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施工项目流程管理范文1
关键词:流程;施工项目;成本管理;WBS
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0046-02
1 关于流程
流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。建立施工项目成本管理流程,并依此对施工项目的一系列相关活动或任务进行管理,有助于降低成本,提高管理的效率和效益。
一般流程应具有如下一些特点。
1.1 目标性
流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如,企业的维修服务流程历经收到客户请求、制定维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程,把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为,以实现修复设备的目的。
1.2 逻辑性
组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用等关系,这就构成了活动的逻辑关系。活动之间的逻辑关系通常有串行(活动之间的先后顺序)、并行(专业各项活动之间的关系)和反馈(后续活动对前面活动的影响)等关系。
1.3 层次性
流程具有层次性。比如企业有企业的业务流程,而企业内部可能会有技术改造、培训和财务管理等等分属不同部门或不同专业负责的工作内容。企业内部的技改项目管理流程、培训管理流程和财务管理流程就是企业业务流程下一个层级的流程。为便于施工项目成本管理工作的顺利进行,可以将项目成本管理工作和目标由高至低层层分解。WBS(work breakdown structure)就是工作分解的一个有效工具。
2 施工项目成本管理工作结构分解
2.1 WBS定义
WBS(Work Breakdown Structure),即项目结构分解,是把项目(目标、任务、工作范围、合同要求等)按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元,将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作的对象。
尤其在项目规划过程中,人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解,制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等。作为一个项目的综合工具,WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
2.2 WBS分解原则
为保证WBS分解结构的正确、完整和实用性,在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”,即不能将工作分解的过细(使协调配合工作量增加),也不能将工作分解的过粗(不利于落实责任和考核标准),以至于难以控制。
WBS分解一般应遵循如下原则:
①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现;②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和;③一个WBS项只能由一个人负责、即使许多人一起做的工作,也只能由一个人负责,其他人则只作为协助或参与者;④应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的被相关成员认同和理解;⑤每个WBS项都必须文档化,以确保相关成员准确理解己包括和未包括的工作范围;⑥所建立的WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应项目变更的要求。
按上述原则,将施工项目成本管理工作分解,得到的WBS分解结构如图1所示。
3 施工项目成本管理流程
建立施工项目成本管理流程有助于帮助企业提高项目管理效率、降低项目管理成本,规范项目成本管理秩序和行为。
施工项目成本管理流程可以成本管理工作分解结构图(图1)中的第三个层次为基础,构建施工项目成本管理流程,如图2所示。成本管理流程由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六个环节构成。
在施工项目成本管理中必须树立工程项目的全面成本观念,围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程,把企业全体人员,以及各层次、各部门严密组织起来,建立起成本管理保证体系,对施工过程中所发生的各种成本项目,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作,促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
