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工程管理绩效考核内容范文1
关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核
一、工程项目管理中绩效考核的内容
1.进度管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。
2.质全替理靖效考核指标体系
保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。
3.成本管理绩效考核指标体系
成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。
4.资会誉组靖效考核指标体系
资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。
5.员工满恋度调查
调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。
二、考核结果与奖惩机制的有机结合
为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。
工程管理绩效考核内容范文2
关键词：电力；监理企业；人力资源；管理效率
一、引言
电力监理企业是为电力工程建设提供各种咨询服务的企业，它提供的服务通常包括工程不仅包括工程建设的投资和质量咨询服务，还提供工程建设过程进度以及安全控制咨询服务。电力监理企业是以工程管理体制和人力资源作为主要的资源和竞争力，因而电力监理企业的人力资源管理工作更为重要，它直接决定电力监理企业的经营状况。然而当前电力监理企业的人力资源管理效率不高，电力监理企业普遍出现人力资源不足、人才流失严重、粗放式绩效管理等问题，既严重制约电力监理企业的发展，也容易导致电力企业和业主产生各种矛盾。解决电力监理企业人力资源管理存在的问题、提高管理效率是所有企业必须重视也亟须解决的问题。文章也主要电力监理企业人力资源管理效率问题进行探讨。
二、人力资源管理存在的问题
（一）缺少对人力资源管理的科学认识
当前许多电力监理企业的人才管理思想存在很大的偏差，人力资源管理还停留在“以事为中心，因事择人”的管理思想上，［1］在这种管理思想的影响下，电力监理企业难以重视人力资源的有效管理，对人力资源管理工作的投入也会相应滞后。虽然有些电力监理企业也逐渐重视人力资源管理工作，却没有科学的人力资源管理认识引导企业建立完善的人力资源管理机制，人力资源管理工作仍然问题重重。
（二）用人机制不完善
受多种因素的影响，电力监理企业的用人机制并非以人力资源的特点作为用人依据，受管理层的主观意愿影响更大，电力监理企业的岗位也并非按照实际需求设置。在这两个因素的双重影响下导致人力资源没有被分配到最合适的工作岗位，人力资源的作用也不能得到最大限度发挥。例如，电力监理企业的总监等重要职务通常由正式员工担任，而基层一线的监理师和监理员岗位却由外聘担任。［2］这种人才使用方式阻碍了人才的内部流通，抑制基层员工的工作积极性，员工缺少事业心、进取心和责任心，抑制人力资源发挥作用。
（三）薪资待遇和绩效考核不规范
在电力监理企业人员结构不合理的长期影响下，电力监理企业的薪资结构类似于金字塔形。位于塔尖的是企业的正式员工，他们薪资和福利都极高。［3］而位于塔底的是外聘的基层监理师和监理员，他们的工作环境更差，待遇却极低。正式员工和外聘员工形成明显的两极分化。电力监理企业的绩效考核制度也不规范，考核内容缺少有效的量化方式和标准，绩效考核操作难度大，考核结果也不科学，绩效考核工作完全流于形式。绩效考核制度的缺陷导致企业存在严重的“大锅饭”思想，完全背离制定绩效考核的初衷。
（四）人力资源的培养和提高力度不足
电力监理企业不仅在人才的用人、薪资、绩效考核等工作中存在问题，同时也忽视了人力资源的培养和提高。不重视人力资源的提高，也没有给人力资源发展提供教育培训机会，因而人力资源培养和提高的投入也相应不足。导致员工缺少工作和学习的动力，一来造成人才隐性浪费，二来增加人员的流动，增加人才流失的可能性。
三、提高人力资源管理效率的对策
（一）加强人力资源信息管理
电力监理企业首先要对企业的人力资源有充分的了解，并以此为基础制定相应的员工管理制度，建立用工信息交流渠道，加强员工的选择和任用的监管，提高用人效率。工程项目总监要以工程的实际需求为依据，确定人才的需求量，并报送人力资源管理部门合力安排人力资源。人力资源部门也应定期向其他部门公布人力资源信息，其他部门可以根据人力资源状况合力利用人力资源，减少人力资源的浪费。
（二）树立以人为本的人力资源管理理念
首先，改善薪资待遇，完善员工保障制度。监理工作属于高智能服务性工作，需要用高薪吸引和维持高质量人才。工资制度可以实行逐年递增的年薪制度，给员工发展空间，提高员工的积极性。完善员工各种保险福利，消除员工的后顾之忧，让员工愿意留下。［4］其次，增加员工培训投入，为员工提升能力提供各种培训教育的机会，帮助员工规划职业生涯。企业可以将培训经费投入管理以制度方式明确，满足员工培训的需求。企业为员工提供的培训不能只包括相关专业技术知识的培训，还要增加管理、法律等知识的培训，培养员工全面的素质，提高监理工作水平。企业要从每一位员工的特点出发，帮助员工制定符合自身的职业生涯规划，让每个员工都有发挥其潜力的机会，并拥有良好的发展前途。让员工在企业发展的同时也能获得提高、发展。实现员工个人和企业集体的双赢。
（三）完善绩效管理
明确绩效考核的内容，不仅要将工作业绩作为考核的内容，还要将员工的工作责任心作为考核的标准。将绩效考核的结果作为确定同岗员工收入的主要标准。企业要加强绩效考核工作的监督，以实事求是的态度对待绩效考核工作，考核工作不能流于形式。将考核结果和员工收入挂钩，可以激发员工工作的积极性和创造性，员工想获得更多的绩效奖励，会主动地做好本职工作。绩效考核结果也应该和岗位变动挂钩，为员工在工作中争先创优提供动力。
四、结语
在知识经济社会，任何企业都不能忽视人力资源管理。作为高智能服务的电力监理企业，更应该重视人力资源管理工作的效率，发挥人力资源管理工作在吸引人才，维持人才的作用，壮大企业人力资源队伍，增加人力资源的凝聚力，发挥人力资源在提高企业核心竞争力和拓展企业发展前景中的作用。
参考文献：
［1］ 郑华.浅议电力监理企业人力资源管理效率的提高［J］.中国电
力教育，2010（06）.
