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项目管理与精益管理范文1
项目管理从诞生到现在已经有半个多世纪，它从一门新兴的科学逐渐应用到各行各业。项目经理人作为项目团队的领导者是项目的灵魂。采取项目法进行施工的项目，项目经理人对项目的管理、运作起到核心作用，所以项目经理人管理的优劣直接决定了整个项目能否成功。一个成功的项目经理人不仅能够使工程按照预期的工期高效完成而且能够取得良好的经济效益和社会效益。据此，本文就项目经理人的管理方法和艺术进行了初步的探析。
一、建立高效的项目管理系统
项目组织管理是项目目标能否实现的决定因素，针对不同的项目的各自的特点建立一支结构合理、技术互补、整合力强的领导机构是实现项目管理目标的关键。
（一）建立管理框架
建立管理框架是项目经理进行项目管理的首要任务。建立的原则是：明确目标、分工以及责任。一般来说会根据项目特点设置相关的职能部门，例如财务部、工程部、计划部、安质部、综合办公室等，职能部门设置应该以清晰有效为目的。建立了清晰高效的管理框架是进行经理部内部管理的基础，也为贯彻项目经理决策发挥员工主观能动性、创造性提供了条件。
（二）建立健全规章制度
自古无规矩不成方圆，项目管理更是如此。健全的制度可以使管理活动正规化、制度化。员工的行为，业绩都有相应的标准测量，这不仅能够调动员工工作的积极性，还可以明确责任，提高团队工作效率。只有奖罚分明、制度明确的队伍才能营造和谐的工作氛围，更好的发挥团队的加法作用。现行就有很多项目管理聘用都采取合同制，这样直接明确了双方的责任和义务，使员工和项目管理者都有保障。这就是一个健全规章制度很好的例子。
（三）明确项目目标
项目管理是按质、按量、按时在规定的经费预期内为了实现项目管理目标进行全面的计划、组织、控制、协调的活动。由此可见，项目管理的最终目的是为了实现项目管理的目标。有了明确的目标也界定了努力的方向，接着就是做好进度控制、费用控制、质量控制和信息管理、合同管理以及组织协调，简称为“三控制二管理一协调”。项目的人员一般都是临时性组成的，所以在项目建立初期可以将项目的目标印制成文件，员工进行学习，让员工有目的进行工作，也许可以使项目进行的事半功倍。
二、激励员工
什么是激励？激励就是通过影响职工个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。激励的功能就是根据人的行为规律来提高提高人的积极性。项目是人的集合体，一切工作都要靠人来进行，项目的各种要素只有在主动参与组织活动的人的、利用下才能发挥作用，因此，只有是参与项目工作的人保持旺盛的士气、高扬的热情，项目才能实现较好的绩效。于是如何激励员工，增强凝聚力就成为企业的重要课题，本文主要从以下方面进行阐述。
（一）工作激励
工作激励主要是对职工委以恰当的工作，以激发职工的工作热情。一方面工作的分配要考虑到职工的特长和爱好，把工作与人有机的结合起来，按照人的特长来安排工作。正所谓尺有所短，寸有所长，只有恰当的岗位才可以更好的发挥员工的工作积极性；另一方面内容是工作的分配要发挥职工内在的工作热情。就是将略高于员工的工作能力的工作交给员工，让其有压力又有动力去完成工作，通过员工的努力，不仅可以高效完成工作，而且也提高了自身的工作能力。
（二）提高员工素质
只有具有高素质的员工才能将项目部打造成高品位的团队。一般情况下，项目部的员工都是由两部分组成的，一部分是由公司直接派遣的正式职工，而另一部分则是由项目部临时聘用的临时员工。对于这两部分员工极易出现两极分化，所以在管理过程中一定要一视同仁，传达一种唯才是用的思想，真正的身份的差别只是体现在管理工作、技术能力及综合素质方面而不是简单的正式工与临时工的表面身份。项目部要定期举行教育培训，促进集体价值观的形成，培养员工主人翁意识，建立持久的正强化的激励机制。
（三）善于鼓励员工
在工作中每个人都渴望通过自己的努力可以得到别人的认可，对于项目部中知识型人才更是如此。正激励的效果是无穷的，有时领导一句小小的赞许可以使员工发挥无限的工作热情。项目经理人要经常与员工谈心，并传递积极的活力和乐观的精神，要抓住任何机会，对员工进行表扬，因为表扬的效果往往比批评好很多倍。在不断地精神鼓励的驱动下再给予合理的物质报酬，这样就可以不断的开发员工的创造的潜能，更高效的实现项目的目标。当然鼓励员工的方法不止一种，还有绩效管理、竞争上岗等着需要项目经理人不断去探索与学习。
（四）建立和谐沟通的平台，充分授权
项目经理人在项目中的核心地位，往往会是自己处于各种矛盾之中，所以在团队内部要充分展现民主，建立员工表达自己的思想的平台，让管理者与员工保持经常性的沟通，从而激发了员工的工作的积极性和集体荣誉感，增强项目部的凝聚力。
项目经理人要给员工以充分发挥才能的空间。有些项目经理没有掌握好授权的度，虽然将工作交由职工全权处理，可在其工作过程中给予员工过多的建议和想法或者多加干涉，使员工个人能力得不能正常发挥。在项目部的管理中要注重授权，采取用人不疑，疑人不用的态度，相应的合理的授权，不仅充分的表现了项目经理对员工的信赖还可以训练员工处理问题的应变能力，激发员工潜能，这种做法会使员工在人格上有极大的满足感，有助于建立企业内的信赖关系。
三、管理艺术的运用
“艺术”常常给人一种美的感觉。它是用形象来反映现实的一种社会意识形态,而在项目管理中的艺术，则是管理经理人在分析问题、解决问题所体现出来的智慧、才能和技能即利用自身的综合素质巧妙地运用管理方法。项目经理人管理艺术性的高低对于项目目标的完成程度具有决定性作用。项目管理中规章制度等条条框框类的是“硬”的因素，而“软”的方面则是管理的艺术。项目经理人对待两者要软硬兼施，松弛有度，只有这样才能给项目部的发展才能带来巨大的影响,使项目部得到快速健康的发展。