图1 施工项目成本管理WBS
4 基于流程的施工项目成本管理
在基于流程的施工项目成本管理中,按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段,也就是成本控制循环中的施工前期阶段、施工期间阶段、竣工验收阶段(图1所示)。
4.1 施工项目成本的事前控制
成本的事前控制,包括成本预测、目标确定、制定成本计划、规定消耗定额、计量手段,建立和健全原始记录和经济责任制、实行成本分级归口管理等内容。
成本预测是编制成本计划的基础,可以为选择最佳成本管理方案提供科学依据。项目经理部应根据企业下达的成本目标,认真研究本身的实际情况,制定项目的施工方案和技术措施,并对相应的成本目标进行测算和比选,以选择成本低、效益好的施工方案。然后即可以测算的成本目标编制成本管理计划。
图2 施工项目成本管理流程
项目成本计划是成本控制的依据,所以成本计划应具有具体、可操作、易比较的特点。施工项目成本计划应以施工项目的各个施工过程为对象,以成本预测时确定的成本目标为控制上限,并结合施工对象所处的内外部环境、进度计划、质量标准、拟采用的技术措施和可获取的资源等情况认真编制。使每项工作都有相应的成本计划,同时每项成本计划都要落实到部门、班组或个人,以使计划切实能得到执行。
4.2 施工项目成本的事中控制
施工项目成本的事中控制即对项目施工过程的成本控制。这个阶段要求员工正确理解和把握各自部门和岗位的相关成本目标和成本控制计划,按工作任务限额领料,注意节约用料(非偷工减料),结余及时回收。培养员工尤其是成本管理人员勤算账、算细账意识,做到事前预算、事后核算、跟踪检查对比纠偏,使项目成本切实得到有效控制。
施工项目成本的事中控制主要从以下几方面进行。
(1)费用开支的控制。开支控制应本着“以收定支,量入为出”的原则。“以收定支”即从费用开支的科目方面控制成本――检查各项开支是否符合规定,成本计划中是否有此项费用,以防随意支取和挪用项目资金等违法乱纪现象。“量入为出”即从费用开支的额度方面控制成本――坚持按成本计划的额度开支,不得随意突破。
(2)人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况,及时发现并解决停工、窝工等问题。
(3)劳动资料的控制,主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用,提高利用率,严格执行维修和保养、保全制度。
(4)材料耗费的控制。对材料的耗费,要着重从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制,严格手续制度,实行定额领料,加强施工现场管理,及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混乱、丢失浪费等问题。
(5)施工项目成本的事后分析
成本的事后分析控制,是指在某项工程任务完成时或报告期末,对成本计划的执行情况进行检查、分析。施工项目成本的事后分析目的在于:
(1)通过成本核算环节,掌握工程实际成本情况。
(2)将工程实际成本与标准成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。
(3)分析工程成本节超的原因,确定经济责任的归属。
(4)针对存在问题,采取有效措施,改进成本控制工作。
(5)对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。
5 结论
工程项目施工是露天作业,往往一个项目有多个单位或多个专业同时在现场施工,导致工程施工项目的影响因素很多。施工项目成本超支现象普遍存在。
本文应用WBS方法,系统分析了施工项目成本管理的工作内容,并构建出施工项目成本管理的WBS模型。这一模型可以帮助项目部成员清晰地了解施工项目各阶段成本管理的工作内容,有效界定成本管理范围。
为提高施工项目成本管理的效率和效益,使施工项目成本管理工作更具系统性、程序性,本文初步提出了施工项目成本管理流程。建议按此流程对施工项目进行系统的成本管理,有望改变施工项目成本超支现象,有助于降低管理成本,提高项目成本管理的效率和效益,实现成本控制目标。
参考文献
[1]亚伯拉罕•施塔布,乔纳森•F•巴德,什洛莫•格洛伯森.项目管理流程方法与经济学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
施工项目流程管理范文2
关键词：流程化视角；建筑工程；项目质量；管理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105
0 前言
