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民营企业人力资源管理研究范文1
关键词：民营企业 人力资源 绩效评估
序言
由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明，哪里的民营企业数量多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的发展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。
2 1世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。
全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。
一、民营企业的人力资源结构特征
改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：
（一）人员年龄结构年轻化
我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。
（二）人员学历结构二元化
一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
（三）人员流动性大
我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
（四）聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”
整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。
三、民营企业人力资源管理现状
人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。
（一）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性
人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题：
1、缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。
2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。难以保证人才的进入。
（二）绩效评估随意性强缺乏客观标准
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。
1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。
5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。
（三）过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全
企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。
民营企业人力资源管理研究范文2
关键词：民营企业；人力资源管理；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、树立战略理念，塑造优秀企业文化
1.突出人力资源管理的战略地位。鄂州民营企业的中高层领导(尤其是中层管理者)应该加强对人力资源管理观念和理论的学习，并正确地认识人力资源和人力资源管理，建立正确的人力资源管理理念，突出人力资源的战略地位，大大提升人力资源管理部门的权利和地位。同时通过培训，强化员工人力资源管理的意识。
2.塑造尊重人才的企业文化。鄂州民营企业应塑造优秀的企业文化，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重技术的企业文化氛围。通过文化的塑造与宣扬，吸引人人才、激励人才、培养人才，激发员工在企业中的认同感和归宿感，激励员工更有效率的工作，更愿意为企业着想，为企业发展做贡献，为企业声誉做出自己的努力。
二、完善人力资源管理部门及人员建设
1.建立权责清晰的人力资源管理部门。建立独立的人力资源部门，给人力资源部的职责和权力给予清楚的界定和划分。人力资源管理部门要向实现真正的独立，就不能让企业行政、业务部门干预人力资源管理工作，就应该得到领导者的认可和授权，就应该在招聘、考核、培训、奖惩、晋升、员工关系等人力资源管理实践拥有较大的自主决策权。
2.建立民营企业HR的胜任力模型。人力资源管理专业人员，尤其是承担人力资源战略管理的人员，应注意开发自身的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。鄂州民营企业的最佳办法是通过科学的方法建立自己的HR胜任力模型。当然，通过的人力资源管理人员模型可以给企业的构建提供良好的基础。
三、改变家族式的人力资源管理模式
1.建立现代企业制度。这成为家族制民营企业向科学化人力资源管理转变的前提和条件。民营企业家族制管理的弊端要被突破，就需要在实现现代企业制度的基础上逐渐完善人力资源管理模式。
2.引入职业经理人。职业经理人的引入能够解决所有者能力不足的问题，能引入新的管理理念和管理技术。
3.建立规范的制度并坚决执行。必须依靠具有持续性和刚性的制度，制度的建立是企业发展的必然选择。同时保证制度的权威性执行，以减少民营企业内部决策随意、人性化严重的家族式管理问题。
