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人力资源管理基础范文1
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
参考文献:
1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs编,严勇,祝方译.核心能力战略—以核心竞争力为基础的战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999
人力资源管理基础范文2
【关键词】人力资源 理论基础 分析
一、战略性人力资源管理的内涵
浏览国内外相关研究文献资料可以看出，国内外众多学者针对战略性人力资源管理所做出的定义都是不同的。例如Devanna曾经提出过关于实施战略性人力资源管理比较完整的框架图。并且认为当一个企业其所处的外部环境，例如政治、经济以及文化，还有技术环境也是不断发生变动的情况下，就会对企业内部组织战略以及组织结构，还有在人力资源管理方面都会做出适度调整，并且将需要通过不同要素之间的相互合作和整合，才能够让企业能够更加快速地适应外部环境的变化不断生存和发展下去。同理，企业组织内部也是一样需要不断地进行战略调整以及组织结构调整，还有人力资源管理方面的调整等等，只有这样才能够真正构建出比较健全的以及完善的战略性人力资源管理，并且也才能够真正提升企业人力资源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾经对战略性人力资源管理进行了定义，二者都认为其实企业战略性人力资源管理主要的特点体现在如下几个方面，如表1。其一是长期性；其二是对于企业人力资源管理还有战略规划二者有了全新的认识，并且认为二者之间的联系的非常紧密的；其三是人力资源管理和企业组织绩效之间有着十分紧密的关系；其四是直线主管在企业人力资源相关政策制定以及修改的过程当中都会参与进去。
通过对以上相关学者针对人力资源管理做出的研究，总结起来就是，战略性人力资源管理其实是以此来和企业人力资源管理以及组织战略之间的整体进程产生某种联系，并且尤为强调对于企业不同人力资源管理相关活动之间应该做到协调一致。对于企业而言，战略性人力资源管理和一般比较传统的常规的人力资源管理有着不同的角色定位。
二、战略性人力资源管理的理论基础
（一）资源基础观点。
历史使用时间比较长的战略性人力资源管理方面的理论就是在组织经济学还有战略管理相关阅读文献当中涉及比较多的资源基础观点。由于关乎人力资源管理方面的活动对于企业组织方面的绩效提升能够起到异性的影响作用，针对此方面，资源基础理论展开了解释。对于资源基础理论尤为强调企业组织所具有的竞争优势，这主要是由企业组织内部拥有的资源产生的，所有企业组织具有的资产以及能力，还有内部程序以及技能等方面都可以被企业组织进行控制，这种控制行为对于制定和实施组织策略都有着十分重要的推动作用，并且都是有助于企业创建人力资源管理系统对企业组织绩效方面的影响以及企业竞争优势方面重点体现出来的有利资源。
（二）人力资本观点。
Youndt etal研究创建的人力资本理论把组织内部的所有成员拥有的技能以及知识，还有能力等所有方面都认为是具有经济价值的，此外，人力资源管理活动对于提升人力资本具有十分重要的推动作用，并且对于提升人力资本方面的人力资源管理活动都会企业组织绩效方面的成绩发挥有着十分重要的推动作用。由此可以看出，从这个研究实践可以证明，所有的活动和企业组织之间的绩效获得都有着十分紧密的关系。针对人力资本观点，不同的学者对于此观点的解释存在比较大的差异。例如Cascio曾经在其关于人力资源管理方面的研究中曾经说过，人力资源管理活动方面的观念通常需要用到比如训练以及甄选，还有薪资方面的内容，并且这些元素也基本上能够包含人力资本理论方面的基本内容。
（三）行为观点。
关于战略性人力资源管理方面的研究理论还有一个比较常用到的观点理论，这个理论的基础来源是权变理论。行为观点理论认为组织内部的个人行为和与其发生行动关联的所有人，都能够获得预期的效果。例如SHRM认为行为观点理论包含的内容主要有：员工行为是构成企业组织战略还有组织绩效当中的变项，但是其实人力资源管理的内容主要是为了诱导以及控制员工的行为以及态度，对于不同的企业组织特性还有经营战略方面都会引发不同的行为需求以及态度，所以这种推论也被广泛应用到战略性人力资源管理系统当中。
三、总结
在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致，但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者依据不同的理论基础提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系，如资源基础理论、人力资源理论、行为理论、一般系统理论以及交易与理论。
参考文献：
[1]加里・德斯勒 （Gary Dessler），刘昕.工商管理经典译丛：人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2012，6.
