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人力资源经营管理范文1
何为内部客户服务
内部客户(INTERNAL CUSTOMER),相对于外部客户(人们通常所谓的“客户”)而言,是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师,工程师就是你的内部客户;如你是工程师,厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理,那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。
过去人们一直认为企业里总裁(总经理)高高在上,销售员位于最低层,下属是为上司服务的,即所谓传统金字塔。这一观念在八十年生了重大变化,产生了所谓的倒金字塔(见下图)。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务,中层主管为一线员工服务,高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式,越接近“上帝”,对公司的价值越升。
瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》(MOMENTS OF TRUTH)中强调外部客户服务的重要性。并且说与其说下级服务上级,员工服务领导,不如说两者是相互服务的(双车道)。他极力主张把传统的金字塔倒过来。
我为内部客户服务,内部客户为外部客户服务。内部客户满意了,内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。
最近,国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工(不与顾客直接打交道的所有员工,包括高级管理人员)有服务目标而虚拟的。虽然如此,他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。
如何服务好内部客户
首先是要转变观念。服务不是服务业的专利,而是所有行业的制胜法宝。同样,不仅外部客户才有服务,内部客户服务也不可或缺。 中国 平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”,“领导即服务”的新理念,而且身体力行,亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡,提供服务。
其次,与外部客户服务一样,内部客户服务的真谛是建立信任,即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。例如一站式服务、个性化服务。内部客户服务三要素(3Cs ):关怀(CARE)、合作(COOPERATION)和沟通(COMMUNICATION)。
国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。《内部客户》(DIANE BAILEY着)介绍了21项内部客户关怀(CARE)活动和12门课程概要。强调每个人在内部客户服务链上的作用,检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。书中阐明了以下一些重要 问题 : 谁是你的内部客户?什么是内部客户关怀?内部客户关怀的好处是什么?内部客户服务链是什么?内部客户关怀的标准是什么?每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么?
我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。
美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是着名的希尔斯百货公司(SEARS)的供应商。最辉煌时员工达2000人,是该市的重要企业,后来因管理不善,屡屡出现质量问题,次品率达10%,陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后,先后办了三件事,令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。然后赠送给每个工人一部半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂里灰尘满地,脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由日本管理人员带头,大家一起动手清扫厂房,还把整个工厂粉刷得焕然一新。①
谈内部客户服务与人力资源经营管理,就不能不谈企业人力资源管理的 发展 。人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段,即近代人事管理、 现代 人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。
有没有第五阶段?答案是肯定的。内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。至于叫什么名称,这不是最重要的。
过去在中国大陆,人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门(有的人事工作者也自认为如此),所以管、卡、压的现象时有发生。其实,在国外,企业人力资源部门不是权力部门,而是经营部门、服务部门。美国人力资源管 理学 者JOHN GREER说得好:“人力资源专业人员不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。②
人力资源管理人员面对的主要是内部客户。偶尔也有外部客户。当地政府部门和 社会 团体是不是我们的外部客户?不是的。企业的人力资源部门应是他们的客户。
人力资源部门的内部客户是谁呢?
每位员工:上至总经理、下至业务员。在一个大企业里,各级人力资源部门都有各自的服务对象,不同的室、岗位也有各自的服务对象。当然有时会重叠。
内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。服务范畴具体如下:
为高层管理层提供:人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。
为一线部门:提供优秀人才。
为员工提供:技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。
人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务
