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工程项目成本管理精细化范文1
关键词：公路建设；精细化管理；应用策略
中图分类号：F273 文献标识码：A
文章编号：1005-913X{2016）09-0124-02
一、公路建设项目成本精细化管理概述
成本精细化管理的含义就是对建设项目成本的进一步细化，多方面、多角度的降低项目成本成本，提高项目的利润率。项目成本精细化管理主要遵循以下四大原则：一是最低化原则。保证项目进行精细化管理以后成本最低，在管理的过程中建筑施工企业应该从多角度进行分析，采用多种手段降低项目成本；二是全面控制原则。建筑施工企业进行精细化管理的过程重要保证管理的全面性，漏掉任何一个细节都可能增加企业的施工成本；三是动态控制原则。在项目成本精细化管理的过程中要对项目成本随时监管，及时制止施工中增加项目成本的行为；四是实行目标管理。编制预算，让企业员工能够有章可循的进行施工，保证项目成本一直都在企业的可控范围内。
二、我国公路建设项目成本精细化管理中存在的问题
（一）不注重对施工现场的精细化管理
我国公路建设项目的施工现场管理混乱，施工企业对于现场的机械设备没有规定固定的存放地点，很多大型的设备由于保存不当在使用的过程中不断出现问题，影响了项目的进度，增加了企业施工过程中的时间成本。施工企业管理者不重视对设备的定期维护，只是设备出现了故障后才进行维修，这不但加大了企业的人工成本，还大大缩短设备的使用年限。公路建设项目的施工现场材料随意堆放，不但不利于人员在现场展开施工活动，还造成了大量的材料浪费。公路建设项目对于施工现场工作流程的设计也不科学。公路建设项目想要顺利的完成需要各个部门之间的相互配合，施工现场想要实现精细化管理也需要现场人员能够有效的配合，施工现场工作人员的活动是一个多组之间的联系活动，现场工作流程设计不合理，严重降低了工作人员的工作效率，增加了施工现场的施工成本，对公路建设项目成本精细化管理的实现形成了一定的障碍。
（二）对项目施工材料精细化管理不到位
公路建设项目施工企业对施工材料缺乏严格的管理制度，材料申请缺少必要的审批手续。公路建设施工项目对于材料的使用情况也没有严格的标准，很多工程施工人员随意使用材料，工程中的材料只要现场的工作人员申请就购买，对于购买量也缺乏严格的把关，最终导致施工中的材料使用严重超出企业预算，加大了公路建设项目的成本。另外一方面，施工企业对现场的材料存储问题缺乏严格的管理，没有专门的人员对现场材料进行管理造成很多的现场材料由于堆放时间过长而浪费，增加项目的材料成本。
（三）缺乏精细化管理的责任约束机制
公路建设项目施工企业内部控制管理水平比较低，没有健全的成本责任约束机制，项目施工过程中没有把具体的工作责任落实到人，没有指定明确的施工进度要求，施工人员工作随意、拖拉，这无形中就延长了公路建设项目的工期，增加了施工企业的资金成本。同时还影响了施工企业的交工时间，投资商在工程完工时，很可能由于企业延误了工期而扣除施工企业的工程款。施工企业缺乏科学的责任约束机制也给某些有不良动机的工作人员以可乘之机，他们利用自己的工作之便，和供应商勾结获得不良利益，损害公路施工企业的经济利益，提高了公路建设项目的精细化管理成本。
公路建设项目成本精细化管理具有一定的滞后性。我国的施工企业在进行公路建设项目成本精细化管理的过程中，其工作的重心主要是在公路建设项目完成后对成本进行分析与管理，其管理的意义对于项目成本来说并不大。有些损失可以根据精细化分析的结果得到赔偿。有些损失由于发现的时间晚，根本就无法挽回。有些问题不是工作人员的问题，而是企业的工作流程或者是制度的问题影响了企业的施工成本，企业的工作流程或者制度如果不能解决其中的问题，等到了企业进行成本管理以后，不合理的工作流程与工作制度给企业造成的损失是巨大的，而这些损失比工作人员给企业造成的损失还要巨大，而且无从挽回。
三、公路建设项目进行成本精细化管理的策略
（一）对施工现场进行精细化管理
公路建设项目施工的过程中如果能够有效的控制施工现场的成本，对施工现场进行精细化管理，将会从根本上降低公路建设项目的成本。因此，施工企业应该加强对现场各项活动的精细化管理，粗略的管理根本就达不到施工企业降低成本的目的。尤其对于现场的大型设备要进行定期维修，规范设备的使用标准与存放地点，对于特别重要的设备必须要求专人使用、专人看管，保证企业设备的完整性。在施工现场企业管理者应该制定详细的成本计划书，明确各部门在施工现场的责任，从不同的角度管理施工企业现场的各项事项。加强对施工现场的管理，派专人对现场的材料堆放问题进行统一规划，使得现场材料既不影响现场工人工作也不会造成大量的材料浪费，有效降低施工现场的成本，提高企业的经济利益。同时，施工企业应该加强对工作流程科学性的设计，加强施工现场各组人员工作上的衔接性，提高施工现场工作人员的工作效率，降低施工现场施工成本。
（二）施工材料精细化管理
