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工程项目成本管控范文1
【关键词】施工项目；成本管控
目前，建筑市场“僧多粥少”，竞争激烈，工程标价低、资金缺口大，企业的生产经营环境相当严峻。因此，实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。下面以北方某工程项目为例说明项目成本管控中存在的问题，及采取管理创新的措施。
该项目为航道拓宽、加深工程，合同计划总工期为2009年6月10日至2010年4月30日，实际工期为2009年6月15日至2010年6月10日。本工程由公司经理与项目经理签订了《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。
一、项目成本管控中存在的主要问题
（一）人员业务能力偏低、意识不强
目前项目经理部中新员工较多，平时缺乏对施工成本管控专业人材的培养，造成施工成本管控人员的业务能力偏低，不能更好地将理论同现场有机结合。成本管控的意识不强，如物资供应只讲保障作用、不讲资金使用效果的落后管理意识依然存在。
（二）成本管控的观念相对陈旧
项目部的成本管理观念还相对陈旧，认为成本管控只是财务管理的一部分，成本管控往往是由财务部门负责的，造成项目成本管控与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管控随着施工进度来进行。由于成本管控与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管控时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管控各方面的工作。
（三）施工成本管控制度落后
1.施工成本管控人员分工不清、不细
一方面，简单的将施工成本的管控分工给成本核算人员和财务人员。核算人员是施工成本核算的组织者，而不是施工成本管控的主体，不走出这个认识的误区，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在项目中不能很好的对各部门进行分工或分细，如技术部门只负责技术和质量，现场施工人员只负责安全和进度，物资人员只负责物资的采购及验收，这样表面上看起来分工明确，但却忽视了各方在施工成本上的控制。
2.施工成本管控者责、权、利不对应，奖罚机制不完善
因为每个岗位责、权、利不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，干好的也只是敷衍的奖励，干坏的也只是进行简单的批评，只安排工作不考核，考核完不兑现，不能很好的作到奖罚分明，严重挫伤管控人员的积极性，在施工过程中，对施工成本的管控带来不可估量的损失。
3.成本编制依据不科学
只是简单地按照经验确定一个目标成本，在编制目标成本过程中，套用的人工费、材料费、施工机械费、间接费与实际不符，编制的目标成本不准确。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，在施工过程中更无法分析出目标成本和施工成本差异产生的原因。
（四）对施工方案和工期重视程度不够
在项目管理中存在对施工方案不重视的现象。施工方案只是由现场的人员根据经验确定，施工组织中的方案只是写在纸上的东西，甚至有的方案不切合实际，没有使用价值。同时，对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与施工成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成施工成本的额外增加。
（五）忽视施工质量对施工成本的影响
未能充分认识质量和施工成本之间的辩证统一关系，往往注重工程质量，忽视施工成本，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，或者存在片面追求经济效益，而忽视工程质量，增加因未达到质量标准而付出额外的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。
（六）项目管理体制不完善