人力资源管理基础范文3
关键词：员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施
中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-242-02
在现代社会中，一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人，对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国，随着市场经济不断深入人心，现代企业制度逐步建立和完善，企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变，人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过：做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行，只有把最具能动性和创造性，同时也最具有不确定性的人的问题处理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
自上世纪90年代，从我国南方开始，许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门，这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要，也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化，更应该是转变人力资源管理理念，优化人力资源管理方法，规范人力资源管理程序，健全人力资源管理体系的一个契机。
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。为此，企业必须要建立和完善某种制度或体系，来指明员工在组织中应具有何种能力，应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩，以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念，从而规范和引导员工的行为符合组织的要求，以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分，还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。
当企业要晋升一名员工时，如何知道他是最合适的人选？当员工的绩效降低时，怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训？培训的内容又是什么？当企业要提高某些员工的待遇时，评价和衡量的标准是什么？为什么不是另外一些人？当企业处罚员工时，如何做到客观公正，避免质疑和不满？以上所有的人力资源管理决定，是依赖监督者的主观印象，还是通过制度化的绩效考核与评价，答案是不言自明的。
我们都知道大禹治水的故事，据《史记・夏本纪》记载，在远古的尧、舜时期，洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水，鲧采用堵塞围截的方法，九年不能成功，而被舜处死在羽山。鲧死后，舜听从大家的推荐，起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训，改用疏导的方法，“决九川、距四海”，历经十三年，终于降伏了滔天水患，使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者，不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神，大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。
一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作，使员工知道企业对他们的期待是什么，自身发展和努力的方向是什么，通过努力可以得到什么，从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向，使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时，绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为，为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息，避免员工士气和效率的降低，能够有助于提高员工业绩和实现组织目标，并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。
对员工的绩效考核与评价，应以对人力资源的有效利用为原则，根据不同的人员类型和考核目的，制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看，在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中，都需要有对员工的考核与评价作为基础，离开了科学系统的员工考核与评价，一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作，应首先处理好以下几个方面的问题。