［2］ 邹增宜.浅谈传统企业人力资源管理效率的提高［J］.企业技术
开发，2012（25）.
［3］ 李晓清.企业人力资源管理信息系统的设计与实现［D］.电子
科技大学，2013（03）.
工程管理绩效考核内容范文3
关键词：薪酬 绩效考核 激励 岗位
薪酬是企业为员工所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、学识、技能、经验和创造所给予的相应的报酬，是建立在公平基础上的交易方式。薪酬是人力资源管理的一个有效要件，直接影响到员工的绩效水平，许多企业将薪酬作为管理员工的利器。电力行业作为垄断行业其薪酬制度改革引起了社会的关注。
1.积极稳步推进薪酬体制试点改革，薪酬结构日益合理完善
积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口。以建立现代化企业工资分配制度为总体目标，坚持“以按劳分配为主体，多种分配方式并存”和“效率优先，兼顾公平”的原则，根据电力企业生产经营特点，建立科学规范的工资分配制度。目前，电力企业特别是电力体制改革试点省份的电力企业大部分都实行了岗位月薪制或薪点工资制。它能够合理确定员工工资水平，拉开各类人员的工资收入差距。通过建立以岗位月薪为主的基本工资制度，可以促使企业形成有效的分配激励机制。新的薪酬体制不仅加大了关键性管理人员和核心员工的激励力度，同时员工个人岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，能够充分调动劳动者的工作积极性和主动性。
2.绩效考核优势凸现，与薪酬管理相互促进
电力企业考核一般分为专业技术人员考核和绩效考核。专业技术人员考核是专门针对员工专业技术职务和科研技术水平进行的考评。绩效考核是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，这是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
广东地区是电力企业改革的“试验田”，以其考核管理制度为例，我们发现可借鉴之处：其一，实行分级分层考核，形成纵横交错的考核网，摈弃了过去单一的自评与领导评定方式，最大限度地避免了考核的片面性，从而有效地保证了考核公平客观。其二，考核指标因考核内容差异而赋予不同权重，指标分值采用加权平均法计算，做到有的放矢。最后，对被考核者信息的收集和处理采用软硬评价相结合，达成优势互补。在数据信息比较充分的情况下，以硬性评价为主，辅以软评价；在数据信息比较缺乏的情况下，以软评价（即专家评价）为主，辅以硬评价。比如，收集企业中层管理者绩效信息时，类似经营利润指标完成情况等硬性指标比较少，大部分指标都是软性的，需要合理地对其进行考评，这些指标包括遵纪守法、指挥协调能力、用人育人意识等。绩效考核是人力资源管理工作的起点，它终究要为薪酬、培训、晋升等职能模块服务。绩效管理与薪酬管理相互促进、相得益彰。
3.以“活薪”体现创新，形成竞争上岗的激励机制
岗位月薪坚持以提高效率作为分配改革的基本原则，在指导思想上坚持以利益激励为杠杆，以“活薪”制体现分配体制的创新。2006年后电力企业推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以岗定薪，岗变薪变”的原则，真正将岗位差别纳入分配体系。岗位薪酬体系把竞争激励机制贯彻始终。一方面，工作岗位不再完全靠领导安排，而是凭能力竞争，优胜劣汰；另一方面考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义思想弊端，体现竞争上岗的激励机制。
4.重视现金激励
据有关研究表明，不同激励方式对员工生产率产生不同的影响，单纯根据生产情况来设定目标时，员工的生产率平均提高10%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产水平提高了8%—16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高不到1%；然而，以现金作为物质激励却使生产率水平提高了30%。这项研究为薪酬设计提供了客观依据：如果重视现金激励，将会收到事半功倍的效果，电力企业在薪酬改革时充分考虑到这点。电力企业基本现金收入占薪酬比例为78%，比房地产行业高23.5个百分点，比互联网行业高出2个百分点。
5.需要关注的问题
5.1岗位月薪档差系数太小
笔者在一家薪酬体制改革比较成功的电力公司了解到，虽然新的薪酬制度收效不错，但仍有不尽人意处。主要是档差系数太小。岗位月薪差距太小很容易造就新的平均主义思想，差距结构不合理使薪酬应有的激励效果大大削弱。
