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房地产项目工程管理模式范文1
房地产工程管理的内容不是单一方面的，而是多方面、多流程共同组成的。具体来说，房地产工程管理包含以下四个方面的内容，分别是工程建设方案设计、工程建设配合协作、工程质量检验监督、工程竣工后检查验收。工程建设设计方案是房地产开发建设过程中最重要的技术文件，对于整个工程项目的进行起到了总体的规划作用，并对很多工程项目的细节内容进行了规划，工程建设方案的设计是房地产工程项目建设的准备工作，也是房地产工程建设所依据的标尺，其重要性不言而喻。工程建设配合协作是指在工程建设过程中，为了使工程建设工作有计划地顺利进行而对多个部门进行的统筹协调工作，因为在房地产开发建设的过程中所涉及的部门是很多的，尤其是大型的房地产施工项目，花费的时间长，牵涉的部门更多，因此为了使多个部门之间实现协调合作，最大限度地发挥施工建设团队的人力资源、物力资源和财力资源，就必须对房地产工程项目建设的各个部门进行统筹管理，使各个部门之间彼此协调，避免工作内容的冲突。为了保证房地产工程项目的施工质量，必须在施工的整个过程中对施工质量进行检查和监督，检查和监督的对象包括施工材料的质量、施工操作方法是否得当、施工是否符合设计方案等。在房地产工程施工完成后，要进行最终的验收工作，由施工单位向验收单位发出申请后，验收单位着手进行工程验收，验收检查应当和前期报建相统一，确定工程项目是否符合国家相关标准、是否符合工程设计方案、是否达到了应有的施工质量等，在检查合格并通过验收后，才能够对施工单位进行竣工结算。
二房地产工程管理的有效途径
目前，我国房地产工程管理仍然存在一些明显的问题，如房地产项目开发之前准备工作不足、对施工过程的监管力度不够、工程管理机制不够科学、工程竣工后的验收标准和工程报建之初不统一等。这些问题的存在对于房地产工程管理质量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地产公司包括资金、信誉在内的损失，另一方面也是对工程项目和使用居民不负责任的表现，对房地产公司的长远发展和我国建筑业的发展带来了不利影响。因此，亟需对我国目前房地产工程管理中存在的问题进行研究分析，制定出一套针对性的改进策略，找到真正有效的管理途径，帮助房地产开发商及相关部门实现房地产工程管理实效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供参考：
1采用高效、先进的房地产工程
管理模式先进、有效的管理模式，是当前实现房地产工程管理效果提升的有利支撑和必要保障。具体来说，采用高效、先进的房地产工程管理模式应当做到以下三点：第一，采用职能制的管理模式，即在明确管理人员的专业能力的基础上，对管理人员的管理职责进行细化分工，并确定管理者的具体权力，通过对管理人员进行精细化管理，使管理人员的能力得以充分发挥，充分利用工程管理方面的人力资源；第二，采用项目经理制的管理模式，这种模式也是目前房地产工程管理中得到了广泛认可的管理模式，即企业在总经理之下根据项目内容设置项目经理，通过项目经理对项目的实施进行直接管理，并由项目经理承担项目管理责任，这种管理模式在使管理分散化的同时，也增加了管理的细化程度，增加了管理的实际效果和范围；第三，设立工程指挥部，尤其是对于大型的房地产工程项目来说，工程指挥部的设立具有很重要的意义，工程指挥部可以实现对整个工程项目的统筹管理、协调分工，工程指挥部可以由多个项目合资方同时参与，实现多个项目合资方对工程项目的共同管理，使工程项目的施工更加符合投资方的意愿。
2选择专业能力强、认真负责的管理者再大的房地产工程项目
其管理工作最终也是由人来完成的，因此，房地产工程管理者的素质和能力高低对管理的实际效果产生着最直接、最显著的影响。在这样的情况下，为了提升房地产工程管理的质量，就必须选择具有足够的工程管理能力和管理经验，并能够认真负责、承担责任、有良好的执行力、重视管理细节的管理者，尤其是项目经理。在这方面，房地产开发商必须有深刻的认识，大量的事实论据已经表明，房地产工程项目经理的良好的管理能力和管理态度是提升房地产工程管理质量的重要保障。此外，对于施工企业也应当慎重选择，一方面，要衡量施工企业的施工能力是否能够胜任房地产工程项目；另一方面，要对施工企业以往的施工信誉度、施工质量进行考察，确保施工企业的施工能力和施工资质能够按照标准完成工程项目。
