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工作业绩的考核范文1
关键词：企业；绩效考核；管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0043-02
随着社会主义市场经济的不断深入与发展，企业需要面临的竞争越来越激烈，如何提高自身竞争实力成了管理者必须解决的问题。企业管理是复杂繁琐的工作，不但是对企业各项工作的管理同时也是对“人”的管理，而管理过程中以人为本的思想始终占据重要位置。将员工的积极性充分调动起来，更好激发员工的潜能，完成企业发展的战略目标，是管理者关注的首要问题。如何加强对人力资源的管理，需要建立健全的绩效管理机制，而绩效考核工作的完善是必然的过程。
1 绩效考核的概念与目的
1.1 绩效考核的概念
绩效考核本身已经有着非常悠久的历史。在19世纪初，西方工业领域著名学者罗泊特・欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰工业管理中。美国军方也在1813年，通过绩效考核进行人力资源管理。
所谓绩效考核，指的是在日常工作中，对员工的工作业绩进行相关评价，评价需要系统性、全面性以及客观性。根据员工工作态度还有其职务的相关要求，考核该员工对企业所作出的实际贡献，同时注重员工的特殊性，在对人进行评价的过程中还需要注意配合对员工的管理、监督以及指导，对员工有针对性的进行教育、激励和帮助等人事活动。在这个过程中始终以提高组织绩效，达成组织目标为原则。绩效考核是对企业工作成员的工作绩效进行识别以及测评的过程，在考核的过程不但涉及技术问题同时也牵涉到员工的问题。因为“人”在组织中是一个最难以确定的因素，导致绩效考核在实际操作中存在很大的障碍，因为这样的缘故绩效考核成为了人力资源开发与管理当中一项不可缺少的基础性工作。
1.2 绩效考核的目的
①绩效考核的结果是按劳分配、按劳取酬的公正的前提。对员工进行绩效考核之后，根据考核的结果论功行赏，可以说绩效考核结果直接对薪酬管理产生影响，只有建立健全的绩效考核制度与评价标准才能使员工感到对薪酬的分配真正信服，提高员工工作的积极性。
②绩效考核的结果是员工调动、升降、淘汰的重要依据。通过绩效考核的结果来对员工对现任职位的胜任程度及其发展的潜力进行评估，让人力资源管理能够更加全面，企业岗位的配置也可以变得更为合理。
③绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一个企业想要发展，员工自身素质起到很大的决定作用。员工是否能够与时俱进，不断通过对新知识、新技术、新技能的学习充实自己而推动公司更进一步的发展，决定了公司本身的发展前景。通过绩效考核的方法可以达到上述的效果，这也是实施绩效考核目的之一。
2 绩效考核的现状
对绩效考核的现状有一个全面深入的了解，能够帮我们在制定相关措施的时候更突出针对性。对于企业管理来说，绩效考核不但是其 “重头戏”，同时它也是一把“双刃剑”，合理应用绩效考核，能够最大限度的激发员工工作积极性，将员工的潜力最大程度挖掘出来；如果应用的不合理则会对员工工作积极性造成伤害，对企业在发展造成消极的影响。目前绩效考核主要存在的问题具体表现在以下几个方面。
2.1 对绩效考核体系认识不够
对绩效考核目的认识不够深入彻底，这是很多企业都存在的一个严重问题。绩效考核是绩效管理重要组成部分。企业进行绩效管理，其最本质的目的是为了将组织绩效连续稳定的进行提升，与此同时还要让员工的能力和企业的核心能力在考核过程中实现自我突破。
绩效考核的根本目的在于提高企业和员工的工作绩效。考核结果可用于薪酬、岗位调整、培训、人才培养等多方面，但最终的目的是为了提升员工和企业的业绩水平，实现员工与企业的“共赢”。目前很多企业将绩效考核的结果简单地应用在员工薪酬方面，导致员工对绩效考核的认识就是“一种工具”――企业奖惩的工具。认为绩效考核不但影响收入且会让自己的自尊受损，这样的错误认识导致结果有两种：其一，想方设法迎合评估人的口味，投其所好，让自己的绩效评分能够最大幅度的上升；其二，根本不在乎，不就是扣钱吗，无所谓。
某些企业的主管为了让自己管理部门的员工能拿到更多的薪酬同时也为了彰显自身的管理水平，对自身管理的员工评价都很高，导致企业难以了解员工的真实业绩水平。对考核目的错误的认识导致考核本来的效果追求发生了偏离，这样的考核最终只会导致员工产生抵触情绪、主管消极应付上层的查询，难以发挥考核激励的效果，更不用说改进工作了。
2.2 绩效考核体系不完善