参考文献：
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项目管理与精益管理范文2
关键词：精细化管理 问题 对策
公立医院项目预算是纳入财政部门预算管理，实行财政定项补助政策。公立医院财政项目预算是为了完成特定的工作任务或事业发展目标，包括基本建设支出、大型修购、医疗设备购置、网络设备购置、网络运行维护、科研项目经费以及三公经费等项目支出。公立医院要搞好财政项目预算管理，必须合理地安排项目预算资金，科学地监管项目预算全程，规范项目预算流程，通过明确权责、量化标准等方法，以点带面，达到公立医院财务精细化管理的目的。
一、精细化管理的必要性
（一）公立医院实行精细化管理是势在必行的
公立医院由于主要的资金来源是靠自身的积累及政府财政部门对医院每年不足10%的财政拨款，使得公立医院做不必要“大检查”、开不必要的“大处方”，违背了公立医院的公益性宗旨。公立医院是整个医疗体系的核心，而深化医改主要解决的是人民群众看病难、看病贵的问题。我们只有转换管理理念，摆脱传统的思维模式，根据医院现有的资源，分析医院目前所处的内外部环境的基础上，制定出符合医院全局性、长远发展的有效战略规划、工作目标，并将这一目标层层分解，把战略目标转化为具有数量特征和时间界限的指标，由传统的经验式管理转化为科学的运营式管理，精打细算，由以往的粗放式管理转化为科学的精细化管理，让制度化、规范化贯穿整个工作的业务流程中，通过规范、细化，从而达到提高医院的核心竞争力，精细化管理是医院长远发展的必要管理手段，也是医改不断深化的需要。
（二）精细化管理可以优化业务优化业务流程，科学合理配置资源
精细化管理作为一种有效的、科学化的管理手段，应体现在医院的各项业务经济活动，实行精细化管理，应该分阶段、分层次进行，以点带面，逐步扩大范围推行。由于医院的一些传统工作习惯，导致工作人员形成的按部就班的工作方式，阻碍了医院的发展，浪费了医院的资源，减低了工作效率。例如：项目预算在每年的部门预算上报工作中，设备办会在上报前通知各预算中心，各预算中心才抱佛脚，匆忙整理所需购置的设备资料，往往形成预算已经批复，设备办才组织前期调研，数据参数论证等工作，导致预算项目无法正常执行，使得浪费了大批的人力、物力。因此我们只有通过精细化管理，合理地设计、优化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的节约人力物力。
（三）通过精细化管理降低运营成本
医院精细化管理是现代医院的一种管理理念。医院应在不增加患者负担、保证医疗质量的前提下，本着节约，减少不必要的资源浪费开始，以量入为出的原则，最大限度的降低运营成本，提高医疗质量。如：医院的水电费管理，由归口管理科室总务科统一管理，为各成本责任中心加装水表、电表，控制水电资源不必要的浪费，无论是从医疗、医技科室到行政后勤科室，特别是公共区域，归口科室应细化管理方案，并定期不定期进行检查，杜绝长流水、长明灯的现象，明确各区域管理责任人，细化考核目标，制定考核绩效奖惩机制，培养全员成本意识，让医院精细化管理站在制度化、规范化、程序化、精细化的基础上，贯穿于全成本管理中，二者相辅相成，达到合理使用、利用资源，降低运营成本。
（四）精细化管理可以推动医院发展，将医院战略规划、工作目标落到实处
医院精细化管理涉及到医院运营的方方面面，无论是从医疗技术管理还是到医疗安全管理，从临床业务科室管理到医疗辅助科室管理，从行政职能科室管理到后勤保障科室管理，从预算管理到资金管理，从成本管理到绩效管理，从人员观念到服务意识等，都需要精细化管理的规范与推动。只有通过细化医院战略规划、工作目标，层层分解细化到工作每个流程中去，将医院战略规划、工作目标转化成具体的定量指标和定性指标，将各部门、各环节、各岗位的职权责有机的结合在一起，才能设置合理的考评机制，通过考评发现问题，不断深化改进，从而推动医院的长期发展。
二、财政项目预算管理存在的问题
（一）财政项目预算编制缺乏科学的论证，导致项目无法正常进行
医院项目预算编制往往是预算上报前不到一个月的时间接到通知，各归口管理科室要在短期内要完成项目论证、采集参数、选择项目、内部审批、输入部门预算系统等一列工作，因此项目预算是一个粗旷式的预算编制，缺乏项目支出预算详细的说明书、测算依据、测算方法，缺乏科学地项目论证可行性报告，采集的数据参数参差不齐，影响财政项目有效性的分析，容易导致项目预算下达后无法正常执行，引起资金闲置，不利于提高财政项目资金的使用效益。如：医院药剂部门要购置中草药煎药用设备，归口管理部门设备办在接到要编制下年度项目部门预算通知时，才通知各预算科室，各预算科室接到通知后要在短短一两个星期准备好购置设备的资料，预算科室为引起防止漏报或错过上报时间，影响到下年度设备购置，经常来不及进行详细采集数据参数，大概了解下目前市面该类设备的大致情况，询问下其他医疗单位目前使用的品牌，就上报给设备办，导致下年度预算批复下达后设备管理部门因缺乏有效的参数，无法正常进行设备招标采购程序，影响财政项目预算执行进度滞后，影响财政资金无法在预算年度正常使用。
（二）财政项目预算中科研项目缺乏精细化管理，科研项目经费使用失控
财政项目预算中科研项目属于专业化技术性比较强的财政项目，财务部门往往无法获得科研项目确切的科研进展情况，影响科研项目资金的实际支付情况与科研进度脱离，项目负责人员经常等到科研项目快到结题时，突击使用资金。有些项目负责人承担多个科研项目，认为都是科研项目的资金，随意从自己的课题中交叉使用项目资金，导致科研项目部分课题经费超支，部分课题经费没有完成。科研项目经费支出结构不合理，如项目经费支出中大量的资金用于购置耗材或是差旅费等经费支出，而实验测试经费支出在经费支出中占比少之又少。