四、逐步建立绩效管理体系
1.把绩效考核提升为绩效管理。对于鄂州区民营企业来说，把绩效工作从考核层次提升为管理层次是完善绩效管理体系的第一步，应该确立科学规范的绩效管理体系，完善现有考核工作，建立绩效管理理念，逐步把绩效考核提升到绩效管理层次是企业绩效工作的方向。
2.完善对管理人员的考核。为了提高绩效管理对企业发展的价值，应该扩大绩效考核对象，把各级管理人员纳入到考核对象中来，并根据管理人员的特点建立绩效考核的指标与考核实施体系。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的，应紧密结合企业的总体战略
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鄂州职业大学校级科研资助项目，项目编号：2013yb06。
目标，把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标层层分解，最终落实到每位管理人员，并以此形成管理人员绩效指标。
3.把薪酬与绩效结合起来。没有薪酬的绩效考核将无法影响员工的态度和行为，没有绩效考核的薪酬也无法体现个人的成就与价值。所以二者必须结合起来，才能发挥更好的作用。薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的设计都应该与绩效考核方案挂钩，从而充分发挥绩效及薪酬的导向与塑造作用。
4.引入360度考核方法。在适当条件下引入360度考核办法是可行的。360度考核是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
五、开展系统化的培训
1.培训经费要保证到位。企业领导者应从战略高度上重视人力资源开发，利用一切办法保证经费的准时到位和合理使用，培训经费应该开设专门的账户，专款专用，企业不能以任何名义去占用或挪用培训经费。
2.新员工入职培训要百分百覆盖。新员工入职培训中，可适当应用一些技巧:举办一个简单但热烈的欢迎招待会；帮助新员工安排好工作的准备，包括办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置(包括电邮信箱的申请开通)、甚至台历等，以体现企业文化和亲和力。
3.灵活运用多种培训方式。建立和完善人才员工培训制度，有计划、分期分批选送延边地区民营企业经营者和管理者接受各种培训。采取走出去、请进来的方式，加强对民营企业员工的培训，使企业整体素质得到提升。
4.尝试开展培训效果评估工作。培训效果评估通过搜集培训项目和课程的描述性和评判性信息，运用不同测量工具与方法来评价之前所设立的培训目标的达成情况，以此判断培训是否有效性，并为未来是否举办类似培训活动以及如何改进类似培训活动提供参考信息。
六、加强人力资源管理制度建设
人力资源管理制度建立首先要保证完备性，即要涉猎人力资源管理工作的各个模块，要把员工关心的所有问题都整理成制度。其次要保证权威性，只有权威的制度才会得到员工的认可。再次要保证制度的稳定性，稳定的制度才一能具有权威性，相反总是随意更改和变化的制度不具有引导行为的作用。最后，要保证人力资源管理制度的熟悉性，也就是让相关的制度被所有员工了解和熟悉，被放置高阁的制度即使做的再好也没有任何的实际效果。
参考文献
[1] 陆芳娟.民营企业人力资源管理现状分析及对策研究[J].现代经济信息,2010,(1).
民营企业人力资源管理研究范文3
[关键词] 民营企业人力资源管理路径依赖创新
一、民营企业、人力资源、路径依赖及其定义
1.民营企业、人力资源及其定义
对于“民营”的概念，迄今尚无一个公认并且清晰的定义，与民营经济相对应的扶持政策文件，每份几乎都要对其进行解释。一般认为，民营是一种不同于计划经济的市场经营机制。民营经济是将产权明确到自然人，由民间来进行经营的经济。
本文对民营企业采用了一个比较官方而又相对常用的定义:民营企业是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业。包括股份合作制，非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的劳动者的能力，包括处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。从广义上来说，智力正常的人都是人力资源。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人才资源，是高素质的人力资源，指在人力资源中具有创制能力的资源。
2.路径依赖及其定义
对于路径依赖理论经济学界有不同的看法。本文采用美国经济学家诺思的定义，制度变迁中的路径依赖是一种客观经济规律。其运行机理可以概括为给定条件、启动机制、形成状态、退出闭锁等四个环节。他还认为，制度和技术一样具有报酬递增的性质和自我强化的机制。制度的演化可能有两种不同的结局:一种是良性循环，加速优化;另一种也可能锁定在一种无规则的混乱状况中，忍受长期的经济停滞。
二、我国民营企业人力资源管理存在的问题
