施工过程中，按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析，使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后，应通过决算进行盈亏分析，总结经验教训.
(3)建立企业定额
由于各个企业的办公费用，薪酬体系，人员构成等都有不同程度的差别，因此管理费用也有在很大差异。对于同一个项目而言，有的企业能在其中得到赢利，而有的企业就可能面临亏损，所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额，只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。
4 加强技术协调
技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节，必须建立科学严密的组织协调程序，对其进行客观分析与控制。对于项目建设程序的各个阶段，规划、设计、施工而言，其各自都有较完善的质保体系，有较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必须进行技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统，各环节之间配合都存在着协调的要求。例如项目的参与者就施工阶段而言，各设计单位，各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门少则几十家，多则上百家，存在复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果，我认为应作好以下工作。
(1)建立科学的项目管理结构
项目管理组织是项目所有参与方的组织形式，其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面，项目在必须分包时，应适度避免不合理肢解工程的做法，尽管专业分工细化是建筑业发展的一大趋势，因为这样可以从根本上提高工程质量，降低成本。但不少总包把工程分得过细，无形中使结合部增加，给协调带来困难，而有些参数，一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐，横向交圈等原则就可能出现问题。因此，项目部要建立一套完整的管理措施，制定科学的施工管理办法，配备足够的机械设备成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。
(2)建立科学严密的协调管理程序
管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件，但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖。通过程序化、标准化来减少人为误差。
(3)重视工程管理文件的作用
工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅提供了控制工程进展的依据，还有以下一些作用，比如使材料、设备的进场得以提前安排;现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定。效益最大化，在保证工程质量的前提下，用低成本支持低价格，才能使企业在市场中立于不败之地。
5 做好服务控制
建筑业不同于其他行业，它的服务的附加值很低，因此很多企业对此并不重视，然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。实际上服务创造价值，这个价值是无形的，但却是一个潜在的市场。良好的服务可能使承包方式以长期合作伙伴关系代替竟标。在工程售后服务的过程中，通过与业主长期且满意的配合，承包商与业主之间达成了一致的信任与默契。售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此，有必要建立一整套完整的售后服务体系，专人专职保证服务的及时、到位，增强企业的社会效益，树立良好的企业社会形象。售后服务的理念并不是单一地去追求成本的降低维修过程中的得过且过。总觉得保修期一过，就算完事大吉了，这种如释重负的错觉恰恰是建筑企业最致命的弱点。我们追求的是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能光顾眼前的利益得失，更要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在建造过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素，以满足业主的要求，树立企业的形象;在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系，以求得彼此间再次合作的可能，这也应该成为公司经营工作的另一个突破口。
工程管理和项目的管理范文4
关键词：工程项目；成本管理；问题；对策
Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，而且市场竞争机制不完善，导致企业获得利润越来越少。为了发展，越来越多的企业把注意力转移到内部的成本管理，越来越重视工程项目的成本管理。为了获得最大化的经济效益，必须做好工程项目成本管理。
对于建筑施工企业，成本管理就是对工程项目进行成本管理。项目成本包括间接成本和直接成本，即工程项目所产生全部费用。直接成本包括机械费、人工费以及材料费等，这些成本用于促进工程形成或构成工程实体；间接成本包括办公费、管理人员工资、临时设施费以及财产保险费等，这些成本用于准备、组织以及管理施工活动。在工程项目建设中，项目成本管理能够系统地预测项目所产生的各种成本，并对成本进行计划，然后控制、分析和核算成本，最后对成本进行考核。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1．项目成本管理意识薄弱
为了提高项目经理和管理人员的成本管理意识，需项目经理对项目负责，即项目经理负责制，此外还可以采取有效措施，不断地降低项目成本，使企业的整体经济效益得到巨大提高。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识还不够强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2．成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3．缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，秋后算帐，成本控制的效果可想而知。
4．对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，在施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
二、加强施工项目成本管理的对策
1．加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2．建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
建立健全以项目部为“成本中心”的管理体系，项目部是在项目经理领导下，认真履行承包工程合同、承担工程项目从开到完工全过程的施工生产管理、组织内部独立经济核算，承担相应经济责任制的管理机构，并实行项目经理领导下的成本管理责任制。
项目部应成立由项目经理担任组长，项目总经济师和项目总会计师担任副组长，合同、技术、机电、物资、财务、现场管理等部门责任人参加的成本管理领导小组，并明确项目管理层、各部门、各岗位的成本管理职责、权限及相应关系。
3．加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
4．进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
5．加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的系统的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程项目成本管理中的问题与对策初探[J]．新农村,2010,10.
工程管理和项目的管理范文5
Abstract： Contract management determines the whole project management if can effectively develop or not in a certain extent， and the law is the important basis in the process of engineering contract drafting， signing and implementation， this paper described the contract and law in detail based on the engineering project management.