在建筑工程施工管理中质量管理属于重中之重，不仅关乎着企业自身的发展，同时也与人民的生命财产安全密切相关，目前在社会经济的作用下，我国的建筑工程得到了突飞猛进的发展，同时在规模上也呈逐渐扩张的趋势，进而也就对质量提出了更多更高的要求，可以说是对建筑企业的挑战。基于此，寻求有效积极地管理手段保证工程项目的质量具有重要的意义。下面我们将从流程化的视角提出加强建筑工程项目质量管理的对策，现报道如下。
1 建筑工程项目质量管理的重要性
建筑企业的发展与人民的生命财产安全都取决于工程质量的好与坏，因此，在建筑施工过程中必须对各个环节严格把控。基于施工过程具有相对复杂型，且影响因素较多，如管理制度、施工技术、施工工艺、水文环境、建筑材料、图纸设计及其施工设备等，与此同时还与维修服务、施工活动、交工验收等密切相关，基于此，要想保证建筑工程质量，就必须加强各个环节与过程的管理，将各种因素的质量提高，这样才能实现企业的长久发展和健康发展。
2 流程化质量管理的方法
2.1 作业性工作流程质量管理
这里主要是指工程施工中对整个项目质量影响大、技术条件复杂、持续时间长的工作流程，并且这也是建筑工程项目质量管理难点与重点。因此，在实施管理前可设计规范化的工作程序，以此来将工程质量于工程项目管理效率提升。具体的做法是将动态联盟建立于项目正式开工之前，并以此作为建筑工程项目质量管理沟通、协调机制，同时依据作业性工作流程制定标准化施工程序，使各个单位均全面详细的了解，之后将各自的管理体系和作业性流程管理责任建立，同时监理单位对施工单位加强监督，设计单位对施工单位加强指导，之后考核评估各方作业性流程质量管理，将相关问题找出，同时对管理方案进行动态调整和改进，从而不断提升工程项目质量和优化施工方案。
2.2 验证性工作流程质量管理
主要是对完工作业的验收和检查，这也是保证工程质量的重要环节之一。因此必须明确重要的工作流程关键工作节点，进而以此为依据将验证性工作流程合理化构建，进而对验证性工作流程的运行做出有效的指导，保证质量管理评价的公正与客观。基于验证性流程具有动态循环的特点，因此可借助管理不断优化，并且在管理中加强政府主管部门的监督指导，以多方监督和合作机制保障验证性流程的成效。
2.3 过程性工作流程质量管理
该过程是一种文化、一种制度制定与实施的过程，在运行中过程性管理工作流程的特点主要表现为以下几个方面：一是以管理性流程相关纲领为依据，使各单位将管理性流程的工作节点明确，并将相应的责任矩阵制度建立，同时以联盟监督评价与自我评价的形式查找运行中管理性流程的薄弱点，进而对其不断深化总结并优化，并且动态的调整与更新工程项目质量管理中的问题，从而实现工程项目建设的理论化、制度化管理，为工程项目质量管理提供有效的制度保障。在施工过程中，设计单位、建立和施工单位各个单位并非独立存在的，因此必须对其进行有效的质量管理工作流程指导与监督，这样才能保障整个项目的质量管理不受设计单位、监理单位和施工单位的影响，从而直接提升项目的质量管理水平和效率。
3 建立流程化管理的建议
一是对质量管理流程加强分析。由于建筑工程项目质量管理流程是一个不断改进和优化的过程，因此可在项目工作流程中植入流程化思想植。同时各个单位在建设工程项目质量管理中还要以WBS 技术分解具体的工作任务，并针对相应的工作流程制定相应的保障制度，以此来实现项目质量管理的协同性与一致性。二是对运行结果加强控制。控制建筑工程项目质量是提升建筑工程项目质量的关键性因素，并且以上我们也提出了以流程化项目质量管理来促进项目质量管理水平的提升，因此我们必须重视联盟应组织考核小组对流程化项目质量管理的评价，并且针对关键问题进行诊断和查找，对存在的相关问题进行具体分析，并通过分析工具（如鱼刺图、雷达图）进行结果的运行控制，推进质量管理过程的不断改进。三是构建信息化质量管理平台。目前我国的建筑项目规模在不断地拓展，并且大型工程项目也越来越多，而项目质量管理工作也因为流程关系复杂和涉及单位多显得更加复杂，这样就大大提升了建筑工程项目质量管理的难度，因此我们可以将一个项目信息系统建立，使参建各方都能进入，并以该平台为契机实现信息资源的传递和共享，以此来将项目质量管理的沟通成本降低，同时也大大提升建筑工程项目质量管理的效率。
4 结语
在目前的建筑工程项目质量管理中流程化的项目质量管理具有先进性和新颖性，它是在参建单位的共同努力下构建的统一质量管理体系，这样不仅能够将不同单位间的质量沟通壁垒消除，同时还能够将高效的沟通协调机制建立，实现动态化、规范化的工作流程质量管理，并且该过程具有循环性的特点，有助于项目质量管理工作的最大化改进与优化，从而将项目的质量管理水平从整体上提升，进而推进我国建筑事业和建筑企业的健康持续性发展，并带动国民经济的发展。
参考文献：
[1]张黎明，文艳.前期质量控制视角下我国建筑工程质量管理现状与对策[J].兴义民族师范学院学报，2013（06）：15-18.
[2]王艳军.浅谈建筑工程项目质量管理问题和控制策略[J]. 商，2015（33）：7.