这些年我国许多民营企业在人力资源管理方面进行了一些探索与创新，取得了明显进展，积累了一定经验，如绩效考核、竞争上岗、末位淘汰，将考评与奖金、福利挂沟进行激励，对员工进行培训以提高素质等，都收到了一定效果。然而目前大多数民营企业人力资源管理的状况不容乐观。这与我国民营企业发展初期的初始要素禀赋条件是分不开。由于建国后的社会主义改造运动，我国的民营企业几乎绝迹，直到之后才又开始萌芽。所以说我国的民营企业起步比较晚，而且基本都发端于个体户、小作坊或是规模稍大的家族企业，在人力资源管理方面可以说是先天不足。这就成为我国民营企业人力资源管理中初始禀赋条件，因而我国民营企业人力资源管理中主要存在以下几方面的路径依赖。
1.缺乏科学的人力资源战略
随着我国经济的进一步发展，以及民营企业业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前一些中小型民营企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，民营企业尤其是中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
2.人才吸纳乏力，用人观念陈旧
民营企业在多年的市场竞争中，向世人展示了自己的创业奇迹，证明了自身机制的优越性。但是，由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。据一些资料报道调查统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。由此看来，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。我国是“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。受这种特殊的社会文化的影响，多数民营企业家族化用人色彩浓厚。在亲情观念的支配下，管理者以血缘的远近、关系的亲疏确定员工在企业中的地位。在员工的任用上搞内外有别、任人惟亲，严重挫伤了非家族员工的积极性，使企业失去凝聚力，难以适应市场经济发展的需要。
3.缺乏合理的薪酬与激励机制
在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。许多企业为达到激励员工的目的，花了不少的钱，不仅没有调动起员工的积极性，反而招来员工的种种不满，工作效率反而下降。原因往往是激励措施不公平、不合理。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入的相对值（自己的收入与他人收入的比较）。当他人的工资和自己的一样，即便是较低，也能容忍。但当工资相差很大，且别人所做的贡献并不比自己大尤其是不如自己时，即便是自己也拿了可观的收入，不满、愤恨的情绪也会产生，工作情绪随之更加低落。这也是我国民营企业普遍存在的问题。
三、我国民营企业人力资源管理路径创新模式选择
我国民营企业人力资源管理中存在路径依赖的原因与表现，上文已经有所论述。本部分旨在提出，我国民营企业人力资源管理存在上述路径依赖的情况下，如何打破这种由于初始要素禀赋条件决定的路径依赖，即走出这种“锁定”（lock-in），实现路径创新的有效模式。
1.对人力资源管理进行战略性定位
要实现有效的人力资源管理，民营企业首先要正确认识现代人力资源管理，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态的资本的投资收益。企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。人力资源管理部门应把从员工招聘到使用的一系列人力资源管理环节都与企业发展战略紧密结合起来，他们所采取的人力资源管理方案，如激发员工工作的积极性、主动性、创造性，满足其成就感；不断地对员工进行培训和工作重构;努力营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等都应是为了促使员工更有效地进行工作，帮助企业各部门成功地达到企业的战略目标。因此，高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。
2.高薪聚才，建立科学的用人机制
有条件的民营企业，可以高薪聘任具有现代人力资源管理理论知识、具有丰富人力资源管理实践经验的人力资源经理，适当放权，委以重任，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。由于人力资源管理工作是一项复杂而又艰巨的工作，其从业人员工作的积极性的发挥至关重要。所以要重视和关心人力资源部门从业人员的成长，做到政治上关心、工作上支持、生活上体贴，从而更好地发挥企业现有人力资源管理人员的作用。要破除传统用人观念，打破家族血缘、地域化的用人界线，从家族化用人观念中解放出来，广纳天下人才，坚持选贤任能，惟才是举，把懂管理善经营的员工安排到合适的岗位，充分发挥其聪明才干，为企业未来的发展提供人力资源上的保证。
3.不断完善激励机制
民营企业人力资源管理研究范文4
【关键词】民企 人力资源管理 问题 解决
一、民营企业人力资源管理问题及原因
（1）民营企业管理者自身素质和观念问题。除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。
（2）缺乏人力资源的战略规划。民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
（3）企业薪酬激励约束制度不到位。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
