前言：中文期刊网精心挑选了工程项目管理考核范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程项目管理考核范文1
关键词：项目管理 项目监理 接轨
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设文件，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者目的相同，殊途同归，但两者又有不同的职能和作用。现实工作中，经常出现项目管理人员和监理人员职能错位、职能交叉、争权夺利甚至管理空白的现象，因此，当前建设工程管理，必须重视项目管理人员和监理人员的关系，要从理顺各自职能作用、明确各自工作范围、规范各自工作秩序入手，加强两者的协调和配合，加强双方工作的接轨，促使双方运用不同的方法和手段开展管理工作。
一、工程监理力度有限，职能难于充分发挥
近年来，建设工程监理制度在建设工程管理中发挥了越来越重要的作用，随着项目法人制的不断完善，民间大量的资本涌入建筑领域，以及国家对于项目工程的重视加大，建筑公司对于建筑的质量服务的要求越来越高，业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈，但是，由于监理企业和项目管理人员受聘的组织不同，服务对象不同，职能不同，加之员工素质不同，双方经常摩擦，导致了一系列问题的出现。
一是监理工作力度不够，有的把工程建设监理简单理解为质量的监理。项目的监理的职能本来应是三控、二管、一协调，建立一个系统化的监理制度。但是由于监理制度建立的初衷和现实情况间的差距，现在许多监理企业只注重建筑质量，忽略了其他方面的监理，忽视了项目的开发、进程、投资，以及整体项目的运转和后续管理问题，造成了监理的内容单一，没能充分发挥监理的作用。有的建筑方设置的监理会完全是出于应付国家的政策，花钱聘请一些人当摆设。正是因为一系列的原因，才使现在工程建设中出了很多问题，工期的延迟，资金的不到位，成本的超出，设计的不合理等等，都影响了工程的整体进程。
二是工程的建设监理对于业主出资方的约束力度小。工程项目能否如期完成，完成的质量情况如何，完全取决于出资方，可是现在一些监理组织基本上对于出资方没有任何的约束力。出资方的项目管理人员忽视监理组织的存在，直接和工程承包方联系、下达命令，视监理组织为摆设，没有一点作用。在一些大的项目上，出资方自己组织人员进行施工监理，不相信监理，不支持监理，不承认监理，忽视监理的存在，出资方项目管理人员越俎代庖。正常来讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，出资方委托了监理，就应由工程师去实施对工程全程的建设项目的监督与管理，出资方的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而出资方真正要做到的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决好的问题，可是在实际中，却完全不同。
三是工程监理缺乏高端人才。部分工程企业对监理不重视，对监理的投资也很少，运行经费少，在这样的前提下怎么能聘请到高端的人才呢，又怎么能保证监理工作的良好运行。同样，基于有些项目监理工作就是个空摆设，很多的有抱负的人才流失掉了；还有的企业不能提供满意的薪资，又有一部分人流失掉了，剩下人员有的素质较差，有的缺乏经验，有的责任意识不强，有的混天度日，工程项目一结束，许多人面临失业，没有发展前途。还有一方面的原因就是随着工程的推进，相关专业监理人员出现缺乏，很多的企业就会聘用一些外行人，应付了事，这些非专业的人员素质差，没有专业的监理水平，再加上考核机制不健全，所以造成的监管效果很差。这些因素，从不同方面制约了监理行业发展。
二、工程项目管理必须加强管理和规范
现在的工程规模越来越大，对于工程的质量要求也越来越高，过去单纯的由出资方进行管理的水平已经无法满足需要，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建筑公司的必须。针对目前一些项目管理机构职能越位的问题，重点要抓好三个完善：