施工项目流程管理范文3
【关键词】水土保持；水利工程；组织管理模式
1.项目基本情况
黄河水土保持生态工程大汶河流域莱芜项目区治理项目，于2007年立项，项目区总面积767.94km2，涉及莱城区8条、钢城区4条共12条小流域，项目建设期4年（2007～2011），期内计划完成治理面积180km2。其中水土保持乔木林5960hm2，灌木林1170hm2，经济林9230hm2，果园1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治沟骨干工程16座，塘坝100座，谷坊780座。概算总投资7807.46万元，其中：中央投资1651.86万元，地方配套资金3090万元，项目区群众自筹3065.6万元。
2.组织管理模式
2.1管理机构
大汶河流域莱芜项目区市、区分别成立项目领导小组，莱芜市设项目管理办公室，区、乡设项目实施办公室。
市项目领导小组由市领导任组长，有关部门负责人任成员，区（县）级也成立相应的项目领导小组。其职责是：负责制定有关项目建设的方针、政策、审批项目的总体规划，协调省、市及政府部门之间的联系，解决项目的重大问题，负责审定项目实施规划，审批项目可行性研究报告和实施计划，筹集和落实项目配套资金，指导和监督同级项目办的工作，争取省级有关部门对项目的支持。
项目办公室是项目领导小组领导下的办事机构，设置分两级：在市水土保持办公室设置市级项目办公室，区水利水保局设置区级项目实施办公室。其职责是：负责作出详细的年度工程实施计划和财务预算，审批下级项目办的工程设计和实施计划，负责编写和呈报工程进度、财务决算、审计报表以及报账申请，监督本区项目进程，对项目的效果及时做出评估；负责组织本项目区科研、培训与监督等管理工作，县项目办公室负责项目的具体组织实施和协调管理；乡级项目执行机构负责发动和组织农民全力以赴地投入项目建设。
2.2管理措施
2.2.1落实责任，实行目标管理，明晰产权
大汶河流域莱芜项目区水土保持生态工程建设单位为莱芜市水土保持办公室，对项目区工程规划、实施、进度、质量及资金管理全面负责，并与区、乡两级政府签订目标责任书，将建设任务、工程投资、技术标准层层分解落实到相关的组织和有关责任人。即市、区、乡（镇）三级实行“行政首长”负责制。建立领导包项目、包片，干部包村抓点责任制，定期检查，严格考核，并将治理措施面积的落实和全面完成作为领导考核的依据。
对于承包到户的荒山、荒坡稳定权属不变，限期治理，对于未到户的荒山、荒坡，必须明确权属，采取先治理后承包或先承包后治理的办法；对于集体的荒山、荒坡仍可留归集体治理，集中管护。
2.2.2项目建设实行工程质量监理制
为保证建设质量，项目实施中建设单位应严格按照国家技术标准和质量要求组织施工。
监理内容：工程质量、进度、投资控制，合同及信息管理等方面。
监理方法：（1）对治沟骨干工程的隐蔽工程、重要部位实行旁站监理；（2）项目区综合治理项目实行旁站和巡回相结合的监理的方式。
监理程序：（1）编制大汶河流域莱芜项目区监理规划；（2）按工程建设进度，对各项措施或分专业编制工程建设监理规划；（3）按照工程建设监理细则实施监理内容；（4）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理工作总结报告和档案资料。
2.2.3项目实行后评估制度
该项目后评估的时间安排在2012年进行，所有资料、数据等以监理结果为据。
建设期管理办法：
（1）计划管理。市项目办依据大汶河项目区项目建设总体目标及上年度计划执行情况，按照下达的指标，组织编制大汶河莱芜项目区年度实施计划，上报终审。项目办公室负责协调和审查该项目区的年度计划，并以此为基础，编制项目总体年度计划，报上级主管部门。检查、督促和帮助各级项目管理部门做好各项计划的落实工作。项目办还要负责做好各项目区计划实施的原始记载、统计报表、会计核算等资料的填报、汇编。
（2）项目财务管理。项目财务管理委托山东省财政及权威的经济部门进行。
（3）项目工程技术管理。即对项目执行过程中的全部水土保持措施的规划设计和实施进行全面质量管理。水土保持生态工程项目，必须按照水利部制定的《水土保持技术规范》要求，进行规划、设计、施工，并按国家有关部门规定程序进行审批。没有规划设计及审批文件的工程一律不准开工。