3竣工后验收和前期报建相统一
工程竣工后的验收工作，其验收标准不仅需要按照国家相关的行业标准确立，也需要和工程报建之初的内容相统一，否则会造成工程验收工作无法检查出和工程报建方案相悖的工程内容，使验收工作名存实亡。为了实现竣工后的验收标准和前期报建相统一必须做到：首先，验收标准要体现报建时对工程建设的要求，尤其是一些关键环节和基础性内容，确保工程建设是按照既定的方案进行的；其次，验收要重点检查前期报建所规定的工程质量问题，及时发现没有达到前期报建要求的质量的工程内容，对这部分内容进行科学处理，保障房地产工程项目的综合质量和细节质量，对工程负责，对住户负责。
三结语
房地产项目工程管理模式范文2
关键词：房地产；工程管理；技术支持；居住理念
一、房地产工程管理定义
房地产工程管理是指将房地产项目的各类工程设计变为实体的全过程的管理，它包括成本、质量、进度、安全的控制和技术支持等管理要素。
1.1要点
与一般意义上的工程管理相比，房地产项目的工程管理有以下特点：
管理幅度更宽：不限于从破土动工开始，而要从营销策划（现场施工组织如何满足营销策划的需要，如现场售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择）、规划设计（土方的平衡、基础的选型、主体结构的形式等）阶段就介入。
对管理要素的控制更严：房地产项目本身是商品，是一种耐用消费品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的是广大消费者个体，而个人购房较之以往福利分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，容不得开发企业有丝毫马虎。
1.2概括来讲，房地产工程管理主要有以下五个要素：
1.21成本：直接影响项目的竞争能力和经济效益。建筑成本在房地产项目成本中所占的比重较大，在一些土地成本尚不是很高的地方，建筑成本是最大的成本，加上随着土地市场及整个房地产市场的规范化运作，利润空间主要来自于管理效益。
1.22质量：质量是产品品牌的基础，也是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解，现在有些品牌企业有近1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量起了很大的作用。
1.23进度：产品的交货期是商品流通的一个重要环节，加上房地产产品生产周期长、环节多等特点，进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用。
1.24安全：从房地产本身来讲，安全问题较多的是从风水角度来考虑的，另外就是配合营销的现场看楼安全。
1.25技术支持：采用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量。
1.26管理的内容更广：随着社会的进步与发展，消费者的居住理念逐渐提升，加上市场的竞争，人们对居住的环境、氛围、内涵等有了进一步的需求，这就要求房地产产品具有多方面的附加值，为了满足这种需求的变化，工程管理就不能局限于以往的做法。
二、房地产工程管理方式
如何做好房地产工程管理呢？我认为其方式有如下三：
2.1选择优秀的勘探和设计单位。优秀的单位是工程建设的先头兵，一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计，优化工程结构，减少并且不必要的浪费。节约了工程造价并加快了工程进度。
2.2选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择，应当有一个整套的组织架构，如，施工企业资质，施工企业技术力量，施工企业机械设备，近三年的工作业绩，企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命，企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉，一个游戏的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用，他经验丰富，对工程的把握恰到好处，员工的素质和能力的高度对整个工程的作用不可小觑。集体力量大。只有多方面的了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。
