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工程项目设计管理范文1
【关键词】设计管理问题解决方案
Abstract: Design management is one of the core content of the construction project management, it is also the difficulty of the construction project management today, whether to do the design and management of construction projects well is of great significance on a construction project can be achieved successfully. In this article, the author take the more common problems found in the construction project design and management process for example, ask questions and propose appropriate solutions, and to be addressed in order to start a discussion.
Key words: design and management; problems; solutions
建筑工程设计是根据建设工程项目的具体要求，对建筑工程所需要的技术、经济、资源、环境等进行综合分析、论证，编制建筑工程设计文件的活动过程。设计工作对建筑产品的功能、结构、造型、寿命、造价和使用、维修费用等都起着决定性作用。同时，建设工程设计也是落实项目决策、实现建筑自身价值和功能、有效控制费用、保障进度的关键工作。因此，做好建筑设计管理工作，对整个建筑工程生产具有重要的意义。
某建设工程项目，总建筑面积为124120.0m2，建设功能为高档商务办公综合楼。目前，现场施工至地基与基础阶段，土方开挖至地下二层。工程项目设计工作按时间顺序完成了建筑方案设计、建筑、主体结构、给排水、通风与空调、机电安装、幕墙、智能化方案设计以及泛光照明设计工作。整个项目的主要设计工作内容也已完成大半，在后续工作中设计管理的工作主要侧重与现场设计完成、设计图纸的实现以及设计变更控制等方面。通过所经历的设计管理过程，在设计管理工作中有许多值得思考和总结之处。
1 建立高效的设计管理组织架构
1.1 典型问题
本工程建设项目的方案设计为独立设计单位，其建筑及其他专业的设计单位与方案设计单位不同，还有零星的专业设计也由相关专业的专业设计单位完成，例如幕墙专业设计、泛光照明专业设计以及装饰装修设计等等。但是，在项目设计管理过程中其弊端也逐渐体现，由于方案设计单位、主要设计单位以及各专业设计单位不同，而且其间无相互监督关系，各设计单位之间也无任何联系，设计成果之间缺乏有效的沟通和联系，矛盾重重，又或者设计成果达不到后续专业设计的要求。
1.2 解决方案
现今，随着越来越多的智能型、综合型建筑的出现，在整个建筑建设过程中所涉及的需进行设计的内容有很多，如建筑、主体结构、给排水、通风与空调、幕墙、室内装饰装修、室外景观、建筑智能化、泛光照明等等，而其中的幕墙、室内装饰装修、室外景观、建筑智能化、泛光照明等往往需要由专业设计单位完成，如何对所有设计单位进行高效管理是设计管理的首要任务之一。因此在项目启动阶段便应建立起合理的项目设计管理组织，组织包括所有参与建设工程项目设计管理所有单位，如建设单位、项目管理单位、总体设计单位、专业设计单位，在组织成员中设立总体设计管理单位。
对于总体设计管理单位的设定，由于建设工程项目各专业设计工作内容均具有较强的专业性，因此无论作为建设单位又或者是项目管理单位设计管理人员其专业能力毕竟不如设计单位。另外，建设工程项目方案设计单位或者是主要建筑设计单位，在整个项目各专业设计过程中均要求其他专业设计单位的设计成果能够与总体设计方案或者总体建筑设计要求相符，能够体现建筑方案及建筑设计的风格、功能等，因此最好能建立起由建设工程项目方案设计单位或者由建筑设计单位担任的总体设计单位。
例如，可采用图-1所示设计组织架构：
总体设计单位作为建设工程设计的核心，对项目的整体功能、品质、设计进度、投资等向业主负责，所有专业设计单位必须服从总体设计院的协调管理，总体设计单位负责审核幕墙、室内装饰装修、弱点、室外景观、建筑智能化、泛光照明等专业设计，确保专业设计与总体设计风格、功能要求一致，也负责对涉及结构安全和质量的深化设计，如钢结构深化、建筑智能化深化等等，进行核算确认。
2 明确设计范围及深度
2.1典型问题
建设项目主要设计单位为中建上海院，在其原先与业主的设计合同中其设计范围仅描述为“主体施工图”，其具体内容及设计深度等均未有具体的描述和要求。因此在提交的设计成果中设计的内容和设计深度均有不满足设计规范和要求之处，例如主楼钢结构的设计仅提供了钢结构的设计方案具体设计还需专业设计单位进一步深化；室外工程设计也未包含在设计范围内；建筑智能化虽然进行了设计，但其设计深度远达不到设计要求。以上等等问题均源于原先业主与中建上海院签订的设计合同中未能够明确设计范围及设计深度。
2.2 解决方案
现今，一座综合楼通常主要有以下主要的设计内容，如方案设计、建筑、结构、强电、给排水、通风与空调、幕墙、室外工程、室内装饰装修、泛光照明、钢结构、建筑智能化等。
设计单位主要的服务内容一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，此外还包含设计概算、设计预算等内容。
在启动项目设计工作前，应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时制定相应设计界面和设计架构，确定设计界面和设计架构后按工程进度进行设计发包，并在设计合同条款中明确相应设计范围和设计深度要求。
3 选择优秀的设计单位
3.1 典型问题
建设项目设计单位的选择主要是以业主方案比选、直接委托的方式进行，委托方式也决定了必然有些设计水平差强人意的设计单位进行一些专业内容的设计，这些设计单位的设计成果也就可想而知了。
3.2 解决方案