所有建设工程由市项目办组织有关技术部门，按照技术规范统一规划设计，并报上一级主管部门审批后组织实施，工程的施工进度及质量接受工程监理部门的质量监测评价。工程完成后由实施部门提出验收申请，市项目办组织验收。
施工项目流程管理范文4
【关键词】配网工程；技术管理；方案优化；过程监控
一、10kV电力配网工程施工技术管理的必要性
在电力配网工程中，其施工的质量是重点的控制内容。其主要是指在施工过程中采用和在技术措施完成施工项目，并达到相应的质量标准。工程中技术措施是否有效且可行，同时具备经济性是影响工程质量、成本、工期的重要因素。所以在现代的工程管理中，技术管理是电力配网工程中最为重要的管理内容。电力配网工程往往需要面对的是较为复杂的是个条件，施工容易受到多种因素的干扰，如气候因素、地质因素等。因此合理的技术措施是保证施工质量与安全的重要基础，一旦选择了错误的技术工艺就将直接影响整个施工段的质量，甚至是人身安全。因此在电力配网的施工过程中对具体采用的施工技术应进行切实的审核与管理，以保证适应性。另外，在施工技术管理中还应对新技术进行合理选用，即注意对新技术、新材料、新工艺等进行审核与管理，不能盲目的选择也不能一味的拒绝，而应对其适应性进行考察，进行选择性使用，因为新技术往往代表的是高效率与高质量，如果合理采纳当然对工程有利。总之在10kV电力配网施工中对技术层面进行强化管理是保证施工质量与人身安全的重要管理内容，在施工前、中、后期都应当进行全程管理，即做到事前有审核、事中有监督、事后有检测，这样才能保证技术管理的有效。并以此达到管理目标。
二、10kV电力配网工程的施工技术管理过程分析
1、施工方案与要点分析
在施工前应当对施工的具体方案和要点进行全面审核，这也是施工前必须做到的管理内容，过于相信设计部门的权威性是不能获得较好的现场管理效果的，有部分电力施工项目在施工中，出现技术性事故往往都是因为事前没有注意对施工方案的可行性进行审核。尤其是对技术衔接与施工要点没有全面的了解与分析，这样就导致中途因为技术原因而返工或者重新设计等，这样就增加了项目的工期与建设成本，带来较大的负面影响。因此从技术管理的角度看，一个施工方案必须从技术上是可行的，因此在施工方案确定的时候影响细致研究其各个部分的技术工艺与衔接是可行的，同时还要考虑工程项目的经济性指标，最大化的优化方案，节约各种资源。同时对于配电网施工技术管理必须要对施工要点进行重点审核，尤其是安全性问题。因为电力施工的安全性是其施工特点之一，如因为操作不当很容易造成人员伤亡的事故，因此在条件允许的情况下最好是停电作业，如不能实现应保持施工人员与高压或者带电设备的距离，在施工中必须监督人员的绝缘工作，从服饰到工具都应当进行严格管理。通过事前的方案管理与要点监督，在施工中就可保证顺利作业顺利的开展，从而减少施工中出现矛盾或者不合理的地方，还可以优化施工的流程，提高效率。
2、10kV电力配网施工技术的流程管理
从当前施工的状况看，10kV工程施工中对流程的管理还不够完善，这个情况与施工和管理人员都有一定的关系，管理人员本身的管理素质不够，不能全面的掌控流程管理全过程。因为流程管理主要要求的是工程的规范化操作、工程进度合理等，这些都是建立在对施工方案的全面执行上。因此仅仅依靠建立合理的方案而不监督执行，是不能达到技术管理的目标的。所以在施工中应注重对流程的管理与监督，进而实现现场的技术管理，从根本上看流程管理就是保证技术的合理实施，从管理的阶段上看，从施工方案设计到施工验收，最为重要的阶段就是施工阶段，而技术管理的重点也是如此，所必须在施工流程管理上进行严格管理。可以从以下几个方面入手：强化工程施工中对方案的执行情况的监督与管理，同时可以合理的针对实际情况进行优化与改进；管理中力求组织合理化，提高方案的执行效率，加快工程进度；将安全放在所有技术管理的前面，即不论采用和在措施都必须保证其安全性，提高工程技术管理的事前控制能力；加强与成本控制的结合，即不论何种技术措施的选择与实施都应当保证预算目标的实施，尽量避免技术工艺造成成本浪费，或者延误工期。
3、10kV电力配网工程的技术监督