首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识,服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度,从我做起,从小事(平凡)之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟练程度才转化为技巧。
大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。 如果你在深圳好世界就餐过,你就感受到什么是优质服务。那里的服务员,在你刚抽出香烟,她就会热情地为你点燃;在你刚迈下大门的台阶,他就会为你拉开车门。享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。她的售后服务人员不仅为你免费安装,而且为你讲解、示范,更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板,他们在进门前立即在脚上套上一个布套。
中国 深圳有家大公司实行干部晋升 考试 制度。每次考试后,人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果(分数)。结果引起种种误会。其实人事部门只要稍加改进服务,就会收到事半功倍的效果。具体做法是:不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况(不仅仅是分数),明确未通过者可以来查阅试卷;必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷(为题库的安全性起见,应当场回收)。
高超的服务技巧使坏好事,小好大好事,使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新,想方设法为内部客户着想。
其次要实行公开承诺制。现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。深圳市很多政府部门都实行公开承诺制,向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。但奇怪的是我们很多 企业 ,特别是大企业却没有实行公开承诺制。基层分支机构人员到(请)总部办事很不方便。
再者,要充分利用内部网(INTRANET)和IT技术。 网络 技术成本低,能提高工作效率,人人皆可用。许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件,让员工直接填表、从数据库中获得个人信息,甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。当初,ELIZABETH GROVER接手美国着名的ORACLE(甲骨文)公司的工资和福利总裁时,人力资源部谁都没有电脑,所有业务都是手工操作。GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部网,实现电脑化处理,大受欢迎。
第四,要正确对待投诉,在企业内部全面建立申诉制度 。在中国企业(特别是非公有制企业),工会不是很健全, 人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益,容易成为矛盾的焦点。即使你服务好,被服务者还是认为你做的不够。申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声,也有助于人事部门全面检讨自己的工作,处理好员工关系。当然,人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端,即无原则迁就内部客户。
下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪:
1990年2月,GE公司机械工程师伯涅特领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天后,他们补发了伯涅特的工资,事情还没有结束。他们“小题大做”。首先向伯涅特本人道歉;接着了解“优秀人才”待遇较低的 问题 ,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费。最后向着名《华尔街日报》披露这一事情的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。③
注:
①《哈佛商学院MBA最新案例训练》(下)p580(欧阳云等主编, 经济 日报出版社1997年出版 )
人力资源经营管理范文2
连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。
二、公共管廊连锁经营发展概况
1、发展背景
笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。
2、发展现状
2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。
“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。
权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。
三、发展连锁经营的优势
集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在：
（1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。
（2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。
（3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。
四、发展连锁经营过程中的问题
目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。
（1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。
（2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。
企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：
①高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。