一是要完善职能设置，明确工作范围。双方要按照职能分工，各司其职，各负其责。不能越权行事，各自为阵，而要互相尊重，互相支持。项目管理的作用是监督监理，因此要依靠监理发挥管理的作用，工作中做到参与不干预，监督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽视其存在，要千方百计为监理人员创造条件，提供支持，这样才能形成凝聚力。
二是要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足项目对管理工作的需求。
三是要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。
三、促进工程监理和项目管理的接轨
首先，两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致。而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人管，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。
其次，两者接轨必须加快投资体制的转变。随着市场经济的发展，我国工程监理从无到有，工程的投资形式也由过去单一的政府拨款、财政投入，改为现在的企业投资，自主融资等多种新式。在新的形势下，监理的机制也要与时俱进，不能走过去的老路，不能再成为摆设，要跟上时代的步伐，行使自身的应有职能。投资体制的转变客观上促进了监理的发展，促进了监理和管理的有机融合，促进了投资的保险和盈利性。
最后，两者接轨必须培育新的市场需求和良好的外部环境。一切经济的活动都是在市场下进行，市场的需求是监理产生和发展的主体。监理行业要发展壮大，一定要不断发掘市场，开拓市场，创新市场需求，促进监理制度的不断完善。同时还要培育良好的投资环境，放宽市场准入，完善政府职能，加快经济发展方式的转变，加大对项目的管理能力，加快市场诚信体系建设，优化良好的市场环境，不断促进监理和管理的接轨。
工程监理和项目管理的接轨要具体问题具体分析，根据不同的企业类型采取不同的方式。比如说规模较大的公司由于自身财力物力的优势，公司内部各项规章制度也很完善，可以通过兼并的方式吸纳监理的人才；规模一般的可以采取合并的方式，通过股份控股，结成利益结合体，共同提升监理水平和管理水平；对于一些规模比较小的公司，由于自身的实力比较弱，应该通过与其他公司融合，或者朝专业性监理企业发展，就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
结束语：
现代的工程建筑一定要将项目监理和项目管理接轨运行，这是工程顺利完成保证质量的必要条件，也是未来的发展趋势。企业一定要紧跟时代的步伐，立足项目建设的根本目的，及时准确的定位，处理好工程的监理和项目的管理之间的关系，通过加快投资体制机制的转变，建立健全制度规范，打造高素质的管理和监理团队，完善两者互为支持、互为补充的管理机制，实现工程监理和项目管理的完美融合，唯有如此，才能不断推进建设经济的持续快速健康发展。
参考文献：
[1]熊启军.浅谈建设工程监理与建设工程项目管理的关系[J].科技管理2011（2）
[2]张墨晗.工程监理与建设工程项目管理的看法[J].企业管理.2010（2）
工程项目管理考核范文2
【关键词】电力工程项目；风险管理；避免风险
当今建设的工程项目管理中，风险管理已经逐渐被人们认识，也引起了人们的关注。电力工程项目的风险主要以电力工程建设以及投运中的问题为主，逐渐发展的一门新学科。
我国的用电量越来越大，已经逐渐超出预计承载的电量。因此为了缓解电力紧张的局面，投资建设电力工程的项目越来也多，且建设项目也越来越大，导致结构功能极其复杂，项目在费用、工期以及功能和效益方面也逐渐存在越来越多的风险问题。从我国目前电力工程项目的风险管理的研究现状入手，将避免风险管理的方法分析透彻。
1.电力工程项目的风险分析概述
要了解风险不能仅从宏观上去了解，必须了解风险的准确、切实的情况，再进行评估和分析。风险分析主要采用各种风险分析技术对风险的影响力作出判断。
2.风险管理的分类
对电力项目工程来说，重要的系统也会风险性，其中系统的风险主要包括政策变动风险、利率提高的风险以及需求衰退的风险等。其中作为代表的就是政策风险，如果因为国家政策的改变倒是电力工程的施工停止或者延期，这样的风险是无法避免的。
