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物业工程项目管理范文1
关键词：共享服务；施工企业；财务管理
在全球经济一体化发展的背景下，施工企业所面临的竞争压力越来越大。因此，为了保持持久前进的动力，施工企业要不断向集中的方向发展。现阶段，传统的财务管理思想和体制逐渐被淘汰，而财务共享服务中心模式营运而生。
一、传统模式下企业财务管理所存在的问题
(一)会计基础工作水平较低企业内部的财务人员素质不一、会计基础工作执行不够到位，导致基础工作质量一直处于低下的状态。这主要体现在：会计凭证不全、会计资料不规范、台账登记不及时、核算科目不统一等。
(二)项目管控水平不高从理论来的角度看，当施工企业可以严格按照企业财务管理流程来进行财务管理时，其财务管理水平就会得到一定的保障。但是，在实际的工程管理工作中，管理人员往往会过于重视对施工质量和施工进度的管理，而忽视了责任目标管理、审计监管以及财务控制等工作，这导致工程项目在开展中，通常都会存在很多无法被及时发现和解决的问题，从而造成项目最终的收益严重脱离预期目标。
(三)风险管理意识不足现阶段，很多大施工企业在实际管理工作中通常都会倾向于质量管理，而忽视了风险管理，再加上会计人员业务能力水平较低、风险管理意识较差，因此无法正确地识别和预防财务风险，这给自身带来了税务检查、法律诉讼等财务风险问题，严重地影响了项目的经济效益。
二、共享服务模式下的财务管理办法的优势
(一)财务管理工作和信息技术的衔接更加密切目前，我国很多发展顺利的施工企业都已经认识到了财务共享服务模式的重要性，并已逐渐将其引入到自身的管理体系中。在信息时代，应用该模式，可以帮助施工企业进一步提高管理效率。传统的财务管理工作往往过于依赖人工操作，导致数据统计错误问题时有发生。针对此，使用共享模式下的财务管理模式，可以帮助施工企业进一步加强财务管理工作和信息技术之间的联系，从而明显地提升自身的财务工作质量和工作效率都得。
(二)财务管理效率大大提升在共享服务模式下应用财务管理办法，可以实现企业内部各类资源的良好整合，从而提高企业内部资金和信息的流动效率，以及新一步促进整个企业的财务管理效率。为此，财务工作人员在实际工作中，必须适应该方法，努力学习提高自身专业技能水平，从而确保可以熟练的应用财务共享服务模式。
(三)促使企业的财会内部分工更加细化应用共享服务模式下的财务管理办法，可以更好地帮助施工企业来分类内部的财务信息进行分类，以更好地保障财务管理工作和会计核算工作的独立。不仅如此，这意过程很大程度地实现了财务管理人员的再分工，进一步细化了企业的财务分工。
(四)增强企业风险防范能力财务共享模式更具独立性和客观性，可以实现对所有经济业务的严格监控。通过规范流程、强化审核，可以杜绝一切不合规的票据进入到会计档案中，从而大大地降低企业面临审计风险和涉税风险的几率。对此，施工企业可以采取的措施有：(1)规范合同管理，加强合同内容的控制，禁止一切法律风险问题的发生。(2)财务共享模式内资金预算模块，严格落实资金的规划和审批，控制好资金的使用范围，让资金的使用过程更加透明，降低资金使用风险。(3)充分发挥财务共享模式的分析预警功能，建立动态分析模型，根据企业内部的实际情况，完善风险管理机制，进一步提高企业抵御风险的能力。
(五)增强企业整体竞争实力共享服务模式下的财务管理方法的应用不仅可以提高施工企业财务管理流程的规范化和标准化，还可以提高企业财务工作的科学化和自动化水平，将财务人员从繁重的数据统计工作中解放出来，从而解决企业内部职能建设重复投入的问题，同时提高企业整体管理效率。施工企业可以通过加强人力资源优人员可以集中精力开展高附加值的财务管理工作。而财务共享模式更符合现代企业对财务管理工作的要求，其应用能够全面地提高施工企业的整体财务管理水平。除此之外，财务共享中心还可以成为财务部门和其他部门之间的沟通桥梁，让施工企业的业务工作和财务工作可以有机地结合起来，从而在为企业的良性发展创造更高价值的同时，降低企业管理成本，以进一步提高企业的核心竞争力。
