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工程项目管理解决方案范文1
【关键词】水利施工中的问题与解决方案
在整个水利施工项目的过程之中，项目的成本管理是一直不能避免的问题，可以说整个项目管理的核心内容就是项目的成本管理，它也体现着水利施工项目管理的本质特征。项目管理绩效的高低是对整个水利施工项目的管理的公正、客观的标准。企业的竞争力能否得到加强，发展空间能否得到扩展，技术创新能否得到厚实的基础，关键在于我们能够有效地控制项目的管理成本，使得企业的经济效益得到提高。
一、在控制水利施工成本时遇到的难题
1、协调发展和互相沟通在各个部门之间不能得到充分体现
整体的协调发展和项目沟通是各个部门之间合作的重要方面，但是这些在一些项目的施工中却不能得到体现或是体现得不够充分。例如，工程管理部门只考了如何满足合同要求的工程进度；安全管理不能只考虑安全措施的问题；材料和设备管理部门只考虑施工需要的设备和设备修理的时间效应；技术管理部门只考虑满足质量要求的技术和工程质量。
2、有些管理人员没有成本管理的意识
施工成本的管理难度较大，成本节约的目标很难实现，这些都是因为有些部门的管理人员不能在完成自身任务的同时也把如何有效地把降低生产成本考虑在内。其实在工程实施的过程之中，除了成本核算人员的管理人员，其它部门的管理人员基本上都不具备成本管理意识，他们仅仅只是关注自身的专业分工。
3、管理成本的体制不完备
不管是什么样的管理活动，如果要想能够得到有效地实施，那么都必须有与之相适应的完备的管理体制，当然成本管理是不能例外的。目前，在各种管理体系在施工过程中都得到建立并且不断完善的同时，成本控制体系却依然还是处于相对弱势的不完备的阶段。在这种情况下，我们要解决的关键问题就在于尽快地建立健全一整套行之有效成本管理体制，并且在体制中，能够把责任以及权力和利益有效地想结合，灵活地对成本进行控制、管理和调节。
4、进度、安全、质量等和成本之间关系都不能够得到有效地解决
（1）质量和成本的关系在施工项目管理过程之中很难得到有效地解决，也因此，主要有两种倾向存在于质量成本的控制方面。第一种就是对于工程成本过于强调，使得工程的质量的保证率降低。虽然在刚刚开始的时候，确实会因为成本降低而提高利润，但是以不注重质量的方式来提高的利润，这种利润也只能是暂时的。因为如果一旦出现了质量问题，不仅使得成本反而增加了，而且还会破坏企业的形象。第二种就是过分强调工程的质量问题，尽管工程的质量已经得到了合同上的质量要求，但是还是不顾成本地对工程质量进行精益求精，这样做得后果无疑也是降低了企业的经济效益。
（2）合理独特的施工组织和进度要求，是一般工程项目都会具备的。工程管理有一项重要的管理目标，那就是进度目标，取得信誉的重要条件之一就是施工企业能够在合同规定的期限内完成施工。有一些施工企业对于施工进度的重视程度不够，尽管工期是有着明确的时间要求的，但是企业还是盲目地赶工期或者是造成拖延，最后导致施工成本的增加。
（3）企业的生命线就在于能够安全地进行生产，在安全成本的控制方面，我们必须要做到的是避免一切事故的发生以及确保成本的投入。这些年来，水利施工项目的安全保障措施已经越来越完备了，这些都是因为国家也意识到了安全生产的重要性，人们也收到了以人为本的生产理念的影响。
二、如何有效地解决水利施工项目遇到的难题
1.增加管理人员的成本意识
目标成本的实现是要靠实施过程以及施工生产组织这两个方面的有效管理，因为施工项目的管理是一个全体成员参加的全过程的管理。管理和施工人员才是成本管理的主体，而不仅仅是财务和预算人员。大家才是各项管理和各项成本管理的主体。
2.建立健全完备的成本管理体制
水利设施项目经理部是企业成本管理的主体，但是全体施工作业人员和全体管理人员优势项目经理部成本管理的主体，项目经理是项目成本管理的核心领导。所以，我们应该根据实际情况，建立一个以项目经理为核心的成本管理体系，合理地规定每个部门以及每个工作人员的权利和职责范围。与此同时，要依据实际的变化完善成本管理体制，这样才能使得体制与现实的情况相适应。
3.管理应与成本开支情况相结合
各项的管理应该与制定的成本开支相结合，降低成本要与现实的条件想适应的。首先，技术的管理应该得到加强。节约成本可以是通过改进技术的手段来实现的，例如改进施工的方法。这一点尤其体现在临时工程的施工上，我们的施工是要在科学论证的基础之上的，要严格的分析各项施工条件，然后大胆地进行创新。同时也要注意的是要按照施工标准进行施工，加强施工的质量检查，以避免返工的现象出现。其实，施工管理也是要考虑的另一个方面。应该在施工现场进行合理地布置，以选择最佳的施工方式，使得各个施工程序能够协调地进行。然后，物资管理也是重要的一个方面。采购的制度应该进行严格地管理，多方面进行调研并且加入竞争的制度，以确保能够以最低的价格买到最优质的物资。然后应该做好物资的限额领料工作，以避免物资占压资金的情况。费用管理也是重要的一个方面，我们应该使得机构尽量得到简单，减少不必要的层次。成本开支计划应该在招标文件工程量清单和报价的基础上，再参考市场的价格变化而制定的。最后，劳动管理也是要得到加强的一个方面。