任何施工的过程管理都必须将质量作为技术管理的前提，通常在电力施工的过程中都是分阶段进行，挺好死每个阶段完成后都会进行质检，因此质量检测的过程就必须进行监督与管理，这也可以作为技术管理的一个重要措施。对于检测质量的监督与管理应控制其检测执行过程，不能在中间省去检测环节，尤其是在安全方面的质量检测必须按照相关的执行标准来进行，因为这些都会危及到人员的安全，如果检测不到位就会形成纰漏而影响人身安全。另外，对施工技术的监管还应对工程材料进行必要的检测，即在材料采购与进场、保存、使用等环节中对材料的质量和标准进行监督，尤其是用量较大且关键的材料必须进行全面的质量监督，如电线电缆，在采购时应保证其为资质合格的厂商提供，进场时应进行必要的抽检，并监督其保存过程，最后在施工领用阶段，检查其是否完好等。同时应监督材料的流通过程，避免施工人员与施工材料的引入形成利益关系，防止舞弊情况的出现。同时在施工中应对发现的问题及时提出并形成持续关注，从问题的提出到解决都要有人员负责跟踪，直至形成最终的改进成果。
三、结束语
总之，在10kV电力配网工程的施工中，需要加强技术管理，同时借助技术管理的过程化、标准化管理的实施来带动全面的施工管理的升级，即利用技术管理带动行政管理，这样才能保证工程管理全面而有效。从事前、事中、事后着三个阶段，将技术管理的过程阶段化、规范化，进而形成一个管理的清晰脉络，为配电网络工程服务。
参考文献
[1]刘宇文.10kV电力配网工程施工技术的全面管理措施分析[J].企业技术开发, 2011,(14)
施工项目流程管理范文5
关键词：施工项目；精细化管理；成本管理
我国的建筑施工企业目前正处于市场竞争激烈的阶段，盈利能力受多方面影响而有所限制。施工企业要想持续发展，提高盈利，就必须重视成本管理。之前旧的粗放式成本管理方式已经不再适应企业的发展，如何通过科学合理的成本管理手段降低施工项目的成本，提高项目的效益，是企业需要迫切解决的问题。
一、施工项目精细化成本管理的定义与特征
(一)施工项目精细化成本管理的定义
成本管理是影响企业盈利的关键因素，将精细化管理运用到成本管理当中来是现代企业持续发展的保证。精细化成本管理，就是以满足用户需求为价值观，通过运用多种学科技术，以最小的成本支出获取最大的企业受益，避免无效劳动和浪费。施工项目精细化成本管理是要以精益建造理论为核心思想，以保证施工质量和工期为基础和前提，在施工企业总体目标及施工项目的具体要求指导下，层层分解施工过程中的具体工作，将其分解到可操作层面，以对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核，从而实现成本的精确化、定量化，最终达到降低成本、提高效益的目的。施工项目的精细化成本管理结合了施工企业生产经营活动的特点，渗透到成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等内容，运用先进的成本管理方法系统，降低企业的成本，促进施工企业的持续发展。
(二)精细化成本管理的特征
1.全程性。精细化成本管理不同于传统的成本管理体系，它贯穿于企业生产经营的全过程，而不是单纯的只重视事后成本核算与分析，忽视事前成本预测及事中的成本控制，精细化成本管理对成本的预测、控制、分析、考核等实施动态控制，将企业的成本管理与企业经营活动的各个环节紧密联结起来。2.全员性。精细化成本管理改变了传统成本管理体系下单纯以财务部门为主体，以财务部门核算为主要方法的成本控制现象，强调“以人为本”，全员参与，让全体员工都参与到成本控制中来，倡导每个员工都发挥自身潜力，为精细化成本管理的开展贡献力量，实现企业的效益最大化。3.成果导向性。精细化成本管理将成本管理的工作方向从工作任务为导向转变为以工作成果为导向。精细化成本管理要求企业以提升质量、缩短工期、降低成本为关注点，为使工作目标能够实现，管理者就必须有所取舍，有重点地对待工作，要将重要资源放在主要工作上，对一些工作选择适当放弃。只有这样，才能最大程度地以最低成本获取更高效益。
二、施工项目精细化成本管理体系的构建
(一)精细化成本管理体系的构建原则
为了更好地实施精细化成本管理，构建完善的成本管理体系，需要遵循一定的原则：要遵从市场规律和客观事实，按照规矩从事施工工作；要坚守过程控制，尽职尽责；要完成基础工作，达到质量环保要求；落实文化建设和执行力。