（三）财政项目预算缺乏有效的执行、控制管理力度
项目预算管理普遍存在的现象是重编制、轻执行，对于财政项目预算下达后，各归口管理科室虽然将项目资金的实施使用计划报至财务部门，但项目资金的实施使用计划往往是粗线条上报，缺乏项目的可控性，再加上项目前期缺少足够的准备工作，造成项目迟迟不能开工现象，而项目在执行过程中往往因缺乏有效参数或是设计有缺陷的等原因使项目滞后，归口管理部门也不能及时将项目在执行中存在的问题反馈回来，造成项目预算失去了有效监管与控制。如：总务部门管理的改造工程，在项目预算下达后才开始找人设计工程，制作工程清单、招投标等一列准备工作，影响了工程的开工进度，甚至有些项目应在预算年度内完成的工程会滞后至下一年度，在执行时会发现制作工程清单不足等其他因素，影响工程正常进度，工程缺乏有效地执行控制力度。
（四）财政项目预算考核指标缺失，绩效评价体系不健全
财政项目预算考核是对项目预算管理的过程、效益的进行综合的考核评价，也是绩效评价工作的基础。医院财政项目预算现在只简单考核项目的执行率，未考虑到项目的下达时间，以及该项目完成的匹配时间，缺乏项目的定量指标和定性指标的结合，没有统一的规范化考核指标标准。在财政项目预算绩效评价方面，各医院的绩效评价报告中评价指标与评价标准不同，缺乏可比性。如：手术室购置的C型臂是专为骨科手术病人用，在项目绩效评价中生态效益及管理有效性没有统一的评价标准。因此医院应建立可操作性的整体框架的绩效评价体系。
三、财政项目预算管理问题解决的对策
（一）医院应建立项目库，通过精细化管理手段为财政项目顺利完成提供保障
财政项目预算编制是项目能否顺利执行和完成的前提。医院应分库房建立项目库，成立项目专家组，对于通过项目论证，经过详细的测算和说明，完成数据参数采集，经过项目专家组审核通过的项目，应进入医院项目库。每年上报财政项目部门预算时，按轻重缓急、优先保障的原则排序，优先安排重点保障项目预算。通过建立项目库等的精细化管理手段，可以避免预算、执行两张皮现象出现，杜绝医院项目预算编制随意性大，避免项目资金出现闲置现象。医院对项目从立项到进入项目库等一系列流程进行便捷的设计，建立项目管理制度，通过便捷完善的流程和规范的制度相结合，让各部门、各环节、各岗位各司其责，把工作目标落实到位，让医院的精细化管理发挥最大的效能。
（二）完善科研项目经费的管理流程，加大科研项目经费执行中精细化管理
科研项目的预算执行情况应与项目实际的科研进度保持一致性。医院应建立科研项目标准化管理制度，合理优化科研项目经费管理流程，完善科研项目从立项申请到预算编制，从实施计划到预算执行监督，从项目考核到绩效评价等有针对性的进行项目管理。财政科研项目预算下达时，项目负责人应制定详细的科研项目实施计划与配比的项目经费支出计划，项目经费支出计划中应注明科研经费支出使用的具体内容，以及项目经费支出的资金配比情况，上报科研部门，由科研部门组织科研专家小组、财务部门对该项目的实施计划与用款计划进行审核，项目实施、用款计划审核通过后，项目开始实施，科研部门按照项目实施计划对该项目进行监督与考核，财务人员按照用款计划审核科研项目资金的执行情况，定期与科研部门对项目实施进度、付款进度、资金配比情况进行核对，通过协作管理，避免项目监管出现脱节现象，避免科研经费出现超支、混乱现象，杜绝盲点。
（三）精细化管理必须加大项目预算执行力、控制力，循序渐进管理
医院精细化管理是医院生存和发展的有效途径，为确保医院精细化管理能够顺利实施，良好的管理环境是精细化管理的基础。我们要树立全员的精细化管理意识和参与意识，使全员明白这是一项长期的系统工程，不是某个人、某个部门可以完成的，要求每一位职工明确自己的职责，从每个岗位、每个环节做起，摆正心态，建立相互配合、相互协作的意识，不断提升全员的执行力。我们应该结合医院的实际情况，制定符合医院的精细化管理措施，真正做到医院业务与管理有机的结合起来，充分发挥执行力与控制力的作用，循序渐进地开展精细化管理。如项目预算在执行中，财务部门要求归口管理部门定期或不定期向财务部门报送项目的进度情况，财务部门要结合项目管理部门上报的实施用款计划，核对项目的执行进度，发现进度滞后或其他原因导致项目无法进行时，要求归口管理部门说明原因以及项目解决办法、具体的时间等解决措施，保证项目能够按时保质保量完成。
（四）制定合理的项目考核目标考核指标，结合考核完成项目预算的绩效评价
目前我国财政项目预算考核指标没有从定量与定性指标相结合，没有统一的评分标准，从项目的投入到产出效果，没有进行全面的考核，现有的考核指标也缺乏可比性。我们应实践结合理论，通过实地座谈法、咨询法、调察问卷法等方法，本着重要性、相关性、经济性、可比性原则，设计医院财政项目预算的考核指标，在考核的基础上完成绩效综合评价。财政项目预算要建立完善的绩效评价体系，要从管理、应用、考核的角度出发，以评价项目为依据，制定出多层次的绩效评价指标，该指标应结合业务数据并与项目目标相关，项目由专业的绩效评价人员分阶段对项目进行考评，通过考评发现项目预算在编制、执行中存在的问题与偏差，使项目预算管理部门能够根据项目评价结果对实施中的问题与偏差进行及时的调整改进，起到对项目资金细化管理的作用，提高项目资金的使用效率。