4.整个过程的成本控制应得到加强
整个过程的成本应该实时的监控以及调整，因为成本的管理工作是贯穿于项目整体过程的，也只有这样，才能够使得成本管理更加合理化以及具备可执行性。
5.进度成本以及质量成本和安全成本的有效控制
就水利设施企业来说，产品的质量只要符合质量要求就可以了，并不是说质量越高就越好的，质量高于合理的质量要求，那就是质量的过剩了。我们应该采用科学合理的方式，用最低的生产成本确保达到符合要求的质量。要想使得进度成本达到最低值，那么就必须正确处理好进度和成本之间的关系。有两个方面能够反映进度成本，一个方面是企业因为拖延工期而引起的对于业主的索赔，另外一个方面就是为了能够确保工期所造成的费用。虽然由于各方面的条件，使得保证合同期和降低成本这两个工作的难度很大，但是我们综合地处理好这两方面的条件，尽量在两者之间找到一个最佳的平衡点，以在确保合同期内的基础之上来最大限度地降低生产成本。因为安全问题出现的后果往往一般都是很严重的，所以相对于前两者而言，我们必须要对安全成本问题给以足够的重视。只有在安全生产能够得到保证的前提下，整个生产才能够有序地进行，所以我们不能够为了降低成本而盲目地节约安全成本。
参考文献：
[1] 田晓辉，陈朋. 浅谈水利施工企业工程成本的管理[J]. 林业科技情报. 2009（02）
[2] 唐建智. 谈水利工程施工企业的成本管理[J]. 现代经济信息. 2009（03）
[3] 李涛. 浅析水利工程项目成本控制优化策略[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2009（08）
工程项目管理解决方案范文2
【关键词】工程管理；沟通中问题；原因；策略
一、沟通中问题原因分析
在工程项目的发展过程中出现的很多问题，究其原因其实质都是沟通管理工作中出现的问题。比如在施工过程中因为甲方的原因或是因为不可见因素造成的施工工作加，施工单位从项目管理团队的施工经理处得到的答复是："先施工，保证工期；再和甲方议价。"甲方从施工管理团队的项目经理处得到的建议是："先确认工程量和新增造价，再行施工，免为今后的定价工作造成麻烦。"送种都是从项目管理团队得到的，对一个问题的指令内容却是截然相反答复的情况反复发生，尤其是处于工程项目的核也和主导地位的项目管理团队经常向外发送彼此矛盾的信息，其对整体工程项目的实施开展带来的危害可想而知。还有的情况是，比如工程项目管理团队中的绘图员在计算工程量时发现施工方申报的核算数据有出入，在不通知己方项目经理和施工经理的前提下就独自与施工方的预算报价人员直接沟通。甚至在对工程现状不完全了解的情况下，就工程量，单价，晶牌等工程敏感话题与乙方或甲方有关人员展开讨论。其讨论工作的结果，因为没有统一的流程支持，所从反应到施工现场上，必然是各说各话，互不相让。
二、管理中的沟通管理问题的策略
（一）项目准备阶段的沟通管理建议
在项目启动初期，整体项目尚处于设计和明确用户需求阶段。这时工程项目管理团队的对沟通的管理应该，以专业的态度从全局角度，适时分阶段的安排各设计服务单位与甲方最终用户分别沟通。用于在此阶段，用户方对自身的具体需求还不是十分清晰，需要通过与各设计单位的多轮沟通论证后，才能最终清晰地表明自己的真实的，客观的需求。而在此阶段，设计单位在前期往往不愿意投入过多人力资源。因为他们会任务开始几轮对“草案设计”的讨论，最终不一定能体现在最终方案上，因此在初期阶段，其主要设计人员不愿意参与用户方的沟通工作。
工程项目管理团队，根据经验提前预计到这种情况，做到未雨绸缪。首先，应在项目的准备期上多投入时间预算。为用户方和设计方流出足够的时间对前期的规划设计尽量做到，要点不遗漏，对总体设计的沟通验证很充分。在这个阶段，工程项目管理团队因该由项目经理牵头，设计做配合，参与到用户方和设计方的沟通中，在用户和设计方中间起到见证人的作用。并在不影响用户方和设计方沟通的前提下，适当参与意见，并作及时总结。争取以定期例会的形式，为双方创造对话沟通的环境和工作交流习惯。每次设计沟通例会后，及时整理会议纪要，以书面的形式发送双方，并要求双方及时反馈。发现双方就某一问题有理解不一致的地方，以见证人的身份，立刻展开单向沟通，以更正对方的理解偏差，避免时间浪费，做无用功。如果电话单项沟通不能解决问题，就需要在下次例会中作为专项议题进行集中讨论。设计例会一般以两周时间安排一次为宜，时间过短，影响设计方的工作质量。时间过长，使用方会对自己的建设意图构想产生过多的设计验证需求，对整体建设项目的时间安排产生浪费。