三、基于共享服务模式下财务管理办法的实施路径
(一)加速财务人员的工作转型想要更好的发挥基于共享服务模式下财务管理办法的优势，必须加速财务人员的工作转型。针对此，管理者要充分全面的地了解共享财务模式的应用对人才的实际需求，并以此为基础，为工作人员提供学习和培训的机会，切实提升员工的工作能力。对此，施工企业可以做到：(1)根据专业和能力，对财务管理人员进行合理的分类，做好财务人员的合理统筹和调整，让企业财务部门的智能不断向着管理型会计方向转变，为实施战略会计打好基础。(2)选择一些基础知识扎实、能力水平较高的财务人员，为其提供更具针对性的培训，从而提高其资本运作能力和战略规划水平等。(3)针对业务性财务人才，则可以引导其向着财务共享服务的方面转型，将其真正的培养成财务会计能力，发挥其核算优势，助力企业良性发展。(4)对于非共享中心财务人员，除了要对其进行专业知识的培训外，还要向其宣导物资设备、造价管理、合同管理等内容，旨在提高项目内容水平，降低风险发生概率，促进企业在激烈的市场竞争中平稳的发展。
(二)引进新兴的工作理念施工企业要积极引入先进的财务工作理念，转变财务人员传统的财务工作模式。这是因为，传统的财务人员培训工作大多比较关注技能方面的培养，忽视了理念、思想等内容，导致很多财务管理人员不能正确的认识自身的工作职责，而实际工作中也容易发生开小差的问题。财务共享服务模式下，企业在对财务人员进行培训的过程中，重视新型的工作理念的引入和财务共享工作理念的渗透，让所有的财务人员都可以正确的认识自己的岗位职责和未来工作的定位，从而帮助他们做好职业规划，明确自己的发展目标，进而提高其工作效率，有效降低了财务人员消极怠工的问题的发生。另外，共享服务中心财务人员应深入到施工现场，全面的了解和掌握项目的实际情况，以便其在实际工作中更好的渗透新兴思想。同时，施工现场财务人员要积极学习，以确保可以熟练地应用会计核算方法与会计核算软件，并应用相应的数据来完成具体的财务分析工作，为项目管理人员提供财务参考和依据。作为所有财务人员，应该加强学习，提高自身专业技能水平，从而保证其知识和能力可以满足财务共享服务模式的相关要求。
(三)建立共享服务中心会计与项目管理会计之间的联系(1)打通财务管理工作和项目管理工作之间的通道，建立共享服务中心会计和项目管理会计之间的联系。(2)为了更好的发挥财务共享服务模式的作用，施工企业不仅需要精通业务知识、熟悉企业内控流程的共享服务中心会计，还需要了解项目实际情况，具有充足施工管理经验的项目管理会计。(3)打通财务共享服务中心会计与项目管理会计的流通通道，培养出一批精通业财管理理念的综合型管理会计，进而提高企业财务部门的财务管理整体水平。(4)作为企业管理者，要积极和财务共享中心的管理者进行沟通，以招聘或者选拔的方式，将具有一定会计核算能力的工作人员调配至财务共享中心，加强财务、业务知识培训，培养一批具备综合管理能力的项目财务总监，负责企业财务会计管理工作。
物业工程项目管理范文2
摘要：海外工程项目财务集中管理,概括起来就是“一个创新、三个集中”,即:创新财务管理体制、会计集中核算、资金集中管理和财会人员集中管理。本文从上述四个方面对企业海外工程项目财务集中管理进行简单论述,提供一些参考性建议。关键词： 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理
Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is" an innovative, three focus", namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.
Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management
国内公路交通等建筑市场竞争日趋激烈，开拓国外市场是企业寻求新的利润增长点的契机。要做大做强海外工程市场,就必须充分发挥以“财务管理”为“中心”的作用,克服财务管理中的弊端。一、创新财务管理体制根据海外工程业务跨区域的特点,可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构对个工程单位控制、进行绩效评价。即,海外工程管理部自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。
物业工程项目管理范文3
关键词： 电信行业 工程项目建设 财务管理
电信行业是指提供信息传输服务及与信息传输服务相关的网络运行维护行业。它属于技术密集型产业，垄断度较高，在国民经济和日常生活中占据重要地位。为了适应国民经济增长需求，提供快捷的便民服务，电信行业始终飞速发展，每年都投入大量资源用于电信工程项目建设，而电信行业工程项目建设的投资一般比较大，项目建设周期较长，因此管理起来比较麻烦且复杂。进行工程项目成本控制时，可能会出现难度增加及工程项目财务决算延迟等情况。
一、电信行业工程项目财务管理的特点
1.工程项目投资大，项目多。
近年来通讯事业发展迅速，需求增加迅猛，市场份额及利润巨大，各家电信通讯公司纷纷投入大量资金进行基础工程建设，以满足服务需求，提高市场占有率。同时电信行业自身的技术性特点决定了它属于高资金投入性行业。
2.工程项目建设周期长，常常跨年。
电信工程项目投入使用后，由于其后期的网络改造、通信能力扩充和技术升级等需要持续不断地维护，因此通信工程建设具有一定的持续性。电信工程中的同一项目的不同组的建设、投入运行和入网时间常常存在很大差异，这就导致竣工验收和决算的时间跨度较大，相对应的资本性支出账期会跨越一个或者几个会计年度。
3.工程项目的运行地域分布广泛，管理层次较复杂。
电信行业的通信产品具有全程全网、地域广泛的特点，因此与之相对应的电信工程项目的地域分布较广泛。有些大的项目常常涉及多个城市、多个省份。项目管理上的跨地域性困难和层次繁琐，导致管理实施存在诸多问题。
二、电信行业工程项目财务管理的现存问题
1.初始的项目确立及确立项目的实施复杂，战略投向存在一定的风险。比如：①有时为了抢占市场份额，分公司可能会先施工再立项，但只有省公司以上才有项目的审批权，城市分公司没有项目审批权，项目确立需要经过较多的审批环节，属于不符合审批标准的行为；②有些大项目的初设批复项目规模较大，由跨地域、相对独立的多个子项目组成，外部影响多且复杂多变，实际工程施工中可能发生与初始设计相差较大的变更。这就是战略投向风险。
2.工程项目本身没有健全科学的管理制度。相关部门之间的沟通和协调不合理，财务管理与专业管理未磨合好，成本控制的力度较弱，项目监管的效力不足，等等。如工程项目管理中，公司各级正在逐步建立健全行之有效的管理体制管理方针，但是要建立完善科学、层层相扣的内部管理体系还有很长的道路，各部门之间的相互协作和沟通能力还有待进一步提高。企业的责任制和奖金绩效激励制度仍需完善。
3.有些工程项目收尾的时候，有关人员为及时清理财务遗留问题，有关手续移交不清或者不及时、工程财务决算不及时等，导致后续工作出现纰漏和含糊不清的情况，导致财务表现和披露延迟。工程项目负责人或者会计人员的变动过于频繁也会导致财务管理不当。工程项目管理人员岗位发生变动时，若出现资料和岗位交接不全的情况，就会导致工程项目换届后问题百出。而岗位的新人需要一段时间才能适应新工作的具体情况和工作流程，这中间常常导致工作出现问题。
三、电信行业工程项目财务管理的建议
1.加强工程财务人员的培训。
电信工程项目的财务人员不仅要具备专业的财务会计知识，而且要根据其所在的电信行业的特殊性掌握一定的施工工程概算知识，熟悉工程施工的财务管理方式。因此电信行业的各单位要加强工程项目财务工作人员的知识培训，招收更多专业型人才。