医院要在竞争中立于不败之地，就要借助精细化管理，加强各项制度的建立，优化各项业务流程，从管理、应用、考核等角度出发，全员参与，明确责、权、利的结合，注重每一流程、每一岗位、每一环节的细节质量，完善绩效考评体系，形成财政项目预算精细化管理机制，从而加强财政项目预算的管理，提高财政资金的使用效率，实现科学的资源配置。
参考文献：
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项目管理与精益管理范文3
关键词：医院；项目成本核算；经济经营管理；措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
项目成本核算是医院经济经营管理的重要内容，随着社会的进步、科技的发展以及医疗卫生体制改革的进一步推进，项目成本核算在医院实行科学的经济经营管理、降低经营成本、实现经济效益和社会效益最大化中发挥着不可小觑的作用，是提高医院整体运行水平的有效措施。当前我国医院项目成本核算体系尚不健全，相关理论也不完善，这就需要我们在实践中加大对项目成本核算机制的探索和研究力度，加强对成本的管理和控制，以此来提升医院经济经营管理水平，增强医院生命力和竞争力，使其更加适应医疗市场发展需求。
一、项目成本核算在医院经济经营管理中的重要性
项目成本核算在医院经济经营管理中的重要作用主要表现在以下几方面：通过项目成本核算能够全面、及时、准确掌握医院各个科室费用、材料消耗，直观地将医院经营管理的变化情况反映出来，有助于管理者做出科学的成本控制决策，从而提升医院经济经营管理水平，比如某院经济管理者就对各个科室的不同成本要素的构成比例进行了认真整理，了解了每个科室的成本构成，最终制定出了不同科室的成本管理目标，从而将成本消耗降到了最低水平；通过制定全面的项目成本核算机制能够在确保医疗服务质量的前提下降低经营成本，提升医院经济效益，从而使医院更加适应社会主义市场经济经济体制要求，强化了医院自身在市场经济这个大背景下的竞争力；项目成本核算在医院经济经营管理中的实行对财务人员、核算内容、核算方法以及财务处理等都提出了新的要求，这对于提升医院财务管理工作效率和工作质量来说具有重要作用。
二、基于项目成本核算的医院经济经营管理措施
1.建立健全内外组织机构
建立项目成本核算机制首先就应当建立健全内外组织机构，使项目成本核算管理工作朝着规范化和标准化方向发展，这就要求我们深入医院实际，根据财务管理要求进一步理顺管理思路，建立健全财务管理制度，对医院的收入和支出渠道进行统一，在此基础上，完善有关政策，制定科学合理的核算办法，确保医院项目成本核算管理工作的顺利运行。比如对大型仪器设备进行控制，成立专门设备中心，对于那些单个科室利用率较低但又能供其他科室使用的仪器设备进行统一的购买、使用、管理和维护，这样不仅能够大大降低采购成本，还能实现医疗卫生资源的合理配置和利用。另外，落实仓库保管制度、预算核算制度、登记制度等，实施考核机制和奖惩机制，进一步调动工作人员的积极性和主动性，以有效提升项目成本核算管理水平，实现医院经济经营管理目标。
2.完善项目成本核算管理体系
医院项目成本核算体系的完善单依靠相关管理部门无法有效实现，只有各个部门、科室、员工之间相互配合、协同工作才能更好完成这项工作。首先，从基础工作做起，明确项目成本核算内容，对各个科室的原始成本信息进行完备的记录和校验管理；第二，加强资产管理工作，进行经费预算，做好医疗设备、材料的采购，完备库存记录信息，实现医院资产效益最大化；第三，明确成本核算内容后要按照一贯性、分期核算、实际成本计价、费用确认比例原则进行成本核算工作，由医院全体人员参与到项目成本核算管理中，医院财务部门负责项目成本核算的基础工作，每个部门、科室应配备一名专业项目成本核算人员，每个医务人员都应对成本核算工作给予支持和配合，并监督该工作是否落到实处。
3.健全医院经济经营管理系统
医院规模在不断扩大，业务量也逐渐增多，成本核算量大大增加，为此，医院应加大网络建设力度，健全经济经营信息管理系统，更新项目成本核算管理软件，建立医院信息化体系，利用网络平台的及时性、准确性和规范性对医院经营全过程的成本核算信息进行管理，实现成本核算信息的自动归集、存储、分析、共享，确保项目成本核算精确性；充分利用现代信息技术优势，积极推进项目成本核算网络化和医疗服务网络化，由计算机专业人员参与到医疗项目成本控制和临床路径制定全过程，建立起项目成本核算管理功能模块，实现医院经济经营管理的高效化和医疗服务优质化。
4.加大财务管理队伍建设力度
管理人员是医院经济经营管理工作得以正常开展的保证，而高水平的财务管理队伍则是项目成本核算管理工作得以科学、高质、高效实施的前提，因此，必须加大医院经济管理队伍建设，引进一批懂医务、懂管理、懂经济、精通计算机技术的高素质人才，同时，医院还应重视人才培养，通过多样的培养方式提高经济管理人员的综合业务素质，加快医院财务管理队伍建设步伐，使医院经济管理工作更加适应社会市场经济形势的需要。
三、结语
总之，在社会不断发展、医疗卫生体制改革不断深化的今天，做好医院经济经营管理工作非常重要，但是同时我们应认识到它不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，具有规范性和综合性特征。项目成本管理是医院经济经营管理的重要组成部分，只有加强成本的管理和控制，才能有效提升医院在医疗市场中的竞争力，因此，我们应当在实践中建立健全内外组织机构，完善项目成本管理体系，明确成本核算内容，加大信息管理系统建设力度，全面提升财务管理人员的综合素质，最终实现医院经济效益和社会效益最大化，促进医疗卫生事业的持续、健康发展。
参考文献：
[1]张仁华.以项目成本核算为契机完善医院经济经营管理[J].中国医院，2010，13（07）：9-13.