在项目初期对使用方和设计方的沟通管理，应该以全面，充分为原则。一旦形成结论，就应该如实记录，并通知双方。为下一步的工作做好铺垫。工程项目管理团队的专业价值表现在：要根据自己的经验，对整体设计流程有清楚地预判，合理的把设计工作分成几个相互连接的阶段。即需要包括全部的工作内容，又不会对双方的工作造成重复浪费。一般的步骤是：工程项目管理团队先行沟通用户方就某一内容提出使用需求：再由工程项目管理团队传递给设计单位；设计单位完成工作后，由工程项目管理团队安排使用方和设计方例会讨论；然后由设计方刘一设计方案进行修改或由使用方便更使用预想；最终，使用方和设计方意见达成统一，并双方共同遵守执行，作为下一步工作的基础。在以上的工作中，加强沟通管理是取得成功的关键。工程项目管理团队的项目经理因该居于主导地位，发起，推进，鉴证整个沟通过程。该项目经理适当的选择沟通参与对象，并对沟通结果达成的合理时限有清晰的预判，是在设计准备阶段完成项目管理的重要条件。
（二）项目施工阶段的沟通管理建议
在项目现场施工期间的沟通管理尤其重要。项目准备期间所有工程建设构想都需要在施工期间具体实现，同时为今后的项目竣工并顺利交付使用打下良好基础。另外由于这一时期的项目参一与方最多，所以加强沟通管理尤其重要。在这一时期项目管理团队的主要沟通方式是组织设计方和各施工协作方参与的项目例会和为甲方传递现场实际施工进展情况的工程报告。
建筑施工项目的完成是一个需要各施工协作方共同合作的过程。在施工期间内各协作方有必要设立周期性的例会以沟通协调在实际工作中遇到的问题。
（三）项目竣工阶段的沟通管理建议
项目竣工交付使用时期的沟通，主要是项目管理团队最终完成项目管理，收集所有工程信息，并按一定的方式整体提交给甲方以备查询的过程。 在项目收尾阶段，一般施工协作单位的主要精力都已转到了其它工程项目上，除催请支付工程尾款外，对本项目的其它工组已不会积极参与。这就要项目管理团队提前规划沟通方案，以避免后期扫尾工作没人干的尴尬。在这一时期项目例会安排一般不要提早结束，以使沟通参一与方能即使参与有关问题的沟通；同时在发送会议纪要时分项明确每一个遗留问题的解决方案，解决方案执行方，和问题解决时限，再要求有关施工协作单位及时反馈确认。并在随后的工作中安排专门人员随时以电话，Email的形式督促执行人确实遵照约定开展工作和了解工作进展状况。
在这一阶段，沟通的主要议题的特点是涉及合同金额和施工规模都比较小，问题比较琐碎，各个问题之间一般相互独立没有关联性。针对这些特点，必须施行切实有效地沟通管理方案。在这一时期可以不遵照项目前期准备和主要施工期间的沟通管理程序。由项目经理根据实际情况，把需要跟踪解决的问题分配到项目管理团队的每个成员。大家共同开展点对点的沟通检查工作。其沟通的对象主体一般也可以根据实际情况由设计单位或施工单位的高层主管调整到具体实施现场操作的个人。其主要目的就是在项目正式交付使用前，尽可能多的解决施工遗留问题，为甲方入住后避免使用上的麻烦。
三、结束语
管理团队的沟通管理贯穿于工程项目的组织、指挥、协调和控制的全过程。在建设项目中由于各参与方所处位置不同，工作背景，教育程度和对建筑工程的了解程度不同，建设项目各参与方都有不同的沟通方法，沟通原则，沟通渠道，甚至是不同的专业术语和表述方式。因此居于管理位置的团队有必要分析沟通中的问题原因，切实做好沟通管理工作，保证项目的顺利进行。
参考文献：
[1]刘坤雷：《线谈工程公司施工管理》，《施工技术》第42卷增刊，2013年6月。
工程项目管理解决方案范文3
【关键词】测绘；项目管理；项目规划；项目组织
0 引言
测绘公司是业务导向型企业，项目管理是测绘公司经营生产的出发点和落脚点，是测绘公司利润的源泉，测绘项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领了更多的市场份额，企业才能不断地发展壮大。测绘项目的管理是测绘企业研究的永恒课题，各测绘公司都非常重视，并投入了很大的精力进行研究。对测绘公司来说，从理论上进行系统研究，并不断总结实践中的经验才能进一步搞好测绘项目的管理，才能提高项目管理的效率，进而提高测绘公司的效益。
项目管理规划是项目管理的重要一环，是测绘项目管理的核心，是明确项目进行中要做什么，由谁做，什么时间做以及如何做的具体方案，是实践过程一般规律的总结[1]。理论一旦形成就对实践具有指导作用。为了逐步提高项目管理水平，必须首先从理论上进行总结和研究，因此系统项目管理规划，对于增强测绘企业的竞争力具有非常现实的意义。
本文主要研究以测绘公司为管理主体的项目管理规划的管理问题。根据现代管理学和项目管理学的成果，紧密结合企业在测绘项目管理中的经验、体会和教训，运用系统论的原理和方法，阐述和分析测绘项目管理规划中存在的问题和原因，采用理论和实际相结合的方法，提出相应的对策。
1 项目规划管理过程
1.1 项目管理背景
我国进行工程项目管理的实践活动源远流长，至今有两千多年的历史。然而，由于各种原因，我国大规模的工程项目管理实践活动，并没有系统地上升为工程项目管理的理论和科学，在工程项目管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。直到20世纪70年代末80年代初，工程项目管理理论首先从西德和日本分别引进到我国[2]。之后，其他发达国家特别是美国和世界银行的工程项目管理理论和实践经验也随着文化交流和项目建设陆续传入我国，并结合测绘企业管理体制改革和招投标制推行的有利时机，在全国许多测绘公司和建设单位中开展了工程项目管理的试验。