绩效考核标准不完整不科学导致考核结果难以服众。考核标准不科学主要有以下几个表现：标准不够细分、存在不相关的标准以及标准没有量化等。以上几个缺点都使得考核工作难以发挥自身应该有的作用，标准在划分的时候不够精细还有标准没有量化的问题，都导致评价者在对员工进行评价时根据主观感觉，评价结果缺乏客观性，受个人偏见影响十分严重。考核结果也因此变得不客观、不公正。除此之外有部分企业的考核标准出发点并不是责任人承担的工作职责，因此考核变得没有针对性，对所有的员工均采取统一的考核标准，没有考虑到员工本身的特异性，评价结果失真。
2.3 考核中缺乏沟通反馈环节。
很多企业考核完了就结束了，没有反馈环节。也就是说没有给被考核人反馈意见：“你的表现如何，你的差距在哪里，我希望你怎么样，你努力方向是什么”等。其实考核是一种手段，通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高，实现对员工潜在能力的开发。
3 做好绩效考核工作的关键
绩效管理应该成为以人为本理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。要使绩效考核真正落到实处，必须以人为本，重点做好以下几个方面的工作：
①准备工作要充分。企业本身想要顺利开展绩效考核，对各个环节在事先都应该进行充分准备。诸如在对某个业务的工作人员进行相关绩效考核的时候，考核人员应该是该业务的知识和技能有所了解甚至熟悉的人员，这才能够避免因考核者自身的因素导致不熟悉被考核者的业务而产生误差情况的发生。
②工作分析需要趋向科学合理。对人力资源管理活动而言，其重要内容是工作分析，这个同时也是绩效考核不可缺少的前提条件。工作分析不但能够确定绩效标准，还可以把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作职责进行了解。
综上所述，绩效考核工作不但涉及面广且内容复杂环节繁多，是一个艰巨的系统工程。在实际操作的过程中难免会出现各种各样的问题，当发现问题之后要对其进行认真分析与研究，找出妥善且有针对性的解决办法，制定合理的应对方案。只有根据正确的方法组织实施绩效考核，持续沟通与改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
[1] 王秀华.浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J].现代企业，2004，（10）.
工作业绩的考核范文2
1农机跨区作业的重要作用
1.1加快农业机械化发展农机跨区作业，以提高农机的利用率为手段，以增加农机经营收益为目标，扩大农机应用范围，最大限度的提高农机投资回报率，调动农民购置农机，开展农田机械化生产的积极性，加快农业机械化进程。现在，联合收割机转战大江南北，“东进西征”主要粮食产区，作业时间由原来10～15d，增加到2个月左右。拿我县来讲，小麦收获时间由原来的20d左右缩短为7d左右。联合收割机保有量由1998年的68台，到2007年增加为109台。小麦机收水平由1998年的54%，提高到2007年的90%以上。我县每年参加“三夏”大会战的大型联合收获机达500台左右，小麦收获基本实现机械化。
1.2确保农业增产丰收“三夏”是“龙口夺粮”的季节。联合收割机跨区作业的发展，极大的提高劳动生产率，解决农业生产“夏争时”的要求，减少因天气变化带来自然灾害丰产不丰收的问题。机械收获与人工收获相比，减少粮食损失率5%～8%。我县每年小麦播种面积约15万亩，亩均产量按450kg计，机收每年可减少粮食损失330万kg。相当于增加水地面积7 000亩。
1.3加快农村劳动力转移农机跨区作业有效地解决劳动力季节性不足的矛盾，把大量的农村劳动力从繁忙的农业劳动中解放出来，为劳动力的稳定转移创造条件，使农村劳动力能“走出去，稳得住”。让外出农民工不再因“三夏”大忙季节返乡收粮。我县景电一、二期灌区农户农业生产全部采取机械化操作，一般只需要3～4h就可解决所有问题。农业机械化有力的促进农村劳动力稳定转移，极大的支持粮食主产区劳务经济的大发展。
1.4促进了农民增收跨区作业支持一部分农民从土地上转移出来，增加农业以外收入。一部分农民还专门从事农机经营服务活动，依靠农机创收致富。拿我县来说，每年将有近百台左右大型联合收割机从南到北开展跨区作业，户均纯收入5万左右，部分农机户靠跨区作业经济收入奔向小康之路。
2农机跨区作业工作中存在的问题
农机跨区作业虽然取得很大成功，但在具体作业过程中还存在一定的问题，需认真研究，切实加以解决。
2.1跨区作业难度增加且比较单一经过十多年的发展，小麦收获的机械化水平快速增加，跨区作业市场基本饱和，致使作业市场竞争十分激烈，甚至出现恶性竞争。秋季作业市场还未起步，各地种植的玉米基本靠人工收获。我县每年玉米种植面积约6.50万亩，作业前景十分看好，但多年未曾见到一台跨区作业的玉米收获机械。