经济学中的锦标理论指出，薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的激励措施，工资差距要足够大以产生激励，同时在企业里通常是职位越高，工资在晋升中获得的涨幅越大，倾斜的工资结构比平稳的工资结构更具有激励作用。这主要是因为：（1）类似于体育比赛，在决赛之前选手胜出后获得两部分奖励，一是奖金，二是获得下一轮比赛的“期权”；而对于决赛的胜利者——冠军而言，他的奖励就只有一笔奖金，因此决赛的奖金增加幅度就必须高于前轮的奖金增幅。（2）越是向高层级岗位发展，员工付出的努力和困难就越大，所承担的责任也越大，薪资的增幅就应越大。所以说倾斜的工资结构要比平稳的工资结构具有更好的激励效果。因此，逐步拉大薪金差距将更大的刺激员工在企业内部发展，为企业创造更大的价值。
5.2福利成分单一化
无论国内或国外，电力行业属于相对“高薪”行业，因此人们普遍认为国内电力企业福利水平也应处于高端水平或正向高端水平过渡，但通过调查发现，国内电力行业福利水平并非如此，而是福利成分都过于单一化，起不了应有的激励作用。笔者认为国内电力企业应加大福利占薪酬成本总额的比重，实行复合型福利激励体制，在内部福利分配过程中要注意考虑岗位性质差异，充分发挥福利成分应有的激励效用，建立起“内部激励，外部竞争”的福利激励体制。
5.3加快核心骨干和核心员工长期激励机制进程
核心骨干和核心员工是企业发展的中坚力量，建立长期有效的激励机制对企业生存发展具有战略性意义。因此，企业必须建立适用合理的价值分配体系和激励导向性的薪酬制度体系，提高组织效率，降低组织成本。一个企业组织要想有凝聚力，必须有一套长期激励机制和前后连贯的薪酬政策。
2011年各行业薪酬增长低于国民经济发展的整体水平（根据国家统计局的统计数字，2011年GDP总值增长速度超过9%），薪酬水平的落后于经济增长与企业用人付薪日趋理性有关，对于员工更加强调对企业的贡献价值及为企业带来的利益。与此同时，员工们并不仅关心薪酬的绝对数，而且关注企业薪酬体系是否符合横向公平原则。因而严格的绩效考核体系，完善晋升机制，合理的薪酬福激励制度，是保证电力企业的可持续发展的根本。
参考文献：
[1]廖泉文.人力资源考评系统.山东人民出版社.
[2]王垒.实用人事测量.经济科学出版社.
工程管理绩效考核内容范文4
关键词：兵团建工集团；海外工程；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.01.50 文章编号：1672-3309（2013）01-135-03
一、兵团建工集团简介
新疆兵团建设工程（集团）有限责任公司（以下简称“兵团建工集团、集团公司”）是集科研、设计、道路、桥隧、铁路、水利、电力、工民建施工、设备安装、建材生产、房地产开发、商贸物流等多元经营的企业集团。近年来，逐步实现独立中标境外项目，最终达到实施总承包的市场战略。经过近几年的发展，已进入、陕西、河南、江西等15个省区的建筑市场，并在巴基斯坦、吉尔吉斯、塔吉克斯坦、蒙古等10个国家承建了近20项海外工程。现已初步形成疆内、国内、海外三大市场。同时，也培养除了一支自己的国际工程管理人才队伍。
然而兵团建工集团人力资源管理体制并不健全，在人才培养、员工绩效管理、吸引和留住人才方面与国内外优势企业差距较大。兵团建工集团要提升国际竞争力，现有员工素质、结构已经不能满足企业国际化战略的要求。目前，新疆兵团建工集团已经成立国际工程有限责任公司，海外工程项目人力资源管理愈发显得迫切和重要。
二、兵团建工集团海外工程人力资源管理现状分析
（一）国际工程有限责任公司人力资源管理现状
公司现有管理人员112人，具有执业资格一级建造师12人、二级建造师15人，高级职称7人、高级技师5人、中级技师8人，初级职称15人，专业操作人员50人。
公司现有管理人员中，硕士及以上学历有18人，占总人数的16%；获得本科学历有78人，占总人数的70%；专科及以下学历的有16人，占总人数的14%。
兵团建工集团属于建筑施工企业，由于特殊的行业属性，其人力资源具有复杂性特点。
（二）国际工程有限责任公司人力资源特点
人员组成复杂；人员流动性强；人力资源结构失调。
三、兵团建工集团海外工程人力资源管理存在的问题
（一）员工流失严重
近年来集团公司海外工程员工流失人员的流失严重，对公司造成了重大的损失。
（二）员工绩效偏低
兵团建工集团海外工程项目人力资源部的职责还停留在人事管理的层次，管理理念、方式陈旧，绩效考核不完善，激励机制不健全，直接影响到激励机制的运行。集团公司的激励手段只是简单的对先进个人进行表彰以及发放年终奖，员工普遍认为干好干坏一个样，缺乏工作积极性，员工工作绩效普遍偏低。