一个优秀的项目离不开优秀的设计团队，因此选择优秀的设计单位对保证设计品质，确保工程进度和合理控制造价，是工程项目管理中非常重要的一个环节，是设计管理工作的重中之重。
设计单位的选择一般采用直接委托或者设计招标的方式确定。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数、要求等掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式，这种情况在一般过程中也较少遇到。现今，随着高集成综合楼越来越多的出现，对设计院设计能力的要求也越来越高，因此在条件许可的情况下应尽可能采取设计招标的方式来选定设计单位，且设计评标宜采用综合评标法，尤其是对于工程技术复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目，更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。
在设计招标过程中，设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求，来主导或协助业主进行设计单位评审。在招标过程中应加强对投标文件的评审工作。投标文件的评审主要包含技术标部分的审核及商务标部分的审核。技术标部分应尽量进行综合评价，主要包含以下内容：设计过程服务，技术人员服务计划，建设工程项目造价控制措施，质量保证及控制措施，进度保证及控制计划。商务标部分应重点审核设计单位资质，类似项目设计业绩，拟投标项目负责人及其业绩，拟投入设计项目团队人员履历、业绩等等。通过对设计投标单位的综合评审，择优选择优秀的设计单位。
4 设计质量控制
4.1 典型问题
建设项目设计单位有许多，但从总体情况看，各设计单位之间设计水平良莠不齐，这也必然导致部分专业设计成果不能满足质量要求。例如，主体建筑设计单位通风与空调专业图纸中设置了对室外的排烟口、新风口等，在这些排烟口、新风口位置在外立面应采用通风百叶或电动开启窗的形式进行处理，但在建筑专业设计图纸中缺并未设置百叶风口或者电动开启窗。又例如，主体建筑设计单位对主体钢结构及建筑智能化进行了设计，但随着项目管理公司对设计管理工作的推进，其钢结构及建筑智能化设计成果远远不能满足要求，钢结构设计必须深化，建筑智能化设计必须重新进行方案设计并随之进行后续的施工图深化设计。
4.2 解决方案
4.2.1 设定总体设计管理单位
目前，建设工程项目管理过程中通常由建设单位或者项目管理单位进行设计管理工作，但这些设计管理人员毕竟非建筑设计专业人员，而设计单位作为专业设计单位，其设计人员具有将强的专业性，对设计管理工作有明显的优势。因此，可设定总体设计管理单位制度，在某一设计合同中明确总体设计管理单位并细化其总体设计管理责任，对其他各设计单位进行管理和审核，对设计质量进行总体控制。
4.2.2 制定专家审核制度
设计单位提交设计成果以后，设计管理人员应组织相关专家对设计成果进行审核、讨论和论证，审核设计成果是否严格遵守有关工程建设的技术标准，审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值，审查是否存在设计遗漏，审查各专业冲突和协调等等。
5 设计进度管理
5.1 典型问题
建设项目设计合同中均明确了具体的设计进度要求，但真正能够按合同进度要求完成全部设计工作的设计单位几乎没有。另外，在项目具体实施过程中，出现的设计变更往往周期较长。
5.2 解决方案
5.2.1 及时提交设计资料
在设计合同签订后，设计单位完成所有设计工作内容必须掌握完备的建设工程项目资料，这些资料往往由建设单位提供。因此，在设计之初应及时向设计单位提交详细的建设工程项目资料，否则将影响设计进度及设计成果质量。
5.2.2 制定合理的设计进度计划
通常建设工程项目的设计进度计划往往是根据建设单位的总体进度确定设计进度，但这样的设计进度往往合理性较差。因此，在设计进度确定后宜及时与设计单位进行沟通，由设计单位提出合理优化的设计进度，通过设计管理人员与设计单位的沟通制定合理的进度计划，其进度计划还应包括各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。
5.2.3 制定进度跟进制度
设计进度计划制定后设计管理人员应及时做好设计进度任务跟进工作，在跟进过程中若存在某个节点未能按计划完成，则立即采取相关措施并与设计单位进行沟通，这些措施包括经济措施、技术措施等，在后续管理工作中力争将延误的进度赶上来。
6 设计变更管理
设计变更建设工程项目实施过程中常见的一种情况，在项目实施过程中，由于不可遇见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响建设工程项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制内容。
6.1 制定明确的设计变更管理流程
建设单位、项目管理及设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须符合流程。通常情况下，这样的管理流程可有建设单位或者项目管理单位制定，在签订设计合同时或向设计单位交底时加以明确。
6.2 做好各专业间的沟通工作
设计变更后，应及时做好各专业间的沟通，应进行各专业负责人员的会签，确保专业之间协调一致。工程实施过程中，经常出现某专业提出了设计变更，但是其他专业没有同步提出配套设计变更，造成无法施工或者拆改损失，并影响工程进度。
6.3 做好重点变更的审核工作
设计变更直接跟工程造价控制息息相关，因此对于重大设计变更应进行有相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关建设单位主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。
7 结语
设计管理是建设工程项目管理的重点工作，也是项目管理中一项较复杂的工作，是项目管理的龙头，是确保工程功能、质量和进度的前提和基础，是做好工程投资控制的关键，必须得到充分的认识和足够的重视。另一方面，设计管理又是一个动态的过程，且始终贯穿于项目实施的全过程之中。作为设计管理人员应在充分理解设计管理工作主要内容和工作要点，做好设计管理工作。
工程项目设计管理范文2