2.3建立高效合理的管理模式，高效的管理模式虽是一种广泛的行为，但也可进行系统的分类，如：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲工材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体，要对工程队伍进行行之有效的管理，如：合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等，这样才能保证工程进度和工程质量，工程资料是工程的档案，记录着工程建设的整个过程，表现着工程特征。真实具体的做好工程资料，能切实反映工程质量的好坏，为工程质量的评定提供了合理的依据。
三、房地产工程管理存在的问题
我国的房地产企业正处于行业高速发展的环境中，企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售，而是处理成百上千不断发生和变化的项目工程相关事件或是对繁芜的各种资源进行整合，房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。项目相关事件不断变化的原因是多种多样的，但做根本的原因是房地产与国际政策及社会生活密不可分――政策与社会环境的一个小的变化或许就会引起整个行业的动荡。在这样的快速变化、资源又有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。大多数房地产企业都遇到过这样的环境――项目因为失控而受挫。不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房延期、空置率高、缺乏与客户沟通等问题，这表明了当今房地产开发企业中项目管理人员匮乏，项目管理水平低下的状况。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目制管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模块，给予积极关注。
四、房地产项目工程管理的对策
4.1质量管理
工程质量体现设计意图的实现程度。工程质量管理是以合同约定的质量标准以及国家规范为目标的监督活动。质量管理的主要任务是检验施工过程中的材料、工艺是否满足设计要求和合同约定。质量管理工作主要由以下几项：
4.11检验原材料，保证材料质量；
4.12对工程施工过程中的工艺和配套设备进行检验；明确施工过程中控制质量的具体措施和评定方法；
4.13建立相关的质量文档体系，保证有据可查，特别是隐蔽资料的完整性。
4.2进度管理
进度对项目的管理极为重要。据调查，房地产企业50%的投诉为逾期交房。项目开工之后，由于资金销售的压力，项目开盘时间和交付时间基本不会变更，这就要求项目进度必须满足计划要求，避免前紧后松的进度脱节。项目进度管理主要分计划控制、过程控制和偏差控制；
4.3计划控制
主要在开工前制定科学合理的总进度计划作为控制的依据。由承包单位的技术部门、质监部门等负责，在项目经理的主持下编制。总进度计划主要用横道图形和网络图表示。
4.4过程控制
主要是从工程项目开始准备到竣工阶段的进度按照施工计划分解控制，主要采用甘特图、计划网络图和WBS（工作任务分解）等。
4.5偏差控制
主要是防止一些对项目进度有重大影响的变化出现，和影响成本和质量的非常规进度的发生。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数，衡量、分析与修订工作每月一次。
五、结束语
随着我国城镇住房制度改革的不断推进，房地产业呈现出蓬勃发展的态势，成为国民经济的支柱产业。目前我国有数万家房地产开发企业，但相当多的企业规模小，只重视项目开发而不重视项目管理，使房地产项目开发过程中的诸多风险因素得不到有效控制，从而导致项目失利。因此，对房地产开发项目风险进行分析和研究，有着尤为重要的理论和现实意义。为了对房地产进行有效的控制管理，有利于房地产行业健康发展，有利于国民经济稳定运行。