一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视
任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者，其中尤以中层管理者的作用最为突出，因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响，并给予有效的支持，此项工作才可能真正的落实和推广，而不会流于形式或增加阻力。
二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质
各级人力资源管理工作者，是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者，是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者，是企业战略规划的参与者和推进者，在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先，人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训；其次，要协助各级单位开展考核与评价，并提供相应的考核工具和技巧，是考核工作的实际参与者；同时，还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息，及时加以分析和判断，结合实际对考核制度加以调整或修订，使之总能适应企业的发展；最后，要对考核与评价的结果进行汇总分析，为不同的人力资源管理决策提供依据。所以，只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力，尤其是发现和处理问题，以及协调和创新的能力，才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。
三、健全员工绩效考核与评价的基础工作
对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上，而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据，以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作，对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化，考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。
四、统一的制度、完善的体系
对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度，是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主，逐步积累和总结经验，待条件成熟时再予以分类细化，但不应由基层单位各自为政，自行其事，以避免考核结果的偏差，造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生，从而影响士气的稳定和人力资源的异动。
五、考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；同时还要注意考核成本的问题。
六、避免人为因素的影响
对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。
大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及到形形的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。即使在实施中有什么偏差和失误，那也是应该付出的代价，因为市场和企业的发展已经不允许我们停滞不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。
人力资源管理基础范文4
有了学校便有了学校管理。高校管理的目的和行为，与其面临的内外部环境密切相关。当前，高校面临着急剧变化的内外部环境所带来的挑战。外部环境方面：知识经济加速发展，全球化和市场化的影响，对高等教育提出了新的挑战；内部环境方面：高校活动的领域越来越广泛，各种职能不断加强，与社会依存关系日益密切，师资队伍、资源规模迅速膨胀，使高校管理变得越来越复杂。市场介入到大学中来已经成为不争的事实，由于市场机制的作用，高校之间关于生源市场、就业市场、人才市场、资金市场、科技市场的竞争，成为高校加强核心竞争力建设的主要动因。这些竞争，归根到底是人才的竞争。如何有效管理与开发人力资源，成为高校必须面对的一个重要课题。
在这一背景下，基于人本观的高校人力资源柔性管理作为刚性管理的有益补充日益受到重视。但是以人为本只是获取柔性的必要条件，而不是充要条件。基于人本观的人力资源柔性管理无法系统考虑组织面临的战略环境，难以产生对组织的战略支持，因而这种柔性通常会产生滞后问题，使其缺乏对内、外界环境变化的有效反应。基于资源基础观的人力资源柔性管理能从组织战略的高度阐述柔性，进而提出人力资源柔性获取的方式及方向，以达到人力资源柔性管理与组织战略的动态匹配。考虑到人力资源的价值链是从人力资源战略规划到各个具体职能这一过程，因此人力资源的柔性体系应是从人力资源战略到具体职能形成整体和系统的柔性框架。资源基础理论作为战略人力资源管理研究中的基础性理论模型，可以为高校人力资源柔性管理的内容体系提供新的研究视角及构建框架。
一、基于资源基础观的人力资源柔性内涵