关键词： 合同管理；法律；工程项目；管理
Key words： contract management；law；engineering projects；management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0061-02
0 引言
社会环境随着当今社会的不断发展也在逐渐向多样化社会环境演变，同时也导致了诸多不确定性因素的大量出现，诸多不确定性存在也会将诸多的风险带到工程管理中，使工程管理更据难度。合同管理的重要性在工程管理中也日益显著，将合同管理作为工程管理的中心是当今诸多企业管理员的一致做法。对相关法律知识进行详细的了解也是在合同起草以及签订之前的重要也是首要的任务。
1 合同管理
目前社会中最为普遍和重要的项目就是工程项目。房建、军事、工业、软件、土木等都是最为常见的工程项目。经过科学构思以及详细的计划之后付诸于工程建设中便是工程项目的管理，在实现工程目标的过程中要使用合理的方法和措施来作为工程建设过程中的保障。对施工项目的管理和建设项目的管理是工程项目在管理工作中出现最为频繁的管理，而合同管理是否能够切实有效的执行决定着管理目标的实现与否。
实际工程的任务是由合同来分配的，能够将工程施工的各个环节下分到每个责任单位，使每个环节的施工都有相应的单位负责，杜绝了以此承包现象，而同时合同还能够落实项目的施工计划。项目工程中的各类问题也因合同而有了明确、具体的定义，合同约束了双方对工程的执行力度，促使签署双方能够按照合同制的规定将工程完成，也保证了工程施工的时间。因为合同中的相应条款对施工的细节做出了明确的规定，严格按照合同的相关要求施工还能够保障工程的质量。
工程合同的重要性在现代工程项目中愈加显著，同时管理的效果也得到了各类工程的广泛的认可。其主要原因是：①工程合同因为工程项目自身的复杂性加剧也变得越来越复杂；合同中的各类条款也越来越多，导致逐渐增多的合同纠纷和合同争执因合同的不完善现象大量出现。②工程的工期以及工程质量和成本的控制都被合同有机的统一到了一起，工程各个环节的责任也有了具体的划分，因此合同也在项目中有了很显著的地位，对工程管理的作用也得到了大力加强。工程项目管理必须依靠合同管理才能够将工程目标按质按量完成，工程也才能因此形成一个紧密的管理系统。
2 合同与法律之间的关系
随着合同管理在工程项目管理中的地位显著提高，管理合同的起草和签订都必须要依靠法律作为基础，而法律效应也在双方将合同签署之后立即生效。工程项目中各个环节的法律依据也都以签署的合同为基准，同时合同也约束了双方在建设项目施工过程中必须按相应的规程来建设，合同和法律两者的不同点是两者的权益都是使用合同进行维护的，而法律则起到了保护合同的作用，合同中的条款在此过程也都得到了法律的全权维护，因此两者之间有着非常紧密的联系，项目在施工和管理工程中也都必然会使用到合同的法律约束作用来保障工程的施工质量，也能够有效控制整个项目的管理。
合同在签署之前相应的签署方需要协商好相关事宜，工程施工的具体目标必须要在合同中有明确的条款明示，以及工程中各个环节详细的施工措施也都要在合同中有明显的标注。签署合同的当事人需要明确合同的重要性，一旦签订之后合同便具有法律的效应，合同范围之内的相关条款的法律效应也于签订后正式生效。任意一方在工程建设中出现违反合同现象必然将受到法律的制裁。
3 合同中矛盾问题的解决措施
因为合同双方直接的经济利益没有得到合同的统一约束，导致双方的矛盾的出现，若合同没有得到双方及时协商并完善，矛盾会更加激化，合同应该使当事人双方能够达到共赢的目的，而我国现今项目施工中各方都是本着自己利益来签署合同，因此造成合同中存在诸多的漏洞和歧义，造成签署双方的矛盾和纠纷频繁出现。
总而言之，不确定性风险的存在会导致合同法律纠纷的大量出现，使得任何工程项目都可能会出现此类现象，也会造成大量拖延工期、成本增多等工程失控的现象出现，工程直接的经济利益也会因此大大降低，甚至出现项目投资失败的风险。
以下原因是导致项目出现风险的主要原因：①工程管理工作因为现今工程日益加大的规模以及复杂的工程结构使得管理难度也日益加大；②工程本身的施工时间就很长，加上诸多的外界影响以及社会条件的限制，很容易出现大量不确定事件，导致项目资金大量损失；③工程在实施之前招揽了大量的写作单位，拟定的文件和工程合同因为单位差异而出现很多差错，导致合同存在大量漏洞和风险；④各个工程项目也因为各种新型管理模式的相继出现而变得更加复杂化；⑤随着工程中各个环节都向着国际化发展，相应的操作风险也随之增大，相关的国际法律也会约束到整个项目工程。