参考文献：
房地产项目工程管理模式范文3
一、当下房地产工程项目经济管理的现状
传统的管理模式在房地产项目经济管理中取得不错的成绩，为房地产带来发展的机遇，为房地产工程项目管理积累的大量的经验，随着房地产事业的不断发展，其管理模式已经不能满足经济项目管理的需要，特别是大型的工程项目经济管理。下文将会详细分析当下房地产工程管理项目存在的问题。
（一）对房地产工程项目管理观念意识不强
房地产工程项目管理能力的强弱，直接关系到房地产事业的开发，因为房地产项目工程经济管理是整个管理的中心，因此起着至关重要的作用。在房地产工程项目经济管理中，都侧重于房地产工程项目带来的经济效益，而不是将主要的精力放在项目经济管理的模式上，并且认为工程项目经济管理是可有可无的管理项目，因而对工程项目经济管理不重视，这就是缺乏观念意识造成的。这就使得在房地产工程项目管理中错漏百出，从而使得房地产工程项目风险加大，房地产事业也得不到最大限度的发展。
（二）缺乏完整的管理体系
缺乏完整的管理体系是管理中普遍存在的现象，在当下的管理模式中很少房地产公司在管理上能拥有一个健全的管理体系，来协助工程项目经济管理。在实际的房地产项目工程管理中并没有过多的规章制度，即使存在着相关的管理体系也不会认真执行，从而导致很多房地产工程项目建设得不到有效的执行，并且说明其管理制度只是摆设的作用。在对房地产项目经济管理中还缺乏相应的管理队伍，这也是致使房地产工程项目经济管理工作的得不到有限开展的重要原因。为了进一步改善房地产工程项目经济管理，应加强对工程项目经济管理制度的建设和完善相关的管理体系，并提高工程项目管理人员的管理观念和综合素质水平。这样房地产工程项目经济管理才能得到有效的开展，保证项目的顺利进行。
二、改善当下存在问题有效对策
（一）提高管理人员的素质水平
经济管理人员是否遵守相关的管理制度，是房地产工程项目经济管理工作开展的基本前提，因此提高经济管理人员的素质是非常必要。因为在房地产工程项目经济管理工作主要是有经济管理人员执行的，其素质的高低直接影响到执行相关规章制度的力度，因此要做好经济管理人员的培训，这样才能有效地保证房地产工程项目经济管理工作得到有效地进行。在培训中应加强对经济管理人员的素质水平培训，尤其是对一些素质水平较低的经济管理人员，并鼓励经济管理人员自我学习，以此提高综合素质。在招聘环节也要相应提高招聘的要求，招聘更多的高素质人才，以此协调项目经济管理工作的有效进行。
（二）注意施工阶段的过程的控制和管理
在经济项目管理中，对施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的主要环节，做好相关的监制和管理是房地产工程项目经济管理的重点和关键点。在施工阶段最为重要的是对质量的把关。并加强对房地产工程项目的质监制，降低返工几率，拒接豆腐渣工程。在对房地产工程监制中，各个环节的房地产工程建设都应认真贯彻相关的程序，并做好安全工作，尽量避免出现一些不必要的意外。最后，要严格要求各个环节的工程建设都要认真地执行，不能偷工减料，以次充好。这样才能有效地保证房地产工程项目的进行，并在预期的时间内完成，有序的管理模式可以让工程项目井井有条地进行，还能节约成本，降低消耗。
（三）建立健全的管理体系，并加强对房地产工程项目经济管理
纵观当下的局势，关于我国的房地产经济管理的规章制度有较大的改善，但还是相应存在着漏洞，并妨碍着我国房地产工程项目经济管理的发展。因此，房地产工程企业想要做好经济管理的工作，首先就要加强房地产工程项目经济管理规章制度的建设，建立健全相关的管理制定，并加强对项目经济管理的约束，从而促进我个房地产事业的顺利开展。在制度完善的情况下，如果不认真执行，那也相对于摆设，因此还应加强对房地产工程项目经济管理制度的执行力度，况且执行才是制定相关规章制度的最终目的。
（四）各部门要加强沟通，对管理工作协调进行
房地产工程项目经济管理工作，众所周知它并不是一个独立体，与各部门息息相关。一项工程项目经济管理的完成需要各部门的有效配合、协调进行。为此，房地产工程项目企业首先要充分认识到各部门协调进行管理的重要性以及作用，并对在管理中出现的问题进行协调解决。这也要求房地产工程管理企业要改变传统模式，寻找创新的管理模式，以满足房地产发展的需要。创新是一个国家进步的灵魂，创新是一个企业永恒发展的前提。因此要不断创新，从而经济管理的各个环节进行改革，从人事制定、体系结构到技术上都要做出相应的改变，建立一个科学的管理体系，以此来提高经济管理水平。在协调工作中，还应加强监督，一个部门相互监督的模式进行，这样可以充分发挥监督职能，保证经济管理工作有效进行。