由于组织的不断动态发展及内外部环境的急剧变化，为主动适应这些发展及变化。人力资源管理已经由最初的人事管理发展到现在的战略人力资源管理阶段。为适应这些变化，人力资源管理须解决好两个匹配问题：外部匹配及内部匹配。在战略人力资源管理中，内部匹配和外部匹配成为探索人力资源管理与竞争优势的主要途径。人力资源的柔性程度，决定了人力资源管理与组织战略的契合程度以及各种人力资源管理实践之间的协调程度。90年代中期，战略人力资源管理突破了以环境分析为基础的战略范式，开始将资源基础理论作为战略人力资源管理的分析框架。资源基础理论“基于企业的资源和能力是异质的”这一观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或模仿的，并且必须服从“独立机制（Isolating mechanisms）”或“移动障碍（Mobility barriers）”。组织关键资源具有价值性、稀缺、难以模仿性和难以替代性等特征。通过系统的人力资源管理实践产生出的人力资源柔性是组织的核心能力。人力资源柔性是人力资源系统的一种能力，它反映了人力资源所具备的有用技能的数量，所表现出的有益行为的宽度，以及为最大化这些技能和柔性所必需的人力资源管理实践能够被快速识别、开发和利用的程度。
二、高校人力资源柔性的特征
基于资源基础观的人力资源柔性管理研究，来源于企业管理的理论及实践，已取得了很大的进展。但是纵观国内外对于高校人力资源柔性管理的研究，主要是基于人本观的理论模型。高校人力资源柔性管理研究能否借鉴来源于企业管理的资源基础理论模型？回答是肯定的。随着内外部环境的动态变化以及市场的介入，高校人力资源柔性与企业人力资源柔性一样，是能够为组织带来价值增值的资源，可以使组织获得持续的竞争优势，具有可比性。因而，基于资源基础观的关键性资源特征分析逻辑。同样适用于高校人力资源柔性的特征分析。基于资源基础观的关键性资源分析逻辑，高校人力资源柔性应被视作一种能力，这种能力满足关键性资源的四个特征。
1.价值性
高校人力资源柔性的价值性，体现在其能使高校具备快捷有效地适应内部环境及外部环境变化的能力。在静态的、可预测的环境下，高校的战略目标比较稳定，人力资源管理实践比较容易达到内部和外部的匹配。但是，高校当前正面临着日趋激烈化、动态化、无序化的竞争，内部环境及外部环境急剧变化，战略目标呈变动的状态。人力资源管理实践与高校战略目标的动态匹配存在困难。在动态的环境下，人力资源柔性成为人力资源实践能否与高校战略目标达成动态匹配以适应内外部环境变化的关键因素。
2.稀缺性
高校面对内外部环境变化的反应能力及反应速度，受到其内部传统及外部环境的影响和制约，并非所有高校的人力资源都具备柔性。在外部环境稳定的状态下，高校人力资源柔性的发展主要依赖于文化传统以及内部结构的有机整合。在静态环境下，管理体制容易限于僵化，教职员工的知识和技能容易缺乏柔性，在应对环境变化时难以快捷有效。在动态环境下，高校人力资源柔性不仅受到其内部传统的影响，还受到外部环境各种突发性变化的影响。面对这种环境，不同高校的反应能力及速度产生差别，因此具备的柔性能力也参差不齐。只有那些具备对内、外部环境具备快速有效反应能力的高校，才能不断获得竞争优势。
3.难以模仿性
高校通过历史变迁形成独特规范和组织文化，在发展的同时产生了自己的日常行为规则。如同企业一样，高校获得和利用人力资源柔性的能力依赖于其独特的历程，在这一过程中形成其独特的组织文化。高校人力资源管理系统向柔性的探索和发展，是基于规则基础上的调整，而不可能是对整个规则的彻底改变。人力资源系统的发展具有很强的路径依赖。对于参与竞争的其他高校来说，人力资源系统独一无二的发展路径是不可能模仿的，或者至少模仿成本很高，难度很大。
4.难以替代性
高校人力资源柔性，是促进组织采取快捷有效的方式去满足外部环境和高校本身不断变化和多样要求的一种能力，使高校能持续产生竞争优势。是为了使高校达成目标所进行的一系列人力资源管理实践，对教职员工的技能和行为的提高和利用，是站在战略高度管理和规划人力资源，对战略具有相当的影响。人力资源柔性在高校竞争力持续获得的过程中所发挥的作用，并不是其他教学或管理方式能替代的。
三、高校人力资源系统柔性及其与组织竞争优势关系
基于资源基础观的关键性资源分析逻辑。高校人力资源柔性应被视作高校的一种能力，这种能力是高校的关键性资源。但人力资源柔性并不是根本目的，通过高校人力资源管理过程对柔性的获得及利用，从而获取组织竞争优势，才是高校人力资源柔性管理的根本目的。
1.高校人力资源系统柔性
对于高校人力资源柔性而言，要从整体上把握其内涵及结构，需要从人力资源系统展开研究。从系统的观点来看，高校人力资源系统包括三部分：所拥有的人力资源、人力资源行为及人力资源实践。Wright认为，作为组织竞争优势来源的人力资源，主要集中在三个方面：一是人力资源所拥有的知识、技能和能力（KSAs），或称人力资本池；二是人力资源行为，拥有知识、技能和能力（KSAs）的员工是否能为公司创造价值，关键取决于员工的行为：三是组织的人力资源管理实践。Sanchez对柔性提出了资源柔性和协调柔性的二分法，其中资源柔性指资源可以用作多种用途的程度，以及资源用于这些用途的难易程度。协调柔性指重新调整资源，配置现有资源，以将其用到各种新的战略用途的能力。但仅仅强调资源的多用途性是不够全面的，还必须考虑这些用途对于组织是否有效。
2.高校人力资源柔性系统与组织竞争优势关系