在公路建设项目中材料成本占整个项目成本的百分之六十，材料的精细化管理是施工成本控制体系的重要部分。因此，施工企业一定要加强对施工材料的精细化管理。首先，在公路建设项目施工的过程中所耗费的材料量非常大，因此要对材料进行明确的分类，根据材料的使用量进行排序，分层次、有重点的对材料进行管理。对于施工过程中的重要材料，进行独立管理。同时，在对水泥的管理过程中应该注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就会变质，因此水泥不能被雨淋，其储存地点必须要保持干燥。一旦水泥保存不当将会造成大量的浪费，增加材料的成本，影响施工企业的经济利益。其次，施工企业应该与供应商建立稳定的供求关系，一旦工程缺少材料供应商就能及时送货上门，不会影响公路建设项目的工期。长期的合作也有利于供货商以更低廉的价格为企业提供材料，降低工程项目材料成本。再次，公路施工企业应该加强对现场材料存放问题的管理，派人对现场材料的存储问题负责，对现场的材料进行精细化管理，按照先进先出的原则来使用材料，保证现场材料不会因为时间问题而变质浪费。
（三）建立严格的责任约束机制
施工企业应该在施工的过程中建立严格的责任约束机制，规定每个时期应该完成的工程量，遇到问题及时解决，规定每个工作人员的责任，不能因为施工过程中出现的问题延误工期。首先，公路建设项目施工企业应该制定精细化的工期目标体系，在工程合同签订后就对工程进行精确预算，根据工程的类型和范围制定明确的计划，让企业中的施工负责人能够明确工期，妥善完成企业目标。其次，施工企业应该根据合同制定总体计划与具体计划，从总体上更加全面的设置企业进度，设置总进度表以及相应的工程项目具体进度控制网络计划图，详细而全面的完成项目的工程计划。再次，公路施工企业在设立责任约束机制的过程中要建立严格的惩戒制度，对于不遵守企业规章制度的人员进行一定的惩罚。尤其对于那些利用工作之便损害了企业利益的员工，必须要严肃处理，情节严重的必须要予以开除并追究其法律责任。
（四）对公路建设项目成本进行动态监管
工程项目成本管理精细化范文2
精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。中国加入世界贸易组织以后，国际化进程的脚步随之加快。随着国家在基础设施建设上的投资逐渐减少，施工企业竞争越来越激烈，许多企业面临着严峻的挑战。从前粗放化的管理方式已经不能适应建筑市场的需要；精细化管理逐渐被施工企业推上改革的前沿，施工企业的主要目的是追求效益最大化，精细化管理有利于成本的管理，能够为企业减少费用支出，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
以下主要以施工企业成本管理的六个主要流程谈精细化管理的重要性。
关键词：精细化管理施工企业 成本控制 重要性
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
精细化管理思想最早由素有“科学管理之父”的美国人泰勒于1911年提出，被应用于制造企业；2001年由刘先明提出精细化管理工程，到2011年被国内一些企业认可并逐步推行。精细化管理是一种理念，一种文化。把工作做细，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态；是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 精细化管理是施工企业在项目管理上的一项重大改革创新，是对“项目经理责任制”模式下的颠覆性变革。精细化管理主要以成本管理为核心，以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法；是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调：一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。精细化管理有利于成本的管理，能够为企业减少费用支付，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
下面就成本管理的六个主要流程浅谈精细化管理的重要性。
一、成本预测阶段
成本预测是施工企业凭借历史数据和经验，运用一定的方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。工程项目成本预测是工程项目成本计划的依据。预测时，通常是对工程项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工项目的成本，预测这些因素对施工成本的影响程度，估算出工程项目的单位成本或总成本。如何做到科学合理，精细化管理是一个手段。成本预测分标前测算和中标后成本测算，精细化管理要求标前严把投标评审关，做好标前调查，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，不能到处撒网，广种薄收、卖牌子、大量垫资，不让项目输在起跑线上，通过成本测算根据盈利空间的大小来确定是否投标；中标后，对新开工的项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的盈亏点，做到心中有数。精细化管理通过RAM(工程项目管理责任矩阵)更加明确每个部门、每个员工的责任，有利于将成本预测工作做的更细，更科学。