项目管理与精益管理范文4
Abstract: the cost management and control is an important part of project management of construction enterprises, in the face of increasingly fierce competition in the construction market, according to the practical work experience, through the prior, during and after the event, and other aspects of all-round, the whole process of analysis and study of the fine management, cost management and control of reinforcement project, the realization enterprise profit maximum, improve the economic efficiency of enterprises.
关键词：成本管理与控制事前控制目标成本 过程控制 降本增效事后 检查总结提高经济效益
Keywords: cost management and control in advance the target cost control process control to fall this synergism after inspection summary to improve economic benefit
F279.23
随着经济社会的发展，国内外建筑市场竞争日益激烈，企业面临的高、大、难、新工程与日俱增，同时，各类业主对设计、实物工程质量和服务品质的要求也不断提高，施工企业的利润空间越来越小，以往的粗放式管理受到严竣的挑战，因此，必须客观地进行全方位的分析研究，创新管理模式， 落实“安全、质量、资金、成本、工期”五个统一管理精细化，加强项目成本管理与控制，树立成本、进度、质量的系统管理理念，，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法实现企业盈利最大化，提高企业经济效益。争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
完善成本管理体系，落实精细化管理理念
任何一项管理模式都依托于具体的实施措施，落实精细化管理不能一蹴而就，这就要求整个分公司一盘棋，在实践中不断地摸索、创新，树立全员参与成本控制意识，进一步完善成本管理体系，紧紧围绕“丰产丰收,增收节支”的经营思想，不断丰富载体，有计划地召开经营管理研讨会、项目成本管理研讨会及各业务科室培训会，集思广益商讨经营管理规划和实施办法，宣传成本管理体系运行知识，规范月经济活动分析会流程，加强对项目管理工作的针对性指导和服务，细化各岗位成本控制责任，明确责任追究制度，奖优罚劣。同时强化全员安全成本、质量成本、工期成本的意识，组织摸底检查项目经济管理基础工作，利用生产会披露检查结果，发现的问题及时分析解决，建立项目成本预警机制，确保动态控制，真正做到先算后干，边算边干，努力化解经营风险，有效提升项目成本管理水平，助推企业经济效益的稳步提高。
注重事前成本控制，合理确定目标成本
项目成本管理与控制直接影响到分公司生产经营的水平，这就体现出分公司整体的前瞻性管理的重要性。分公司加大事前成本管理力度，拟任项目经理参与任务开发、合同谈判，以发包人招标文件中的合同条件、技术规范、设计图纸与工程量表、工程的性质和范围、价格条件说明和投标须知等为基础，结合调研和现场考察所得的情况，根据企业自己的定额、市场价格信息和有关规定，编制科学的施工组织设计，优化配置资源，合理地计算和确定承包该项工程的投标价，防止盲目投标，减少投标费用，提高中标率，减少项目投标发生的各种费用开支。
工程中标后，把好合同审核签约关，坚持合同评审制度，各分管部门依据管理权限对合同分头把关，熟悉合同条款，掌握利弊因素，有效规避风险，抓住合同盲点，努力实现增收。同时，与项目经理签定项目承包责任状，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位，减少工程竣工决算时的损失，争取更高的收益。
强化施工过程中的成本管理与控制，实现降本增效
施工过程中涵盖了多项项目成本管理与控制的关键点，这就需要施工过程中积极挖潜，实现每个分项管理效果最强化。
人工费的控制方面：
施工项目结合分公司人力资源部门根据工程施工队伍的需求，提前做好劳力人员的策划，公开招标选择分包方，并对其队伍的信誉、综合实力等方面进行考察、评审，权衡确定劳务分包队伍，同时精心培育“黄金队伍”进行长期合作，做到有序流动、规范清除。
签定劳务分包合同时，细致地琢磨合同条款，明确合同内容，无论是平米包干，还是执行定额合同，均应将相应的工作内容表述完整，避免结算时出现纰漏，使分包项目出现重复计算，增加人工成本的支出。
同时，制定详细的《施工项目部任务单、劳务费结算管理实施办法》，明确相关人员的管理职责，做到任务单的签发、下达及时；实际完成工程量的签收及时；传递及结算及时；任务单要按序编号实行一单一结，结算单要以作业队为单位进行结算，结算金额与所结任务单相符，按月汇总装订及时，跨月任务单不准结算。明确每张任务单的工程项目内容必须是一个房号的工程项目内容，不准一张任务单出现两个或多个房号的工程项目。对未完成的分项及多家分包队伍交叉的分项要进行完成的分划及扣减。同时对零用工的计取也应经过工地预算员的严格审核，以避免重复支出。
设备、材料费用的控制方面：
根据项目施工过程中的实际情况，进一步加强设备材料管理，分公司及时修订出台《机械设备管理和租赁实施细则》、《周转工具管理办法》、《物资管理细则》等文件，明确责、权、利，加大惩罚力度，堵塞管理漏洞。在大宗材料订购过程中实行公开招标，多方对比，要求供应商必须两家以上，使其具有可比性、可控性，以利于我们选择出性价比高的供应商，有效地降低材料采购费用。坚持实行限额领料制度，各班组、作业队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。