2.2跨区作业成本上升农用柴油价格居高不下，甚至有些地方供不应求。雇佣机手工资增长较快，由50～80元/人日增涨到100～150元/人日，机械零配件价格增涨，整个作业成本上升，压缩跨区作业的利润空间。
2.3跨区作业组织化程度有待提高信息不畅，单独外出，盲目性大，扎堆现象严重，活难找，收益差，影响作业市场秩序。
2.4个别地方截机行为严重存在对外来机手敲诈勒索的现象，严重影响正常的作业秩序，潜存着一些的不安定因素。
3深入推动跨区作业又快又好发展
农机跨区作业涉及面广，部署好、组织好、服务好农机跨区作业，要着重做好以下工作：
3.1各级领导，党委，政府的高度重视，为跨区作业创造良好的环境每年“三夏”前夕，各级党委，政府都要组织召开专题会议，全面安排部署农机跨区作业工作，协调解决有关问题。要强化组织保障，要求农机、公安等相关部门切实履行职责，加强分工协作，全力保障跨区作业会战开展。新闻媒体对跨区机收工作各个环节要进行多方位、多角度、深层次的及时报道，宣传各地“三夏”跨区工作的新亮点、新经验，激发各有关部门的责任感、紧迫感、使命感，调动开展优质服务的积极性，营造良好的“三夏”环境氛围。
3.2推动跨区作业向多季节、多作物、多环节扩展在巩固夏季跨区作业的基础上，大力培育秋季作业市场，把农机跨区作业发展的空间和重点主要放在玉米收获作业上来。努力探索和完善“三秋”跨区作业的运行机制，创新玉米跨区作业的组织形式和服务模式。要加大财政资金投入，重点研制和改进玉米收获机械的产品质量和农民购置的补贴幅度，扶持和帮助农民加快玉米收获机械的发展速度，为玉米收获跨区作业创造条件，提高玉米机收水平。
3.3努力提高跨区作业的组织化程度积极鼓励和扶持各类农机服务组织从事跨区作业的经营服务活动。规范中介服务。严格跨区作业证的申请、发放、登记、管理制度，对那些没有驾驶证、行驶证的机车不得发放跨区作业证，引导跨区作业队由“松散型”向“紧密型”转变，逐步走向定向、定片、定点，鼓励开展合同作业，订单作业和一条龙化服务，推动跨区作业又快又好发展。
3.4完善信息服务，正确引导流向要调查了解农民和农机户的要求，研究服务工作的重点，各级农机主管部门要成立信息收集中心，向社会公布信息咨询电话号码，并逐级做好信息收集、汇总、上报，及时向全社会，供广大机户参考。提高信息的针对性、及时性，以信息化推动跨区作业的健康发展。
工作业绩的考核范文3
首先要提高认识、坚定信心。事业单位绩效考核是一项创新性工作，绝大多数部门、单位甚至领导干部对党政机关目标管理绩效考核工作比较熟悉，也比较重视，奖惩的力度也比较大，而对于事业单位绩效考核相对比较陌生，重视程度还不够，普遍认为党政机关目标管理绩效考核基本覆盖了县属部门、单位，没有必要再拿出人力物力财力开展这项工作，对于编办作为事业单位绩效考核工作的牵头部门也不是特别理解。针对上述认识问题，我们没有等待观望，而是从学习中找到解决问题的办法。先后组织学习了中央省市有关事业单位监督管理的政策规定和全省事业单位绩效考核工作会议及培训班讲话精神，牵头组织相关部门赴东营、潍坊等地考察。通过学习和考察，我们充分认识到了开展事业单位绩效考核是加强事业单位监管的重要抓手，是健全综合考核体系的重要补充，是新形势下建设服务型政府的重要举措。我们将有关文件规定、领导讲话、外地经验等汇编成册报送给县委、县政府有关领导和相关部门负责人，对开展事业单位绩效考核逐步形成了共识，县编办也增强了履行职责的信心。
其次要精心谋划、争取支持。事业单位绩效考核涉及考核哪些事业单位，考核指标怎样科学设计，考核工作如何顺利推开，考核结果如何合理使用等一系列问题，这些问题直接关系到事业单位绩效考核工作能否扎实有效地开展，如果不提前谋划这些问题，或者哪一个环节考虑不周全、哪一个部门的积极性调动不起来，就会使绩效考核工作出现梗阻。对此，我们将全县510家事业单位进行了梳理分析，提出了“分类实施，宜合则合，逐步覆盖”的工作思路，即对公益性强、服务范围广、独立运行较好的教育卫生系统事业单位率先全面启动，对规模较小、业务较单纯的事业单位整合纳入部门考核体系，对城建、农业、文化等领域相对集中的事业单位逐步覆盖。在此基础上，我们将调研情况、工作思路、成效分析等积极向党委政府的主要领导、分管领导汇报，引起了领导的高度重视，作出了“机构编制部门牵头抓总，积极做好事业单位绩效考核工作”的指示要求，并列支80万元作为考核奖励基金。正是由于领导的高度重视与相关部门的大力支持，才推动了我县事业单位绩效考核工作的顺利实施。