二、成本计划阶段
成本计划是在成本预测的基础上，施工单位及其项目部对计划期内的工程项目成本水平所作的筹划，成本计划是以货币形式表达的项目在计划期内的生产费用、成本水平及为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。精细化管理采用责任成本管理作为项目成本控制的手段，制定责任成本管理矩阵，明确各部门相关责任，项目经理为责任成本管理第一责任人，项目部编制《责任成本报告》上报公司审批，作为期终考核的依据，这样提高项目部对责任成本编制的重视程度，有利于成本计划的科学性。
三、成本控制阶段
成本控制是指在工程项目实施过程中，对影响工程项目的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力、和各项费用开支，采取一定的措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证工程项目成本目标的实现。成本控制是工程项目成本管理的核心内容，也是工程项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。精细化管理要求全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁，打破了以往由项目部采购或租赁的形式，这样有效的堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；强化集团公司财务集中结算和资金集中支付，通过以工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，实行精细化管理；以往大多数由项目部独立结算和支付，实行精细化管理有效避免过程中的资金流向不明及项目资金使用不规范的现象。精细化管理对主人行为控制的更加严格，约束性更强，结算手续、支付手续更加完善。另外，实行一定编、两定额，强调一专多能，对组织机构人数、人员严格要求，并制定劳务分包、设备租赁、物资采购指导价，限价管理；建立项目管理标准化流程，共分21类工作内容、88项业务流程，对每一项业务都有严格要求，涉及项目的物资、机械、劳务、财务、进度、安全、质量、成本管理 、竣工收尾等全过程；每一项业务的规范化使成本控制更加便利。
四、成本核算阶段
成本核算是施工单位利用会计核算体系，对工程项目施工过程所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算工程项目总成本和单位工程成本的管理工作。工程项目成本核算是施工单位成本管理最基础的工作，成本核算所提供的各种信息是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。精细化管理在提高旨在员工管理意识，成本核算人员不定时进行费用归集，核算费用支出，便于随时发现问题随时纠偏；另外，每月或每季度的经济活动分析作为精细化管理的一项制度，通过经济活动分析，能够清晰地看出各单位工程或分项工程收入与支出，进而反映出盈亏情况，利于项目及时查找原因，采取措施，已达到降低成本的目的。
五、成本分析阶段
成本分析是揭示工程项目成本变化情况及其变化原因的过程。成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测和成本计划编制指明方向。精细化管理将经济活动分析制度化，通过多次的经济活动分析数据的比对，能够揭示工程项目成本变化情况及其变化的原因；精细化管理还强调数据库管理，树立大数据的意识，将完工和在建项目的所有相关信息纳入数据库，便于未来成本测算和成本计划编制；这样更有利于经济活动分析的常态化及准确性，更有利于成本分析的及时性和正确性。
六、成本考核阶段
成本考核是在工程项目建设过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价。通过成本考核，给予责任者相应的奖励或惩罚。施工单位应建立和健全工程项目成本考核制度，作为工程项目成本管理责任体系的组成部分。精细化管理要求公司按年、季度对项目责任成本进行考核，作为项目年、季度绩效考核和绩效工资发放的重要依据。经过程审计、项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目根据相关办法进行问责。严格的考核办法有利于提高员工的工作积极性，并时刻牢记工作职责。
结论：
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理有利于提高员工的管理意识、规范管理行为，有利于人的思维模式的转变，在施工单位成本管理中起到非常重要的作用，是企业生存的根本保障，企业要想腾飞一定要抓好精细化管理。