项目仍采取传统的经营模式，存在利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管控的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，造成物耗居高不下、设备重用轻管、施工光干不算、先干后算、现场粗制滥造、返工浪费，跑、冒、滴、漏等现象依然存在，成本管控成为一句空话，项目利润目标大打折扣。
二、项目成本管控的创新措施
（一）加强对施工成本管控人员的业务培训，增强成本管控的意识
成本管控人员必须熟悉目标成本的组成及施工成本的核算，项目部平时应注重教育和灌输成本理念，增强全员核算的意识，树立全员的市场观念、成本观念、效益观念，使每位员工认识到成本管控的重要性及自己在成本管控中的义务和责任，引导职工人人算细账，个个搞核算，在项目上下形成向管理要效益的良好氛围，才能更好地适应科学的施工成本管控要求，不断提高项目成本的管控水平。
（二）加强施工成本管控制度的修订和完善
1.明确各管控人员的职责
施工成本的管控应实行项目经理责任制，建立以项目经理为核心的管控体系，落实施工成本管控的组织机构和人员，对施工成本管控体系中的每个部门、每位员工的工作职责和范围要进行明确的界定，明确各级施工成本管控人员的任务和责任。施工成本管控不仅是专业成本管控人员的工作，各级项目管理人员都负有施工成本控制责任。
2.建立责、权、利相对应的成本管控体制
在以项目经理为核心的管控体系中，注重明确各部门和人员的责、权、利关系，层层落实，逐级负责，使施工成本管控工作做到责权利无漏洞，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮，使项目的施工成本管控工作形成一个完整的成本管控体系，以便于形成责权利相结合的成本管控体制，便于调动员工的积极性和主动性，便于全体人员共同为项目的施工成本管控献计献策。
3.落实成本责任制，建立有效的激励机制
在思想上必须树立两个“不怕”：一不怕职工多拿钱，二不怕职工少拿钱。对完成目标任务及成绩突出的部门或职工公开进行物质奖励，让他们劳有所取，获得心理上的平衡，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局；对完不成指标的也不再保证其最低标准，更不搞重奖轻罚，不迁就、不照顾、不讲客观，使成本与每一个职工紧紧捆在一起，用经济杠杆迫使职工自觉地增产节约，挖潜降耗，参与责任成本核算
另一方面，形成良好的用人环境。施工企业外聘的劳务工，他们对国有企业职工的待遇有一种向往和追求，因此企业应形成一种制度，对技术过硬、管理经验丰富的人员，每年有计划的个别吸收进来，纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍，而且增强了劳务工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。
4.完善目标成本的编制方法
根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目目标成本编制方法。在编制前，要对当地的工、料、机费进行详细的调查，在施工过程中，要根据情况对目标成本随时进行调整，这样的目标成本和实际施工程序结合起来，才有可操作性，能够起到控制作用。
（三）从制定切实可行的施工方案、缩短工期上创效益
项目中标后，要在充分研究招投标文件和进行现场、市场调查的基础上，根据工程特点、施工方法、业主要求、施工能力等，进行技术经济分析，确定最佳施工方案。通过选择合理的施工方法，各工序衔接紧凑，加快施工进度；选择合理的机械组合，充分发挥机械的使用效率；选择合理的劳力和合理的分工，发挥工人的工作效率；选择合理的施工顺序，大大的缩短工期，节省人工费、机械使用费，从而降低施工成本，但并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点的施工成本，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
（四）从加强质量管理上创效益