（4）民营企业的人员流失严重并缺乏控制。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
（5）家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性。中小型民营企业出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
二、民营企业应对人力资源管理困境的对策
（1）制定人力资源规划。民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
（2）形成有效的人才梯队。任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
（3）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式。研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
（4）实施现代人力资源管理方案。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
（5）可实施人事外包。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
（6）建立富有凝聚力的企业文化。民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
民营企业人力资源管理研究范文5
关键词：民营企业 二次创业 人力资源管理能力 限制 对策
面对竞争和机会，越来越多的民营企业加快了创业的步伐，从“一次创业”进入到“二次创业”。相对于“一次创业”而言，民营企业“二次创业”在体制、技术、管理等方面将发生根本性变化，呈现出更为鲜明的“创业”特征，它以创新为核心，以素质提升为重点，经营方式由粗放型向集约型、内源性向开放性发展转变的一个动态过程。
然而，我国民营企业在发展中存在一种公认的“短命”现象，大部分民营企业的平均寿命一般在3-5年。人力资源的普遍匮乏、结构失衡成为困扰我国民营企业进一步发展壮大的最大障碍，而企业人力资源管理能力的限制是民营企业二次创业发展的最突出的问题。民营企业“二次创业”的成功在很大程度上依赖于战略性和创新性的人力资源，而战略性的人力资源的获取与开发又依赖于企业战略性的人力资源管理。基于此，本文从企业人力资源管理的三个维度分析了民营企业二次创业中的人力资源管理能力限制，并在此基础上提出构建民营企业二次创业中的人力资源管理能力的对策。
1 民营企业二次创业中的人力资源管理能力的限制
民营企业二次创业中的人力资源管理能力主要体现在企业人力资源管理职责体系中各层级人员的理念、能力上。从企业战略管理的角度，人力资源管理职责体系主要包括三个层面，即决策层、职能层、执行层。
1.1 决策层——民营企业家能力的限制
企业人力资源管理能力最关键取决于企业的高层管理，即决策层。其中，民营企业家的能力尤为突出。如民营企业家表现出来的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很大程度上限制了民营企业二次创业中的人力资源战略的发展。民营企业家人力资源管理能力限制主要表现在以下几个方面：
首先，表现在民营企业家对人力资源管理的认识存在偏差。一方面，在创业初期和成长期，企业主要注重固定资产等方面的投入，忽视了对人力资本的投入。另一方面，在这种情况下，人才看不到成长的空间，在掌握了一定的技能后往往就选择了跳槽，并带走了企业的核心技术和重要客户，特别是一些技术研发团队人员的流失，情况尤为严重。这种局面更强化了民营企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本技能以外的任何东西”等错误观点。这样如此恶性循环，必然会影响民营企业的长远发展。
其次，民营企业家自身能力的限制。根据有关调查显示，大多数民营企业家学历层次较低，大多只具有初中、高中或中专文化。根据有关调查显示，民营企业主开业前的职业分布主要集中在：农民、工人、服务人员和企业普通职员；个体户；国有集体企业负责人、承租人、承包人。
再次，民营企业家领导风格武断、主观随意性大。在企业战略发展决策过程中，民营企业家往往表现出决策武断、主观随意性大等问题。当民营企业进入“二次创业”阶段，民营企业家这种领导决策风格就很难适应企业快速发展的需要。民营企业“二次创业”发展迫切需要经验丰富的经营管理人才的注入，更需要管理专家团队合作。
1.2 人力资源部门——人力资源管理人员能力的限制
根据企业战略管理的视角，人力资源管理部门应成为企业战略制定的参与部门，承担着企业人力资源管理与开发的重任。然而，我国民营企业人力资源管理人员能力素养状况不容乐观。人力资源管理人员能力的限制主要体现在以下几个方面：
首先，缺乏人力资源管理专业知识的系统学习。我国民营企业人力资源管理从业人员进入门槛较低，几乎非人力资源管理专业科班出身，缺乏人力资源管理专业知识的系统学习。情况更为严重的是大多数民营企业缺乏对人力资源管理工作的足够重视，在选用人力资源管理人员方面随意性较大，人力资源管理人员往往身兼多职。
其次，人力资源管理人员缺乏企业管理各职能模块知识的系统学习。我国高校人力资源管理专业人才培养起步较晚，人力资源管理专业人才方案还不成熟。根据相关调查显示，人力资源管理专业或相关专业毕业大学生往往存在这样一种问题或现象：知识面比较单一、综合素质不高、缺乏企业管理各职能模块知识的系统学习、缺乏对企业各职能部门的整体运作的了解。