我国对国外工程项目管理理论从引进、吸收、试验到实践，从理论运用到工程项目管理实践、理论研究和探索，都取得了可喜的成绩。1987年在推广布鲁格工程经验的活动中，已开始探索和研究适合于我国国情的工程项目管理理论，建设部提出了在全国推行项目法施工的理论，并展开了广泛的实践活动。项目法施工的内涵包括两个方面的含义：一是，转换企业的经营机制；二是，加强工程项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革，目的是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。1994年建设部召开了“工程项目管理工作会议”，明确提出，要把项目法施工包含的两个方面内容的工作向前进一步推进，强化工程项目管理，继续推行并不断扩大工程项目管理体制改革。这标志着工程项目管理在我国已步入应用发展的新时期[3-5]。
1.2 项目管理规划的招投标
企业管理层做出投标决策后，首先应进行策划，编制《项目管理规划大纲》，并依据招标文件和《项目管理规划大纲》编制投标书[3-5]。按要求进行投标，中标后，与发包方签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作，以全面了解情况，为中标后的工程实施打基础。图1显示了招标程序图。图2显示了投标程序图。
图1 招标程序图
图2 投标程序图
1.3 项目管理规划实践
工程项目管理实质上是一种目标管理。它是在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，确定工程项目的目标。通过目标的系统化分解，形成工程项目管理规划。再通过对人财物等资源要素在时间和空间上的组织、调度和协调，来确保工程项目目标的实现的全过程。工程项目目标是多重的，每一个目标都从一个不同角度反映对项目的要求，它们构成一个即相互区别、又相互联系的目标体系[6-8]。
项目内外各个不同部门和人员的工作之间会有相互影响，这些影响有的易于察觉和理解，有的却十分隐蔽，同时他们之间的影响有时相互矛盾，有时互相促进，因此项目管理常常要求对各工作因素进行分析，协调工作的目标与项目目标之间的关系。这就要求在进行组织设计时充分考虑到各项目之间的关系，制定出合理的工项目管理规划实践过程。主要包括以下几点：
（1）测绘项目工期进度规划
测绘项目的工期是整个项目的重要组成部分，如果能将测绘项目提前或按时完成，能为测绘单位带来新的经济效益。
（2）测绘项目质量管理规划
确保测绘产品的质量，是测绘单位推行全面质量管理的有效措施，对测绘产品实行全员、全面、全过程的管理，将质量问题解决在萌芽状态，做好日常质量管理工作，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物的投入而加大成本。
PDCA管理方法，计划（plan）、实施（DO）、检查（check）、总结（action）是各种管理的基本法则，对于质量问题或其他一切与管理有关的工作都可以采用PDCA管理方法。
（3）测绘项目成本管理规划
首选对测绘项目的各种成本，包括人工费、材料费、仪器设备费等其他费用等进行分析，采取措施降低测绘成本。要发挥测绘技术人员的主观能动性，采取较为经济可靠的技术方案，包括采用新技术、新方法等降低成本。
（4）测绘目风险管理规划
要在保证测绘产品质量的前提下，进行测绘顶目成果分析，如果遇到不可预见的情况，应找出原因，把风险控制在可接受的范围内。
2 定远县农村土地承包经营权确权登记颁证工程项目管理实例
2.1 项目背景
烟台地质工程勘察院负责开展定远县区域内28.0万亩（涉及三个乡镇）农村土地承包经营权确权登记项目。顶目于2014年8月开始实施，交付日期为2015年8月30日。项目的主要内容为：通过全面组织清理二轮延包土地承包档案，解决土地承包方案、承包合同、承包台账种类不齐全、记载不全面、与实际有出入等问题；借助航拍、卫星定位、实测等技术，确认承包地块四至、空间位置和面积；建立定远县土地承包经营权信息数据库和农村土地承包管理信息系统，做好土地承包经营权确权登记信息与不动产登记信息平台对接，促进信息互通共享。
2.2 项目目标
（1）清理土地承包档案；
（2）查清承包地块面积和空间位置；
（3）完善农村土地承包合同、证书；
（4）建立土地承包经营权登记簿；
（5）建立土地承包信息化管理系统；
（6）做好确权登记颁证资料归档；
（7）以村为单位，逐户填写、打印土地承包经营权证。
2.3 组织管理
（1）该项目在实施之前设计一个合理的组织管理机构，并采用合适的项目管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。图3显示了项目组织管理机构图。
图3 组织管理机构组建图
2.4 项目效益报告