参考文献：
1．刘伊生著.建设工程全面造价管理-模式・ 制度・组织・队伍中国工业出版社 2010.
2．刘伊生主编.建设工程造价管理中国计划出版社 2013.
工程项目成本管理精细化范文3
关键词：房地产；开发项目；精细化；成本管理
一、房地产开发项目成本管理存在的问题
1.成本管理意识淡薄一些房地产商虽然意识到成本管理的重要性，在进行成本管理中为了获取更大的利润会加大对成本的管理，而事实上在进行成本管理中并没有做到精细化的管理，单纯的从减少资金投入上来控制成本，这样是远远不够的，这算不上是精细化的成本管理，因此，首先管理人员需要加强对精细化成本管理的认识与了解，加强对精细化成本管理的研究与分析，进而提高自身精细化成本管理意识，降低开发项目成本，从而获得相应的经济效益。2.投招标管理状况不规范房地产在进行招投标之前都会制作标书，而实际在招投标时一些房地产商会因各种原因达不到标书所规定的要求，进而导致成本增加。一些房地产商在进行招投标前对流程没有进行详细的了解，对项目开发的前期工作准备的不够充分，这些都会造成招投标的失败，给企业带来一定的经济损失，进而影响到项目成本投入。3.成本核算科目设置不明确一些房地产企业在进行成本核算的时候都比较简单，他们只是将工程所要消耗的实际费用及各个施工项目费用成本的支出进行简单的计算，这样就得出了项目开发的成本，而这只是成本计算的一部分，并不是真正意义上的成本管理。成本核算科目在设置上只是简单的设立了几门较为简便的科目，在进行区分工程子项目成本构成时就需要财务人员对子项目进行手工录入描述，如果所要核算的成本过大，那么各部门的成本费用就会很难得到有效的控制。4.企业组织机构设置不合理一些房地产企业内部很少会专门设置成本管理部门，只有当新的项目需要开发时才临时组建一个成本管理小组，而这个成本管理小组的组建人员也只是从各部分人员中临时调用的，他们当中的一些人其实对成本管理根本就会了解，这样就会极易造成管理混乱的现象，而一旦成本管理中出现了问题就会发生无人担责的现象，这样责任不明、临时组建的成本管理部门只会给房地产项目的成本管理带来极大的危害，不利于企业的长期发展。
二、房地产开发项目精细化成本管理措施
1.项目决策阶段的精细化成本管理在做决策前需要先制定详细的可行性研究报告，根据当下各市场的具体情况进行分析研究，最终制定符合实际的项目报告，为项目的顺利开展打下基础。各部门要对项目实施中可能会影响成本的因素进行详细的研究分析，制定精细化成本管理方案与制度，尽力将责任到人，以强化对成本的管理。2.规划设计阶段的精细化成本管理（1）优化设计工程造价。工程造价在成本管理中占据着重要的地位，因此要对工程造价进行优化设计，以降低工程项目成本。首先应当提高土地利用效益，提升地块的使用价值。以降低项目土地成本。再次，增加不计容积率建筑面积，提升楼盘品质，从而间接降低地价。第三，减少不必要的配套以降低开发成本。第四，提高工程技术含量，引进先进技术设备，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。（2）要充分发挥招标机制在项目工程设计的作用,遵从高质量、高标准、严把关的原则，综合考虑各种设计方案，择优而用。对所设计的成本规划进行反复的论证与推敲，确保规划的可行性与科学性，尽力做到精细化成本管理。3.施工阶段的精细化成本管理（1）优选施工单位。在招投标中要选择那些信誉好，技术强的施工单位，在施工中要鼓励施工单位采用较为先进的技术设备，尽力去缩短工期，以减少成本投入。（2）加强设计变更的管理，避免成本管理失控。在进行施工中应当加强施工方的自我约束，在施工中不得擅自更改工程计划，如若发生计划更改就必须按照相关流程进行，确保工程变更控制在合理范围内。（3）严把选用材料的质量关和价格关。在选择材料供应商时就应当选择信誉较好的商家，在材料的选购中一定要对材料的质量严加监管，在确保材料质量过关的前提下保证价格限定在一个合理的范围之内。（4）加强对投入资金的监管。房地产商下拨资金后一定要对资金的流向严加控制，确保资金用到实处。在资金的使用中一定要按照资金计划进行，使资金的使用与施工进度计划相协调，保证精细化成本管理。4.竣工结算阶段精细化成本管理成本管理中除了要对施工前与施工中成本的精细化管理外，在工程项目结束过同样需要加强对成本的严加管理，防止出现增加不必要成本的现象。（1）工程竣工后要对所签订的相关合同中的条款进行详细的核对、复查，防止出现重复计算、重复收费及计算失误的现象。（2）竣工后要对隐蔽验收记录及日记进行详细的检查，严格核实工程量，确保施工按施工图完成。（3）落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等。（4）严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现。严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用。
三、结语