国内外学者认为。人力资源实践对组织绩效有积极影响，但是具体的影响机制和路径还是一个“黑箱”问题，这个问题正是战略人力资源管理研究的焦点问题。根据资源基础观，高校人力资源柔性系统为三个组成部分：技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性。高校通过人力资源实践产生人力资源柔性。高校人力资源技能柔性可以通过教职员工的培训与开发获得。高校审视组织内外部环境，正确评估教职工技能水平，发现其不足，并由培训及开发进行及时调整。经过培训及开发。提高教职员工拥有的有效技能的数量和学习新的有效技能的速度，以获得技能柔性。技能柔性是行为柔性的基础，只有通过人力资源实践来激发和促进教职员工，才能拓宽其有益行为。高校可以通过柔性考核机制、激励机制来激励拥有有效技能的教职员工，产生利于组织绩效的教学、科研、社会服务等具体的行为，以此增加行为柔性。在这个有机系统中，人力资本只是高校获取竞争优势的一个必要条件。人力资源柔性是人力资源实践的产出之一，高校人力资本只有通过提高人力资源管理实践能力来提高柔性能力，并促使教职员工产生利于组织绩效的行为，增加行为柔性，实现三者之间的动态联系。以此提高人力资源柔性水平。随着人力资源柔性水平的增加，高校的人力资源得到更高水平的协调及更有效的配置，高校对内、外部人力资源能进行有效协调，使人力资源与高校战略达到动态匹配，从而使高校战略与内外部环境达到匹配。这种匹配使得高校更能适应内外部环境变化，提高组织绩效，增加达成战略目标的可能，从而获得竞争优势（见图1）。
四、构建基于资源基础观的高校人力资源柔性管理新框架
高校人力资源柔性管理是一种新的人力资源管理模式，体现为新型的以实现组织战略目标、获取组织竞争优势为核心的人力资源实践模式。高校人力资源柔性管理反映了组织对动态环境的适应能力，但这并不意味着完全排斥刚性管理的成分，而是刚柔相济、紧密配合。在高校管理中，人力资源柔性管理主要通过人力资源管理涉及的内容和具体实践活动来体现其与传统人力资源管理的区别。基于资源基础理论的高校人力资源柔性管理框架的构建，可以从以下几个方面展开思考。
1.柔性战略系统
在环境不确定的情况下，传统的刚性战略系统会给高校带来危险。柔性的战略系统能使高校以一种更适应复杂环境变化的管理来迎接挑战。柔性战略系统要求人力资源管理职能发生转变，人力资源管理职能与高校的战略形成是动态匹配的关系，需要由传统的战略执行者角色向战略制订者转变。高校的人力资源管理需要把学校的人力资源的战略和行为与学校的发展战略结合起来，通过提高学校实施战略的能力来保证发展战略的成功。作为战略性互动匹配，即寻求高校人力资源战略与高校战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与高校内外部环境形成柔性的互动。
2.柔性组织系统
在复杂动态环境中，最佳的组织系统应该是柔性组织系统。高校柔性组织系统应该是扁平式、网络化的组织结构。扁平化的组织系统有较大灵活性，对组织内外部环境变化能及时作出反应，有助于吸收不同技能、不同知识背景的人力资源，实现人员结构最大限度的优化。这对高校人力资源技能柔性有促进作用。扁平化的组织系统使得人力资源管理部门的职能需要重新定位，从高校战略的执行者向战略的规划者和执行者转变，由原先的指令转为向教职员工提供支持和服务。这种转变有利于创造更为柔性的管理环境，引导教职员工行为朝着高校战略目标实现的需要转变，这对高校人力资源行为柔性有促进作用。
3.人力资源柔性实践系统
人力资源柔性是人力资源实践的产出，高校人力资源柔性水平与其人力资源实践紧密切相关。构建高校人力资源柔性实践系统应该包括人力资源管理的所有实践活动的柔性：柔性的人才流动机制、柔性的培训机制、柔性的绩效管理机制、柔性的薪酬机制等。人力资源实践系统向柔性的转变，是不可能在瞬间实现的。它需要长期坚持，并且需要系统考虑，实现整体推进。
人力资源管理基础范文5
关键词：公共部门 人力资源危机管理原因对策
Abstract: Public sector human resources is the public sector survival, growth, development support, is related to national political and economic stability factor. With the globalization of the world economy, political integration development, people have more access to information, for the society more diversified, more complicated value orientation, public sector human resources latent crisis, large scale separations, corruption, inefficiency, adverse elimination phenomenon of talent in the public sector is frequently, on the public sector human resources crisis management becomes a realistic, urgent need. This paper is intended to present the public sector human resources crisis management concepts, and the establishment of a complete set of public sector human resources crisis management system.