开展定远县农村土地承包经营权确权登记颁证工作，通过全面组织清理二轮延包土地承包档案，确认承包地块四至、空间位置和面积，建立定远县土地承包经营权信息数据库和农村土地承包管理信息系统，做好土地承包经营权确权登记信息与不动产登记信息平台对接，促进信息互通共享，社会意义重大。
（1）农村土地承包经营权确权登记颁证工作，是全面深化农村改革的一项基础性工作。
（2）开展土地确权颁证，就是要通过科学的测量、严格的规范，厘清农村土地所有权、承包权和经营权三者关系，落实集体所有权、稳定农户承包权、放活土地经营权，为建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代农村产权制度创造条件，为实现土地承包经营权在市场运行中的抵押、担保和转让奠定重要的法律基础，为发挥市场配置农村土地资源的决定性作用构筑坚实的制度基础，突破农村改革中最大的难题，加快农村改革步伐。
（3）开展土地确权颁证，就是让农民吃上“定心丸”，把土地承包关系长久地确定下来，把老百姓承包的地块、面积、空间位置等搞清楚，依法落实农民的土地财产权，保护农民土地权益，夯实农村土地承包经营制度，巩固和完善农村基本经营制度的迫切需要。
（4）推动土地流转，一个基本的前提是土地的权利归属要清晰、承包权的归属要清晰。
（5）开展确权登记颁证，明确土地关系，划清权益界限，将农户承包数据和资料实现数字化、信息化管理，可以为明确土地承包经营权属归属提供有效依据，有效解决土地流转过程中合同不规范、面积不准确、信息不对称等问题，为防范和化解由此引发的矛盾纠纷提供最有效、最坚实的基础，是创新农村社会治理的迫切需要。
3 测绘项目管理规划存在的问题及对策
经过十多年来的发展，测绘目管理在我国已取得了丰硕的成果，正在向全国各个角落推进，并且在整个测量企业都日益受到重视。但是，由于我国推行项目管理起步晚，加之原来的计划经济体制转变有一个过渡时期，不利于项目管理的快速发展，虽然近几年来我国的项目管理发展的比较快，但与国际水平仍有很大差距，许多环节需要进一步地改进。
3.1 存在的主要问题
（1）项目管理不规范，内部凝聚力弱，管理水平低；
（2）项目部职能不明、分工不细；
（3）责任分工不明确，利益分配不公；
（4）供求双方制约力不足；
（5）项目管理机构庞大，加大了施工成本。
3.2 对策
（1）建立承揽任务拓宽市场的激励机制；
（2）落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制；
（3）坚持以人为本的用人机制；
（4）坚持以制度明确的规范管理机制。
4 结论
工程项目管规划是工程项目管理的关键过程，本文以测量公司为管理主体，以定远县农村土地承包经营权确权登记颁证工程工作的项目管理规划为实例，从理论和实际相结合的角度，分析了工程项目管理中存在的问题和解决方案，取得了明显的经济效益。根据主导管理过程的实施，实现了系统工程论的具体验证。本文的研究成果不仅适用于工程测量项目的管理，如果加以扩展，可以应用于其他行业（如建筑、施工）等的管理过程。
【参考文献】
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[4]陆爱平.论项目部对工程成本的管理与控制[J].建筑施工，2010.25（4）：11-14.
[5]钱混润.建筑施工组织与计划[M].南京：东南大学出版社，2008.
[6]田郁.工程项目管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.
工程项目管理解决方案范文4
关键词：IPMT工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估 。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、 整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2 资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（IPMT）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.IPMT项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1] 刘萍.建设项目管理[M].上海交通大学出版社, 2003.
工程项目管理解决方案范文5
关键字：建筑工程; 施工; 技术管理；措施
Abstract: This article analyzes the construction technology and management measures from the building construction technology management of the importance and existing problems.