加强对周转工具、机械设备的维修保养，做到谁使用谁维修保管，谁丢失损坏谁赔偿。周转工具按计划时间进场防止出现进场后闲置不用产生租赁费，也防止发生因计划不周出现停工待料情况造成延误工期。闲置不用的周转工具及时办理退场手续，工具停租要与出租方办理《设备工具停租确认通知单》，结算手续已清的办理《设备材料采购、租赁合同终结单》，双方签字，回避风险，不留后患。针对施工特殊情况及时与供方取得联系，对在场的周转工具实行断断续续的间隔报停。如奎山项目施工房号因受高压线影响处于干干停停状态，为了降低费用、减少支出、控制成本，项目部权衡利弊，细算经济账，节约租赁费支出38000元。另外在基坑回填、混凝土浇注前，周转工具管理员都要会同房号工长进行实地验收，确认周转工具清理干净时才可回填或浇注，把节支贯穿于施工全过程，提高周转率，降低使用成本，最大限度发挥作用，有效促进了“增收节支”理念的普及，进一步提高了经济效益。
安全、技术等方面：
施工中紧绷“安全第一”这根弦，认真落实安全理念及《建设施工安全管理标准化手册》，逐级签订《安全生产责任状》、《安全生产承诺书》，做到安全生产以日促月，以月保年，确保实现安全生产，避免安全事故无谓的开支。
坚持科技降本，科技兴企。充分发挥专业技术人员主观能动性，大力推进新技术、新材料、新工艺的应用，积极探索和实践新的施工方法，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，达到最大限度的降低成本的目的。
在施工过程中工程项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，这就要求管理者增强索赔意识，做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料）的收集和整理要齐全，该对方签字的一定要签字。做到索赔有依据。研究索赔技巧，有理有利有节地洽谈，争取最大索赔额。注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。必要时，要通过法律途径维护公司的正当权益。
严格执行资金使用计划审批制度，将有限的资金统筹协调合理使用，提高防范资金风险意识，高度关注业主资金状况，发现问题果断采取措施，有效的规避风险。
充分利用信息化管理系统，狠抓项目成本数据录入的及时性、准确性管理，并通过对比模块分析功能，及时了解经营过程成本盈亏状况，有效校正经济运行偏差，动态掌控成本管理状况。同时定期召开经济活动分析会，充分揭示当前成本所处的位置和成本控制的关键所在，抓住降低成本的主攻方向和着力点，寻求进一步降低成本的途径，实现全面提升企业的经济效益的目标，保证生产经营稳健运行。
加强事后检查和控制，切实提高企业经济效益
工程竣工后，及时办理工程决算，明确债权债务关系，指定专人负责和业主沟通，加强决算及催款力度，如发现有坏帐可能时，立即报告并采取补救措施，与业主协商签订还款协议，明确还款计划及时间，随时做好诉讼准备，避免扩大损失。
项目管理与精益管理范文5
【关键词】精益建造理论；BIM技术；建筑工程；项目管理
1引言
广义上的精益建造是指将精益思想用于建筑工程设计施工与管理工作中，从而在保障施工质量的基础上实现成本最小化。本文探究的是狭义上的精益建造理论，结合建筑工程项目成本管理与质量管理体系，应用智慧化管理模式和先进的精益建造技术对施工项目展开精益建造，避免施工中不必要浪费，降低成本，提高质量。
2精益建造理论概述
2.1精益建造的基本原则
精益建造理论应用时应遵循以下基本原则：1）确定价值按照客户需求确定价值，联系客户与生产商切实利益，从客户角度出发发掘其需要的价值，进而确定产品组成与价值流程。2）识别价值流这是原材料转为产品并赋予产品价值的过程，其中包含了客户沟通、原材料采购、产品设计加工与后期服务等内容。3）工作流精益建造理论下要让创造价值的步骤流动起来，通过减少各施工环节的浪费，提高管理水平，应用JIT模式避免价值流阻断[1]。
2.2精益建造理论的体系结构
精益建造理论的落实包含三方面内容：①基础理论，即TFV理论。该理论内包含转化模型理论、流动模式理论、价值生成理论，将施工物流与信息流相融合达到节约成本的效果，综合资金、技术、材料等资源，将建筑施工转化为建筑产品，寻找可以让产品增值的部分，去掉无法增值的部分，减少浪费。②应用理论，其中包含客户需求管理、标准化管理、设计水平管理、过程绩效管理。③精益建造技术，包含末位计划系统、5S现场管理以及并行工程、质量管理等内容。
3精益建造理论用于建筑工程项目管理的必要性
分析建筑工程项目管理中，精益建造理论应用的必要性，具体如下：①满足消费者的个性化需求，在精益建造理论的指导下实现施工与项目设计的高效结合，应用先进的网络信息技术解决规模化施工与个性化问题，实现对项目的智慧化管理。②协调施工成本、工期与质量，应用精益管理方式与材料供应商加强合作，达到效益最优化，降低成本，保障质量。③避免不必要的浪费。按照精益建造理论中的流动模式理论，将增至活动予以管理，去除没有贡献的非增值活动，采用精细化管理技术与智慧化管理方式避免材料在采购与运输环节中的浪费。④保障建筑产品质量。将建筑产品质量作为建筑管理的出发点，依靠精益建造理论和自身优势，结合用户需求，逐层分解责任，将责任落实到个人，保障建筑质量，利用质量赢得行业市场[2]。
4精益建造理论的建筑工程项目管理研究
4.1精益建造技术应用
以往的项目管理方式已经无法满足现代化建筑行业施工需求，精益化技术的应用技术将精益建造理论用于建筑领域内，在减少浪费的同时提高客户满意度，实现对项目的智慧化管理。对此，精益建造技术的应用具体如下。1）5S现场管理企业需要将这一管理方法提高到战略发展地位，明确管理细则，编制管理手册，从经济成本和质量管理方面入手，推行5S管理方法的应用，选定样板区后应用精益建造技术。2）准时化施工和拉动式物料供应将产品用户需求作为准时化施工的起点，重视材料运输和各工序的间隔，保障材料库存为零，避免不必要的浪费。利用看板传递信息，将图纸与计划展示在实际施工中。某建筑工程施工项目在第三季度实施了JIT采购计划，以入库板材库存变化情况为例，如表1所示，得知该精益建造技术的应用有效减少了库存占地与采购资金，为工程节约了采购成本。看板管理是建筑工程准时化施工的核心，看板可传递上下工序信息，帮助人们做好准备，避免浪费，防止过量施工，管理者利用“目视化”工序了解施工作业的最新进展[3]。