（三）员工属地化不足
兵团建工集团海外工程项目的施工人员中东道国员工数量较少，受到集团公司海外工程员工本地化战略的影响，2008年到2010年，员工本地化率呈现出上升趋势，然而员工本地化率的上升并没有引起员工工作绩效的提高。
四、兵团建工集团海外工程人力资源管理问题的成因
（一）企业人力资源管理观念落后
兵团建工集团海外工程项目管理者对人力资源管理的重视不够，没有意识到人力资源管理对企业发展的重要性。企业人力资源管理观念落后，错误地认为人才就是指专业的技术人才，忽略了管理人才的存在，看重技术能力，轻视管理能力，导致优秀的人力资源管理人才被埋没。
（二）人力资源引入体制不健全
集团公司的人力资源部的工作仅限于事务性工作，人力资源管理体制亟待完善。集团公司的员工招聘采取外部招聘的方式，公司内部也存在较多优秀员工，很多员工的优点没有被企业发现，优秀员工产生强烈的失落感，觉得晋升无门、升职无望，觉得自己得不到重视，产生抵触情绪，进而消极怠工，甚至选择离职，导致集团公司人才的流失。
（三）员工培训形同虚设
集团公司不重视对员工的培养，员工培训仅仅流于形式，甚至只是为了用掉培训经费，培训目标不明确。随着国际竞争的日趋激烈，员工低下的素质水平已不能适应国际化和企业发展的要求，海外工程项目中标困难重重。
（四）忽视员工职业生涯管理
兵团建工集团公司忽视了员工职业生涯管理，没有为员工制定明确的职业生涯规划，企业员工看不到自己职业发展的前景，员工普遍存在得过且过的思想，没有上进心，工作中缺乏积极性。对未来感到茫然。
（五）薪酬与绩效管理存在脱节现象
绩效考核为薪酬的确定提供依据，依照失真的绩效水平确定的绩效工资难以发挥激励作用。兵团建工集团公司员工的薪酬与绩效管理存在脱节现象，同时激励措施相对单一，随着员工对物质的需要不断得到满足，单纯的物质激励已不能调动员工的工作积极性，不利于员工创造性的发挥，导致企业凝聚力的丧失，加剧了企业的人才流失。
（六）企业文化建设滞后
兵团建工集团公司不注重企业文化建设，只关心取得的施工资质和奖项，兵团建工集团海外工程中人力资源管理忽视了企业文化对员工的影响，不利于员工企业价值观的形成，减弱了公司凝聚力。随着国际经济一体化的深入，建筑行业面临着日趋激烈的竞争，兵团建工集团企业文化建设变得更加迫切。
（七）缺少人力资源保障措施
兵团建工集团海外工程项目东道国基础设施建设比较滞后，基础条件较差，工作环境相当恶劣，生活条件艰苦，项目配套设施不完善，员工海外生活非常单调、苦闷，没有太多娱乐活动，工作、生活中的压力无处释放，员工心里难免滋生不满的情绪，缺乏工作积极性。
五、海外工程项目人力资源管理体系设计目标及思路
（一）设计目标
构建新疆兵团建工集团海外工程项目新型人力资源管理体系，以“以人为本”思想为指导，充分开发利用海外工程人力资源，以员工能力建设为核心，建立科学的薪酬制度，完善员工绩效管理，最大限度地发挥员工主观能动性，不断提高员工工作绩效，进而提高组织绩效水平；建立一支高水平、高素质、具有很强凝聚力的人员队伍，为海外工程项目的按时、保质保量完成提供保障。
（二）兵团建工集团海外工程项目人力资源规划
1、基于公司战略目标的人力资源战略的制定。
结合集团公司发展战略，拟制定发展型人力资源战略，注重个人和团队的进步。通过制定大批的培训计划，不断提高员工的知识技能水平，采取内在激励的手段充分调动员工工作积极性，强化兵团建工集团企业文化建设，增强员工的认同感、凝聚力，满足集团公司发展外向型企业的需要。
2、人力资源战略规划的制定。
依据新疆兵团建工集团的发展战略，对未来一段时期内企业对不同层次人力资源的需求给予分析和预测，深入分析公司内部员工培养能力、外部人才市场现状，获得未来人才供给状况，并制定出集团公司平衡人员供需的指导原则和改进人力资源供需现状的措施。
（三）人力资源配置
1、员工工作分析。
工作分析是人力资源管理的最基本要素，是人力资源管理工作的基础，为人力资源管理其他职能活动的开展提供条件。海外工程项目人力资源组织框架确定后，依据工程项目特征，确定项目对人员知识技能水平、数量的需求。搜集与职位相关的背景资料和信息，对该职位员工的任职资格进行界定，制定与该职位相匹配的能力素质模型，编写工作说明书。
2、人力资源配置。
以工程项目人力资源短期规划、岗位工作说明书为依据，制定明确的选人、用人标准。兵团建工集团海外工程项目人力资源配置包括劳务外派和东道国当地雇员和全球化人才的配置。
（四）员工培训与开发体系建设
培训注重短期目标的实现，开发更多的体现了企业的长远目标。海外工程项目环境复杂，企业和员工都面临着严峻的挑战，为了适应海外新环境，建立海外工程项目员工培训与开发体系是企业拓展国际市场的必经之路。
（五）员工绩效管理