(二)建立精细化成本管理的项目组织机构
建立科学合理有效的项目组织机构是实行精细化成本管理的首要条件，这是发挥项目管理功能，提升成本管理效率，最终实现企业成本管理目标的组织保证。施工企业项目组织机构设置的根本目的要订立为低成本，高效率，从这一目标出发，设计适当的管理跨度，分层统一，在结合部上能够形成一个相互制约、相互联系的有机整体，同时还要保持组织的弹性和流动性，促进成本信息传递效率的提升。
(三)构建精细化成本管理的体系
精细化成本管理体系，将精益思想引入到传统成本管理体系中来，细化成本管理的每一个细节。在施工项目精细化成本管理体系的构建过程中，应当从施工项目的准备阶段开始，到项目施工过程中，再到项目竣工验收，全过程实行成本控制。在施工项目的准备阶段，编制详细的精细化成本管理手册，制定精细化成本管理实施的措施，从投标单价、施工方案、优化设计等方面着手，采取合理方法和手段降低施工成本，然后编制一个施工项目的目标成本，并将目标成本分解到相关责任部门或责任人；在项目施工过程中，目标成本还需要二次分解，将其分解为人工费、材料费、机械使用费、间接费等，分解工程数量，核对施工图数量、验工计价数量、投标清单数量等，控制实际数量，对实际数量与目标数量和费用之间的偏差要及时纠偏改进；在施工项目的成本考核兑现阶段，严格按照分解的目标费用和数量进行奖惩。
(四)划分精细化成本管理层的职能
精细化成本管理应答采用三级管理机构：(1)集团公司，这是成本管理的管控层，负责统筹规划公司成本管理的相关制度，构建成本管理体系和平台；(2)子公司或指挥部，这是成本管理的主要责任层级，主要负责在集团公司成本管理制度的指导下，制定本层级的成本管理实施细则，组织编制项目责任成本，并督促项目部开展成本管理工作；(3)项目部或工区，这是成本管理的执行层，负责建立施工项目部的成本管理体系，并对上级单位制定的成本管理制度加以落实。
(五)分解目标成本
首先需要结合施工项目的领导者管理水平、项目设备装备状况、施工技术、施工条件等，以项目的投标报价、中标工程量清单、市场价格等为基础，对施工项目确定出一个合理的目标成本；之后需要采用组织结构分解、作业结构分析等合理方法分解目标成本：第一步将施工项目分解为分项工程或工序；第二步将目标成本分解为与分项工程或工序相对应的成本费用；第三步将成本费用进一步分解为人工费、材料费、机械费；第四步将分项工程或工序成本分解到执行层的各部门和责任人。
(六)细化成本管理的流程各
项成本管理的目标、办法、责任落实最终都是通过流程实现的，因此流程的设计很重要，流程管理是否精细、科学、准确、合理关乎着项目成本目标的实现。编制成本管理的流程时，必须要遵循成本管理规律，借鉴成功经验，科学设计和规划流程的路径、步骤和序列，重点从成本计划、成本核算、成本分析三个方面细化工作流程。
三、施工项目精细化成本管理的应用
(一)材料费控制
对材料费的精细化管理，就是通过建立详细的操作流程，采用先进的管理办法，对项目使用施工材料进行准时、精准地管理，避免浪费并最大程度地降低库存。注重量的管理是材料数量及价格控制管理的重点，以方案定方向；工长算量、分包参与验收领用、限额领料；关键管控进出场验收，现场重在不浪费；材料结余不能笼统看。
(二)人工费控制
对施工项目人工费的控制，必须制定出较为完整细致的人工费控制办法，规定一定的工作量和工作日相对应的办法计算出定额人工费，并在此基础上增加合适冗余度。项目部必须将人工费合同全面贯彻到位，建立预算员、劳资员两本台账，并加强原始凭证的管理，便于对预算、劳资的复核。对于人员管理方面，要做好现场技术准备，多与一线工人沟通，减少劳务返工、窝工，提高工效。
(三)机械费和周转材料费控制
从数量上和时间上来控制机械费，以策划和技术方案确定数量，以工期确定时间。从工期和最大进厂量两方面来控制周转材料费，以策划和技术方案确定工期和最大进场量，比较配套经济。落实“以工期管理为纲”的理念。
(四)现场经费控制