在施工过程中，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
（五）从体制创新上加以保证
敢于尝试项目管理体制的创新，如“项目风险抵押集体承包责任制”。同样的一个项目，国有企业做完可能要亏损，但是如果换作个人承包，可能还会有不小的利润。正是因为国有企业的项目有企业、有公司作后盾，一切后果和责任都由集体承担，而个人承包就须自负盈亏。
工程项目成本管控范文2
徐明兰
（江苏省连云港防汛机动抢险队 江苏 连云港 222006）
摘要：当前水利工程项目经营的市场竞争非常的激烈，这样就迫使水利工程项目施工企业不断的升级和创新，深挖降低内耗潜能，统筹规划，降低成本，优化资源配置，选择最优管理模式科学化管控提高效益。水利工程项目的成本控制是增加施工利润的关键，施工成本越低，盈利的机会就越大，同时强化项目施工的成本管理，采取合理的管理流程和先进的管理技术是关键。本文从水利工程项目施工的背景和意义出发，研究水利工程项目施工成本控制的科学化管控，积极研究管控的方法，实施科学化的阶段性研究，进行有针对性的融合及创新和升级，最后，不断进行施工实例的实证分析，提出水利工程项目施工成本管理优化建议。
关键词：水利工程 施工成本 科学化管控
一、水利工程项目施工成本研究的背景
随着市场经济的不断深入，国际化的交流不断加强，国家同时也加强了对水利工程项目建设的投资规模，水利工程项目施工成本的科学化管控面临着新的机遇和挑战，面对水利工程项目的僧多粥少的状况，市场的竞争日益激烈，现阶段由于市场机制不够完善，相关部门为了节省工程的总投资，常常对定额预算进行压价，多数工程的标价压到最低的限值，从而导致水利施工企业单项目经济效益下滑，加之一些不可抗力的因素和外在环境的制约，严重
影响着企业的生存和发展，这样水利工程项目施工成本的科学化管控，创新更新成本管理，加强工程项目成本管理，就迫在眉睫。
水利工程项目施工一般的环境较艰苦，施工条件困难，受很多水利、气象、地形等因素的影响，统筹规划必然是必要的，施工成本的科学化管控将是必然的趋势，对生产中的消耗的人力、物质等要合理的控制在计划成本的范围之内，从而保障成本目标的实现。现价段很多企业已经意识到成本管理的重要性，科学化的管控是研究的目标，合理的成本控制能为企业带来新的发展空间，在实践中不断制定成本战略。
二、水利工程项目施工成本研究的意义
面对多变的市场化的今天，水利工程的竞争同样面临着白热化的程度，项目施工成本管理显得更加重要，水利工程项目施工成本所要消耗的各项生产费用等是项目施工成本的重要组成部分，其中成本包括：人工费、材料费、机械费等其他杂费，施工工程的成本控制可以运用必要的技术改变管理施工模式，对物化劳动和活劳动进行监督管理，通过对施工工作质量的综合反映，来降低物质消耗，提高生产效率，增加水利水电的利润，扩大积累的途经，不断挖掘项目利润创造效率，是企业管理的重要任务。对工程质量、安全、工期的保障可以充分有效的控制成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
三、水利工程项目施工成本的科学化管控
成本控制基本程序分为三个阶段：
1.设计阶段即为事前控制
根据合同的承包价格计算合理的项目成本，同时进行合理的预案控制，事前的设计阶段要对承包的成本进行估算，高估成本将会使得工程的利润降低，同时对工程的索赔和降低成本做可行性的分析。举例说明：水建公司中标改建水闸工程，中标合同价款656.80万元整，采用承包制，各种税费占合同价款的6.071%，管理费占合同价款的10%，招投标费用19.03万元，因此在工程签订的前期应该进行量本利分析，采用以收定支的方法，内部承包价Y=656.80X(1-6.071%-10%)一19.03=532.22万元,各部门人员工资及日常办公经费=8(万元/月)x6(月)==48万元，这是基本的内控量化。目标成本X由各分部工程组合而成,对各分部工程分别进行量本利分析，经计算得:X1=项目部人员工资及日常办公经费+各分部工程固定成本和=48+210.82=258.82万元;X2*Q=各分部工程单位变动成本和*工程量=247.29万元;X=X1+X2*Q二258.82+247.29=506.11万元(也可称之为保本合同价);所以目标利润=532.22一506.11=26.11万元，进行充分的量化计算可以保证成本的内控化。