结束语
房地产项目工程管理模式范文4
从前期准备、设计、施工三方面，简单介绍了房地产工程管理体系，结合工程案例，阐述了通过专业咨询解决房地产工程管理体系中常见专业问题的措施，指出专业咨询在房地产工程管理中的应用有利于提高经济效益，实现节能减排的目标。
关键词:
房地产，工程管理，专业咨询公司，经济效益
1概述
当今我国房地产业飞速发展为改善人们居住条件做出了巨大贡献，但同时因为我国在房地产方面起步较晚，房地产工程管理理念大多引用来自世界各国的管理理念，不免存在概念混乱，管理体系不完善，专业人员缺乏等诸多问题，这些问题导致了诸多房地产项目出现因项目管理导致的亏损、烂尾和质量问题，如何准确判断问题的所在，并迅速的解决问题，就需要大量的专业人才对专业问题进行判断和解答。但现实当中因为房地产项目开发周期较长而且管理体系庞杂，专业分布较为广泛。从前期工作到设计施工再到最终交房，一个项目的开发周期最短也要两三年以上，而且中间穿插交织着繁多的具体环节。在此过程中往往是一个管理人员分管多个环节，而这样一个管理人员无法在各个专业都做到精通，不能对专业问题作出快速准确的判断。一般遇到此类情况，地产企业往往盲目信任勘察设计单位，由勘察设计单位出具解决办法，但是目前勘察设计行业分工细致，各专业之间的衔接较为松散，较难有覆盖各个专业的高级人才，提出的解决意见往往也是顾此失彼［4］。由于以上矛盾的存在，一些拥有高级专家资源的勘察设计企业，通过对传统专业团队的不断补充，形成了拥有较多跨专业高级专家资源的专业技术咨询公司，通过以专家组的形式，对房地产公司开发过程中遇到的各类问题进行指导，甚至亲身参与到项目管理当中去，以弥补房地产公司在专业问题管理方面的人员缺陷，在房地产项目的开发过程中取得事半功倍的效果［5］。
2房地产工程管理体系简介
房地产工程管理体系包括以下内容［2，3］:1)前期管理。房地产项目前期管理包括:项目建议书，可行性研究报告，项目开发的产品策划等。前期管理的质量是整个房地产项目成功的关键。前期管理就是从土地中标到实体工程建设开始为止，这一阶段是整个阶段管理的关键核心。在这一阶段的主要工作是建筑规划设计、建筑方案设计的招投标管理，施工招投标管理以及工程现场的实际情况踏勘等，任何一项专业问题出现漏洞或错误都会对整个工程后续的管理造成工作上的失误和经济上的损失，这一阶段的管理决定了整个项目的成败。2)设计管理。房地产工程的设计管理工作包括:选择符合项目条件的勘察设计单位;与设计人员保持良好的沟通;严格控制设计质量，按照国家规范、招标要求和合同规定执行。设计管理在选择勘察设计单位时不可以单纯的按照低价中标进行控制，在控制勘察设计费用的同时应该选择经验丰富、实力雄厚的勘察设计单位;在日常设计过程中管理人员与设计人员保持顺畅的沟通，把握设计进度，随时解决设计中出现的问题，把对于项目的设计要求和目标准确的传达给主要设计人员;严格按照设计管理程序和相关规定进行图纸管理，一旦审图通过，不可擅自变更，不可随意提出修改要求。3)施工管理。房地产工程的施工管理工作包括:施工合同管理、工程质量管理和工程进度管理。高效的合同管理是合理节约开支，提高房地产项目投资回报率的重要环节;而工程质量管理是工程成败的根本，只有在保证工程质量的前提下，项目才能生存，好的工程质量是树立房地产企业形象的重中之重，房地产项目的工程管理人员，要能够把握全局，协调促进设计、施工等单位完成好工程质量管理工作;工程进度管理关系到房地产企业和施工企业的资金成本情况，还切实关系到交房周期，在进度管理过程中，要监督配合施工企业编制出契合实际的施工组织方案和进度计划，并确保工程严格按照进度计划进行。结合合同管理、质量管理和进度管理建立有效的管理机制，完善管理体系的系统分类，将材料管理、人员管理、资料管理等具体环节穿插到整个管理体系当中，有机结合工程管理体系框架，实现不同维度的管理路线，使工程建设顺利进行。
3房地产工程管理体系中的常见专业问题
3．1房地产项目前期管理中主要的专业问题