施工项目的现场经费是指项目部在组织施工过程中管理方面所发生的全部费用。随着施工项目的体量逐渐增加，现场经费的绝对值也随之增高。在现场经费预算方面，应当遵循“合理、高效、留有余地”原则，对管理人员及工资、办公费和物料消耗、交通费、业务招待费等进行合理控制。重点控制项目管理人员的工资、附加费、利息支出、工具使用费等，加强检查监督，定期进行分析，强化固定成本的概念。
参考文献：
[1]朱爱娥.精细化成本管理在施工企业中的应用探讨[J].哈尔滨：现代经济信息，2012(17).
[2]王春梅.公路施工企业项目成本控制的精细化管理[J].价值工程，2013(27)：77-78.
施工项目流程管理范文6
关键词：精益；路桥；启示
精益思想认为，要降低生产成本首先必须排除各种浪费，精益生产的核心就是杜绝浪费。精益生产中揭示的浪费不完全像我们平时所说的浪费，它的概念要广泛得多、深刻得多。它有两层含义，一是不增加价值的活动，是浪费;二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。路桥施工项目是指主要从事公路、桥梁施工生产的一种工程项目，在生产上和管理上由于其生产产品为公路和桥梁而具特殊性。归纳起来主要有以下特点:工程产品的多样性决定管理的复杂性；路桥施工生产的流动性增加管理的难度；路桥施工凸显计划管理的重要性与路桥施工生产周期长，使项目管理具有较好的连续性。针对路桥的特殊性，精益思想的运用便显得非常的必要。
在精益思想中与路桥施工相适应的管理原则有：运用视觉管理使问题无处隐藏；使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程；现地现物；重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。从这些原则出发我们可以发现在对路桥施工项目管理中获取启示。
长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。
在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压
力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大。
因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。
笔者根据精益思想的核心、工具和原则，提出精益路桥建造模式。创建精益施工现场，创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。如果员工每天工作在满地脏污、垃圾成堆、灰尘满天飞、设备脏旧、噪音扰人的施工环境中，是不能调动员工的积极性的。而整齐、清洁有序的环境，能达到员工工作热情高、产品质量好、企业形象佳、企业竞争力强。
目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。
采购管理作为企业生产经营管理过程的一个重要环节，而且，在路桥施工项目中，材料成本比较大，大约占到合同总价的60%，所以已经越来越受到施工企业地广泛重视。但目前，采购部门一直是项目的后勤服务部门，仍然不能摆正采购工作在项目经营管理中的真正位置，不能把采购.管理纳入企业的整体战略，以至采购管理比较落后，急需用精益采购方式来引导采购管理工作。
精益采购的目的是消除浪费，其关键是根据企业和项目实际情况，让采购环节中的每一项工作以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕道、无等待、无回流的连续流动，让价值流顺畅流动起来，从而降低采购成本。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，即持续提高产品质量和降低成本，使价值流动朝向明确。其次，把沿着价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，以长期合作为基础，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理、建立精益采购方式三个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。
参考文献：