②适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。
③管理的效率仍比较低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。
五、解决上述问题的思索
（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的人或许不愿离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。
（2）对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。
（3）通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指导，深入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。
人力资源经营管理范文3
企业的发展离不开高素质的人才的支撑，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。我国许多民营企业经过多年的发展已进入转型时期，如何运用创新的手段来加强人力资源管理，适时地满足企业对人才的需求，不断提高企业市场竞争力，是摆在民营企业面前的一个迫切的问题。
一、树立正确的人力资源开发与管理理念
人力资源的管理是企业的软黄金，是一个企业经济实力的隐形的体现。民营企业要想做大做强，首先要树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的理念，将人力资源管理纳入企业经营总战略和总决策中，为人力资源开发和管理部门配置相应的资源，使之处于企业管理的中心地位。人力资源是企业的第一资源，民营企业必须牢固树立“以人为本”的理念，不能简单地把企业与员工之间的关系仅仅定性为一种雇佣关系，而是把它看做平等的合作关系，并把这一关系贯穿于企业经营管理的全过程，在相互信任的基础上给员工提供能充分展示自己才能的舞台，培养员工对企业的忠诚度。企业和员工彼此之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和降低企业成本。
二、借鉴先进的企业管理经验，提升人力管理水平
加强人力资源管理本文由收集整理，首先要深化企业的劳动、人事、分配制度改革，建立一整套适合民营企业发展需要的人力资源管理制度。一是要科学地配置企业资源，建立职工能进能出，管理人员能上能下，工资能增能减的机制。二是改进对企业各级经营管理者的选聘与管理模式，实行企业管理人员任期聘任制和任期目标责任制，建立符合企业特点的考核评价制度，强化业绩考核。三是采用企业内部提升和社会公开招聘相结合的人才选聘机制，完善企业后备人才制度，建立健全各项人才资源库，努力为企业建设提供充足的人才储备。四是企业要做到信任人才并适度放权。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层需求是自我实现。企业中的人才希望拥有广阔的发展前景，施展自我才能，实现自我价值。而作为长期实行所有权与经营权高度统一的民营企业要想长久留住优秀人才，就必须努力淡化家族式管理，弱化企业的私有观念并重用外来优秀人才，给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间，让他们充分体现其自我价值，真正体现出人才是企业的主人。这样有利于调动人才的最大创造力和工作积极性。六是要加大对企业员工培训的力度。企业应根据岗位的要求和人才的实际情况对人才提供适当的培训，选择最优的方法和途径去满足这些需要。
三、建立科学的培训机制，完善人才激励与约束机制
（一）完善培训计划，建立科学的培训机制
按照企业生命周期理论，民营企业能延续到三代以上的大约只占15%左右，其中非常重要的原因之一是不够重视对员工的教育培训工作，导致员工素质老化或退化，不适应新环境的变化。因此，民营企业要建立和完善培训机制，加大对企业员工教育培训的投入，制定科学合理的培训计划，定期对员工进行知识和技能的培训。
（二）建立有效激励和约束机制
大多数民营企业的决策者认为，只要有资金就可以留住人才和拥有优秀人才。然而，很多民营企业员工薪资不是不高，人才却频频流失。究其原因，是因为他们没有正确认识到待遇的概念，简单的认为待遇就是薪资报酬。因此，民营企业在完善员工激励与约束机制时，应充分考虑员工的心理需求、价值观的取向以及自我实现的需要，从尊重和自我价值实现两个方面给员工充分的自由度，建立科学的绩效考评体系，从员工所从事岗位的重要性、技术含量以及对企业的特殊贡献等多方面进行考核，防止由业主或管理者单纯凭个人经验或主观判断对员工进行评价，增强评价的实效性，进而调动员工工作的积极性和主动性。
四、建立人才流失预警机制，保证人才队伍的稳定性
企业人才流失预警系统就是针对企业人才流失的现状或隐患，采取的预防与解决危机的手段和策略，其最终目的是要通过预警系统的建设，增强企业人才的稳定性，做到防患于未然。在企业风险的规避和防范方面，大多数民营企业大都把注意力集中在如何规避和防范经营风险与财务风险两个方面，而对人才流失的风险却未引起足够的重视，这必然会导致企业人才的不稳定，人才的不连续性和不稳定性同样也会给企业带来风险，并且这种间接风险要远远大于经营与财务带来的直接风险。因此，中小企业应结合自身的特点建立适应发展的人才流失预警机制非常有必要的。
五、建立长效的人力沟通机制，促进企业人际关系环境的改善
人力资源经营管理范文4
[关键词]连锁经营 人力资源 高绩效 校企合作
一、我国连锁企业人力资源管理的现状情况
连锁经营20世纪80年代末90年代初引入到我国以后，被越来越多我国零售企业采用。我国的连锁企业起步较晚但发展较快，2006年我国连锁企业的年销售额就已超过万亿元。但伴随着连锁经营企业的迅速发展，作为企业第一资源的人力资源管理方面存在的问题也日益凸显出来。
在我国全面开放市场后，国内引进了大批的国际市场中成功的连锁经营企业，在这种学习与竞争中，可以说经营管理水平得到了明显提升。但是我国连锁业仍处在初期发展阶段，存在着明显的差距，尤其是各方面管理都存在着一些问题和困难，我国连锁企业如何从自身的实际情况出发，探索解决其存在的人力资源问题，是连锁企业管理的首要任务。
这些问题主要表现缺乏人才储备、人才培养、对人力资源管理作用认识不足、人力资源管理体系不健全等几个方面。
1.缺乏连锁经营管理专业方面人才。现代意义的连锁经营模式在中国起步较晚，因此掌握连锁经营专业能力的人才也较少，各高校开设此专业也是近几年的事。对人才培养的速度没有跟上连锁经营企业发展的速度，因此造成了由于缺乏连锁经营管理人才，特别是中高级管理人才。由于缺乏连锁经营管理专业系统的理论知识，对连锁经营人力资源管理理念的认识不够，受传统的企业或者人事管理理念的影响，不能最大限度的发挥连锁经营模式的特色，致使在经营管理过程中，对岗位职责不明确，对自身应具备的能力不具备，造成了连锁企业经营开发过程中的一些影响，使得连锁企业发展受到了一定的阻碍。