除了系统类的风险，同时还有非系统的风险。非系统类的风险同时又被称作分散风险，主要原因是运营活动和财务活动本身的持有的风险。对电力工程项目而言，非系统风险极具重要性，能够直接决定市场消费的需求以及经济利益。重要的非系统风险主要有财务风险、工期风险以及市场的风险等。
3.风险管理的意义
风险管理是根据需要创建的目标，电力工程施工单位对项目潜在的意外损失相关资料以及信息进行采集、评估，并根据预测的情况预备相应的解决措施，站在主观的角度来看，风险既然属于意料之外发生的事情，所以即使尽可能的去避免意外发生，但仍然有可能会出现无法避免的情况。而我们能做的，只能在寻求切实的补偿措施，将风险损失减少到最小。以下为工程管理的主要意义：
（一）电力工程风险管理的意义重大，对企业的发展来说，会直接涉及电力企业的发展，甚至是电力企业的生死存亡的关系。有些投资商认为风险管理不特别重要，因此没有引起足够的重视，同时更加忽视了风险管理可能导致的错误，造成投资遭到大量的亏损，严重的情况下甚至面临破产和倒闭。所以说，正确对待风险管理，正确处理，就能避免此类现象发生，促进企业的和谐发展。
（二）风险管理的效果与企业的经济有直接的联系，风险管理不良会直接造成企业经济的下滑。因此，慎重面对风险管理，可减少企业的经济损失，增加利益。
当企业处于总风险较高并且不稳定的环境下，就能突出风险管理的重要性，不确定因素虽然会造成经济的损失，但同时，只有不确定性才是造就盈利增加的源泉。可以将电力项目工程的风险管理技术等不确定因素良好的运用在如何增加利润中去，使其得到充分的发挥利用。
（三）做好风险的管理，这样就能多方面的对不确定因素进行思考。既能进行正常的规范化管理，又能将不确定因素进行考虑。最好风险管理，可以使重要的决策达到提高质量的目的。
（四）因为风险管理对国民经济占据着重要的部分，因此，电力工程项目的建设项目必须对风险管理进行研究和应用。
社会的发展促使企业之间的依赖性也逐渐紧密，但也是导致经济竞争力越来越的主要因素，心的风险因素也逐渐增加。因此风险管理的研究目前已经成为电力企业发展的重要工作。
风险管理不应该仅仅出于项目管理中的一小部分，而应该得到系统化和综合化的管理，只有得到详细的而完善的系统化管理才能对以后对企业的不利影响作出更详细的分析。使企业的经济得到快速科学的发展。
4.目前电力工程管理工作仍然面临的问题
（一）风险管理项目不应该只停留在人工测定的时代，这样既延长了风险辨识的时间，同时对快速变化的风险更是不利。
（二）目前，风险管理的部分内容已经在尝试IT的信息系统进行管理，但是目前由于系统开发不够完善，通用性差，使用功能少等因素还未得到广泛的使用。
（三）目前用于风险分析的软件虽然较多，但是软件与软件之间的兼容性较差，不能共享，因此依旧存在着单一、无法重复使用的弊端。如果同一套系统不能用于电力工程的各个方面，那它就很难为风险管理提供有效的信息。
5.建立新型的电力工程项目风险管理
将风险管理贯穿在电力项目的全工程中。电能与其他能源不同，不仅不能大规模的蓄电，并且还要使发、输、配、送在同一时间完成，才能保证发电和用电之间的平衡。如果连基本平衡性能都不能得到保障，那么供电站将受到安全性的威胁，更不用谈经济的发展了。
5.1工程项目立项、策划
对工程项目的创建原因、必要性、资金来源、人员管理以及承担项目等等都存在着一定的风险，因此都应该掌握并认真对待。
5.2设计选型、招投标以及签约
在设计的阶段中，不仅仅要完成项目的设计等，通是还要对投标过程中的风险进行与预测、分析和防范。
5.3施工项目的准备
对人员进行安排，对施工的过程情况进行掌握。对工程的进度、计划的落实时间，施工场地、施工要求等，都应该了解，同时做好施工以及项目风险有关问题的预防措施。
6.结束语
电力工程项目在实施的过程中，虽然风险要素多变化，对其风险管理的各个阶段设计到的方法必须了解和掌握。另一方面，电力工程项目由于体系不足、缺失等因素为电力工程项目的风险管理造成了一定阻碍。但由于电力工程项目风险管理的特性，对理论的不断学习和实践，电力工程项目的风险管理也在逐渐走向广阔的发展空间。 [科]
【参考文献】
［1］刘宁.工程保险在电力工程项目风险管理中的应用研究[J].现代企业教育，2008，（24）.
［2］徐宁.基于风险管理理论的电力工程项目管理研究[A].2009年甘肃省电机工程学会学术年会论文集[C].2009.
［3］兰首祥.电力工程建设风险管理探究[J].中国高新技术企业，2011，（17）.