2.加强工程项目的内部控制。
工程项目的内部会计控制属于企业内部控制的一部分。它的原则和目的是保证部门和岗位之间明确责任分工，形成相互之间的制约和监督体系。要加强工程项目的内部会计控制，就必须控制授权批准。企业内部的各单位和办理业务人员的职权和责任严格遵照其权利范围。实行科学的会计管理制度，严格控制项目的资金使用和数量，及时掌握工程进度，对物资和材料进行定期检查。另外从设计阶段的投资控制就要加以检查监督，一定要时刻严格把关设计投资控制，提高设计概算的精确度，尽可能减少设计单位的纰漏造成的工程概算错误。最后，要加强项目施工过程的监督，重视工程项目的竣工和验收工作，核实工程项目的实际施工工程量及材料使用情况，确保财务结算符合实际工程情况。
3.提高相关工作人员的职业素质，增强其责任心。
工程项目的财务管理效果受到工程项目会计、项目负责人的职业素质的影响，因而提高有关人员的思想素质、专业知识素质很重要，要对责任人进行思想教育，培养其对工程负责的意识，提高项目管理水平。同时建立健全考核体系，制定考核指标，并定期开展工作汇报。
参考文献：
[1]朴金泉.对电信公司工程项目财务管理之思考[J].黑龙江科技信息，2009（33）：172.
物业工程项目管理范文4
一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力
根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。
以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
物业工程项目管理范文5
一、石油工程技术服务企业项目制管理的重要意义
（一）石油工程技术服务企业项目制管理的必要性
当前国际油价持续低迷，石油工程技术服务市场竞争异常激烈，国际石油技术服务企业先进的技术手段和管理方法，对我国的石油企业的冲击力是非常巨大的，我国石油企业相关技术比较落后，企业管理方法中也难以适应市场的发展形势，在与国际企业的竞争中处于劣势，不利我国石油工程技术服务企业的发展。科技的进步使得石油市场发生了质的改变，对于我国的石油工程技术服务企业来说，想要在新的市场体制中生存下去，就要不断提高企业的自身管理水平，优化企业内部结构，对企业的相关服务技术进行改进，寻求一种低成本、高效益的企业发展模式，适应市场的发展节奏和发展发向，在激烈的市场竞争中占得一席之地。
（二）石油工程技术服务企业项目制管理的重要性
企业项目制管理，对于我国石油工程技术服务企业的发展来说是非常重要的，企业项目制管理是对企业管理模式的创新，通过项目制管理，能够加强对企业各项事务和工作的管理，实施了解工作进展情况，加强彼此之间的联系，有助于对各项工作与事务的开展进行协调，提高了企业的运作效率，同时，还能够有效避免企业的运营风险，实现企业的健康发展。项目制管理能够提高我国石油工程技术服务企业的竞争力，为企业发展谋求更大的市场空间，项目制管理是结合企业各方面情况制定的，通过项目制管理，能够展现出独特的企业文化，展现出了企业自身的魅力，在与国际石油企业进行竞争的时候，能够为企业创造出更多的优势，提高企业的生存能力。
二、我国当前石油工程技术服务企业项目制管理的不足
（一）权责不清，管理制度不合理
由于项目制管理是因项目而存在，人员及设备大多是临时组建而成，人员受双重管理，往往权责不清，管理制度的合理性对于项目的发展是非常重要的，我国很多石油工程技术服务企业管理制度都存在不合理现象，企业的内部结构组织混乱，监管部门之间的责任不够明确，部门之间相互推卸责任的现象比较常见，导致管理工作不到位，监管力度不强，无法达到预期的管理效果；监管部门设置不合理，容易造成管理工作的重复或者遗漏，管理过程缺乏连贯性，部门之间缺乏有效的沟通，无法发挥不同部门的协同作用，管理工作效率较低；企业中的基层单位自我约束能力较差，自我监督意识不够强，制度的不合理使得管理过程中存在很多漏洞，大大降低了企业的运营效率。