Key words: construction project; construction; technical management; measure
中图分类号：TU712 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、前言
建筑工程施工技术管理的主要任务，是应用相应的管理职能与科学方法，促进工程项目施工技术的实施与开展，在施工过程中严格按照国家及地方的相关技术政策、法律、法规和设计要求，科学合理地组织各项分部分项工程的施工工作，建立规范、系统的技术管理秩序，确保整个工程项目的建设过程符合国家及地方规定的技术规范和规程的相应要求，达到优质高效地完成整个工程项目施工任务的目的。
二、项目管理中技术管理的重要性
1、工程项目管理的目标是在节约成本的前提下按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程当中，项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力管理，项目材料管理等。所有的管理成效都通过工程项目的进度、质量、成本控制结果即工程项目管理目标来体现。
2、项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程(施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段)。从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。
3、项目技术管理是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制：从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行施工组织设计、全面的图纸会审等环节 ，到项目施工过程中的编制及实施合理的施工方案、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品进行动态控制、提出合理的工程变更、进行“四新”项目应用等环节，都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。没有技术依托的施工组织过程不可想象。特别在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中，所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析 、是否进行优化等对其施工进度、工程成本控制更是起关键作用。良好的技术管理能促进项 目管理目标的实现，低劣的技术管理将使整个项 目管理混乱，严重时引起项目的进度、质量、成本控制失控，最后导致工期、经济方面的损失。因此，必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协 调 ，才可能实现优化的项目管理过程。
建筑工程项目管理关系到企业成败兴衰的关键。要提高企业的竞争能力，提高经济效益，必须抓“管理”这个关键 。而技术管理则是企业管理的重要组成部分。通过技术管理，才能保证施工过程的正常进行，才能使施工技术不断进步，从而保证工程质量 ，降低工程成本，提高劳动生产率。通过技术管理 ，可以逐步改变施工企业的生产和管理面貌，改变施工企业的形象，提高竞争能力。因此，企业管理者必须对技术管理工作予以足够的重视 。
三、建筑工程项目的施工技术管理存在的问题
(一)建筑工程项目施工技术管理体制不健全，管理措施落实不到位，技术管理存在明显不足。
1、未能认真执行施工技术方案、安全技术方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患。
2工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度。
3、项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。问题存在的原因是对项目技术管理重视不够，没有建立或落实项目技术质量管理制度，项目技术管理人员的权力过低。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求、各技术管理岗位人员的职责和权利，从程序上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位，提高他们的权威。
(二)没有建立建筑工程项目施工技术管理工作人员的培养和培训机制，项目技术管理人员工作经验和技术水准较低，不能有效地进行技术管理。
当前由于企业新开工项目迅速增加，不断增多的新成立的建筑公司需要引进有经验的工程技术管理人员，并且其他相关行业、发展吸收了不少施工企业的工程技术管理人员等，导致项目技术管理人员的缺乏和部分 在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。 解决这个问题需要施工企业通过加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和业务能力，增加企业的人才资源。
(三)项目施工技术管理未能从实践经验上进行总结和交流，企业项目施工技术管理水平提升不明显，不能满足建筑工程项目施工的发展。
许多企业和项目部不重视竣工后阶段的项目技术管理工作，技术管理总结程序没有得到实施。工程项目施工完毕后，项目部所获得的成功 管理经验或教训没有通过相应的程序保存下来，重要的技术经济数据、技术管理资料和提出的建议没有系统地进行存档和整理。总之，对项目的技术管理给予必要的重视才能使其发挥出良好的管理效用，使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。项目技术管理水平的不断提高需要项目部内部的努力，也需要公司层面管理机构的有力支持。 ．
四、建筑工程项目施工技术管理的措施
（一）建筑工程项目施工技术管理的制度建设
1、建立立体式施工技术管理责任制，明确技术管理的职责，注重技术水平的提升
2、建立和健全建筑工程项目施工技术管理规范，以法治企强化落实。