工程项目管理考核范文3
具体而言，项目总体单位应总体负责财务验收工作，各单位均应按照上级项目主管部门有关的财务验收规定和要求，遵循财务验收管理规范和流程，认真严肃对待。
1.统一领导，分工合作
不以规矩，不成方圆，统一的集中领导是对财务验收工作的一种约束，也是指引财务验收通过的重要保障。针对课题承担单位较多，且分布在多个城市的状况，财务验收工作的统一领导更显得尤为重要。
作为财务验收工作的总负责单位，项目总体单位应及时地根据上级项目主管部门财务验收的具体要求，提前部署成立验收工作组，统一组织项目及各课题财务验收工作。具体而言，应安排专人负责具体工作，包括财务验收资料、财务凭证、验收会场、各课题联系等工作，并对每个人的工作职责、工作内容进行详细安排。如财务凭证负责人应事前审核财务凭证资料，并要保证很快提供给专家所需的财务凭证。同时，验收工作组的每个人均应明确熟知自己的工作职责，并保证按时保质完成工作任务，遇到突发的紧急事件，及时向领导汇报，共同协商解决措施。
2.有效沟通，及时协调
沟通协调能力在各行各业都扮演着极其重要的角色，沟通协调素质的高低往往会决定一件事情的成功与否。作为多个课题的项目总体单位，统一负责财务验收工作，无论是验收前的周密准备，还是验收中的有序安排，协调沟通都发挥了重要的作用。
一方面，项目总体单位应积极主动与上级项目主管部门密切沟通，及时、准确、完整地掌握和理解财务验收工作的具体要求，包括验收文档、验收议程、验收材料、会议事宜等，从而精心周密、从严从细做好各项工作。另一方面，项目总体单位还应密切与各课题单位协调沟通，不仅及时将上级项目主管部门的各项要求准确传达给各课题单位，而且在内容的准确性、资料的完备性、上交的时间性等方面对各课题单位进行严格的规定，以确保财务验收工作的顺利进行。在此基础上，对于各课题单位存在的有些可能影响验收通过的小细节、小问题，如项目延期、预算变更批复等，项目总体单位应及时地与有关各方进行协商解决，做到事先沟通，并最终达成有效共识。
3.注重准备，有备无患
俗话说“不打无把握之仗”，只有足够地估计困难，充分地准备克服困难，有备无患，才能掌握主动，立于不败之地。面对多个课题单位分布各地、审计要求严、验收标准高的现状，项目总体单位在验收前应做充分的准备工作。
具体而言，一是，在日常工作中，项目总体单位应根据项目及各课题研发工作安排，及时组织各课题单位申请延期调整，并与上级项目主管部门积极沟通，以取得调整批复。同时，要求各课题在延期调整周期内，必须重视经费支出的合规性、合理性，确保预算执行进度，并督促各课题财务相关负责人收集预算执行中的点滴，且有效解决、处理，做到心里有数，便于财务审计、财务验收资料准备工作的顺利开展；二是，在事务所财务审计中，项目总体单位应组织各课题单位提前准备详细的经费支出财务凭证材料，并与审计人员就课题经费执行的方方面面进行充分沟通，合理归集会计科目至预算科目，进一步加强财务审计认定；三是，在财务验收准备中，项目总体单位应再次组织各课题对所承担课题的经费支出进行全面严格自检，对所有支出财务凭证全面、系统地进行自查，特别针对设备、材料等经费支出合同、票据、验收、出入库等财务凭证的完备性，进行逐一检查；四是，在验收会前1-2天，项目总体单位应提前检查各课题单位准备的财务资料，相关责任人负责检查、落实、确认已经完成各项准备工作，包括查看准备资料份数是否齐全，验收材料课题负责人、财务负责人是否签字，是否盖公章等工作。
4.财务验收，沉着应对
精心部署、有序备战，目的只有一个，就是确保项目及各课题顺利通过财务验收。而召开验收会议是整个财务验收准备工作的重中之重，能否顺利通过验收在此一搏，因此更要十二分地重视。
在财务验收会议中，项目总体单位及各课题单位应注意听取会议主持人（一般为财务专家组长）的讲话，按照时间要求和顺序，各课题财务负责人自信、沉着、冷静地进行总结汇报、接受、记录专家提问并严谨答复，如有严格时间限制，需要适时调整汇报内容和时间。 同时，对于专家指出的一些问题，汇报人可尽量充分阐述自己的观点和见解，对于因技术专业性较强，与财务专家沟通不畅时，可要求兼具技术与财务知识的相关专家予以解释。
另外，由于经费支出是围绕技术研发展开的，任何一项经费支出都是基于技术研发工作的需要，因此，若时间允许，项目总体单位及各课题单位应尽可能安排财务专家前往实验现场进行实地视察，并安排专人，运用通俗科学的语言为财务专家讲解技术研发内容，这样更便于与财务专家沟通经费支出的方方面面。
5.重视细节，提升亮点
精密统筹、艰苦细致的准备工作很重要，但还需在细节上下功夫，提升“亮点”。鉴于财务验收安排时间紧、课题承担单位多，现场验收资料多、财务检查较严格的现状，项目总体单位应对各课题单位财务验收材料提出较高要求。
首先，项目总体单位应编制财务验收资料模板，及时组织各课题单位规范编制、复印、装订财务验收资料，如统一规定各课题单位验收PPT模板、目录编排、装订格式、字体字号等。其次，项目总体单位应要求各课题上交材料条理清晰，按顺序装订文档，并整理文档汇总清单，方便现场验收专家的翻看审阅。
6.汲取经验，完善后续执行
反思才能进步，总结才会提高。在财务验收通过后，针对预算执行中存在的问题和验收专家的建议，项目总体单位应组织各课题单位进行深入研讨和反思总结。
工程项目管理考核范文4
【关键词】项目管理；建设工程；应用；研究
1.建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Con设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2.加强和改善项目管理在建设工程中的对策