2.执行阶段即为事中控制
主要从技术方面和组织方面进行控制，施工作业涉及的生产要素包括很多方面，但是应该以降低生产消耗为宗旨，组织实施也要从经营管理方面同样的在施工管理方面进行筹划，提高生产效率、组织效率，首先降低材料费用，抓住重大材料的控制，对主要材料的适当控制，成本价格的控制可以降低大部分的成本，建立适当的人员管理的制度如：分配制度、激励的办法，责任实名制等，提高企业员工的生产、劳动的积极性，提高生产效率。
成本目标确定后，进行有效的分解，严格控制各个环节，层层分管，对料具等的供应及时，合同的项目如包质量、包工期、包安全、包成本，落实到实处，使得成本目标更加优化，利润能够超额的完成，加强成本计划执行检查和协调，认真的做好图纸的审核工作，图纸是是施工的关键，优化设计图纸可以降低施工成本，施工方案的选择可以降低成本，编制技术上先进，工艺合理、组织上精干的施工方案，可以最大限度的协调工程作业，满足施工合同的目标。
3.考核阶段即为事后阶段
工程施工的事后阶段主要是进行成本消耗的分析，总结项目成本管理的经验，切实的进行改进的措施，不断提高成本的科学化管控，成本的分析要贯穿于整个的施工过程才能合理化的进行理论的研究，服务于成本的全过程，当竣工成本的分析可以有效的实施分析，对成本进行有效的控制，为以后项目进行经验的提供，这样就可以形成产业规律，形成模式可以不段的发展成本科学化的管理。
四、总结
本文初步对水利工程项目施工成本进行分析和研究，面对当今的时代背景及水利工程项目施工成本的科学化的管理控制的意义为前提，进行初步的升级和优化，现阶段企业要生存和发展就必须得更新成本管理的理念，优化成本控制的管理方法，采取各种措施来降低施工成本，只有科学化、系统化。优化管控才能不断的改进和完善当前的水利工程项目施工成本，对成本控制管理模式的创新和升级有着积极的意义，同时运用到水利工程项目施工中，能够提高成本管理效益，增强企业市场竞争力。
参考文献：
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工程项目成本管控范文3
【关键词】水利工程；项目施工；成本控制；管理优化
目前，在水利工程项目实施过程中，必须加强工程的成本管理，在保证与现阶段市场发展形势相呼应的基础上，提高水利工程的经济效益。但是通过实践可以看出，在水利工程项目成本控制过程中，仍然会由于各种因素影响，导致最终的控制效果并不理想，这也是当前需要着重思考和解决的问题。
1水利施工成本控制管理存在的问题
1.1成本管控意识和管理人员能力不足
具体主要体现在项目部成本管控意识淡薄，管理人员缺乏责任心，专业技能水平低。主要表现为：一是领导层面：企业内部很多领导认为成本管理控制只是财务部门的基础职责，对其他部门而言，并不具备任何作用。在这种情况下，企业内部的其他的管理部门就会缺乏成本控制管理意识，在不同部门落实自己专项工作的时候，也不会重视成本控制工作。二是项目部管理人员建管缺失，责任心差。如：在项目部施工期间，因为管理人员监管不到位，造成施工原材料的浪费，或者是技术交底不彻底，造成返工浪费等。三是施工人员成本控制意识淡薄。由于大多数施工工地缺乏激励机制，施工作业人员多数按日计工资，所以，工地施工人员有时存在出工不出力现象，严重影响施工进度，也相应增大了工程成本。
1.2忽视各个阶段的成本控制
水利工程项目施工涉及到多个环节，如果单纯的对某一个环节或者阶段进行成本控制，而忽视其他环节，同样会产生严重的成本投入。主要体现在：一是设计阶段。由于设计人员缺乏施工经验，而与施工单位又没有有效沟通，加之对现场勘察、了解少，往往存在照本宣科，设计缺乏整体性、全面性考虑。有的出于安全因素也存在过度设计的现象，从而导致施工难度增大，设计变更增多，成本增大。二是施工竣工结算阶段。此阶段往往由于不熟悉计量规则和规范，导致很多工程量无法计出，钱无法支付。如：在2019年夏津县湿地工程混凝土道路施工过程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，设计用3∶7灰土做路基无法满足强度，存在湿陷的情况。施工与设计、监理口头商议后加了石灰增加强度，但是缺乏书面报告材料和现场签证资料，导致此部分增加的成本无法计出。