房地产开发项目成本管理中经常会出现成本管理意识淡薄、投招标管理状况不规范、成本核算科目设置不明确及企业组织机构设置不合理等问题，因此要对成本进行精细化的管理，从决策阶段、规划阶段、施工阶段到竣工全过程进行精细化成本管理，在降低房地产项目开发成本，提高其经济效益的同时，提高房地产企业的综合竞争力。
参考文献
[1]温宁馨.房地产企业项目开发成本精细化管理探讨[J].经济研究导刊,2014,(17):271-272.
[2]吴爱林.房地产开发企业成本精细化管理初探[J].中国科技信息,2012,(10):163.
工程项目成本管理精细化范文4
在社会经济快速发展过程中，建筑工程无论从规模还是数量上都不断增加，建筑企业得到了长足发展。同时，建筑行业之间的竞争力越来越大，为了保证建筑企业的长远发展，将精细化管理理念融入到施工管理中，提高建筑企业施工管理的水平至关重要。基于此，加强对建筑施工精细化管理的研究具有重要的现实意义。
关键词：
建筑施工；施工项目；项目成本；精细化管理
1建筑施工前期的精细化管理
1.1合同管理
建筑施工单位与建设单位签订相应的合同之后，要由专门人员对合同展开分析。合同管理负责人员要详细认真的阅读合同，对其可能出现的漏洞加以鉴别，而对于争议内容，要找到相对应的解释。如果发现合同风险，要预先制定预防方案。施工单位要具备合同意识，必须按照相应的程序进行合同会签、会审等，明确自身的责任与义务，同时也要了解另一方的责任与业务。具体施工时，施工单位领导要将合同任务进行有效分解，将合同义务分配到各个施工小组中，同时也要赋予各个施工小组合同中规定的权利。
1.2施工计划的编制与目标的管理
施工人员必须对建筑工程施工项目完全了解，在此基础上，才能够进行施工计划的编制工作，实现目标管理目标。施工人员要遵循系统化、规范化的原则，对施工项目目标进行划分，以此与施工质量、施工安全等指标相辅相成。同时对是施工现场的客观条件以及可能会遇到的各种风险加以考虑，以此保证施工计划可行。项目管理具体目标主要是由施工计划来决定，每一步计划都应该制定相应的管理目标，以此保证计划按时完成，这样也能够保证项目始终处于可控的范围内。
1.3施工图纸管理
施工单位工作人员应该按照合同内容规定在既定的时间内接收施工图纸，并且对施工图纸进行相应的分类，做好登记等。施工图纸接收工作必须由专门人员负责。接收后，施工单位、建设单位、设计单位以及其他专业人员要进行会审，以此保证施工图纸可行有效，能够完全表达设计者的意图。如果施工图纸中存在问题，或者由于技术原因无法执行，有关部门要立即提出来，尽可能的保证图纸不会出现任何问题。而后将施工图纸转交给各个施工小组，以便施工人员能够完全掌握施工图纸内容。如果施工人员有不理解之处，也要立即提出来，避免由于理解错误而出现返工。
2建筑工程施工精细化管理的意义
建筑工程在行业类型上属于劳动密集型产业，劳动力主要以农民工为主，施工人员素质参差不齐，容易导致施工管理出现混乱局面。建筑工程涉及的领域较广，包括水电、土木等，因此，施工企业往往采用外包的形式，从而也增加了施工管理问题出现的概率。采用精细化的管理模式，能使企业产生2~3%的管理效益，同时还能提升施工企业的管理水平，促进建筑企业健康发展。另外，精细化管理理念的运用，能够对施工方案进行优化，保证各项资源的合理配置，保证各个工序之间合理衔接，缩短工期，降低工程施工成本。缩短了工期、降低了成本、提高了质量，建筑企业的核心竞争力也会增加，对建筑企业健康的长远发展具有重要意义。
3建筑施工项目成本精细化管理的对策分析
3.1合理调整公司精细化管理组织机构
针对建筑施工项目成本精细化管理在组织机构建设过程中出现的问题，为更好的实行成本精细化管理，企业应从建立健全成本管理组织体系，主要包括成本精细化管理组织部门、执行部门和监督部门等。
3.1.1成本精细化管理组织部门
主要负责企业成本管理管理的组织协调工作，对前期成本管理目标和方案的制定，以及之后的执行落实、监督反馈进行统一协调，做好各部门的沟通联系工作，全面负责企业成本精细化管理的各项工作，如企业成本精细化管理相关制度的制定及落实，组织企业成本精细化管理工作执行并协调各部门工作，协调监督部门对企业进行考核，对企业管理层汇报相关工作。
3.1.2成本精细化管理监督部门
主要是负责在企业成本精细化管理的整个过程中对其进行监督，确保企业成本精细化管理执行、调整、考核的过程规范化、有序化，并及时规避在监督过程中出现的风险问题，监督各部门在目标的分解过程中是否合理，监督相关部门的考核过程是否合理规范等等。对不同的建筑企业设立监督机构的规模的可以灵活调整，确保发挥监督机构的最大效用。
3.2提高成本管理工作人员工作素质
建筑施工企业要不断引进高素质的人才，充分考察其个人能力、学习能力、工作能力等，注重其综合能力的考察。发挥员工较为先进的成本精细化管理能力，促进企业成本精细化管理管理制度的改革。同时，企业应加强对员工的培训指导，对员工在工作中出现的问题与不足，及时指导改正，以防在以后的工作中再出现类似的问题。
4精细化管理在建筑施工中的运用
4.1精细化理念在施工质量管理中的运用