第三要用好结果、注重实效。结果使用如何决定着事业单位绩效考核工作能否具有持久生命力，只有落实好考核结果，严格兑现奖惩政策，确保事业单位考核实效，才能充分调动事业单位参与绩效考核工作的积极性，激发事业单位干事创业的激情，才能不断规范行业运行，提高公益服务水平和群众满意度，否则，事业单位绩效考核工作就会陷入被动。省政府《关于加强事业单位监督管理的意见》对提高考核结果的使用效力作出了明确规定，要求把考核结果作为事业单位法人履职评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。我们严格按照规定，结合工作实际，以县委、县政府名义出台了《事业单位绩效考核办法》，在考核结果的使用上，提出了“五个挂钩”，既体现了精神奖励，又体现了物质奖励。 一是与考核奖金挂钩。设立绩效考核奖励资金，对考核等次为A级的单位，按照年末在职在编人数给予一次性奖励；二是与干部使用挂钩。连续两年考核等次为A级的，按照干部管理权限，同等条件下，单位主要负责人或法定代表人可优先提拔重用。当年被定为C级的单位，由主管部门对事业单位主要负责人进行约谈。连续两年考核等次为C级的，给予单位通报批评，对事业单位主要负责人或法定代表人及有关责任人员，按照干部管理权限，给予降职、免职或解聘；三是与奖励指标挂钩。绩效考核结果作为对各事业单位表彰奖励及确定评先树优指标的重要依据。定为A级的单位，主要负责人年度考核可确定为优秀等次，工作人员考核优秀指标定为16%；定为B级的单位，工作人员考核优秀指标确定为13%；定为C级的单位，主要负责人年度考核不得定为优秀等次，工作人员年度考核优秀指标确定为10%；四是与机构编制挂钩。定为A级的单位，在政策允许范围内优先给予机构编制方面的支持，当年度的事业单位法人信用等级评定直接确定为“五星”级，定为C级的单位，由县事业单位监督管理局发出整改通知，限期进行整改，并取消其当年度事业单位法人信用等级评定资格；五是与个人奖惩挂钩。被考核单位要结合《考核细则》，制定本单位工作人员考核办法，按月或季度考核，年终累计考核得分与个人奖金分配、绩效工资、评先树优挂钩。我们提出的“五个挂钩”，有力度，符合实际，易于操作，只要严格地兑现落实，必将形成推进这项工作的长效机制。
工作业绩的考核范文4
在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。
(二)加强对绩效考核人员职业素养的培养
绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。
(三)构建完善的绩效考核机制
绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。
(四)加强绩效考核后的分析、反馈和交流
工作业绩的考核范文5
摘 要 企业人事管理主要负责企业的招聘、培训、绩效考核等工作。其中绩效考核是判断企业员工能否有效履行工作职责的重要根据，同时也是企业人事管理与决策重要依据。但那是，目前我国煤炭企业的绩效考核过程中还存在一些亟待解决的问题，如：部分企业的业绩考核管理制度缺乏科学性、部分企业管理者对业绩考核重视度不够等，这些因素从一定程度上影响企业的发展。
关键词 企业 人事管理 绩效考核 工作
在经济全球化的影响下，国内市场经济竞争激烈，为能在激烈的竞争中有良好地发展，相关煤炭企业管理者为保证企业的持续发展应意识到建立相应制度，完善企业的管理，从而增强自身的竞争力。因此，为完善企业的管理制度，企业人事管理应做好绩效考核工作，提高工作人员工作的积极性与工作效率，从而提高企业的核心竞争力。
一、企业人事管理绩效考核的的具体要求
（一）转变了人员考核的氛围
从当今社会的激烈的竞争中分析可知，人才的竞争逐渐成为企业发展与生存的核心。其中，绩效考核具有重要的意义。因为业绩考核具有提高员工工作积极性，增加员工自身与企业业绩的关键作用。而相关煤炭企业人事管理中，绩效考核制度可以有效转变传统的人员考核的氛围并对企业员工及其相对应的岗位、工作能力、业绩等进行准确的分析评估，有利于员工在实现企业业绩要求的同时可以使员工待遇得到相应的提升。
（二）规范考核保证公平竞争
随着近年来企业成为市场经济竞争的主体，并在生产经营上形成相对独立的经济体系。所以为保证企业的健康持续发展，这就要求管理者改变传统单一、经验式的静态考核，规范考核制度。如：考核时间（定期举办考核）、方法（不同的考核项目以不同的方法呈现）、目的（培养人才提升企业竞争力）、基准与规范等等，实行全新的动态式的考核。同时，企业管理者应将绩效考核面向企业全体员工，鼓励企业员工都可以参加考核，以此给每一位员工都有公平竞争、晋升、提薪的机会。并使用公开透明的考核制度，激励员工为实现自己的目标而努力奋斗，同时可以改变传统任人唯亲的用人模式，保证竞争的公平性。
二、当前企业人事绩效考核中存在的问题
（一）部分企业管理者重视度不高