【关键词】 工程项目；管理问题；设计管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)04-146-02
一、工程项目设计管理的必要性及其内涵
由于工程项目设计活动是一种群体行为, 在这一活动中要最大程度地发挥每一位参与者的聪明才智, 使设计达到最大的功效, 就必须对设计进行有效的管理。从设计管理的基本内容上看, 设计管理涵盖的内容很宽, 它是一门多层次、多学科的新兴交叉科学。英国著名设计管理专家 Oakley 把设计管理的内容分为“公司设计政策管理”和“工程设计管理”两个高低层次, 其中工程设计管理内容如下: ①招聘或组合设计师及其它专家; ②管理设计小组;③ 制定设计计划;④设计成本核算及工程维持; ⑤设计专利保护; ⑥评估设计工程。设计是联系业主需求和现场施工的桥梁, 对整个工程的质量、进度、造价和业主功能需求的满足存在重大的影响和作用, 因此设计管理是进行项目管理、决定项目成败的关键因素之一。
二、若干种具有很强可行性的工程项目设计管理措施
（一）正确划分岗位职责
工程项目管理部门在明确业主管理委托之后,应该立即根据合约要求进行全面分析，在掌握业主管理目的及设计管理范围基础上，充分协调各项因素，迅速组建科学合理的设计管理组织,正确划分每个管理岗位的职责、权利、义务范围。落实建筑师、结构师、设计管理负责人、机电工程师等相关岗位人员及工作内容后，还要制订并持续完善对外沟通协调准则,充分挖掘设计管理人员潜在的工作热情，使其更积极主动的投入到设计管理工作中。
（二）组建设计管理标准操作程序与体系
有效的设计管理标准操作程序与体系不仅要满足实际工作环境的潜在需求，而且还要具有很强的可操作性。一般情况下，设计管理标准操作程序与体系主要应包括设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、设计单位选择制度和流程、设计进度管理制度和流程、工程造价管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过组建设计管理标准操作程序与体系，能够从本质上消除不规范设计管理行为，迅速提升工作效率。
（三）施行严格的设计管理人员考核机制
在工程项目设计管理工作中,为了切实提高相关人员对设计管理工作的积极性与责任心, 也为肯定设计管理人员的业绩,激发其潜在能动性，应该施行严格的设计管理人员考核机制。基本的设计管理人员考核机制一般包括以下内容：项目管理部考核机制、公司考核机制、用户反馈考核机制、项目利益相关者考核机制等。通过定期开展考核工作,不仅能够及时发现存在设计管理问题或遗漏环节,而且可以在实践基础上持续改进完善设计管理程序与机制，还能在满足项目运行要求的同时及时协调设计管理工作各项因素，为设计管理工作的顺利开展提供强有力支持。
（四）选择最佳设计单位
设计单位是对工程项目设计质量的水平的关键性因素，因此在设计管理工作中，应该多方进行分析探讨选择最佳设计单位，保证工程进度及造价能够同时处于可控状态。在选择设计单位的时候，一般按照以下步骤开展工作：首先设计管理人员必须明确业主需求, 结合工程项目实际情况进行合理筛选，特别是在选择技术复杂、规模庞大、专业性高、设计难度大等工程项目设计单位的过程中，更应该给予设计单位整体设计能力及综合素质评估判定工作足够的重视力度。然后拟定适当的设计发包策略，正确评审所有设计招标项目,确保满足业主工程项目管理合同及我国现行相关法律法规的要求。
（五）严格管理控制设计品质。
每一个设计管理阶段所使用的措施及方案都应该得到相关专家的讨论和论证,所有设计管理人员应该充分掌握业主相关基础资料及功能需求。阶段设计管理工作完成之后,要立即开展组织审查确保各项设计管理成果满足有关工程项目建设法律法规,审查的内容还包括是否契合我国相关工程项目建设技术要求,是否能够从根本上体现业主对功能及使用价值的潜在需求。结合工程项目总体投资数值来正确估算造价管理控制目标,将经济措施、技术措施、合同措施有机结合起来, 选择价值及可行性最高的工程管理方案来严格管理控制造价。如果工程项目设计管理中存在特殊专业设计合同,应该考虑选择工艺专业配合条款来达到工程项目施工招投标要求。除此之外，还应该落实明确的造价控制机制,及时调整设计管理变更费用额度限制条件。
工程项目设计管理范文3
关键词：项目管理; 设计管理;建议
Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;
Keywords: project management; Design management; suggest
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
一、设计管理作业程序的建立和完善
1．明确管理范围, 制定管理职责
项目管理单位在接受业主的工程管理委托后, 应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求, 结合设计管理工作量及设计管理周期, 建立设计管理组织, 明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义, 制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则, 明确权力和义务, 使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。
2．建立设计管理标准作业程序及制度
建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度, 主要应包括: 设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程( 设计阶段) 、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立, 来规范设计管理人员的作业, 提高工作效率。
3．建立设计管理人员考核制度
在设计管理过程中, 为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心, 也为了评定设计管理人员的工作业绩, 非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括: 公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核, 既可以及时发现设计管理问题, 不断改进和完善设计管理制度和流程, 同时也可以根据项目运行的需求,充实或调整设计管理的专业或人员, 确保设计管理工作高效稳妥地开展。