需要建立有效的质量保证体系，完善施工质量管理制度，将质量管理责任落实到具体单位及个人，做好技术交底工作；严格按照施工工序进行施工，对关键施工环节设置质量控制点，安排专人负责管理。同时，施工企业需要积极运用新型科技成果，不断改进施工技术与工艺，提升施工整体质量；强化施工现场管理。将建筑施工管理分为施工前准备、施工中控制以及施工后检查三个阶段。在施工前期，做好相应的施工准备工作，施工过程采用全程质量监督方式。施工后期加强验收检查，做好工程的保养与维护，同时对工程项目进行必要的质量评定；检查对施工质量的监督检查。对于建筑施工中常见的问题，施工企业需要加强重视，通过有效的监督检查降低此类质量通病的发生率，为建筑工程提供质量保障。
4.2精细化管理在施工进度管理中的运用
施工进度管理是建筑工程项目管理中的重要内容，在精细化管理理念下，需要合理编制施工进度计划，严格按照施工计划执行。同时，还要建立有效的进度管理机构，任命项目经理为管理组长，副组长由总工程师担任，施工队队长为小组成员。每一级都履行自我责任，保证工程各个工序能在工期内高质量完成，避免出现延期、误期现象。在建筑工程施工前，需要根据现场实际情况、施工条件等，合理安排工期，保证施工进度计划的合理性。在施工进度计划中，包括施工准备、施工方法、组织流程等内容，并将各分部目标工期进行明确，最后确定总工期。为了保证建筑施工精细化进度管理工作的效果，需要对每一个施工工序采用同样的细化方式，将进度目标细化到具体每一天，以保证每天的工作量，保证建筑工程整体的施工进度，确保在工期内顺利完工。
4.3精细化管理在施工成本管理中的运用
建筑工程项目精细化成本管理，主要体现在资金管理以及成本核算两个方面，还需要对资金进行合理的规划，对各个施工阶段实行严格的成本控制。在工程招投标阶段，需要对相关文件中的内容进行仔细研究，同时对工程成本进行预测。根据施工图计算工程量，根据各个工程量定额计算成本，同时根据市场价格确定材料的价格，分析在正常情况下的工程项目建设成本。并在此基础上认真编写标书，为企业提供法律保障。精细化管理理念下，建筑施工成本管理需要以企业盈利为目标，经过更加科学的规划与管理，为建筑企业谋取利益。在施工成本管理体制方面，需要建立更有弹性的施工生产体制，同时保证管理体制更加贴近市场；在管理技术上，还需要采用现代化的量化技术，为施工成本管理提供技术指导。
5结语
综上所述，建筑工程在新时期得到了长足发展，增强了建筑行业竞争力。精细化管理理念在建筑施工管理中的运用，能够提升施工质量，保证施工进度，减少施工成本，对于提升建筑企业整体竞争力具有重要意义，值得运用与大力推广。
作者：解克逊 单位：山东华维工程咨询有限公司
参考文献
工程项目成本管理精细化范文5
关键词：工程项目；全过程；精细化；成本；控制
我国虽然地大物博，但是人均资源占有量较低，为了保证国民经济的持续、稳定发展，就需要对我国各种发展资源予以合理的利用，并获取到较大的社会效益和经济效益。建筑项目的工程施工具有周期长、投资大特点，牵涉的部门也较多，施工工艺较为复杂。但是我国建筑工程现在的成本控制体系不够完善，项目施工仍采取粗放式的的成本管理方式，资源浪费现象较为严重，建筑项目的施工成本较高。为了获取更多的经济利润，增强建筑企业的竞争力，确保企业的长远发展，如何搞好建筑工程的全过程精细化成本控制工作逐渐成为当前建筑企业研究的重要课题。
1工程项目全过程精细化成本控制的概述
建筑行业作为劳动密集型的产业，如果一直使用粗放式的成本管理模式，其管理内容相对而言会简单很多。但是，随着我国经济的不断发展，建筑项目的面积和施工难度不断提升，成本投入也越来越多。同时，由于建筑行业的竞争日趋激烈，建设方为了获取更多的经济利润，其成本控制意识越来越强，并之间树立起全过程精细化成本控制观念。工程项目全过程精细化成本控制作为一种贯穿整个建筑工程的成本控制模式，其通过对工程项目的决策、设计、投标、施工和竣工这五个阶段中的成本控制因素进行合理、科学化的管理，并对各项费用进行综合化的管理，形成完善的成本控制体系，从而降低工程的投入成本，进而将工程项目的建设投资控制在一定的限额之内，以此实现建设项目的投资目标，收获到最佳的项目投资收益。
2当前工程项目成本控制中存在的诸多弊端
2.1项目决策阶段中的问题
当前我国的建设项目普遍存在严重超支的问题，很大一部分建筑单位的成本控制意识较低，没有认识到成本控制对项目工程的决定性作用，使得项目实施前的准备工作不够扎实，工程施工中间经常出现预算变更和超支现象。其次，建设单位编写的项目建议书与可行性报告较为简单和肤浅，无法满足建筑项目的设计要求，施工工艺的具体方案和设备材料的价格也缺乏认真的研究与细致的调查，使得工程项目的预算管理频频出错。部分建设项目的为了能尽快立项施工，甚至故意压缩工程的投资成本，预留较多的资金缺口。在项目实施过程当中，建设单位经常出现改善批复文件的现象，从而改变了项目的原始设计，增加了项目的费用成本。
2.2项目设计阶段中的问题