由于受传统的管理观念的影响，部分企业管理者认为企业的计划和管理是领导的工作。故而对绩效考核的重视度不高，所以没有采用详细的绩效考核制度。并且部分企业管理者认为企业人才测评如果过于细化，会造成企业员工之间的内部矛盾，进而导致企业员工上下级之间的对抗，不利于企业的发展。因此，正是由于部分企业管理者对绩效考核制度的重视不高，导致企业的绩效管理考核工作不能顺利进行，从一定程度上影响了企业的发展。
（二）部分企业的考核缺乏科学性
另外，部分企业的绩效考核制度还存在缺乏科学性的现象，如：考核内容的不全面，表现在“部分企业的绩效考核制度存在以偏概全的倾向，只注重岗位责任制与任期责任制，且仅以履行任期与岗位工作为考核内容。”又如：考核标准不明确，如：“考核标准易受领导者喜好影响，评先受人缘左右，缺乏一定的公平性。”另外，部分企业绩效考核制度中，还存在缺乏反馈制度的现象，如：参加考核人员无法了解自身表现与企业要求的吻合度，且无从申辩说明，因此不知道如何改变自己的工作适应企业的要求。
三、改进人事管理中绩效考核的有效对策
（一）完善企业人事管理考核制度
为做好企业人事管理中绩效考核工作。首先，应完善企业人事管理考核制度，改变企业滞后的考核制度，完善合理的人事管理评价体系。如：首先应对企业实际发展情况做出分析，对企业员工与其对应的工作岗位、任职资格进行考核与评价。然后编制详细的岗位说明，提高企业员工对工作的积极性。最后针对不同参加考核的员工现状进行分析，制定完整的评价体系，推进企业绩效考核的合理开展。另外，在实际的考核过程中，企业管理者可以根据实际情况对评估标准进行合理的设定，并在适当的时间进行量化指标的观察与测量，从而确保企业认识管理中的绩效考核的合理进行。
（二）制定考核标准加强管理反馈
为保证企业的健康、持续发展，企业管理者应根据企业的发展，制定明确的考核标准，加强定位评价考核评价的有序性。如：可以将考核结果与员工的职位、薪资挂钩，以这样的形式加强参加考核员工对考核的重视。在此基础上，企业管理者应考虑绩效考核的目的，通过评价指标实施明确的位置周期性评估，从而推进绩效考核制度的有效开展。另外，还应重视对绩效考核管理结果的反馈。提高企业员工的绩效评价指标体系，同时明确企业评估工作具体内容。从而帮助员工有针对性的制定提高个人绩效的计划，同时可以改变员工原本的工作形式以适应企业的发展要求。
四、结语
综上所述，做好企业人事管理中绩效考核工作，可以有效提高企业员工工作的积极性，提高其个人绩效从而提升企业绩效。企业人事管理的绩效考核中，应以实际的理论与科学的实施方法为依据，走出目前的绩效考核的误区，并通过一些方法与技术手段提高该企业在市场经济中的竞争力，从而进一步促进企业的全面发展。
参考文献：
[1] 吴莉霞.国有企业人事管理绩效考核存在问题与对策[J].东方企业文化，2014.02.
工作业绩的考核范文6
关键词：员工绩效考核 激励 作用
中图分类号： C29 文献标识码： A
在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。
一、企业常用的绩效考核方法
员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：
行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。
360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。
平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。
但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：
一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。
二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。
三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。
四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。
鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：
首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。
其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。
第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。