1、绩效计划的制定。
绩效计划的制定是绩效管理过程的开始，该阶段主要任务是确定绩效考核内容与考核周期，即员工工作业绩、态度和能力的考核以及考核周期的确定。
2、绩效追踪。
绩效追踪是观察、记录员工工作表现的过程，包括员工工作态度、工作能力等，具体表现为工作目标和任务完成情况以及来自客户的反馈意见等。
3、绩效考核。
绩效考核的方法拟采用360度考核法，关键绩效指标法（Key Process Indication，KPI）。
4、绩效反馈。
这一阶段主要完成绩效反馈的任务，它是通过上级与员工针对绩效考核结果进行沟通，分析绩效考核期间的问题，制定绩效改进计划的过程。
（六）员工薪酬管理
1、薪酬的设计。
海外工程项目一般管理人员拟采用岗位定级工资制来确定薪酬，即以岗定薪；对于公司中高层管理人员和高素质技术人才，可以采取年薪制、股权激励等形式，实现对人才的激励；对普通工人实行结构工资制，对于公司急需的高管理、高素质、高技能人才，应采用协商定价形式确定薪酬。
2、外派人员薪酬的构成。
（1）基本工资。
基本工资是员工所得工资额的基础组成部分，是公司按照规定的工资标准发放给员工的工资额。工程项目外派员工的基本工资不能低于国内同等水平。
（2）津贴。
东道国大多基础落后，生活工作条件艰苦，兵团建工集团公司应以发放津贴的形式对项目外派员工生活予以补贴。
（3）福利。
一般而言，福利包括带薪休假、员工保险等，对于海外工程项目外派人员，公司还应为其购买东道国关于生活保障方面的基础保险。同时应鼓励外派员工休假、回国探亲，每年安排不少于一个月的带薪假期，对于员工探亲机票，公司应全额报销。
（七）加强企业文化建设
1、树立共同目标。
将企业的目标与个人紧密结合起来，保持一致，充分挖掘双方潜力，促进双方协同配合为实现共同目标而努力。
2、加强组织内部沟通。
项目团队建设中，企业应该为员工沟通营造良好的氛围，建立健全员工沟通渠道，增进双方的了解，增强企业的凝聚力；同时为企业改善人力资源管理提供依据，不断完善企业人力资源管理制度，为实现企业战略目标服务。
3、海外项目人员保障平台建设。
工程项目人力资源管理要突出以人为本的理念，为员工解决吃、穿、住中存在的困难，并且应该建立员工压力宣泄渠道，为员工减压；关心员工的身体状况，团队内部应配备专职医生，对员工进行定期体检，同时应关心员工的家庭状况，为员工解决困难。
4、培育跨国文化。
项目开工前，企业通过对员工进行东道国培训，让员工了解东道国文化、风俗习惯和。分析东道国文化特征，找出不同国家文化存在的共性，对海外工程项目各项管理制度进行合理调整，以适应东道国的具体环境，建立起适应跨国管理的企业文化，减少因文化差异导致的摩擦，切实做到将全体员工融入到公司文化中来，为企业打造一支和谐的团队。
六、结论
随着全球经济一体化的不断发展，海外工程承包市场竞争越来越激烈。当今世界，企业间的竞争归根结底是企业人力资源的竞争，尤其是高素质人才的竞争。拥有了人才优势，企业才能在竞争市场中立足，才能更好更快发展。本文通过阐述兵团建工集团海外工程项目中人力资源管理现状，找出其中存在的问题，深入分析问题产生的原因，并提出解决措施，构建兵团建工集团海外工程项目人力资源管理体系，不断优化人力资源管理，提高员工工作积极性、主动性，促进企业和员工共同发展，实现双赢。
参考文献：
[1] 刘淑琴.建筑项目人力资源管理实证研究[D].呼和浩特：内蒙古大学，2007.
[2] 孙丹娜.境外工程承包项目人力资源管理研究——以G设计院为例[D].南昌：南昌大学，2011.
[3] 张璐.跨文化的人力资源管理研究[J].东方企业文化，2011，（24）.
[4] 秦富华.浅谈涉外建筑施工企业人力资源管理[J].山西建筑，2005，（11）.
工程管理绩效考核内容范文5
关键词：市政工程 管理 质量控制
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
随着改革开放的深入发展，城市化进程与经济发展进一步推进，为了满足日益增长的城市发展要求和空间的扩大需要，市政工程的管理和控制势在必行。
一、市政工程质量管理存在的问题分析
（一）承包商质量意识低，工期运行短
承包商承包市政工程多采取招标进行，并且工程主要是以承包商赚钱为目的。中标价格的高低都不会扭转承包商的初衷。偷工减料，降低成本成为承包商攫取暴利的重要手段，向业主提供合格工程取代了工程质量，往往不被作为重要指标。承包商我行我素，对于监理和质检站的检查验收置之不理，无工序报检意识。甚至出现夜间施工逃避验收或者越过监理的职责和监控。
（二）施工单位管理力度低，技术水平差