二、甄选设计单位
选择恰当的设计单位, 对保证设计品质, 确保工程进度和合理控制工程造价, 是工程管理中非常重要的一个环节,是设计管理工作的重中之重。设计单位的选择一般按如下步骤进行。
1．合理拟定设计发包策略
设计发包通常有二种方式: 一是, 设计总包加特殊专业分包。此种方式优点: 设计界面少, 可全面进行各专业图说整合, 业主和管理单位协调量少, 便于统一管理。缺点: 设计费用较高; 幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二
是, 方案设计单独发包、初步和施工图设计( 含建筑/结构/机电) 单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点: 提高专业设计品质; 有效控制专业工程造价, 设计费用相对较低。缺点: 业主和管理单位协调量增加; 设计界面颇多, 如整合不到位, 将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求, 结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。
2．界定设计发包范围
设计单位服务范围( 设计内容) 一般包括: 方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计, 具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计( 其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计) ;地质勘察建议书; 设计概算; 限额设计范围; 方案优选; 价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围, 并及时整理相关资料, 如: 原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。
3．选择设计单位
设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计, 由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中, 其他设计院无法参与其中, 一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目, 为了优化设计, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法, 尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目, 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。
4．设计单位的评审
对所有设计招标项目, 设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求, 来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。
技术标部分应包含: 设计内涵( 含工程细部设计、施工大样图及发包设计等) ; 施工过程服务;技术人员服务计划, 建安工程造价控制措施, 质量保证及控制措施, 进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比, 应事先确定评比标准,并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。
商务标部分应包含: 设计单位资质; 类似项目设计业绩; 拟投入设计项目团队人员经验及经历; 拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历;设计报价及优惠; 付款方式等。
设计单位经评选确定以后, 必须对设计成果交付的时间和数量、设计费用及支付方式、设计责任及奖罚等这几项条款在设计合同中予以详细表述。
三、设计品质的管理
设计品质的内涵包括两个方面: 第一, 每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求; 第二,在满足法规和功能的前提下, 造价务须合理。因此, 设计的品质管理应当二者均予以兼顾。
1．设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证, 及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后, 应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规,是否严格遵守有关工程建设的技术标准, 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。
2．依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标, 采取技术措施、经济措施、合同措施相结合, 通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上, 对特殊专业设计合同, 务必要增加工艺专业的配合条款, 以期满足工程施工招
投标的需要; 在经济上, 应明确关于设计阶段造价控制的条款, 适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上, 增加优质优价, 同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。
四、设计进度的管控
依据业主总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。
建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。
另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。