房地产项目前期管理中主要的专业问题是缺乏专业的调研团队，缺少前期调研论证，不具有可行性研究分析能力。不能对项目进行技术、经济方面的考量和论证，这就造成了项目管理在前期无法进行预测和控制，导致后期出现诸如建筑方案不合理、户型单一、结构设计不够优化，成本较高，公摊和空置过大等一系列严重问题，影响着土地资源和资金流通的优化配置［1］。
3．2房地产项目设计管理中主要的专业问题
房地产项目设计管理中主要的专业问题包括:1)勘察单位选取不是以技术实力和方案的合理性为主要评判标准，仅仅依靠价格确定勘察单位，忽略勘察方案对地基基础的指导意义，最终因小失大，导致地基基础成本增加、工期增长等诸多问题。2)施工图不能按照勘察成果进行设计，因为结构设计人员对岩土专业了解较少，现在行业细分的结果导致各专业人员隔行如隔山，结构设计不能理解勘察参数如何正确使用，从而造成设计上的浪费或者不安全。3)设计人员因技术实力问题，较难对规范、设计原理及其他项目经验有较全面的了解，当经验不足时，往往采用较为保守的设计方案，造成成本和工期的大大增加，也是对社会资源的极大浪费［2］。
3．3房地产项目施工管理中主要的专业问题
房地产项目施工管理中主要专业问题包括:1)施工单位对施工图理解不到位，机械的按照图纸施工，不能根据实际情况作出及时汇报及调整，导致返工，造成成本上的增加和工期的拖延［2］。2)施工单位有意识无意识的变更施工图上内容，导致设计意图不能表达，造成承载力不足或正常使用的不便，影响项目竣工验收和后期使用。3)施工单位低价中标，为了实现盈利，施工产生较多非必要变更，甚至偷工减料，施工质量难以控制，导致工程质量不合格，酿成重大隐患。
4通过专业咨询解决专业问题的案例
RK房地产公司在国内某项目上全程引入了专业咨询公司参与项目管理的过程，取得了非常优异的成果。首先是在项目前期引入世界知名工程前期管理咨询公司ARUP，在项目前期调研和方案确定方面提供了具有国际水准的大规模住区开发咨询和产品规划咨询服务(整体规划、户型设计、配套咨询服务)，让RK公司在前期管理中的区域整体规划、产品定位、户型设计和配套设施方面有了较为长远的开发眼光，结合国内咨询公司YJ的实地调查分析成果，共同完成了对项目的开发推广进度计划和整体区域定位工作。在项目设计管理阶段分别引入国内由专业领军人物，国家级勘察设计大师领衔的顶级土木工程设计专业咨询团队，从地块的方案设计阶段介入，由专业咨询公司提供勘察方案，在招标过程中咨询公司协助RK公司审核勘察和设计招标文件、筛选中标单位。随后辅导勘察单位提供了准确的岩土工程参数，并提供合理的地基基础方案为结构设计工程师提供了强力的技术支持。在设计过程中，咨询公司采用较为先进的钢筋混凝土计算理念和丰富的应用经验指导结构设计工程师进行设计［6］。在施工管理阶段勘察施工全过程由咨询公司指导监理单位，现场获得第一手资料，地基基础施工过程和结构施工过程中咨询公司通过现场巡视和专门指导的方式指导施工管理。通过以上咨询服务，取得了较好的成本控制成果和进度控制成果，该项目约20万m2建筑面积规模与同区域其他房地产公司每平方米造价节约150元，整个项目地基基础方面节约2000余万元，上部结构方面节约1000余万元，工期共节约3个月。该项目销售获得所在省的冠军，RK公司借此项目一举成名，打开了该省的市场［6］。
5结语
1)我国房地产业起步较晚，国内房地产企业的工程管理水平参差不齐，在各个环节缺少专业人才。2)国内外专业公司不断整合技术力量，逐渐形成了以行业领军人物带领的专业咨询团队，依托专业咨询公司开展房地产工程管理专业咨询业务。3)在房地产工程管理过程中引入专业咨询公司，提供专业的技术指导和咨询意见，获得了较好的经济效益和社会效益。4)专业咨询在房地产工程管理中的推广有利于节能减排，契合建设节约型社会的需要。
作者：毕志宇 张力 单位：英国诺丁汉大学 上海长凯岩土工程有限公司
参考文献:
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［4］尹贻林，张勇毅．中国工程咨询业的发展与演进［J］．土木工程学报，2005，38(10):129-133．
房地产项目工程管理模式范文5
关键词：房地产项目，成本管理
Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.