建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工，特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范 的学习，明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求，并以此来组织施工、检查、评定和验收。
3、建立经验交流和人才培养机制。
学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题 ，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用。
4、建立建筑工程项目施工技术管理的预防机制。
建立项目技术管理的防范和预防机制，防止建筑工程施工事故的发生。
（二）建筑工程项目施工全过程技术管理措施．
1、施工图纸会审管理
理解整个项目设计意图和关键部位的细部构造是施工图纸会审的关键。在建筑工程项目建设招标完成后，要及时做好施工准备，尤其是组织委托的设计单位、施工单位、监理单位三方进行相应的施工图纸会审，整体把握设计单位对整个工程项目的设计意图，对施工单位的技术要求，施工单位也应及时提出设计图纸中存在的问题和不足，以及需要修改、补充的具体要求，通过各方协商，在满足建筑工程项目产品使用功能要求和确保工程施工质量的前提下，对设计中存在的问题进行修改和补充。
在施工图纸会审阶段，务必要通过熟悉设计图纸，查明工程项目建设场地的地质勘查资料、设计图纸说明等是否完整；查明建筑平面设计与结构施工图在几何尺寸、平面布置、标高位置等是否一致；审查建筑结构与其他各专业图纸是否有矛盾；工艺管道、电气管道线、预埋件预留设计是否合理等。
2、落实建筑工程项目施工技术管理责任制。
明确责任作为建筑工程项目施工技术负责人，应对整个项目的施工质量和安全负有全面责任，其主要职责是能够对施工现场出现的各种技术问题进行及时、有效的解决，在充分理解业主单位要求及项目设计意图的基础上，把设计图纸反映的内容准确、完整地转化为现场实体建筑；同时欢迎负责测量和计算数据的复核，参与各施工工序的质量控制，参与材料进场检验、半成品拌制施工的质量控制等。总之，凡是工程项目的施工技术问题和建筑成品的质量控制的各个环节，都属于项目施工技术负责人应该参与、解决、控制和管理的范畴。
3、项目施工阶段技术管理技术交底管理。
项目施工技术交底对保证项目施工进度和施工质量控制至关重要。整个项目施工过程中，各分部分项工程均需要及时进行相应的技术交底。部分隐蔽工程和特殊工序，更应加强技术交底管理工作，突出易发生质量事故的施工部位及其质量保障措施，以及对建筑材料、半成品性能指标规定，建筑基础施工技术要求；采用施工新技术、新工艺、新方法、新材料等所提出的新要求等。施工单位相关技术负责人应及时向下级通过层层技术交底，使整个施工现场的技术人员、施工工人对工程项目的设计意图、施工要点和难点、质量控制要求等在施工过程中都做到心中有数，确保建筑工程项目按合同要求和工期要求竣工并交付使用。
4、工程项目施工质量管理。
建筑工程项目施工质量管理主要表现在建筑成品的材质、施工工艺及其维护保养要求等方面。在对重要分部工程，或采用了新工艺、新技术、新方法进行设计的分部工程施工过程中，应成立相关的科研攻关小组，及时解决施工过程中遇到的技术难题，确保施工质量和工程进度。施工过程中若因技术管理原因导致的工程质量问题，不论其问题严重与否，都应制定出科学合理的解决方案，谨慎处理并总结原因。
5、工程进度管理与成本控制。房屋建筑工程施工技术管理应按照预定的进度目标，全过程执行施工进度计划。针对某些分部分项工程的实际进度，应及时调整好后续工程的进度和计划安排；应全过程掌握各个分部、分项工程的实际施工进度及其施工技术水平、机械设备状态、材料供应情况等。对设有分包施工的建筑工程项目，应充分协调好各层有工序衔接关系的施工工作面的施工配合，确保整体工期目标的实现。
在工程项目施工质量和安全符合规范和合同文件要求的前提下，采取有效措施减少项目工期，降低投资成本。
6、项目竣工阶段技术管理合理检验与评定。
建筑工程施工质量检验主要包括以下具体内容：
① 度量，即借助于取样试验、基础荷载试验等手段进行测量与测试；
② 比较，即把建筑结构与国家规范及设计要求的质量标准进行对比分析；
③ 判断，即根据对比分析结果，判定建筑是否满足相应的质量标准；
④ 处理，即对被检查的建筑是否可以通过竣工验收进行评定。
健全评比制度。评比制度要做到全面有效，不流于形式，要坚持扬优抑劣，赏罚分明，以达到不断提高施工质量的效果。对于包含有众多分部、分项工程的复杂建筑工程项目，施工完成后还应组织相应的施工总结会议，分析、讨论、总结施工过程中遇到的技术难推，解决方案和取得的效果，并做出相应的技术评价，为后续工程积累经验。
7、工程质量控制通常情况下，建筑工程建设过程从设计到施工、竣工的整个周期较长，为确保整个工程项目各工序依测顷利进行，必须对每一道施工工序都实施实时跟踪检查，落实具体的施工技术措施，以确保整个工程的施工进度和质量。建筑工程的质量保证措施主要有：加强施工过程管理，必须把工程项目的施工安全与质量控制放在工程管理的首要位置，坚决不允许为了赶工程进度或为了降低投资成本，违规操作甚至偷工减料；从工程项目进场施工到竣工验收的整个过程，都应安排相应的现场专职人员负责工程项目的施工质量，做到有始有终；对施工过程中可能出现的各种问题，应提前做好应急预案，确保能及时找到具体可行的技术措施。
五、结束语
工程项目管理解决方案范文6
关键词：项目控制协调
中图分类号：TL372文献标识码： A
引言：用科学的方法, 合理确定各项工作的顺序、开竣工时间和相互衔接关系。对进度与质量控制的协调来说, 主要包括三个方面: 其一, 根据项目建设目标, 制定三级进度计划, 同时完善质量管理体系和质量保证体系, 并据以动态检查工程项目各阶段进度计划落实情况, 以及对应于进度所完成的工程量的质量情况; 其二, 根据施工规范和标准, 有效控制工序活动条件, 及时检验工序活动的进度及工序活动效果的质量; 其三, 在进度目标和质量目标的共同约束下, 从工程投资、技术及功能需求、设备材料供应、劳动力组合、工艺及操作、各参建单位的配合等方面综合考虑施工方案, 通过施工方案的实施确保建设项目总体目标的实现。
一、工程项目控制与协调机理
1质量和成本之间的协调