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。加强和改善项目管理的对策如下：
（1）提高企业组织机构效率根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。
（2）用有形的手垂直监管全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：
1）以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。
2）以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。
3）以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4）以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
（3）化解企业内部利益矛盾一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
（4）完善绩效考核机制首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
3.工程管理系统的建设
建设工程项目管理系统既要融入了国际先进项目管理思想，又要结合了中国特色管理及标准；要充分参考了PMI、FIDIC条款，以成熟的IT技 术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，有效的工程关系系统是提高竞争力的得力助手。
企业管理系统的建设要以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在 限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。
·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。
·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。
·系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。
·通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。
4.结语
综上所述，在竞争激烈的建筑市场，施工企业必须在项目管理上下工夫，把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强企业实力，确保企业沿着可持续的轨道快速协调发展。 [科]
【参考文献】
［1］丛培经主编.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2003．
［2］郭亚军著.综合评价理论与方法[M].科学出版社,2002．
［3］成虎著.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2001．
［4］任汉波等主编.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社,2001．
［5］张金锁主编.工程项目管理学[M].科学出版社,2000．
［6］王雪青主编.国际工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2000．
［7］毕星,翟丽主编.项目管理[M].复旦大学出版社,2000．
工程项目管理考核范文5
关键词:工程监理，项目管理，关系
1.工程监理与工程项目管理的关系
工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”，而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之间存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈。工程监理与工程项目管理不同之处主要反映在以下几方面:
1.1法律地位不同
工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度，建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项目管理是项目业主或建设单位自主的市场行为，法律法规对此没有限制。
1.2实施主体不同
我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、供应项目管理等。在工程实施过程中，工程建设、设计、施工、供应等有关各方都要围绕特定目标开展相关管理活动。可见，工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动，而不是只有建设单位才需要实施工程项目管理，工程项目管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
1.3服务对象不同
我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。按照国际惯例，工程咨询机构既可为业主或建设方提供服务，也可为设计机构、施工单位提供服务，为金融、保险、担保机构提供服务，还可以进行工程总承包管理，甚至可联合承包工程。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。