在市政施工项目运行过程中，项目经理人数配备和实际工作开展不相匹配，他们出入现场频率低，形同虚设，对于现场施工的掌控能力弱，不能有效地对市政工程的质量进行管理和控制，现场施工质量保证体系不按照规则和规范来进行，障碍多，条件差，技术弱，环境复杂，现场施工技术人员经验缺乏，对于项目的整体把握和细节把握不到位，这是导致施工不合理、不规范，现场施工质量控制混乱的直接原因。
（三）监理单位人员素质低，管理作风差
对于监管人员要求素质高，综合水平过硬，专业技能强，有吃苦精神，品行和管理水平高，这对监管人员提出了高水平的要求。然而，在监管人员队伍中，符合上述条件的监管人员非常少，多数监管人员将工作重心放在浅规则的研究上，对于工程质量则热衷程度不高。监理机构与其它检测单位相比，难度大，责任重，质量监控的程序化、规范化、制度化、手段都存在问题，如何实现聘好人，管好人，用好人，是监管单位的一项难题。
（四）质量检测取样单一，及时性不够
市政工程的质量检测多采取取样检测的方式，取样结果所反映的数据不能真实有效的代表质量情况，真实性和代表性的偏差都会影响工程质量。检测的频率和深度无法反映检测的规范和要求，及时性和工序的质量控成成为阻碍工程管理的另一障碍。
二、加强市政的管理与质量控制的路径
（一）健全完善市政工程建设系统的质量管理体系
通过健全完善市政工程管理的制度，对建设项目中的各项指标进行规范化管理，并使施工单位有据可依，有理可考。项目进行招标时，要进一步打开市场，以市场的开放性规避出现垄断的可能。在招标过程中，吸引更多真正施工质量过硬的企业中标，避免招标中的浅规则，减少价格恶性竞争的可能，使中标价格回归理性。要建立健全完善的考核办法，对施工单位，监理单位，检测单位等进行量化考核，对各单位实行评级制，并用于施工项目的重要参考值。通过奖惩激发工程质量管理，工程质量管理与个人的晋升和奖励相结合，设立廉政考核机制，要对违规行为进行处罚。
（二）强化市政工程建设质检站的监督引导行为
质检站在市政工程建设中肩负着引导和监督的作用，整体规划市政工程建设，形成区域性的优化指导，监督方案分类制定，工程创建优质化。要明确材料供应单位信息登记制度，对于使用情况要进行定期抽查，严格对施工和监理人员进行资格审查，实行信息公布制度，在招标和创建工程阶段进行公示、监督、鉴证，反馈，形成工作系统化。要不断加强各责任方履行义务，严格按照工程质量进行监督和验证，监管和规范行为，强化“四新”管理（新技术、新工艺、新材料、新经验）的推广和应用。将诚信体系贯穿于管理始终，运用信用评价体系，加大违反规定的惩处力度，不断提升工程质量。
（三）加强市政工程监理单位的基础控制作用
对监理单位实行工程质量的绩效考核，对于其信誉和质量给予评定，严格按照国家规定的政策进行审核，内插确定，不对基础性价格做下浮动。若因拆迁等原因所造成的延误，要通过补偿安抚监理单位的有效管理。对监理单位的考核制度和人员配备情况进行调查，在工程实施过程中完善质量控制程序的执行和效果，严格规范监理机构人员的服务意识，工作态度，纠正行业间的不正之风，规避浅规则，并对精品工程给予一定的表彰和奖励。要增加监理对现场施工的控制权，尽量减少人为的干涉或者政府行政干预，树立良好的监理威信，促进其更好的履行职责。
（四）实施以奖代惩的激励机制
对市政工程的管理大体采用不定期检查和现场抽查两种方式，在规范整体运行的基础之上，严格把握关键部位的质检，规范监控和考核内容，根据实际情况制定明晰的职责。要对质量工序上下功夫，加深对工序的施工控制。考核重点倾向于承包人的合法行为，要将项目工程主要负责人的出席情况，对于投入情况，对质量控制情况、材料的使用情况和质量过关情况、施工的具体方案以及现场质量控制情况、业内的资料等进行整体的全面地考核。将激励手段和惩罚手段有机结合起来，应用于评价结果之中，对于完成质量好的，能够提升工程质量的承包商给与奖励，通过物质刺激使承包商感受到双赢，愿意向工程质量方面倾斜，实现间接利益对承包商的辅助作用。对于在工程项目中可能出现的隐患或者出现的重大事故方面，要严肃追究其责任，要对其工程施工进行干预，甚至采取手段低价接受，给与罚款等措施。
质量对于市政工程建筑是一个永恒的话题，市政工程的管理和质量控制应该作为一项系统、具体的工程，它涉及众多因素，且情况复杂多样，我们必须要转变意识，从根本态度上对质量予以重视，狠抓基础，关注施工中的各个细节，脚踏实地的作好市政工程的管理和质量控制工作，整合各项资源，最终达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]王宙驰.市政工程的施工管理与质量控制[J].山西建筑，2009.10.
[2]姚新红.建筑工程质量管理的初探[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010.1.