2水利施工项目成本管理优化策略
2.1提高认识
每个施工人员都应树立“成本控制，人人有责”的节控意识。明确成本控制不止是公司领导、财务责任，更是项目部技术人员及施工人员的责任，加强宣传培训及成本节控教育。
2.2建立健全各项规章制度
建立岗位技术培训制度，防止因为技术原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制岗位责任制，把成本控制责任具体到岗位和人员；建立施工班组成本控制奖惩制度，对节省成本完成任务的予以奖励，对于同等条件下，施工成本高于预算的给予惩处。
2.3完善责任体系
在项目部建立成本控制领导小组，由项目经理任组长，由各施工班组组长任成员，设立成本控制专员，负责施工成本跟踪计量及合同外签证计量，协助项目经理对施工班组进行成本考核。
3水利施工项目成本控制的有效途径
3.1做好水利工程施工阶段的成本控制
在施工过程中，由于涉及到原材料、人力资源、施工设备、施工技术等多方面，而这些方面同样也是成本控制中必不可少的内容。因此：一要加强人员和机械管理。项目部管理人员不仅负责建设进度管理，更要管理好人员和机械调度，合理做好施工组织规划，合理安排施工任务，避免误工增加施工成本。二要有效管理原材料。根据施工清单，清算材料用量，多家考核，根据原材质量和单价做综合考量。在施工过程中，设立材料管理专员，确保材料用量和工程建设同步，避免原材料的浪费。特别是在施工中，要对混凝土材料的使用给予更多的关注和重视，以便从实践中对成本和材料使用量进行有效控制。
工程项目成本管控范文4
关键词：园林工程项目；成本控制；整合管理
基于整合管理方式开展的园林工程项目成本控制，能够有效控制目标进一步达成，为管理人员的工作提供便利的同时，进一步推动园林工程项目顺利、高质量、低成本完成。对于工程项目成本控制来说，基于客观经济规律调控，遵循市场规律，确保在资金投入减少的情况下将工程项目以高质量、高效率的方式完成，进而获取更多利润。同时通过优化管理组织、改进技术措施、合理分配资金等方式实现成本最低目标，可见成本控制具有重大的现实意义。
1园林工程项目成本控制的重要作用和特征
园林工程项目成本控制是一项系统的工程，在具体工作的开展过程中，应本着严格遵循市场规律的原则，在尽量减少资金投入的前提下保障工程项目顺利开展，确保获得最大的利润。为了降低项目成本，就需要从工程项目的各个环节增加成本控制力度，同时借助具体工作中先进的管理制度和技术措施，使资金合理分配。从上述内容来看，在园林工程项目中通过有效的成本控制，在节约园林企业资金的同时，也能为企业创造最大利润提供重要保障。另外，成本控制在优化社会资源，充分发挥社会资源价值等方面也能起到积极作用。在园林工程项目成本控制过程中，应在项目开展的整个过程充分贯彻成本控制，园林工程成本控制特征具体体现在以下几方面。①唯一性。对园林工程成本控制唯一性起决定性作用的是园林工程自身特性。相同材料在不同地区的价格具有差异，即使在设计方案相同的情况下，不同的自然环境和企业技术力量也会对成本投入带来不同的影响[1]。受这些差异性因素的影响，在项目成本控制工作开展过程中，不能仅借鉴已完成项目，还需要对自身实际情况进行综合分析。②综合性。在园林工程项目开展过程中，往往会涉及多个单位的多个方面，由于成本控制需要针对整个工程开展，因此成本控制具有一定综合性。③关联性以及不可逆性。关联性主要体现在成本控制与工期和进度有关。而不可逆性体现在建设过程中一旦有不达标行为，很难避免损失。根据成本控制的特征，需要进行整合管理，在项目全过程充分贯彻成本控制，才能达到有效的成本控制目的。
2园林工程项目成本控制的整合管理途径
2.1完善成本控制整合管理体系