3）末位计划系统这是按照建筑工程项目末端执行人员根据实际进展，对设计方案的反馈，管理者按照现场情况总结计划，为项目管理形成环形控制系统，避免施工现场和计划之间出现矛盾，提高施工效率，保障工程质量。某建筑施工项目依靠精益建造理论，利用云平台和AI技术全方位打造了智慧工地。项目部内智慧工地管理系统井然有序的运行，实现了项目设备管理，依靠物联网平台集成传感器检测运行和超载技术，结合塔吊智慧巡检系统和可视化监测系统，对设备实际运行状况展开实时监控。预制构件三维模型可视化拼装、无人机全景成像可展示整个施工项目的全貌。二维码工艺卡对施工工序进行测量，避免传统人工测量产生的误差。4）精益建造理论下的拆解模式凭借着企业多年的施工建设经验，将建筑物各部件拆分，结合时间空间与资源利用情况，深化施工设计与信息化技术使用，有序的展开建筑组装生产。应用BIM和WBS工具将房屋部件拆解，依据精益建造理论和相关技术，优化墙面三维模型，墙体上不仅有开关插座面板，也有管线敷设。凭借精益建造拉动式管理实现，使建造过程呈现出结构化特点，对生产、质量、成本、安全等模块逐一管理。5）BIM技术应用，推动数字建筑发展应用BIM技术与大数据技术、云计算技术、人工智能技术结合，应用精益建造理论方法实现建筑项目全过程管理。可视化结构的建筑项目管理需要用到专业的BIM数字软件，软件中包含原材料的管控和节点质量验收标准，任何一个流程都在数字管控体系内有所体现。数字建筑中，管道长度、内径与外径等数据可直接读取，管线立体设计一目了然，施工时不会再出现管线交叉和管线碰撞的情况。管理方面，数字建筑立足于智能交互与逻辑关系，以虚控实，提高了资源配置与工作透明度，帮助建筑施工企业强化事前控制，提高风险控制水平。大数据体系为建筑项目管理提供了信息共享平台，建筑建设后通过智能化系统可自动清洁空气、控制PM2.5，使建筑成为绿色建筑。
4.2建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本具体指完成项目施工消耗的人力资源、设备与材料资源产生的费用总和。设备成本包含施工中工具的损耗与机械折损、租赁费用；材料成本包含材料消耗、采购、运输费用；人工费用包含施工人员、管理人员与设计人员的工资与奖金。建筑工程项目成本管理有着综合性和一次性特点，项目从设计到竣工经历时间漫长，项目返工成本巨大。为保证项目盈利，成本管理必须将所有问题预料到，将材料、技术、信息等影响因素综合，让项目成本管理不再是单一的财务问题，而是需要各部门配合，从精益建造理论角度展开项目成本管理。对于精益建造理论的实际应用，可体现在以下几方面。1）材料采购JIT模式建筑工程施工中材料成本占总成本70％以上，合理控制材料成本意义重大。项目施工需要应用多种材料，JIT模式的应用可将合适数量与质量的物品，在相应的时间供应到相应地点，这种采购模式更加灵活，供应商可在线得到采购计划，对客户需求加以了解，为项目施工提供适宜的材料。图1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工单位选择合适的供应商，通过制定详细的进度计划，应用JIT模式进行材料采购，实现对项目智慧化管理。采购方与供应商签订合同，供应商可以及时的将采购方所需的材料送到施工现场，JIT采购模式提高了材料供应对需求的响应速度，也消除了浪费现象，降低了材料的库存。该采购模式的应用需要依靠企业资源规划，ERP以管理会计为核心，其系统可识别企业资源，实现资源的有效整合，对成本、库存、采购、财务等资源规划。ERP是精益建造在材料物流供应上的延伸，可保证材料及时供应。2）5S施工现场管理为避免施工现场的资源浪费现象，可将5S管理宗旨落实，实现建设成本的优化。改善现场施工环境，成立项目推进小组，明确负责人职责，做好活动整体规划，制定奖惩制度，对各部门展开监督考核，建立奖励激励制度，将5S考核结果与个人工作相联系。5S理论的落实应体现在以下几方面：①整理，结合实际情况判断物品去留，做好工具摆放，及时整理库房；②整顿，对如何方便存取物品加以考虑，实现物品摆放的规范化；③清扫，定期清扫，使库房内没有垃圾；④清洁，注重清洁的结果，根除脏乱源头，保障材料质量，为原材料的存放创造无污染的环境；⑤素养，提高人员素养，使其遵守规章制度，保持良好的工作习惯。应用5S管理系统后，可提高库存周转率15%～50％，材料实现定置管理，减少了不必要的库存浪费；设备故障率降低了10%～50％，缩短了5%～30％的作业周期，降低了10%～40％的生产成本，培养员工产生资源节约意识[4]。3）并行工程与价值工程应用精益建造方法就是运用并行工程，整合设计阶段与施工阶段，让设计与施工人员集合智慧，共同努力，缩短施工准备时间。根据精益建造价值工程需求，对价值流中的增值活动予以识别。应用数字工程系统，通过巡检系统、移动验房系统、统计分析系统展开日常检查与交付验房工作，以质量检查整改促进工程标准体系的完善。应用智建云工程管理APP（见图2），实现智慧化管理与精益建造理论的完美契合，打造施工现场智能化管理模式。如图所示，智建云可为建筑行业提供工程管理解决方案信息平台，从土方、基础与桩基础到业主交付、物业维保等工程质量管控场景，可形成完整的管控体系，实现对施工现场的成本管理，帮助企业控制潜在风险。
4.3建筑工程项目质量管理
分析精益建造理论在工程质量管理中的应用，具体体现如下。1）全面质量管理精益建造理论中的全面质量管理要求从建筑过程展开管理，保障建筑产品质量。项目从设计阶段开始，每一道工序都要经过质量检验，要求相关人员提高质量控制意识，及时发现问题，及时改进问题，确保项目各环节管理质量，确保不会有不合格建筑产品出现。要做到全面质量管理，应培养人员在质量检测上保持自觉性，对自己负责的内容自觉检测，根据质量评定要求主动记录检测结果，强化自我约束。在精益建造理论基础上确立“3N”实现，在建设初期消除质量问题。2）标准化作业采用标准化作业管理模式有利于提升建筑工程项目质量管理水平，以规范化作业方法建立标准定额，按照施工工序建设标准样板工艺，界定时间标准细化工作时间，去除不必要的损失时间，为工程建立标准化工作程序。比如在地板安装工程中，考虑到地板搬运与安装准备工序、安装速度，可确定铺装1㎡地板需要的标准时间，随后根据房间总面积计算铺装整个房间所需的时间。材料标准化作业可保障材料质量合格，某项目在管理期间严格限用质量、性能不稳定的材料。