工程管理绩效考核内容范文6
一、客户服务中心企业文化的基本内容
**年5月客户服务中心成立5周年。在中心主任的主持下，提炼出了客户服务中心企业文化的基本内容，即：
核心价值观：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展。
发展目标：将客户服务中心建设成为一个具有**特色、现代化、专业化、多元化的客户服务信息中心、互动中心、支持中心。
企业文化内涵：
无私奉献的团队精神、攻坚克难的拼搏精神、服务创新的探索精神、真诚关爱的人文精神；
形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识、严细管理的自律意识、自强素质的学习意识。
二、客户服务中心企业文化形成的因素
1、社会需求因素：“**”时期是**加快发展的关键时期，**市提出未来五年地区生产总值年均增长9%，到2010年实现人均地区生产总值比**年翻一番的经济发展目标，这就要求**电网必须是一张超稳定的电网，能够为城市发展提供高可靠性的电力供应和电力配套服务，同时公众对电力的依赖程度逐步加深，电力需求趋于多样化、个性化，对电能质量和优质服务水平提出了更高的要求。要想成为客户服务中心的一员，在参加岗位培训的第一天就会被告之，自己代表**电力公司，站在面向社会、面向百姓的服务窗口岗位上，承担着为全市480万用电客户提供优质服务的社会责任和展示**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意识、客户至上的服务意识”是站在这个岗位上的品质和资格要求。
2、技术发展因素：5年中经过三次大规模的系统升级改造，客户服务中心从拥有一条服务热线的简单的呼叫中心，成为了一个融合网络、语音、数据库、视频和安全技术的综合信息平台。现代信息技术的综合应用，使95598电话与95598网站、短信平台、传真平台、语音留言平台等紧密关联，信息共享。95598人工座席不仅可以受理电话，同时可以受理网站咨询、市政管理平台信息、客户留言、客户短信、传真需求等，这是客户服务中心全体职工通过五年来夜以继日的研发与技术改造,服务内容方式的不断求索的最终成果，同时也是在永不言弃的奋斗中形成的“攻坚克难的拼搏精神和服务创新的探索精神”。
3、企业发展因素：**电力公司作为国有特大型企业，承担着落实**能源发展战略，促进**经济社会可持续发展的经济责任，基于**特点，**电力公司提出了“建设国内一流、国际水准的责任效益型现代电力企业”的发展目标，同时公司开始着力培育与定位相适应的核心竞争力，即：超稳定坚强电网、可信赖服务品牌、高素质人才队伍。对于承担着公司内质外形建设重任、一口对外的窗口，客户服务中心致力于发展方向、管理水平、人员素质与公司的发展相适应，并在长期的实践中形成了强烈的危机意识和与企业共发展的无私奉献的团队精神。
4、企业管理因素：客户服务中心核心业务是95598热线服务。95598热线服务岗位看似简单，但是它需要丰富的电力专业知识作支撑，同时必须具有很好的沟通协调能力、快速的应变能力和超强的心理承受能力。但是由于企业的管理实际，这个岗位人员流动性大，临时性和外聘服务人员多，但正是他们却承担着整个企业的服务风险，正是认识到这个不利的因素，多年来客户服务中心不断完善工作流程和岗位服务标准，不断模糊职工的身份界定（全民与外聘），同考核同奖惩，形成了“严细管理的自律意识和真诚关爱的人文精神”。
5、职工自我成长需求因素：“适者生存”是市场经济条件下不变的法则。为了保证客户服务中心服务品质不断提升，客户服务中心形成了一整套奖惩细则，有为职工搭建成长阶梯的“五星级职工”晋级办法和相应的薪酬考核体系，也有每年平均5%严格考核下的末位淘汰，在这样不断的激励和严格的考核中，在广大职工中形成了“比学赶帮超”的学习氛围和“自强素质的学习意识”。
三、客户服务中心将企业文化落地扎根的实践
大道无形，企业文化好像是人看不见、摸不着的东西，不少人都感到它“虚”，会说“企业文化的理念在天上飘，员工的行为在地上爬”。企业的核心价值观与战略目标难以创造价值，往往出现企业文化的“虚脱症”，这需要通过文化建设与传播，通过人力资源管理机制与制度创新，驱动企业理念的落地与价值创造，实现企业文化对中心发展的有效内在驱动。客户服务中心发展建设的五年也是文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面、从规范职工的日常行为到形成职工习惯的过程。
1、提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，是企业文化落地的基础。
客户服务中心是**电力公司对外形象展示的窗口，经常接待领导及同行业的参观检查，在企业介绍的环节，总是在服务大厅中播放客户服务中心的介绍片，这时你往往会发现我们的职工会坐得更笔直、笑的更甜蜜、话语更亲切，在一定程度上这就是展示的力量。因为他们知道介绍片中的主人是他们，这也是文化传播的力量。文化需要文字，需要形式，需要传播，而最终的目的都是要提高职工对中心发展要求的认识和对价值观的认知，把企业文化落地扎根，变成自觉的行为。
文字——提炼企业文化：企业文化往往是在企业成长的过程中形成并不断演变的价值观、工作标准、行为准则、对绩效考核的认知等，并是用来教育新员工的一套价值体系。在最初阶段往往都是通过企业管理者的思想语言和老职工的言传身教来影响并促进其发展。但是随着企业的发展就需要通过文字将企业特有文化特性提炼出来，更加理性科学的加以传播，服务于企业的发展、管理并创造价值。客户服务中心的企业文化就是通过5年的发展和积累才最终形成文字的。
形式——反映企业文化：企业文化需要通过外在的表现形式来反映一个公司的价值取向和服务准则。客户服务中心通过规范客户服务中心对外服务的标准语术、通过户外的形象广告、通过企业VI标识、通过整齐划一、亮丽规范的工装、通过每天的交接班仪式来展示客户服务中心“优质、方便、规范、真诚”的服务形象。