根据一些园林工程项目的实际情况可知，影响项目评价绩效的因素很多。从实际来看，一般有人和物两方面影响因素。物价上涨、过早购买材料导致的损耗和材料质量不达标等为物的主要因素，从物的影响因素来看，导致这一影响因素的根本在于人的行为。因此在进行园林项目成本控制整合管理过程中，应完善成本控制整合管理体系，以不同的项目阶段和作业内容为主要依据，积极实施相应的管控措施，针对项目设计的关键指标（包含成本、质量、进度），确保对项目进行有效评估，进而促进项目评估实际性能的有效提升[2]。成本管理的目的是在成本控制中，为项目参与方的全部岗位提供与既定要求相符合的保障。为确保这一目标有效实现，在成本控制管理体系完善过程中，对岗位责任的划分尤为重要，同时还应该明确成本管理体系下项目的进度。在成本管理机制建立的过程中，还应该建立健全相应的监督考察机制，可以从以下两方面制定考察的内容。①对项目进展情况进行考察，考察其是否按照计划规范性的持续推进，一旦发现与计划不符，就要及时制定整改方案，对当前管理模式进行针对性调整。②对各岗位成员责任履行情况进行考察，同时建立相应的奖惩制度，调动员工的工作积极性。
2.2积极建立健全的合同制度
在园林项目成本控制中，会出现一些偏差，要想解决出现的问题，在借助成本管理手段进行有效处理的同时，还需要借助合同对各参与方进行有效的约束。因此为了更好地保障成本控制整合管理的有效性，就要有效避免一些成本偏差问题，健全合同制度，在项目前期明确各主体的职责，从而更好地维护各主体的实际利益。例如为了保障项目前期材料供应商的供货计划，在制定合同的过程中，就需要参考已完成的园林工程材料方面的偏差分析结果，进而制订与当前园林工程实际情况相符的合同。在签订主体不同的情况下，园林项目工程合同包含的内容有服务合同的勘察、合同的设计咨询以及施工合同等。在借助园林工程项目各个环节的具体合同更好地约束各参与方的同时，也能保障工程项目规范以及有序进行，有效避免一些偏差问题，进一步控制园林工程项目成本。同时在职责明确的情况下，也能减少被索赔的可能性。
2.3加强设计环节成本管控力度
在园林工程项目设计环节的成本控制整合管理工作开展过程中，设计单位应合理运用成本管控理念，贯彻落实施工现场勘察工作，以施工场地实际情况为依据，使设计更具科学性。值得注意的是，在设计过程中应尽可能多地保留当地树木，这样能有效减少土方量以及工程后期绿化量。相关设计人员在对施工图纸进行具体设计的过程中，应与项目预算人员建立良好的合作关系，有效进行沟通和交流，尽可能减少工程设计变更次数，有效避免一些无效的以及不必要的工作量，进而达到有效控制工程项目整体成本的目的。
2.4加强项目施工现场管控力度
为确保达到园林工程项目成本控制整合管理的目标，相关管理人员应从施工现场管控方面进行加强。在项目施工现场加强管理监管力度，降低项目施工成本。在项目施工现场管理工作开展过程中，应优化原有管理体系，在保障文明施工的同时，不断提升项目整体施工质量，科学、合理、有效地控制施工成本。在项目施工的准备阶段，相应的管理人员应合理分配不同施工环节的任务，保证项目施工环节的协调性，促使项目施工现场监管水平进一步提升，同时应使各环节序进行，有效避免重复施工现象，降低施工成本[3-4]。管理人员还应高度重视自身的工作，在园林工程项目施工过程中如果发现存在严重问题，就应及时采取科学方式进行有效解决，有效避免园林项目工程中一些不可逆问题的发生，达到控制施工成本的目的[5]。
工程项目成本管控范文5
关键词：工程项目 成本管理 控制
当前，建筑工程企业间新一轮的竞争将会更加剧烈，建筑工程企业要顺利获得工程项目，就可能付出更多的代价，同时建筑工程包括材料、人工、机械、管理等方面成本的增加，又形成对建筑工程企业盈利的负面影响，寻找新的出路已迫在眉睫，而成本管理作为促进增收节支、强化经济核算的有效方法成为很多建筑工程企业率先抓住的稻草，对于建筑工程企业来讲，建立对建筑工程项目全面的成本管理体系对于保障建筑工程项目的效益是必然选择。
一、建筑工程项目成本管理中存在的问题
（一）成本管理的控制意识不强，控制制度不完善
在很多建筑工程企业，工程项目管理还体现出粗放型的特点。有些企业片面的追求工程项目进度，不紧抓项目成本的控制，项目经理对工程项目不进行全面的成本支出预测，不评价工程项目成本控制的难点与重点在哪，项目管理专靠经验，临时拍脑袋，导致材料领用无标准，人员工作无定量，费用支出无限制，成本严重失控。另一方面也很难使参与建筑工程项目的所有人员具有成本意识，只讲进度不讲质量，产生建筑工程质量问题。而在控制制度上，尽管很多建筑工程企业内部有具体的成本管理制度，但仔细深究，却发现其成本管理制度一方面大多只是对简单的成本管理规章制度的套用，将成本管理控制的理论照搬；另一方面实际并没有对工程项目的成本管理如何实施作出详细的规定，缺乏操作性和执行力，这直接导致工程项目成本管理制度成为了一纸空文，使得工程项目现实中的成本管理执行缺乏明确的指引，从而工程项目管理人员会感到无所适从，逐渐放下了成本控制的目标。