此外，破坏耕地、污染环境、带有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。项目施工管理时，要求对所有龙头、五金件、洁具全部开箱检查；对墙地砖每批次开箱5％抽查，施工时注意材料的选用，如果墙地砖本身有色差或其他缺陷，应由供应商负责处理；对可视对讲装置每批次开箱10％抽查，加强对装置外观质量的验收，出现质量问题由设备厂家负责。3）将精益建造与智慧工地理念相融合，可推动装配式技术的发展设计图纸拿到后，工程项目部立即整合行业需求，形成具体要求提交给PC厂家，厂家根据构建模具情况作出调整。从构件生产开始，选用高效施工机具和优质化辅助材料，通过制定合理的吊装方案，对构件生产验收、吊装、灌浆等环节进行管控，保障施工质量。将智慧设施用于项目质量管理，应用综合信息系统、施工现场管理系统与协同办公管理平台，施工现场内使用环境检测仪、人脸识别门禁、塔吊吊钩可视化、塔吊防碰撞系统、卸料平台超载报警装置等智慧化安全措施，应用智能工地云平台对各数据基层，落实精益建造理论，保障项目施工质量[5]。
5结语
总而言之，从精益建造理论入手，将该理论用于建筑工程项目管理中，从建筑设计施工到项目交付的全过程进行管控，使精益建造为企业带来可观的经济效益和社会效益，推动绿色建筑产业的发展。通过对精益建造技术的应用分析，探究精益建造理论在建筑工程项目成本管理与质量管理中的应用，从而有效解决成本，保障质量，实现对施工现场的精益化管理和智慧化管理。
参考文献
[1]涂文通.基于精益建造理论的建筑工程机械化施工管理模式研究[J].中国建筑装饰装修，2019(9):116.
[2]李悦.装配式建筑项目精益建造管理水平评价研究[D].西安：西安科技大学，2019.
[3]陈琪.精益建造理论在R综合管廊建筑工程项目的应用研究[D].上海：东华大学，2018.
[4]郑旭辉.基于BIM的精益建造管理模式研究[D].徐州：中国矿业大学，2017.
项目管理与精益管理范文6
[关键词]工程项目；管理模式；FIDIC；零缺陷
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）01-043-01
一、国外工程建设项目管理模式
工程建设项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，其本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
1.传统的项目管理模式（DBB模式），即设计一招标一建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
2.建筑工程管理方式（CM模式），其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
3.设计-建造方式（DBM模式），设计-建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
4.工程管理承包模式（Proiect Management Contractor），简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
5.设计-采购-建造模式（Engineering-Procurement-Construction），简称EPC模式。此模式又称为设计施工一体化模式。
二、我国工程项目管理趋势
纵观我国建设项目的管理方式，大体经历了四个阶段。1.建国初期的建设单位自营方式为主；2.1953年至1965年，以建设单位为主的甲、乙、丙三方制的学苏模式；3.1965年至1984年的建设指挥部方式；4.上世纪80年代中后期开始的推广国际通行工程项目管理方式阶段。
随着世界经济全球化及相关行业和技术的发展，我国工程项目管理近来主要呈现出以下趋势：
（一）工程项目管理一体化趋势日益明显
随着建筑市场竞争的加剧，工程项目管理技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。
（二）工程项目专业化管理的特征显著
随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化和施工阶段的专业化。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。
（三）和谐项目管理的理念与方式逐渐产生
传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，伙伴关系（Partnership）开始为人们所重视和采用。业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。
（四）工程项目总控（Proiect Controlling）概念的出现
工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目所有实施环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目切实可行的实施方案，供工程项目的管理层决策。
（五）精益建设（Lean Construction）与廉洁管理成为工程项目管理的新内容
目前质量管理从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能/功能（Total Performance）和工程项目全过程管理（服务）的质量保证，要求对工程项目管理目标的再认识、对整个建设过程的重组、各专业和各个阶段工作的协调等问题。
精益建设是基于对建设生产管理基本理论的重新审视，根据精益思想原则对建设生产流程进行重新设计，建立新的建设生产管理模式。建设行业运用精益建设，可以对项目的建设过程乃至整个建设领域进行优化。
（六）信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛
目前国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点。随着信息技术和网络技术的发展，其在工程项目管理中的应用也越来越广泛。
（七）安全/健康/环境（HSE）管理受到前所未有的重视