五、设计变更控制
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制,所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门,它的职责是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。为此,设计管理首先要建立相应的设计管理制度,尽可能把设计变更控制在设计阶段,对影响工程造价的重大设计变更,需进行由多方人员参加的技术经济论证,获得有关管理部门批准后方可进行,使工程造价得到有效控制。其次,必须规范设计变更和工程签证的工作程序,确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性,满足工程的质量、成本和进度等要求。最后,应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。
工程项目设计管理范文4
关键词 ：核电工程；设计进度；设计管理
中图分类号：S611 文献标识码： A
一、引言
核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。
设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。
二、设计进度管理模式
设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。
1.设计三级计划
一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。
设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、BOP子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。
2.工程文件索引
工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下简称IED）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。IED作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。
3.设计进度跟踪
设计三级计划的各项设计任务都具体到IED中的图纸、文件，利用IED对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到IED中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和IED都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。
三、设计进度管理问题
1.设计三级计划与IED匹配问题
IED全面地反映了工程设计文件的主要信息，但IED仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。IED采用数据库结合EXCEL进行统计跟踪，但对于用MP或P6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；IED是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在IED和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而IED是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，IED的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。
2.各进度计划匹配问题
设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。
3.设计信息化管理问题
工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。
4.设计接口与进度计划的配合
设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称ICM）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。
四、设计进度管理优化建议
1.设计三级计划和IED编制优化
设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用P6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为IED编制建立良好的先决条件。
IED编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的IED与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现IED与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于IED的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。
2.设计信息管理系统
进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。
3.管理工作接口优化
设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。
4.赢得值方法
赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。P6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在P6平台上整合、汇总赢得值[3]。
五、结语
核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。
参考文献
[1]游震宇，蔡林.我国核电工程咨询公司发展的分析与研究[J].工程，2009（03）：33-35.