在实际的项目建设过程当中，建设方对调研方面的工作不够重视，没有使用专业进行工程成本的控制管理工作，也没有和建筑各方进行深入的交流，促使需求缺失缺口较多，造价人员无法深入了解项目工程的实际施工情况，频频发生漏项问题。其次，设计单位对设计阶段的工程成本控制工作并不够重视。设计单位往往对将项目设计方案的安全、功能和技术作为关注的重点，对设计的产值尤为关注，因此对工程造价成本控制工作往往不够重视。
2.3项目招标阶段中的问题
由于项目招标过程中存在诸多不合法的问题和建设单位在编制工程量清单的时候蓄意压低工程造价，致使工程的中标价格与实际的造成严重不符的现象。不少建设单位为了获取建筑工程的项目施工合同，常常会使用一些不正当的手段或者通过一些不法的途径，造成工程项目的成本存在诸多不合理之处。受中国人情社会的影响，很多关系户为了获取到更多的李益民投标当中存在诸多不平衡的报价单，最终稻城工程的实际结算价格超过了预算。
2.4项目施工阶段中的问题
由于部分施工企业管理能力上的欠缺，无法对生产资源实施合理的配置，造成项目实施现场存在管理不善的问题，进而出现大量的成本浪费，最终对项目成本无法实施有效的控制。部分施工单位的成本控制意识较低，对成本控制工作不够重视，促使成本管理工作与现场施工的实际情况存在脱节现象，施工成本进而增加、浪费问题更为严重。还有，部分施工单位为了获取到更多的利润空间，会采取不法手段及监管漏洞进行偷工减料和违法转包，促使工程项目当中存在巨大的隐患。
2.5项目竣工阶段中的问题
绝大多数的施工单位为了获取到更多的营业利润，经常采用非常规的手段在工程结算过程中通过增加工程量和不平衡报价的方式来哄抬工程造价。另外，如果业主与施工方之间的结算存在不一致的问题，经常容易发生扯皮的现象，造成竣工时间的延长，直接影响到项目的投入使用时间，造成建筑物施工增多。
3精细化成本控制在工程项目当中的应用
3.1项目决策阶段中精细化成本控制
项目的决策能直接决定工程的基本实施方案、使用功能和总体的投资规划，可以说，决策的优化能直接影响到项目的成本控制效益。虽然项目决策阶段的成本费用较低，但是其作为成本控制的关键环节，搞好项目决策阶段的精细化成本控制工作是非常重要的，因此，建设方应该做好工程项目的可行性研究报告和投资估算工作，搞好项目决策的精细化成本控制工作。
3.2项目设计阶段中精细化成本控制
项目施工设计图纸和文件作为项目阶段工作结果的最终体现，其不但决定了建筑项目的具体成本，其设计优劣性也直接影响到工程成本的造价高低。由此可见，项目设计阶段对造价成本具有非常大的影响，特别是在设计工作的扩初阶段对项目成本具有决定性的影响。因此，建设方应该选用优秀的设计方案、使用先进的施工工艺，尽量避免项目施工阶段出现重大变更和实施差异。实际上，设计阶段的成本控制工作是整个项目成本控制的重中之重，需要建设方予以重点关注。在项目设计阶段实施精细化成本控制应：①通过正规的招标形式来选用设计单位，择优选取最佳的设计方案；②运用经济指标对设计总图方案和单项设计方案进行计算、分析与比较；③在设计阶段应积极推行限额设计的管理方式。
3.3项目招标阶段中精细化成本控制
工程招标阶段作为精细化成本控制的关键环节，建设方应该充分重视工程量清单和标底的编制工作，并依据法律法规来开展相应的招标工作。同时，施工单位还应该重视对合同条款的拟定及签订。
3.4项目施工阶段中精细化成本控制
在项目施工阶段，工程的设计意图得以实现，是项目使用价值和成本费用的产生阶段。这一阶段中，项目投资的节约可能性较小，管理人员需要对项目投入资金和资源予以集中的管理。一旦项目管理当中出现了纰漏，就很容易形成项目投资成本的浪费。在该阶段实施精细化成本控制，建设方应将工程成本的管控目标层层分化到施工阶段的不同时期和不同特点进行合理分解，并一一对照工程造价管理不同阶段中实际值与目标值之间的差异与具体实施情况进行全方面的比较。一旦出现了偏差，建设方应及时找出原因并采取行之有效的应对措施，确保项目工程造价目标的实现。并在保证工程质量和施工进度的基础上，对建筑项目的经济效益管理应该着重监控，择优选取最佳的施工方案，同时建立完善的工程变更审批制度，保证施工项目成本控制方案的可靠性和科学性。
3.5项目竣工阶段中精细化成本控制
竣工验收作为项目成本的控制的最后阶段，对其进行精细化的成本控制工作需要管理人员对工程阶段和工程量审核及审计工作予以高度的重视。
4结论
改革开放的深化促使我国建筑领域的发展成绩良好。但是，这样良好的成绩却是大量资源堆积而成的，付出了很大的资源代价和环境代价。特别在我国当前这个工业发展快速推进时期，能源的供需矛盾更加明显，需要建设方对工程项目成本予以合理的管理，以此获取到更多的经济利润。所以，建设方需要对项目工程全过程精细化成本控制予以深入的研究，进而实现我国的资源优化配置，推动我国建筑行业的长远发展。
参考文献
[1]张嘉铮.精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中的应用研究[D].中国科学院大学（工程管理与信息技术学院），2015.
[2]韩越.建筑工程项目成本控制与管理研究[D].吉林大学，2015.
[3]周昕.工程项目全过程精细化成本控制探究[J].中国市场，2017（21）：194~195.