Key words: The public sector The crisis management of human resources
Reason Countermeasure
中图分类号：D630.3 文献标识码：A文章编号：
近些年来，由于社会上对人力资源知识的普及，人们对公共部门人力资源愈加重视，一方面表现在公共部门人力资源在学科上逐渐从向企业人力资源的借鉴走向独立；另一方面表现在从政府部门到普通群众对公共部门人力资源的关注度提升。我国公共部门人力资源管理的缺陷和危机在聚光灯下被扩大，成为的焦点。近些年来，所谓公共部门“精英淘汰”、“逆向淘汰”的观点被民众认同，而在前段时间山东新泰提拔的几位“80后”副局长遭受民众质疑，公共部门人力资源管理危机频现。
1、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性
人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是公共部门人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员，在公共部门人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。
2、公共部门的人力资源危机的表现和产生的原因
公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，公共部门人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。
3、公共部门人力资源危机应对策略
3.1危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。
3.2 危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，是也公共组织部门常用的策略，例如，在惩治人员时，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。
3.3 危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。
3.4 危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，公共部门应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使公共部门从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。
4、公共部门人力资源危机管理体制的建立
4.1树立危机管理意识。造成人力资源危机的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有危机意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的危机管理意识，包括：人力资源危机观念教育、案例教育、模拟人力资源危机情景教育、管理层人力资源危机管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源危机管理的操练和演习。
4.2设置危机管理预警系统。进行人力资源危机管理根本上的办法就是预防危机产生，将危机遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源危机预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的危机征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在危机爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源危机损失，达到组织人力资源危机良性管理、健康发展。
4.3建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况;建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。
4.4开展考核制度和职务分类改革
人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部门人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》(暂行)中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。
人力资源管理基础范文6
目前,随着现代企业制度的建立、法人治理机制的进一步完善以及人事制度改革的深入,人力资源管理的重心主要是建立和健全企业经营管理者的激励机制和约束机制,将物质鼓励和精神鼓励有机地结合起来。
我国现行的人力资源会计管理除进一步加强和完善人力资源费用管理外,还有如下特点:①人力资源价值的保值和增值成为企业会计管理的重心。②年薪制、职工持股等管理新举措的实施,使得人力资本作为一种与物质资本平等的要素进入权益分配领域。③相对于过去而言,业绩考评和薪酬设计等方法的选择更体现出对人力资本的倾斜。
一、我国现行人力资源会计管理存在的主要问题
尽管我国现行的人力资源会计管理模式有了进一步的发展和完善,但由于人力资源成本与价值计量的瓶颈以及人力资源管理的复杂性,使得人力资源的会计管理滞后于现代企业人力资源管理的需要,具体表现在以下几个方面:
1.人力资源投资成本是费用化还是资本化缺乏明确的界定标准。人力资源仍无法像物质资源一样通过计提减值准备来实现价值补偿,进而提高人力资源质量和获利能力。
2.人力资本价值核算基本上是空白。在我国现代企业中,人力资源对企业价值增值的贡献已逐渐超越财务资本,人力资源已经成为第一位的、具有决定性作用的资源要素,因此企业应及时将其纳入会计核算范畴。但在会计实务中,人力资源价值的相关信息仍被排除在会计核算体系之外。
3.人力资本权益核算滞后于经济发展需要。在企业改制及管理创新中,通过职工持股、技术入股等形式,人力资本已在一定层面上实现了权益化,即人力资本跟物质资本一样具有企业利润的分享权。而现行的会计管理中,对于人力资本权益的形成、取得及变动缺乏系统的会计处理,在财务报告中人力资本也没有与物质资本区分开来(即没有单独反映人力资本信息),这与企业实行的两权分离基础上的权益产权观严重背离。
4.没有一个完整、健全的人力资源会计管理模式。“人力资源会计”这一名词引入中国的二十多年里,我国会计学者从未停止过人力资源会计的理论研究,但大都停留在人力资源价值和成本计量方面,对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。由于缺乏规范的理论体系的指导,导致了我国人力资源会计管理在实务中缺乏整体的战略性和可操作性。
二、我国现行人力资源会计管理存在问题的根源
1.我国会计目标中对人力资源会计管理的忽略。目前,对会计目标的研究存在两种观点:受托责任观和决策有用观。受会计环境的影响,我国国有企业会计核算体现的是受托责任观,主要会计目标是满足企业向国家报告受托责任的需要。即使是上市公司,由于国家基本控股,其会计的主要目标也是满足向国家报告受托责任的需要。
受托责任观认为,能最有效地反映受托责任履行情况的是关于历史经营业绩的信息,财务报表应以反映历史经营业绩为主。由于人力资源投资成本及价值计量的困难,我国人力资源市场发展严重滞后,企业用人机制单一、僵化,以历史成本来计量人力资源投资成本和价值并不可行,这些都造成目前我国人力资源会计管理的相关信息无法满足受托责任观会计目标对会计计量可验证性和客观性的基本需求,也是我国会计理论构架中人力资源会计长期得不到发展的重要原因。