工程项目设计管理范文5
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。
设计管理模式的变化
在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。
水电设计项目管理
在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。
项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。
（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。
（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。
（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。 转贴于
项目管理实施效果实行项目经理负责制
（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。
（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。
（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。
实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段
核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。
（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。
（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。
（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。
（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。
根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。
（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。
工程项目设计管理范文6
【关键词】房地产项目；规划设计；工程管理；研究
引 言
近年来，随着我国城市化进程的不断加快，我国的房地产开发项目也变得越来越多。同时，大量的案例也表明，科学的房地产工程管理工作可以在很大程度上提升房地产项目的投资效益，并保障了人民的生命财产安全，也对我国的经济发展起到了良好的推动作用，而房地产工程管理不力则会造成房地产工程项目投资规模的增加，并且无法有效控制施工过程中的偷工减料、操作违规等情况，不仅对房地产投资方的利益造成了严重损害，也不利于维护人民的利益，不利于国家经济建设。在这样的情况下，如何通过房地产工程管理工作，实现对房地产开发和建设的有效管理，成为了人们普遍关注的问题。
一、房地产项目规划设计管理的含义
房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。
二、规划设计管理的目标
开展设计管理工作之前需要有明确的目标，设计目标的制定要符合企业经营战略，指定长远的发展目标之后还需要脚踏实地确立短期内的工作目标，当中包含设计的主体、设计质量、设计数量以及企业获利的方向等方面，并且分解近期的设计目标，细分到每个具体的项目当中，对开发项目的产品定位、市场调查等制定详细的设计计划。总得来说规划设计管理目标的确定就是依据企业的经营目标，确保任务的开展是朝着企业发展目标前进的，确保每个设计工作合理、规范。
三、房地产工程管理的意义及内涵
改革开放以来。随着经济社会的不断发展，房地产工程投资和固定资产投资在我国良好的市场环境中取得了巨大的发展。但是，由于市场竞争日益激烈，房地产产业在发展的过程中也出现了不少的问题。工程项目中弄虚作假、偷工减料，违规操作等现象层出不穷，不仅仅对房地产产业的健康发展造成了不利的影响，也严重的阻碍了我国市场经济的快速发展，也对人民的生命安全造成了严重的威胁。房地产工程管理体系是否健全，工程管理体系水平的高低直接影响到房地产工程项目的质量、建设进度以及经济效益。