（二）项目成本控制措施不到位
一是建筑工程项目的成本管理体现为事后控制的特点，缺乏过程管理的组织设计，忽视人、材、机的合理配置与衔接，导致了一些问题，比如对工程项目所需物资缺乏科学的成本预测，产生材料采购过多、人力配备不足、设备闲置等严重影响工程项目施工的情况，形成极大的无形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，导致材料意外损失，机械设备维修保养缺乏计划，维护不及时，阻碍了建筑进度；二是建筑工程项目的成本管理缺乏密切的监督机制，建筑工程企业由于缺少成本事前管控的意识，未能制定成本控制的目标，并将其根据工程项目的建设过程加以细化，因此很难对相关工程项目人员的成本管理责任进行清晰的界定，而监督机制的匮乏使得原本不清晰的成本责任更加模糊，成本控制的程序和方法也很难得到切实执行，成本管理效率必然下降。
（三）项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核是成本管理体系中重要的一环，成本考核基础是准确的成本核算，而某些企业的工程成本核算却无法保证科学和合理，在成本归集对象及成本归集方法的选择上存在不适合企业的情形，这直接影响以成本核算信息为基础的成本考核工作。成本考核标准不恰当是工程项目成本考核的第二个问题，在建筑工程项目考核实际中最大的问题就是考核标准仅考虑成本最低，这容易形成企业员工只求数量、不求质量的错误思维，特别对于工程项目而言，工程质量是衡量工程施工作业的很大标准，因此有必要将工程成本与其所对应的工程质量或实现的效益结合起来考核。另外，建筑工程企业对成本管理的奖惩体系极不严格，有些奖惩措施只是针对总体工作绩效的奖惩，不能与项目挂钩，有些奖惩措施虽是与项目相联系，却在实际中没有明确而严格执行程序，使成本考核奖惩成为空话。
二、强化建筑工程项目成本管理与控制的措施
（一）完善成本管理与控制制度，强化预算管理控制
建筑工程企业在制度建设上一是建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成本管控制度现搬用过来。三是强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。
工程项目成本管控范文6
关键词：电力工程 成本管理 控制
电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。
一、电力工程项目成本管理控制
1.决策阶段项目成本管理。
在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。
2.设计阶段。
电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。
3.施工阶段。
为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。
4.竣工结算阶段。
竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。
二、电力工程项目成本管理控制措施
1.完善成本管理体制。
只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。
2.合理进行成本控制。
电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。
3.提高工程成本管理水平。
一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。
三、结语
综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。
参考文献：
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