再次，人力资源管理实践工作经验不足。根据相关调查显示，我国高校大学毕业生参加社会实践或实习的经验较少。人力资源管理专业或相关专业毕业大学生进入企业后，由于企业人事管理经验和方式老化，导致人力资源管理人员工作就仅仅是一种事务性行政工作，如招聘、培训、社会保险办理，而很少涉及企业人力资源管理与开发方面的工作，人力资源管理从业人员普遍存在人力资源管理实践工作经验不足的问题。
1.3 职能部门——各级管理人员的限制
企业制定的人力资源管理的政策、法规、制度最终需要企业各级职能管理部门去实施落实，企业各级职能管理人员承担着企业人力资源管理与开发重任。但目前大多数民营企业职能部门的管理人员的能力素质状况不容乐观。企业各职能管理部门人员的限制主要体现在以下几方面：
民营企业人力资源管理研究范文6
【关键词】民营企业 人力资源管理 战略性 绩效评价
一、引言
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越重要的作用。知识已经成为决定企业生存和发展的重要资源之一，而拥有知识技能的人力则成为企业的核心资本。对我国的民营企业来说，大部分民营企业的前进和发展都是依赖于员工团队的智慧和作用。但是当前，我国大部分民营企业很难吸引和留住关键的优秀人才，人力资本的不足成为制约私营企业快速发展的重要因素。大部分民营企业己经意识到了人才的重要性，但是民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及民营企业日益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放以来，我国民营企业经过20多年的发展，自上世纪90年代开始飞快的发展，在国民经济的发展中起着举足轻重的作用，民营经济已经成为我国国民经济的重要组成部分。但同时，由于宏观经济环境的变化及民营企业自身的缺陷，使得其在面临来自内、外部环境的激烈挑战时显得力不从心。一方面，外部环境的变化，包括我国加入WTO和知识经济的来临，这给民营企业带来发展机遇的同时，也对民营企业的人力资本提出更高的要求，带来更多的挑战。另一方面，从内部来讲，民营企业经过“一次”创业后，其人力资源整体素质并不高，因为我国大多数民营企业的一次创业本身就存在着很多先天不足（产权不清、管理滞后、资金紧张），其在市场竞争中处于劣势，要求民营企业必须通过建构核心能力来赢得“二次”创业的成功。总的来说，目前，我国民营企业需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善，合理的人力资源管理制度将改善和提高民营企业的人力资源整体素质。当前，我国民营企业人力资源管理存在的主要问题包括以下几个方面。
1、缺乏系统性和战略性
人力资源管理在我国发展的时间比较短，从整体情况来看，企业并没有培养出一批现代化的人力资源经理队伍。对民营企业来说，其人力资源管理更加缺乏系统性和战略性规划。一方面，民营企业的人力资源管理缺乏系统性和专业性，如：许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。另一方面，在企业人力资源管理与开发工作中，人力资源的合理规划极为重要。对民营企业来说，必须有计划的规划人力资源，才能保证人力资本的合理运用，提高人力资源的使用效率。但是目前，我国民营企业却普遍缺乏人力资源规划，主要表现在员工的招聘、培训和职业发展中，存在很大的随意性，而不是根据规划有计划地开展工作。使得民营企业的人力资源管理无法与企业发展战略相结合，缺乏完整的人才结构。
2、招聘和培训体制不完善
人力资源招聘是民营企业人力资源管理工作实际操作的起点，为企业发展选择合适的人力资本是企业人力资源管理的最基本工作。但是，我国民营企业的人力资源招聘和培训体制普遍缺乏科学性，体制不完善。在人力资源招聘方面，主要体现为：一是人员招聘程序不规范，招聘成本高，我国很多民营企业在招聘时并没有制定详细周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点；二是招聘方法比较单一，民营企业一般都采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。在招聘时，往往凭经验办事，不注重考察实绩，使得民营企业难以招到合适的人才。在人力资本培训方面，许多民营企业却是流于形式。大多数民营企业并没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式。此外，很多民营企业在培训活动中，并未进行有效的控制，而且由于缺乏严格的效果评价体系，使得员工培训流于形式。
3、人力资源使用不尽人意
我国大多数民营企业采用的是传统的家族式管理模式，这种家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。主要体现在：一是给职位，但在人事、财务和经营决策上不给实权；二是对人才进行监控，民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握，因此经常对员工进行监控，使得企业老板与员工之间形成屏蔽层，企业员工缺乏工作热情。此外，民营企业对员工的激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，很少采取精神激励的方法（如工作激励、参与激励、感情激励等）来提高员工的工作热情，调动工作积极性。随着社会的发展和员工的需求层次的上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。