2.基层员工职业能力不高。连锁经营企业迅猛发展，对员工的需求数量巨大，但连锁经营管理专业方面人才的短缺，所以造成了企业在招聘时对基层员工的入职门槛放低了要求，导致了企业基层员工职业能力水平不高，不利于门店的经营管理和发展。
3.缺乏连锁企业人力资源规划职能作用。有的连锁企业的人力资源管理部门形同虚设，人力资源管理的活动仅停留在传统人事管理即事务性工作上，人力资源管理的职能和作用没有充分发挥。而很多连锁企业也只是人员流动、补充，这样的简单人力资源招聘方式。企业不做任何人力资源规划管理，不做人才战略。因此不具有一定的人才储备。影响着连锁门店发展战略，出现人才短缺，对企业目标实现造成重大影响。
人力资源规划之于企业应是一项具有长期性的人才战略。企业成功和发展得益于人力资源的实现，人才战略和企业经营发展战略相辅相成。作为连锁经营企业要想得到长足的发展，以及不断提高企业竞争力、形象力，必须将人才战略放在重要位置。不仅仅要有做好选人，也要做好留人和育人的功能。
4.员工薪资水平偏低导致流失率过高。连锁经营企业是标准化、简单化、专业化的管理模式体现。配备员工手册等管理文件。很多工作操作简单，由于工作需求量大，因此在招聘时对员工入职门槛放的很低，但这些人往往专业技能水平不高，职业素质缺乏，影响门店的形象。不仅如此，这些职位薪酬水平比较低，不管是企业开除不合格员工还是员工自动离职，薪资水平是造成这一现象的最主要原因，它直接影响着选拔员工的素质情况，影响着人力资源对员工的培训开发、造成人才流失。这大大影响着企业的正常经营活动，增加了企业招聘、培训成本，形成了恶性循环。
综上所述，高绩效人力资源管理的工作系统是我国连锁业必然的选择。
二、建立连锁经营企业高效人力资源管理体系的实践意义
高绩效人力资源系统是一个能够充分配置组织人力资源，从而满足顾客需求的人力资源实践措施组合。在国外近10年的文献里，这个系统中，被提及最多的实践包括：基于团队的工作、严格的招聘、知识分享、基于团队/绩效的薪酬、广泛的培训、授权与参与管理。简言之，是一个强调劳动力市场内部导向、赋予员工自的高承诺型人力资源实践组合。以下提出三点建议，希望规划出绩效的人力资源系统，以支持企业的良性发展。
1.制定科学合理的企业人力资源规划。作为连锁企业人力资源规划应从两个方面开展：第一是要制定人力资源总体规划。包括一个时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二个层次是指人力资源业务计划，它包括企业员工补充计划、提升计划、教育培训计划等。
2.建立健全员工培训体系和薪酬体系。员工培训体系的建立有助于提高员工的专业技能水平，减轻需要招聘的成本，提高企业人才的职业能力。建立培训体系需要科学的将所需培训的对象予以确定；增强培训内容的科学性，并将其与岗位说明书相联系；科学选择培训方式。
3.与绩效考核相挂钩，体现培训的真正意义。建立健全连锁企业薪酬体系，使薪酬体系更具有刺激性，确保人才的稳定。可制定一定的激励薪酬方案，根据岗位情况，工作难易、工作量等，拉开员工薪酬差距；对外具有一定的竞争性，有利于吸引人才流入和留住本企业人才。
4.增加校企合作，做好人才储备。连锁经营模式的发展壮大，势必也会带动相关学历教育的发展。这会为连锁经营企业输送大批的专业人才，有利于连锁经营企业人才素质的保障。但是企业需要什么样职业素养的员工，需要与教育机构进行合作，订单式培养，只有这样才能做好连锁企业人力资源规划，做好人才储备。
参考文献：
[1]杨梅儒.论战略性人力资源管理[J].商业时代，2003，（9）
[2]阮平南.建立中国特色的管理模式-基于管理哲学的思考[J].北京工业大学学报（社会科学版），2002（2）
人力资源经营管理范文5
关键词：人力资源管理；人力资本经营
1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。 转贴于
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
3结语
总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
人力资源经营管理范文6
论文摘 要：21世纪是经济全球化和信息化的时代，是知识主宰未来的世纪。人力资源是指能够推动企业发展的人才的总称，人才资源管理即是对人力资源进行有效地管理，旨在更好地推动我国企业的进步。在逐渐变化的经济条件下，企业经营过程中的人力资源管理工作也势必要做出一定的变化。本文主要通过分析我国企业人力资源管理现状，提出几点自身关于推动企业人力资源管理的建议，供大家参考。
就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。
一、促进企业正确认识人力资源管理
很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。
二、健全企业人力资源管理体系
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。
三、加强对企业员工的培训
很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。 转贴于 四、推动人性化管理
21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力：
（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。
（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。
（三）开展户外扩展活动。员工工作压力的释放和其工作效率之间存在着十分紧密的联系，企业可以通过开展户外扩展活动，帮助员工缓解工作压力，从而更好地进行人力资源管理工作。
结束语：人力资源管理是企业内部管理工作中的重要组成部分，对企业的发展有着十分深远的意义。我国很多企业都逐渐认识到了人力资源管理对企业发展的重要性，开始采取各种措施来推动企业的人力资源管理。但是就我国企业的人力资源管理的现状，虽取得了较大的进步，但是也仍在许多纰漏，例如企业领导者对人力资源管理的认识较片面等等。为了能够有效地推动我国企业人力资源管理，企业具体可以从以下几个方面进行努力：（一）促进企业正确认识人力资源管理；（二）健全企业人力资源管理体系；（三）加强对企业员工的培训；（四）推动人性化管理。相信做到以上四点，能够有效地加强我国企业的人力资源管理。
参考文献：
