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建筑工程项目分包管理范文1
【关键词】项目管理;工程承包
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.建筑企业的专业化趋势
3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理
对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求
大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3.3提高效率和应变能力的需求
为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
4.1分包商施工质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
4.3分包商工期拖延
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
4.5总包商逃避自身义务
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
5.对未来建筑工程项目分包管理的展望
（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
建筑工程项目分包管理范文2
虞炳生1 邢仁福2
（浙江海宁市 314400）
题进行论述，结合国外先进经验提出了有效的解决手段。
【关键词】前期管理；项目分包；问题分析
随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展，目前我国工程
项目建设管理体制发生了深刻的变革，国内建筑市场竞争日益激烈，
利润空间扁平化，分工专业化已是行业本身特点之一。施工企业在
这种市场环境下若想提高自身生存能力，提高企业竞争力，其关注
焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽视的几个问题
目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总
承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参
建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，
由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、
自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在
着以下突出问题。
1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业
完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队
和自有机械设备、自供材料来完成；
2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、
随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；
3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，
工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工
合同的客观要求兑现；
4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在
实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干
小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若
干挂靠的分包企业；
5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去
的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管
理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
二、国外工程分包与我国的区别
国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有
鲜明的优越性：一方面，他们的管理人员当中有关的专业性技术性
管理人才所占比例高，一线施工技术管理人才综合业务素质高，其
综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时，只是将所有的
具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做，然后专门从事项
目管理工作，项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目
建设效率，从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另
一方面，对于国外的中小型的专业分包公司而言，他们的技术人员
的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专
业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业
分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效
率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，
采取自己负责施工和分包管理相结合的形式，以利于总承包商与分
包商之间形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
随着建筑市场的分工愈加的精细化、专业化、模块化，各个层
次的建筑企业都会更多地依赖外部环境，以适应不断变化的建筑市
场，更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效。市
场上，中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力
上，如此一来就能在市场上占有更多的业务机会；而大型、超大型
施工企业则会减轻负担，将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上。
从整个建筑市场而言，专业化分工，使得整个行业资源得到更为合
理的分配，工作会更加模块化，使社会生产力的发展能朝着更为高
效的方向发展。
（一）总承包方应建立自己企业内部的专业分包商信息系统
在广泛收集市场信息的基础之上，作为总承包企业，应建立相
应的分包商档案。对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长
期合作关系，这样可以减少招投标环节中的投入，提高企业运作效
率；对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注。总承包商应该与
专业分包商建立战略合作的模式，这样可以更为有效的实现双方的
双赢。
（二）在进行总体施工部署的时候，应该大大加强专业分包商
的参与度
例如，总承包商在签订总承包合同过后，即可与相应的专业分
包商签订分包意向合同，那么在进行总体施工部署时，则可以让专
业分包商参与进来共同进行施工部署。如此一来，既可以提高工作
效率，又可以节省总包单位的人力物力，同时施工方案的科学性、
可行性也将大大提高，同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平
上的欠缺。
（三）总承包方自身管理流程应模块化、程序化
例如，对于双包的专业分包工程，为保证工程质量，分包商采
购的建筑原材料，构配件、半成品严格实行报验制度；对于专业分
包的分部分项工程，现场需设置专职质检员、安全员，跟班进行动
态控制；对于已完成的专业分包工程验收，可由现场监理方、业主
方会同总承包方四方共同验收，有问题可及时整改。五、现阶段我
国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充
好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对
策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材
料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能
力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量
缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报
价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样
板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督
促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制
定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整
体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管
理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱
化分包商内敛行为，教育分包商署立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益
共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，
完善书面凭证。
四、对未来工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业
施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务
要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商
的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成
工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的
项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会
有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信
息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
五、总结
随着我国建筑市场体制的完善和发展，今后工程项目建设管理
的重要性愈加突出和明显，绝大多数的施工企业也将会面临着机遇
与挑战互相依存的生存与发展的空间，作为施工企业如何在市场竞
争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、
将弱势变强势、将不利为有利，以赢得生存和发展空间。笔者认为，
作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的
问题。另外，在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程
施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下，专业化的趋势不可
避免，要求施工企业不会是大而全，而是精而强。这样对任何建筑
建筑工程项目分包管理范文3
关键词：建筑工程；承包；分包管理
Abstract: Due to the aggravation of the market competition, the construction project owner also become more specialized, quality and service level of the increasingly high demand, the construction of any enterprise has to enhance competition ability, reduce cost, increase profit demand, the trend of specialization is inevitable. How to do a good job in the project management of subcontracting form management? Believe that this question is not only the construction field, but also in other industries are facing the problem. In actual work, how to manage, should learn from the basis, with" seek truth from facts" attitude, creative play.