Keywords: real estate project, cost management
中图分类号： F293.3 文献标识码：A 文章编号：
前言
随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。
房地产项目成本管理目标
房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。
房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大众的认可。
房地产项目成本管理模式
全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。
全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须全面涵盖上述项目建设参与者。
全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交付使用，项目各项成本以戴明循环（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活动全过程持续进行；同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建设风险。
房地产项目成本管理原则
企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障项目建设目标的协调发展。
价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。
区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行监控；建安成本占整个项目成本比例最大，可以细分该类成本，采取适合的采购招标及合约模式以控制成本。
房地产项目成本管理保障
组织措施
房地产项目成本管理的组织措施主要是将项目成本目标分解至具体的责任承担者。作为管理活动的责任载体，良好的组织形式是实现房地产项目成本管理目标的重要保障。
在房地产企业外部，主要通过合约关系将包括市场营销顾问公司、规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、承包商、金融机构等纳入房地产企业主导的项目管理的组织架构，除了法定要求外，合约条件约定了各参建单位的项目管理责任、权利、利益与义务，明确了各自的项目成本管理责任，因此，从房地产企业外部，需要重视包括项目合约规划、合约形式、合约变更与争端解决机制等项目合约管理，以形成适合项目条件的组织架构，保障项目成本管理目标的实现。
在房地产企业内部，一般已有成熟的组织架构模式与岗位要求，主要通过劳动合同招募合适的员工将其纳入项目管理的组织体系，组织与岗位所承担的项目管理责任则更多的体现于企业的管理制度。
制度保障
任何管理活动离不开制度，它是人们在长期管理实践活动中知识经验的沉淀总结，是规范人们从事管理活动的准则，同时也是项目成本管理目标实现的保障。
房地产项目成本管理方面的制度包括项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动的各个方面，同时需要根据上述制度需编制项目成本收益预测编制、项目成本规划与分解、项目责任成本、采购招标、合约管理、合约争端与变更处理、合约中期付款与结算等方面的作业手册，以指导项目成本管理责任者具体工作。
目前，越来越多的房地产企业将上述制度保障纳入外部合约条件，通过合约的形式将外部参建单位纳入项目成本管理活动中，以适应目前国内房地产企业主导的项目管理模式。
技术支持
目前传统的人员密集手工作业方式已难以适应项目成本管理集约式精细化发展趋势，因此，亟需从技术层面获取支持。国内已有多家企业提供完善的成本管理解决方案，如明源公司的POM成本管理系统、用友公司的房地产行业整体解决方案等，上述解决方案均已在国内多家地产公司得到应用。但需要注意的是，上述解决方案多需要根据企业及项目条件进行二次开发。
房地产项目工程管理模式范文6
1 房地产开发项目管理的作用和意义
1.1 房地产开发项目管理能减小项目风险
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
1.2 房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和资金，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。
1.3 房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
2 房地产开发项目管理过程中存在的问题
1 房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2 房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。
3 工程建设完成后质量难保证