1.4业务范围不同
目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程立项、设计前期、工程设计、施工招标、项目试运行、工程保修等不同阶段，这被称为全过程监理。显然，工程监理的业务范围是围绕建设项目管理的总目标展开的。而工程项目管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项目评估等众多业务内容。所以，工程项日管理业务范围是围绕工程项目建设的方方面面管理工作展开的，既包含了建设方管理业务，也包含了承包方(含勘查、设计、施工)管理业务，以及其他服务方如资金、材料、设备、金融、保险、担保等方面管理业务。
1.5同类业务的属性不同
我国工程监理制度规定，工程监理的实施主体是监理单位，服务对象是项目业主和建设单位，而工程监理的客体是承包商。当监理单位接受建设单位委托，为其提供约定的工程管理服务时，所有针对承包商施工活动的管理行为都属于工程监理行为，其他服务活动则属于为业主提供的技术服务。对于工程项目管理单位来讲，如果不具备工程监理资格，即使为业主提供了相当于工程监理的类似服务时，这类服务行为也不属于工程监理。
1.6资质要求不同
从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师，虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标等多种资质的融合，除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。
从以上几方面看，工程项目管理与工程监理既有相似之处，又有本质上的区别，不能将其混为一谈。
2.实施工程项目管理模式需要注意的几个事项
2.1加强政府引导和制度建设
政府职能部门可以制定针对工程项目管理企业的工程建设指标，使其接受政府职能部门、建设单位等的多方面考核，工程项目管理的费用支付应由政府职能部门引导，建设单位根据考核指标支付，避免过低取费或不合理取费。政府部门严格监督工程建设监理合同和工程建设承包合同的实施，规范业主、监理和施工单位的行为。
2.2企业自身的建设要和社会对工程建设行业标准的逐步提高而不断发展
目前监理企业中部分不具备承担工程项目管理的条件，监理企业良莠不齐、形式各异，有挂靠、出租资质、低价抢业务等现象。随着社会政治、经济的不断改革和发展，这势必要求工程建设企业本身要顺应时展，制定长期发展的战略方针，使工程建设企业的发展具有可持续性。
工程项目管理考核范文6
关键词：建筑工程项目管理存在问题对策
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
建筑工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，是一个比较复杂的过程，跨越了从项目选择、论证、决策，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，具有跨度大、时间长的特点。它对一个企业来说非常重要，影响着建筑施工企业的生存及发展。作为房屋建筑工程项目管理实践实验者，要不断丰富建筑工程项目管理的理论知识，并且要善于从实践中总结经验。作为企业，更应加强建筑工程项目管理，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这样才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。笔者从近年来的实际工作心得，逐步发现目前我国在房屋建筑工程项目管理方面存在较多问题，有客观方面也有主观方面的。现总结如下：
一 建筑工程项目管理存在的问题
1对项目管理的重视程度不够
近年来，随着社会经济的蓬勃发展，大批的基础工程也相继开工，水利、电力、交通、通信等各个领域的工程建设的数量猛增，这给建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇。大多数的企业都忙于承揽大型的工程项目，把承揽项目作为企业的工作重点。能够为企业争取到重点建设项目确实能为企业创造发展的机会，但一些企业却忽视了对工程项目的管理，导致了建筑工程质量下降、成本核算不合理等现象，最终导致企业的效益下降、信誉受损，严重的还会导致劣质工程的产生，造成无法弥补的经济损失，对企业和社会都造成严重的危害。
2项目核算存在的薄弱环节
工程项目的成本核算对企业的效益十分重要。许多企业都把主要精力放在建筑工程建设的实际操作上，忽视了项目核算的环节。许多项目中标后，只强调施工方案和施工进度，项目核算往往比较粗略，存在许多薄弱环节，容易对企业的资金流转造成不利的影响，也间接影响了施工的顺利进行，如果在成本核算上出现偏差，还会直接影响企业的利润和正常的生产活动，造成不必要的损失。
3片面注重工程进度，忽视工程质量
工程质量是建筑施工企业的生命，没有过硬的工程质量，企业是不可能有发展前途的。随着国家建筑工程项目的增多，企业都想把自己做大、做强，因而，在项目中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，导致了施工工艺不适合实际建筑要求的需要，也容易出现质量问题。另外，过分强调工程进度，对施工过程疏于管理和监管，也容易导致工程质量下降。
4项目管理制度不健全