三、民营企业人力资源管理问题的原因分析
民营企业在人力资源管理中存在的问题，使民营企业招人难、留人难，人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。导致这些问题的原因主要有以下几个方面：一是民营企业高层管理者理念上的不足。许多民营企业“家长式”的管理体制在企业发展至一定规模后依然存在。高层管理者缺乏现代企业管理意识，无法解决好企业的安全性问题和成长性问题，特别是理念上的差距造成了民营企业人力资源管理的问题。二是民营企业人力资源部门自身的原因。主要体现在其与人力资源的发展趋势不符合。很多民营企业的人力资源经理将主要精力放在行政事务上，只使用很少的时间从事战略性人力资源的规划上，这与人力资源的发展趋势有很大的差距。另外，这也影响人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威，使人力资源管理本身也被贬低和轻视。三是民营企业员工的忠诚度较低。很多民营企业对组织结构和人员的安排影响到员工既得的利益和地位，使员工受到威胁，产生了抵触情绪。这就使得人力资源部门对员工的培训往往流于形式，无法取得较好效果。另外，我国民营企业人员流动比较频繁，人才流失严重。员工的流失往往造成人力资源管理的不连续，给民营企业的人力资源管理带来一系列的严重问题。
四、民营企业人力资源管理问题的对策
对于我国的民营企业，采取一定的对策，加强规范化的人力资源管理体系建设显得十分必要。本文从这个角度提出了解决我国民营企业人力资源管理问题的对策。
1、树立战略性的人力资源管理理念
在当前知识经济快速发展的社会里，民营企业必须有一个切实可行的发展战略才能在竞争中生存和发展。但是任何战略都需要人力去把它激活。因此，人力资源的战略性规划，对民营企业的发展，显得尤为重要。即首先，应该沿着民营企业的战略方向确定人力资源规划的方向，筹划人力资源队伍；然后按着战略规划合理地配置人员；再次，在战略的执行中合理地运用和培养高素质的人才队伍。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实，人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。因此只有根据企业发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。
2、建立客观公正的绩效评价体系
绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。将绩效管理引入民营企业的人力资源管理，建立客观、公正的绩效评价体系，是确保民营企业人力资源有效使用的重要途径之一。即基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于民营企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。具体说来，建立客观公正的民营企业的绩效评价体系应做到：第一，明确设定员工的工作目标及评估方法，让员工清楚地了解企业对他的期望；第二，规划及设定合理的可量化的指标，其是用来评估员工和团队工作绩效的标准。民营企业应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标；第三，根据绩效计划和绩效指标对员工的绩效进行全面评价；第四，将绩效评价的结果反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。
3、培育良好的企业文化
许多研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。很多我国民营企业的实践也证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段与方法。
对民营企业文化的培育来说，主要应做好两方面的工作。一方面是应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度。具体说来，可以考虑以下几个方面：首先，构建企业核心文化，如可以成立民营企业文化工作小组，同时结合企业外部专家，确立企业主流思想，构建企业核心文化，激励员工。根据企业所处的发展阶段、经营战略，适时、动态地对企业文化核心进行梳理和重塑；其次，可以根据民营企业核心文化，锻炼职业经理的核心素质（包括提高职业经理的基本素质和职业技能），推进员工职业化、专业化进程。另一方面，应该对民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。具体说来，应考虑：首先，民营企业内部的各种管理制度应体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行；其次，采用多种渠道和方法，跟员工进行沟通。让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中，凝聚在企业产品、服务中。使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
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