Key words: construction project; contract; subcontract management
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02
1建筑工程项目管理特点
1.1我国建筑工程项目管理特点具有下列特点：
1.1.1复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
1.1.2项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.1.3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
1.1.4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
2 建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
2.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2.1.2 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
2.1.3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
建筑工程项目分包管理范文4
关键词：建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2008）06-0119-02
1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
1.1项目的概念
项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”
1.2我国建筑工程项目管理特点
建筑工程项目一般具有下列特点
1.2.1建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
1.2.2建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.2.3建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3分承包管理模式的探讨
3.1发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
3.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
3.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。
3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
3.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。
3.3.2验收交接和缺陷修补
3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3.3.4合同支付应在合同签订时确定。
3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.3.6索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
4.1工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5实践中分包管理常见问题及应对措施
5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
5.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
5.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
6对未来建筑工程项目分包管理的探讨
6.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
7结语
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
参考文献：
[1] 刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.
建筑工程项目分包管理范文5
【关键词】工程承包；项目管理；工程合同
现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。
1 分承包管理模式的探讨，发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.1 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。
1.2 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。
1.3 公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
2 对建筑工程项目分包的管理
2.1 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
2.2 总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化发展。
2.3 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
2.4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
2.5 分包商团队建设：团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成。
3 建筑企业的专业化趋势
3.1 出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
3.2 对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
3.3 专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
4 分包合同准备包括下列内容：分包计划、合同范围确定、询价等。
4.1 分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。
4.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。
4.3 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面3个方面选择分包商：
4.3.1 报价的合理性，分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
4.3.2 财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