无论何种造成合同纠纷的因素，出现风险的原因都是因为合同中没有明确相应条款的内容，或者因合同的条款不在法律防护范畴之内，便会导致其本身就不受法律保护，有些根本与事实不成立的合同也不受法律保护，另外，当事人为了满足自身的经济利益对合同中的各个条款没有明确或者按照要求去执行，各种合同问题也因此相继出现，合同在工程项目中的签订和施工过程中对合同的履行是保障合同不出现风险的主要措施，合同中各个条款和相应的约束条件，签署的双方都要仔细审查并分析，达成共识之后才能够签署，要保障合同双方的利益和权力都能够在合同中公平地体现出来，合同签署之后若要再作更改需要经过对方签署人的同意之后方可进行，将合同中的不足之处指出，并经过双方协商之后及时将其完善，合同双方的负责人要明确自身所需履行的义务和自身的责任，合同在签署之后要按个按照合同的要求履行自身义务。工程相关部门应该将合同中对责任的分配迅速落实到执行单位头上，各个部门需要执行和完成的任务都要清楚交代，使各个部门对合同的目标都能够明确，工程在建设过程中也能够因合同的保障而有序开展。
双方在签署合同之前还要清楚合同签署后的效应，杜绝签署无效合同，要对合同中的承包商以及建设过程中的各个单位进行资格确认，确保施工单位的技术过硬；合同签订必须是在签署双方都自愿的情况下才能签署，胁迫签署欺诈签署等现象是绝对不允许出现的；合同签署之后必须要确保第三方的利益乃至国家的利益不会因合同而受到损害。
4 结束语
当今各个企业重点关注的工作便是工程的项目管理，企业自身是否能够具有良好的收益也取决于相关工程管理的效果，而合同管理又是工程项目管理中的重中之重，其自身与法律之间的关系也密不可分，做好合同的管理工作是项目对管理人员的重点要求，管理人员要对合同与法律之间的关系能够有正确的认识，拟定合同的过程中也要以法律为重点依据来起草，同时自身的法率意识也需要大力提高，而这些准备工作都是为了能够杜绝因合同而出现纠纷的现象。
参考文献：
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工程管理和项目的管理范文6
【关键词】管理；工程项目；制度
1 设置项目经理，完善工程项目管理制度
在现代工程项目管理中，项目经理人已然成为项目管理工作的领军人物，项目经理人能在纷繁复杂的项目管理事物中抓住管理的关键环节，领导项目管理的整个团队齐心协力地搞好项目工程管理，这就要求项目经理人对工程的质量，工程的成本，工程的安全及工程的管理和建设人员有一个整体严格规范的控制，努力使工程项目管理从粗放型管理转变为集约化、精细化管理，只有这样才能使工程项目管理带来较有可观的经济效益。在工程项目管理中设置项目经理人，可以保证项目管理迅速步入正轨，项目经理人对项目本身认知较为清晰，能够尽快了解项目的各种具体情况，能具体分析项目的实际情况和各类风险，对项目进行必要的分类和评审，并形成书面的评估报告，这为以后在管理过程中采取有效应对措施提供了方便。另外项目经理人在对项目的状况了解的基础上，能根据具体的市场环境、资源配置、企业战略等各种状况来确定项目管理的基本定位，设定项目管理的基本目标，如质量目标、安全目标、成本预目标、安全目标等等，能对项目管理有一个整体的管理策划。
项目管理制度的健全和完善关系着各项具体措施的落实，最终决定着工程质量，必须顺应现代工程项目管理的发展，建立与之相适应的管理制度。工程面目管理制度涉及方方面面，具体包括领导组织方面的管理制度、施工过程管理方面的管理制度，成本及费用方面的管理制度、职工队伍方面的管理制度。这些制度是每个工程项目不可或缺的，一个项目如果不建立这些管理制度，或是这些制度相互之间难以协调运转，这个项目就难以正常运转。现实情况中，项目工程管理制度的制定如果符合实际，具体实用，并在施工过程中得到充分落实，那么这些工程就质量有保证，做的优秀，由此可以看出，工程项目管理制度的健全和完善对项目工程管理的重要性。真正做好工程项目管理工作。
2 项目质量与安全的管理
科学的安全与质量管理是企业振兴之道，在工程项目管理中要根据已确定的质量与安全目标，明确工程质量和安全目标项目，制定相应的质量验收标准及安全保障措施，在具体实践中更是要严格要求，使企业质量与安全验收标准高于国家验收标准，这样才能在高质量中求生存谋发展。首先要严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。其次主体结构质量关。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