传播——传承企业文化：通过各种途径传播使职工知道企业文化是什么，怎么做才符合企业文化，使员工时时刻刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染达到渐入员工心中。
2、将客户服务中心的管理要求转化为机制，是企业文化落地的核心。
将企业文化落地，必须有一套相应的人力资源管理机制做保障，同时也趋动了人力资源机制的变革与创新。现代意义的人力资源管理就是要通过科学的技术、手段，创造一种具有同化力和进取精神的企业文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，同时为员工提供充分体现价值、施展能力、开发潜能的工作生活环境，最终实现为客户提供服务，为社会创造价值的目标。
基于文化要求的招聘政策——没有最优秀的员工，但有最合适的员工。对于工作在客户服务岗位上，最直接代表企业形象和管理素质的员工，招聘的首要条件就是要认同**电力公司的价值观，有为客户服务的爱心和热情，第二点才是相应的知识和能力。因为爱心和奉献的精神是很难培训出来的，但知识是可能通过培训来达到岗位所要求的标准。况且客户服务中心招聘的职工全部出自电力专科学校，电力基础专业知识都相差不多。
基于文化要求的培训内容——客户服务中心充分利用上岗前培训这一个阶段，对新员工讲述客户服务中心的发展史、核心服务理念、应该遵守的规章和行为准则等，同时通过“师傅带徒弟”的方式，通过优秀员工的广告感染教育新员工，不断深化，使新员工从进入客户服务中心的第一天，就对基本行为准则有心理认同，并为今后逐步趋于和谐一致打下基础。
基于文化要求的考核体系——企业文化对绩效管理有一种情景规定的作用，决定了员工的满意度、成就感和荣誉感，同时产生深刻的激励作用，趋动员工的目标与企业的目标相一致。客户服务中心绩效考核内容分类清晰，相应的薪酬管理规范，并建立起五星级薪酬管理体系。绩效考核结束后，客户服务中心还抽取一线员工的录音进行点评，通过有效的考核沟通，让员工知道中心要求的标准和水平，以利今后改进工作。
基于文化要求的竞争机制——每年5%的淘汰率给客户服务中心带来了一种独特的竞争氛围。通过每周固定的培训给所有职工平等的机会，竞争形成了特有的学习气氛，客户服务中心98%以上的职工进行了各种在职培训和进修，所有职工通过了技能鉴定，许多一线职工还具备了初级技术职称的申报条件。同时客户服务中心积极为他们搭建成长的平台，从优秀的职工中竞聘产生副值班长，并逐步参与到管理工作实践中。
将企业文化落地，必须有一套相应的制度标准来规范言行，同时也驱动了职工思维方式和行为方式的变革。企业的制度是文化的组成部分，也具有文化的相应功能，它从规范行为模式的角度把企业文化的成果巩固下来，制度规范将企业要求的价值观念和价值原则具体化，提供具体的标准，引导员工自觉遵守由企业价值观念所引伸出来的行为规范上来。
建立客户服务中心的岗位工作标准——通过对客户服务中心三十一个岗位的工作标准进行描述，来规范各岗位的工作内容和工作方法。
建立客户服务中心内部控制体系——建立了涵盖客户服务中心全部业务的内控制度体系，由财务管理、95598系统服务、工程管理、需求侧管理、行政管理、党群管理六个模块、75项业务流程和96项管理制度构成。
建立客户服务专业最佳实践库创建标杆文化——通过客户服务标准语术、客户关系管理、客户信用管理的研究与实践，构建起规范、创新、发展的最佳服务实践库，力争在同行业、同专业中起到积极的示范作用。
3、使职工将发展要求、管理制度转化成日常行为，是企业文化落地的关键。
中心的领导集体身体力行，信守价值理念。如果领导只是通过口头、文字、会议等形式传播价值理念，是不可能被员工接受。而通过领导的管理艺术、日常作为、工作作风，对下属却能起着极强的示范作用。客户服务中心主任李顺平正是通过自己的行为很好的诠释了客户服务中心企业文化的精髓，赢到了职工对企业文化的认可，并自觉自愿地融入到企业的要求之中。
通过各种会议对企业文化的内容进行宣贯，通过各种主题教育来生动体现倡导的企业文化原则。客户服务中心用二年时间持续开展的“守护光明”系列教育活动，就是通过教育、考核、服务创新、品牌创建四个层次的活动加强职工对企业文化要求的固化认识，效果非常明显。
通过客户服务中心的宣传画册、宣传展板、简报、视频片等在中心内部形成企业文化传播的网络，时时刻刻、多角度、多层面的宣传企业文化，从知道、理解、认同，到最终实现习惯的转换。
让员工参与企业文化的建设，结合员工的实际工作，点评员工的实际工作，明确企业为什么要树立这样的价值观和服务理念，并逐步扎根于心中。通过评选服务明星和班组、讲述真情服务小故事、颁发受委屈奖等来让职工感受到企业倡导的价值观，感受到努力所受到的荣誉感和自豪感。客户服务中心正是通过普通职工讲述自己的点滴成功来起到典型示范和传承作用。同时这些服务明星的事迹和真情服务小故事也是客户服务中心新员工培训教材的一部分。
4、将员工的优质服务行为转化为服务的品牌效应，是企业文化落地的价值所在。
企业的品牌形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现，企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营理念，即企业品牌，不仅能产生强大的团体向心力和凝聚力，还能增强企业的品牌效应，促进企业目标的实现。
客户要求的服务不再仅是微笑，更重要的是品质，是一口对外解决问题的诚信形象和服务能力。客户服务中心作为一线服务的窗口，更应该彰显**电力公司“认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、团结进取的团队形象”品牌形象。通过几年的实践，“客户服务中心—95598”已经成为**电力的品牌代言人，并在**市热线专业评比中获得了总分第一名。
四、企业文化扎根落地的几点启示
1、领导是企业文化的缔造者和发展的原动力，通过确立和维护工作标准，率先垂范，提升领导力，才能实现以价值观为基础的文化引领。