工程项目成本管理精细化范文6
随着建筑行业的快速发展，虽然国内建筑企业成本管理水平有了一定程度的提升，但实践中依然还存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：
问题一：积极不够，成本管理意识淡薄
据调查显示，国内部分建筑企业人力资源管理体系中，自上而下都缺乏科学、合理以及正确的企业成本管理意识，法律、责任意识也比较淡薄，甚至将业主、总分包关系片面地认为是建设、施工单位合作关系，合同、经济方面的意识比较差。建筑工程项目施工完毕后，没有急于要求进行竣工决算，将工程款及时的收回；虽然有些企业有办理变更签证意识，但是建设单位如果故意拖延或者拒签，没有采取高效的措施，往往会出现因程序、证据以及手续不完备而难以收回问题。在建筑企业成本管理实践中，对于建筑企业各级管理人员、部门而言，其所承担的责任尚未明了，虽然企业要求先落实预算，再施工建设，但施工核算同时进行的现象依然屡见不鲜。对于建筑企业而言，其预结算人员自身的工作落实不到位，或者权责不明，导致其他相关辅助部门、财务工作之间出现了严重的脱节，而且很多企业缺乏合理的经济分析意识和能力，找不到影响盈亏的原因。
问题二：建筑企业成本核算工作流于形式
从理论上来讲，建筑企业预算和结算人员实际操作过程中，只是将建筑工程的设计施工图纸、现场施工算量作为其具体结算依据，没有将企业成本预算、成本核算工作密切结合在一起，常常因缺乏分项成本、阶段性成本以及实际成本和预算成本的分析对比数据，而使得成本核算工作失去了指导价值。同时，建筑企业内容的奖惩机制不健全，尤其是现有的奖罚措施落实不到位，企业成本预算与多数建筑人员收入难以挂钩，因此导致其没有真正去了解、掌握成本核算的重要性；实践中更常见的是他们一味地追求工期、施工进度，反而严重忽视了企业成本管理。
问题三：缺乏合理的企业成本管理措施和有效手段
实践中可以看到，虽然国内建筑企业的成本管控实践已经非常的丰富，而且对管理实践也进行了大量的深入研究，但更多的只是从理论层面形成对于建筑工程项目成本决策、核算和管理的相关体系。然而，对于建筑企业而言，其利用现有方法落实成本管理机制时，容易出现事前预测、事中控制相脱节的现象，实际上建筑企业仍缺乏满足市场经济发展根本要求的成本管理手段和方法。对于多数建筑企业而言，其成本管理与控制过程中，仍沿袭着传统的操作模式和方式方法，与现代先进的管控要求之间存在着非常大的差距。
二、建筑企业加强成本精细化管理的有效策略
基于以上对当前国内建筑企业成本控制与管理过程中存在的问题及其成因分析，笔者认为要想有效加强建筑企业成本控制，实现精细化管理目标，可从以下几个方面着手：
1.加强思想重视，全面落实成本控制制度。对于建筑企业而言，其工程管理对象主要有质量、进度以及安全和成本等几个方面的内容，建筑工程项目管理工作的目的在于对上述内容进行控制。实践中可以看到，对于质量、进度以及安全方面的控制，企业通常会给予高度的重视，而且实践中已经形成了一套较为成熟的管理模式。然而，对于建筑企业成本管控而言，很多建筑企业对于如何在具体的管理过程中落实精细化管理存在不同的意见和建议。随着现代建筑业市场经济的快速发展，建筑市场竞争日渐激烈，低价中标已成现代建筑企业无奈的抉择。自工程量清单实施计价规范以来，建筑企业定额在工程项目投标中的地位日渐凸显。针对这一现象，建筑企业应当通过科学合理的成本管理方法，加强工序安排、减少返工，通过提高工效的方法，有效节约成本、增加经济效益。基于此，建筑企业应当通过不断强化管理的方式来有效降低成本,并以此为契机，提高建筑企业赢利水平；在确保建筑工程施工质量的基础上，用低成本来有效支持低价格，只有这样才能确保企业在激烈的建筑市场条件下占据有利地位。首先，应当树立企业成本理念。从项目部经理到企业普通员工，均应当树立成本观念，企业成本管理应从项目成包开始，进行事前预算、事中核算以及边干边算和事后认真结算。其次，建立定期成本分析制度。对于建筑企业项目部而言，应当定期加强成本核算、成本预测以及成本分析研究，以降低企业成本。同时，由工程师记录的部分工程实际工程量、劳动力投入以及耗材料，均由设备工程师对机械台班、水电消耗实施有效的考核，加强成本分析。建筑工程开工之前，应当编制预算成本，对盈亏因素进行比照，明确具体的管理重点和难点，制定有效的应对策略。在建筑工程施工管理过程中，应当严格按照季度、月份归集成本，并对预算成本比较实施核算与分析，从而使亏损因素有效的控制在稳定的状态下。在单位工程有效完工以后，应当通过决算分析盈亏，并且认真总结经验教训。最后，建立健全建筑企业定额，强化定额意识。建筑企业日常办公费用、人员构成以及薪酬体系，均存在着一定程度的差异性，这在很大程度上可能会造成管理费用差异性。对于某个建筑工程项目来说，部分企业能在得到赢利以后，可能会面临着亏损问题，因此需建立一套比较适合本企业具体情况的定额，只有这样才能确保企业成本管理工作能够有效的落实到位。
2.建立健全以项企业目经理为主的成本管控体系。对于建筑企业而言，一个合理、高效的经营管理层是做好建筑企业成本管理的基础和保障。第一，建立健全建筑企业项目成本管理组织架构，明确成本管理人员的责任和任务，负责企业成本管理各项工作事宜。第二，将建筑企业成本管理目标、计划方案，逐层有效的落实到各个具体的环节之中，明确各级部门的管理任务和目标，并将成本控制目标进行细化、分解，实施精细化管理。同时，还要建立健全建筑企业成本管理目标责任制，对成本控制责任人、指标等进行明确，赋予经理、管理人员适当的财务管理权限，将权、责、利有机的结合在一起，增强企业各层次人员的成本控制意识；构建起以项目经理为主要负责人,各类管理层和建筑人员为辅的全员参与的成本控制和管理体系，提高建筑企业成本控制质量。
三、结语