质量管理的主要任务就是通过确立质量方针、目标以及相应的职责，为后续质量管理提供标准，构建富有成效的质量管理体系来保证这些目标的实现；并采取具体的质量行为，如质量策划、质量保证等来实施。工程项目质量控制的任务则根据施工过程中项目的特点来制定的，包括对影响质量的各种技术活动制定相应的质量标准、质量计划和施工组织计划，即明确工程项目质量管理和控制的各项标准；根据前面确定的质量标准，严格各种质量行为，使得行为导致的质量能够符合预期标准，并在实施的全程中对此进行持续的检验和评价；对不符合质量标准的计划或者施工组织设计行为，进行及时有效的控制，通过纠偏行为，使之能够得到纠正。从内容上来看，工程项目质量控制包括采取的作业技术和管理活动。其中，工程项目作业技术是直接产生产品或服务质量的条件，但是，并不是只要具备了一定的作业技术就肯定能够产生合格的质量的，这还需要通过科学的管理与之结合，通过组织协调技术活动的整个过程，促进其提高质量，达到预期的目的。
2质量目标与进度目标的关系
工程项目的质量目标和进度目标之间是对立统一的。一方面，工程项目质量、进度两大目标存在着对立的一面，即如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和投资目标；而如果强调进度目标，就需要降低质量目标或调整投资目标，另一方面，工程项目质量、进度两大目标之间存在着统一的一面。即如果项目业主适当提高工程项目质量要求和功能要求，会造成工期延长；而如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展连续、均衡，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的成本。 必须做到以下几点：
（1）强制性目标和期望目标发生争执时，必须首先满足强制性目标的要求；
（2）如果强制性目标之间存在争执，则表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一个强制性目标，将其变成期望目标；
（3）把握好期望目标之间的争执。如果存在争执的期望目标是定量的，则可采用优化办法，追求技术经济指标最有利的解决方案，如果存在争执的期望目标是定性的，则可通过确定优先级或权重，寻求它们之间的妥协和平衡。
3质量目标与进度目标关系的协调
协调就是正确处理组织内外部各种关系，为组织正常运转创造良好的条件，促进组织目标的实现。工程项目协调是指项目管理者为实现项目的特定目标，通过联合沟通方式，调动相关组织的力量和活动，以提高其组织效率的综合管理过程。它与工程项目控制关系密切，是功能与手段的关系。工程项目实施会涉及到很多方面的关系。为了处理好这些关系，就需要进行协调。
（1）研究图纸以及工程量清单，明确工作范围和其它一些必要的工作内容。
（2）研究合同关于工期以及进度的相关条款，将工程方面的相关要求对应的反映到计划中。
（3）建立相关的工程项目分解结构。认真、细致的完成每个工序。
（4）根据工程项目的实际情况，合理、准确的确定工程的持续时间。
（5）具体分析工程项目各项工作之间的联系，确保各工作之间的协调。
（6）通过检查和形式的调整，逐渐形成正式的跟踪、控制基准。
协调质量与进度之间的关系应遵循以下原则：
（1）加强培训。
（2）强化工程质量目标化管理。
（3）确定适宜的质量成本。成本是影响质量的一个十分重要的因素，但绝不是成本高质量就好，而是一种非线性比例关系。工程所要达到的最佳质量水平，是指在满足业主要求的前提下，施工成本最低的质量水平。
（4）技术先进，工艺合理，组织均衡。在组织施工时，要合理配置资源，科学安排施工工序，加强工期动态控制，以实现质量好、工期短、成本低的管理目标。
4质量控制与进度控制的协调性
界面管理指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现目标的活动。项目管理有多种界面，界面矛盾会阻碍工程的顺利进行，消耗时间、物资和资金，而且矛盾、冲突往往出现在界面上。对工程项目三大目标中的质量目标和进度目标进行协调，也需要配合界面管理。
我们对质量控制和进度控制的协调配合界面管理的研究主要从以下4个方面着手：
（1）合同关系的协调管理；
（2）组织界面的协调管理；
（3）技术措施层面的协调管理；
（4）法律层面的协调管理。
二、协调手段
（1）根据项目的进度目标编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况；
（2）严格工艺质量要求，掌握质量动态，加强质量检验工作，建立质量管理体系；
（3）有效控制工序活动条件，及时检验工序活动效果的质量，并对质量状况进行综合统计和分析，及时掌握质量动态，使得工序活动效果的质量自始至终满足规范和标准的要求； （4）结合工程实际情况，从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求使施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快施工进度，提高工程质量。
管理协调管理协调包括计划、组织、决策等方面的协调。计划是在目标实施之前，对决策目标迸一步展开和落实。建设工程项目的进度计划、投资计划、成本计划、质量计划、财务计划、采购计划、施工计划、供应计划等本身既是协调的重要手段，又是被协调的对象。计划是项目相关方汇报工程项目建设情况和协商各项工作的渠道。良好的计划协调能有效增进项目参与者相互之间的理解，更好地了解工程项目的目标，正确地理解自己工作的意义。此外，建设项目是一个非常复杂的项目组织系统，项目中组织利益的冲突十分激烈且难以调和。组织是工程项目协调的载体，组织协调是项目协调最为重要的方面和形式。只有通过积极的组织协调才能实现项目各个系统全面协调的目的。
大量的建设工程项目正在实施或即将实施，迫切需要应用科学、有效、先进的项目管理技术来实现各自的目标。除了项目进度、成本、质量以及外界环境诸多因素外，建设工程项目管理过程中的弊病也是重要原因之一。在项目管理技术的具体应用中，也存在着项目管理未达到应有的先进水平和项目管理的实际应用可操作性差等问题，尤其是在项目管理的协调等这些关键方面还没有真正解决好。
主要参考文献：
[1]、《建设工程质量、进度控制》，田金信和王雪青主编.知识产权出版社；