工程项目的安全与质量的保证必须要有一个较完善的安全与质量保证体系。这样的体系可以保证在施工过程中各部门各司其责，作好安全质量工作。另外还得保证安全与质量保证体系的稳固性，不能轻易更改和撤消，如若出现安全员或质检员的调整而没有及时交接或交接不全面就有可能给工程项目造成不可估量的后果。安全与质量意识的提高还应注重学习，培训，组织数次项目有关人员参加职业培训，学习专业知识和技能，与工程项目管理有专长的的企业学习，交流，取长补短，做到学以致用。
总之，工程项目的质量与安全管理既涉及到具体的工程项目本身的利益，更涉及到广泛的社会利益，甚至可能涉及社会的稳定。在新形式下，质量与安全管理应深深融入到每一工程项目管理都的心中，这一定程度上反映在社会的进步中人们对工程建设的期望与要求。所以做好工程项目的管理具有重要的现实意义和社会意义。因此施工企业要确保质量与安全观念深入人心，质量与安全保障设施与人员到位，在工程的进度，工程的阶段性验收中严把质量安全关，改变过去那种“重揽轻管”的不良做法，真正做到工程项目管理的科学合理。
3 科学精细的成本管理
在市场经济中，建筑企业也是讲求经济效益的，要想在激烈的市场竞争中求生存，就必须运用集约化的经营模式，实施精细管理。个体在工程项目管理中要以全面预算管理为突破口，建立完善的企业财务计划与控制系统。即将财务预算、会计核算、成本控制有机结合为一体，对企业进行整体计划和控制，这样才能适应新的竞争要求。
其中的项目成本控制是成本管理的基础和核心，体现了施工项目管理的本质特征，是工程项目管理的核心内容。项目成本控制就是对项目成本从始到终的对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，始终坚持管算相结合的道路，力争把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，从而保证成本目标的实现。在实际工作中就是要建立一套相应的运行机制，保障成本管理的有效落实。一是建立环环相扣约束机制。在成本管理中各环节、各岗位都要按照成本预算，制定出控制成本的具体措施，实行自我控制，自我约束，使成本核算在每一个环节和岗位得到落实。二是建立利益奖惩机制。推行成本管理工作，就是要在严格考核的基础上，对成本管理做的好，做到成本节约的给予奖励，对成本管理过程中出现问题的进行惩罚，以奖为主，辅以罚惩，把成本管理与奖惩有机地结合起来，促使工程项目成本降低，保障工程项目实现最大利润。
客观的讲，由于市场的多变性，项目的成本管理有也有其自身的规律，受客观环境因素的不同、经营风险的不同，成本管理所采取的应对措施或实施的重点也就不尽相同。成本的管理不是简单地对数字的要求，而是要从数字的变化中发现工程项目管理中存在的问题，进而查找原因，为接下来的管理提供方向和重点，这其实也是成本管理的根本目的性所在。
4 员工队伍素质提升管理
说到底，工程项目管理的各项工作具体都是由各类项目管理人员来落实和实施的，因此项目管理人员素质就关系着工程项目管理的质量和成果。提高工程项目人员整体素质，为施工企业强大奠定基础，确保国家重点工程建设和经济发展一直是我们所追求的目标。
提高工程项目人员的整体素质首先要加强工程项目管理干部队伍的建设。具体应该按照“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针，组建出一支懂技术，会管理，能吃苦的高素质的工程项目管理领导干部队伍。这样的领导队伍具备较强的项目综合管理能力和前瞻的市场意识，是勇于实践、锐意创新的模范；同时这样领导班子在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术和公共关系等方面能优势互补，团体素质较强。
提高工程项目人员的整体素质其次要推进工程项目管理队伍建设。这是工程项目管理工作的最主要的执行者，必须按照精干高效、一专多能的原则，组建工程项目管理队伍。具体按照工程项目的实际需要，设置相应的管理机构，分门别类的设置计划、财务、技术、物资、设备、安质和保障等部门，并对这些管理人员进行相应的必须的知识技能强化和培训，使他们成为爱管理，善管理，一专多能且精明能干的工程项目管理者。
提高工程项目人员的整体素质最后要对领导及管理人员的考核机制。
工程项目的各项指标最后都分解落实到个人，而工程项目的质量与安全保障，成本保障却不是靠一个人或几个人来实现的，而是所有人都要负责的，任何一个环节出了差错都会影响到全局。对领导及管理人员的考核是对领导及管理人员工作的检验，表面上是考核个人，实际上是考核项目整体的管理质量和管理水平，必须坚决贯彻和执行，考核也是对领导及管理工作都的鞭策，对领导及管理工作者工作能力的提升，工作效率的加强具有不可忽视的作用。
参考文献：