企业的建筑工程项目管理制度不健全，也是当前存在的主要问题。一些管理制度制定得并不科学，存在着和实际工作相脱离的情况，在实际的工程建设中很难落实。一些管理措施和办法也缺乏具体性，缺乏相应的监管和监督，这就使规定成了一纸空文，这也是工程项目管理工作无法顺利开展的一个重要原因。
二 建筑工程项目管理问题的对策
加强建筑工程项目的管理措施可以更大限度的挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，可以实现生产要素的优化配置，从而提高社会效益和经济效益。
1 提高管理成决策者的水平
项目的管理者和决策者在项目管理工作中充当着很重要的角色，所以建筑工程项目管理对管理者和决策者有很高的要求，要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点和难点，能够调动起项目组成员的积极性和主动性，并且能够适应工作环境和工作条件。项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心。所以项目经理必须具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，对工程进度、质量安全、文明施工等方面进行严格把控，此外还要建立相应的约束机制，对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予处罚和奖励。以此对施工项目管理提供保证，使施工项目按照目标完成。
2 加强组织领导，完善制度组织管理
高效组织机构的建立是施工项目管理成功的保证。首先，每一个项目应根据工程项目大小和类别配备相应的管理班子，按照各自的职责明确责任，建立责任追究制度，对全体人员，尤其是对相关管理和技术人员进行定期培训，明确施工中的各项要求和标准，并且以此来组织、检查、评定和验收。其次，不断引进先进的管理经验和方法，提高管理水平和员工业务素质，有针对性的检查和处理问题，把问题消灭在萌芽状态，保证施工质量。要根据每个工程的不同情况配备相应的项目管理班子，选配项目管理班子时应注意领导班子成员之间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。还要制定一套合理的、可行的、科学的制度确保建筑工程项目管理，这些制度可以包括生产责任管理制度、安全管理制度、安全责任制度等，并且要有一套行之有效的文件与各项制度匹配。
3 加强施工质量和安全的控制
施工前和施工过程中的质量控制都很重要，质量控制必须于工程项目的各个阶段，坚持质量标准，严格检查，贯彻严格公正守法的行为规范，以确保施工质量。所有参与施工人员必须有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，更要有严谨的科学态度和认真的工作作风。
在施工前，要制定符合本工程施工的详细的施工方案和奖惩制度，做好技术培训等准备工作，选择正确合理的施工方案，对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调节器配施工机械设备，保持机械设备的良好技术态度。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，杜绝重大差错事故的发生。
在施工过程中，更要严格加强质量控制，在整个生产活动中要坚持全过程、全方位、全天候的安全管理，以预防、消灭事故防止、消除事故伤害，确保更好的效益。施工的质量是评价建筑工程项目的一个重要根据，必须贯穿施工过程的始终，因此施工质量控制是质量管理的重要一环，必须提高认识，认真执行。
安全管理工作是建筑工程项目管理的重要方面，只有安全才能确保效益，并且安全问题牵涉到人的生命问题，安全工作的好坏会影响一个企业的名誉度。因此。在建筑工程项目管理中，安全方面的管理是极其重要的，安全教育和宣传工作必须放在施工管理工作的首位，有关部门和人员要做好安全工作的宣传和教育工作，让员工深刻理解安全法规，遵守安全规则，执行安全措施，只有这样才能保证项目的顺利进行和工程效益。坚持安全第一的方针，只有保证施工项目安全，保证施工项目中没有危险，不出事故，更不能造成人身伤亡和财产损失才有质量和效益可言。安全是为质量服务的，质量要以安全做保证。所以在质量控制的同时，必须加强安全控制。
4 完善项目考核机制
在建筑工程项目的始终要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要应该包括项目安全、项目质量、创效目标的达到等各方面，突出过程审计。审计应该贯穿项目整个过程，通过对项目的经营运行，各项指标的完成情况进行分析，及时发现项目中存在的问题和薄弱环节，提出意见和整改措施，避免出现问题。建筑工程项目竣工后，要全面审定各项指标的完成情况，对各项指标进行全面细致的考核。对建筑工程项目进行考核之后，要及时进行总结执行。
结语：
现代工程项目本身技术和内容就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括质量、进度和投资控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面。因此，我们应细致严谨的对待建筑工程项目的管理问题，而且要客观的认识其所存在的问题，如此这般，才会准确的解决问题，最终达到完善建筑工程项目管理的目的。
参考文献：
[1]宾能球.建筑工程项目管理的创新[J].沿海企业与科技,2006(04).
[2]杨欢欢.建筑工程项目管理中的质量管理[J].北京工业职业技术学院学报,2008(04).
[3]田延巍.浅议工程项目的成本管理[J].中国新技术新产品,2011(04).