房地产工程项目管理指的是在房地产工程项目施工的过程中用系统的理论、观点和方法，对项目工程进行有效地规划、组织、决策以及协调各部门之间的关系，利用有限的资源，在保证工程质量的前提下，按时完成计划任务，实现固定资产的预期目标。房地产工程管理是房地产工程的重要组成部分，涉及到房地产项目的规划，房地产项目地址的选择，以及房地产工程的可行性研究。
对于房地产工程项目而言，进度、质量以及费用是房地产在建设过程中最受到重视的三个要素也是房地产工程管理的主要目标。对这三个目标管理的优劣直接涉及房地产投资者与业主直接的经济利益。合理的房地产工程项目管理，要在充分节省资金的情况下，节约工期，建设出质量过关的工程项目，实现开发商、承包商和业主的共赢。
四、房地产工程管理的具体内容
房地产工程管理的内容不是单一方面的，而是多方面、多流程共同组成的。具体来说，房地产工程管理包含以下四个方面的内容，分别是工程建设方案设计、工程建设配合协作、工程质量检验监督、工程竣工后检查验收。
工程建设设计方案是房地产开发建设过程中最重要的技术文件，对于整个工程项目的进行起到了总体的规划作用，并对很多工程项目的细节内容进行了规划，工程建设方案的设计是房地产工程项目建设的准备工作，也是房地产工程建设所依据的标尺，其重要性不言而喻。为了保证房地产工程项目的施工质量，必须在施工的整个过程中对施工质量进行检查和监督，检查和监督的对象包括施工材料的质量、施工操作方法是否得当、施工是否符合设计方案等。在房地产工程施工完成后，要进行最终的验收工作，由施工单位向验收单位发出申请后，验收单位着手进行工程验收，验收检查应当和前期报建相统一，确定工程项目是否符合国家相关标准、是否符合工程设计方案、是否达到了应有的施工质量等，在检查合格并通过验收后，才能够对施工单位进行竣工结算。
五、房地产工程管理的具体方法
1、加强房地产在设计阶段的造价控制
对房地产进行工程管理主要是为了达到在建设的过程中实现进度快、质量好以及投资省的目标。工程项目的具体设计是工程造价的源头，要想做到在实际建设过程中节省建设投资，首先要做到的就是在工程设计阶段对工程造价进行严格的控制。在现阶段工程设计的过程中，专业的设计人员的经济观念意识比较淡薄，在工程设计的过程中随心所欲缺乏相关的束缚与限制。因此，在进行工程设计时要对具体的设计方案有具体的费用限制，使工程的设计的造价限制在一定的范围之内，摆脱过去的盲目的设计方法。
2、做好利益分配
在房地产的工程管理过程中对一般工程管理的监督组成了房地产工程管理的重要部分。在房地产建设项目的整个过程之中，主体建筑物的建设是一个投资高，建设周期长的主体任务。建筑产品的形成是开发企业和施工单位之间共同努力的结果。因此，在施工的的过程中要注意分配好双方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只讲求一方的利益最大化，就容易导致了在建设的过程中出现种种问题，影响到正常的建设和后期的销售。
3、强化公司在建设过程中的监督作用
房地产工程是由企业开发施工队伍完成的，在整个建设过程中必须加强企业对建设过程的监督。在实际的施工过程中往往存在着，开发企业对施工过程监管不利的现状。究其原因主要体现在两点，首先，开发企业派往建设工地的人手不足。其次，企业派往建设工地的技术人员与施工单位之间形成利益链条，缺乏有效的监督。因此，在今后的房地产工程管理中要加强开发企业对施工单位的监督确保工程质量、建设进度，维护业主和企业之间的利益。
结语
房地产工程项目的高质量管理，只有通过科学、有效的途径才能实现。房地产公司在房地产项目的整个流程中，都应当对房地产工程项目的管理工作重视起来，并积极储备专业的、负责的管理人才，采用先进的、高效的管理模式，结合市场现状、国家标准、群众需求，真正将房地产工程管理工作做好、做到位。高质量的房地产工程管理工作，不仅可以提升房地产工程项目的质量，对于我国房地产市场的发展、房地产公司的发展以及我国经济的增长也有着重要的推动作用。
参考文献
[1]陶涛. 房地产工程管理与探讨[J]. 电子制作，2015，05：269.