4.3.3 信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
完成以上三个方面，最后签订分包合同。
5 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
5.1 合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。
5.2 实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
总之：工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
参考文献：
[1]尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
建筑工程项目分包管理范文6
关键词：建筑安装 企业 工程项目 分包管理 思考
中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0137-02
随着社会、经济的快速发展，我国建筑安装企业的规模不断扩大，并且获得了很大的发展。与此同时，在市场经济环境下，建筑安装企业的竞争也不断加剧。所以，在新的发展形势下，建筑安装企业必须充分利用社会资源，增强企业的综合实力，更好地处理企业分包管理的问题，只有这样，才能使企业在竞争中立于不败之地。那么，导致工程分包都有哪些原因，下面进行详细的分析与论述。
1 工程分包的原因
1.1 发展趋势的决定
在现代工程管理中，分包作为一种有效的组织形式，发挥着重要的作用。采用分包管理形式，体现了专业施工队伍的优势，为企业节省了成本，解决了劳动力缺乏的问题，同时，可以为企业培养更多的技术人才、管理人才。当前，社会竞争日趋激烈，企业逐渐将管理运营作为发展的重点，以此来提高在市场中的综合竞争力。
1.2 企业资源缺乏
调查显示，大部分施工企业都在不同程度上存在任务少、资源缺乏的问题。在这种情况下，依靠企业本身的资源显然难以完成施工任务。针对上述情况，引入工程分包队伍就可以解决问题，为企业补充了更多的资源。
1.3 专业不对口工程
在科技力量的支持下，产生了更多新的技术，并被广泛应用到建筑工程上。通常情况下，对于承接的项目来讲，大多对施工的专业性、技术性要求比较高。实践证明，采用分包的管理形式后，能够降低风险，保证施工质量，最终为企业创造更多的社会与经济效益。
2 对工程分包商的再认识
近年来，作为一种新型的企业，分包队的规模不断扩大，基于此，国有建筑安装企业需要对分包商重新建立认识。第一，在瞬息万变的市场环境下，国有建筑安装企业的压力不断增加，单纯依靠自身的资源很难取得更大的发展，必须要争取更多的外部资源。第二，在未来的建筑行业发展中，需要联合更多的资源，才能站稳脚跟。第三，提高对分包队伍管理的重视度，将其与项目管理、财务管理等放在同等重要的位置。利用发展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企业内部管理机制。第四，根据以往的经验，结合工程的实际情况，制定出切实可行的分包队伍管理办法。提倡加强考核，保证分包队伍的数量与质量。最后，管理加强，获得双赢。尽管分包队伍具有很大的优势，但是仍然存在不足的地方，包括技术人员缺乏、安全保障措施不到位等。鉴于此，必须加大管理的力度，防止出现不安全事故，造成损失。
3 工程分包的一般程序
通常，工程分包包括以下几个程序。第一，制定完善的标准，对分包队伍实施全面的评价，将合格的分包商选入企业名录。第二，项目在前期策划中，从上述的名录中选择与分包工程特点契合的分包队伍。然后，建立新的评价体系，并计入企业名录中。第三，从各个方面，对分包商进行全面审核。包括分包商的资质、技术能力、合作业绩、服务满意度、工作能力等。第四，根据相关要求，填写分包申请表。通过审核后，确定工程项目，以及分包的队伍。第五，签订分包合同。在合同中，明确施工的内容、质量、作业要求、各项指标等。针对特殊作业岗位，要求技术人员必须持证上岗。第六，分包队伍进入施工场地后，应该根据相关的名单，仔细核查人员。然后，开展安全教育工作，增强分包伍的安全意识、风险意识以及责任意识。同时，进行特殊工种技术培训，提高分包人员的技术能力以及综合素养。在此基础上，使其熟练操作各项技能、作业，满足企业的要求。除此之外，施工前必须做好技术交底工作。第七，在施工过程中，按照企业的质量管理办法对分包队伍进行管理。针对分包队伍完成的项目，要将其作为重点进行监督。同时，安排专门的人员对施工的质量进行检查并及时纠正错误。第八，每个分项工程结束后，项目部要对完成的情况进行综合性、客观性的评价。包括施工的质量、进度、安全等指标。然后，将评价结果填入到分包商综合评价表中，向有关部门报送，确定该分包企业是否合格。如果不合格，则要立即淘汰。
4 工程分包中应该做好的重点工作
4.1 分包安全管理
对任何一项工程来说，安全问题首当其冲。因此，企业必须对分包人员加大教育的力度，增强其安全意识。同时，在施工的过程中，按照企业自身的管理体系，严格管理分包队伍。定期召开安全大会，做好安全知识讲解工作。除此之外，按照相关的要求与标准，购买质量好、安全性能高的防护用品，保证施工的安全性。
4.2 质量分包管理
分包队伍的施工质量与整个工程的质量密切相关，因此必须加大质量管理力度。上面提到了利用企业质量管理体系来管理分包队伍，是非常可行的办法。除此之外，还要在“人机料法环”环节上，重视分包工程的质量问题，通过这些，避免对企业造成重大的损失。具体来讲，包括这几项工作：对分包人员进行技能、知识的培训；加大安全教育力度；完成技术交底作业；严格抽查施工材料，确保质量。如果出现伪劣产品，一律不得进入施工现场；认真贯彻限额领料制度，避免造成严重浪费；严格落实持证上岗制度，加强人员操作管理；控制施工现场各种因素，加大监督力度。分析施工中可能出现的各种问题，针对常见的塌方、滑坡等制定应急预案，避免造成损失。最后，在分包队伍中，安排专门的质检人员，同时，建立质量管理网络。一旦发现质量不达标的行为，要立即停止作业，责令改正。
4.3 分包合同管理及风险控制
分包工程存在的风险因素比较多，很容易出现质量问题。所以，必须做好以下几个方面的工作，将风险降到最低。第一，分包人主体必须合法。如果主体资格不合法，则不能签订合同，以免产生纠纷。第二，规范合同的内容、形式。明确合同中的各项条款，包括工期、质量、安全、结算方式以及违约责任的约定等。第三，为了减少或者避免人为因素带来的风险，推荐使用合同签订评审制度。
5 结语
在建筑安装企业中，经常采用工程分包的形式，以此来保证工程质量，并解决企业在人员、资源上不足的问题。实践证明，采用工程分包管理方式后，能够发挥技术、人员方面的优势，为企业创造了很大的效益。然而，由于各种因素的影响，当前工程分包队伍还存在很多问题，必须引起重视，并加强管理。总之，在未来建筑行业的发展中，工程分包已经成为一种趋势，具有很大的发展前景和空间。
参考文献
[1] 郭目生.“营改增”对建筑安装施工企业的影响及对策[J].经济视角（上旬刊），2014（9）：24-26.
[2] 潘益峰，刘宇华.某建筑企业工程项目分包合同管理存在问题及对策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.
[3] .营改增背景下建筑安装企业税务筹划方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.