（二）思想没有转变，不能适应市场环境
近些年由于经济体制的改革，石油市场也发生了很大的变化，与国际市场的联系越来越紧密，项目制管理方案也需要不断改进、完善，才能适应市场环境，但是很多企业的管理者和基层员工的思想还比较落后，没有意识市场的变化，不能适应市场的发展。在实施项目制管理的时候，企业的管理者认为，相关工作只需要以国内市场情况为标准就可以了，对国际市场的情况不了解，没有学习国外企业的经验和技术，制定的管理方案往往不能有效解决管理过程中所遇到的问题，项目制管理效果不明显；企业的基层员工在执行国外项目工作的时候，受固有思想的影响，认为国外的项目制管理与国内的并没有区别，思想观念还停留在原有的项目制管理上，不适应国外的发展形势、不了解国外的项目制管理特点，在推行、实施项目制管理方案的时候，相关工作会受到严重阻碍。
（三）管理滞后，急需加强成本管控
石油工程项目众多，技术服务企业在制定项目制管理方案的时候，需要综合多方面情况进行考虑，很多企业的管理方案存在严重的不合理现象，造成管理滞后、管理成本较高，达不到项目制管理目标。很多企业在制定项目制管理方案的时候，对项目特点了解不足，没有结合企业的实际发展情况，管理方案不符合企业特点，适用性较低，无法满足企业发展需求；没有做好项目资料的收集工作，当工程项目发生变化的时候，对项目的具体情况不够了解，难以实现对项目的动态化管理；由于管理方案的适用性比较差、动态性不强，为了实现更好的管理效果，很多时候不得不对管理方案进行调整，甚至重新制定，这无疑是增加了管理工作的任务量，提高了管理成本，导致工作无法顺利进行，管理效率较低。
三、加强石油工程技术服务企业项目制管理的方法
（一）创新、完善管理制度
石油工程技术服务企业在进行项目制管理的时候，应该结合企业中的各项事务和工作来进行，建立相关的组织机构，形成严格一套严格、有序的科学管理程序，发挥不同工作环节之间的协同作用。首先应该建立市场信息收集和分析机制，加强对市场的了解，及时收集市场中的各种信息，准确掌握市场动态，同时还要清楚企业的自身发展情况，了解企业项目特点和动态情况，确保管理方案的适用性和时效性；在市场营销过程中，协调各部门之间的工作，加强对销售过程中的管理，做好售后服务工作，确保营销服务质量；建立奖惩制度，提高企业员工的忧患意识，使每个员工都能积极参与到企业项目制制管理工作中，做好项目制管理情况的落实工作。
（二）合理调配各种资源
企业想要得到良好的发展，必须确保所需资源的及时供应，所以在对石油工程技术服务企业进行项目制管理的时候，需要根据企业生产需求，合理调配各种资源，为企业发展提供良好的保障。根据企业发展需求，结合市场发展方向，按照企业项目的重要性和规模，以先满足重要的企业项目需求为前提，对资源进行适当调整，保证重要项目所需的建设队伍和相关资源可以及时到位，进而能够快速占领市场，能够提高企业所占的市场份额。优化企业工作人员的组成，做好企业队伍建设工作，通过组建设备精良、综合素养较高的专业性队伍，提高生产效率，保证企业可以高效运行，不管是人力资源不足还是富裕，都要确保用最少的资源创造最大的价值。
（三）改善企业技术，拓宽发展市场
在进行项目制管理的时候，需要加强对企业自身的认识，引进先进的技术手段，对传统技术进行改进。当前石油医资源变得越来越匮乏，对石油的生产技术要求也变得越来越高，需要对石油生产中各个环节的技术进行改进，从石油的开采出发，改善水平井、超深井的施工工艺，根据工程特点，结合先进的技术手段，对施工方案进行改进，对施工现场进行合理的布局，提高施工效率，缩短工程工期。从石油生产的各个环节出发，包括开采施工、设备配置、运输方案、市场销售等，对技术进行全面的改进，完善技术中的不足之处，提高石油生产质量，结合企业自身特点，制定具有企业特色的项目管理方案，扩大企业的自身优势，提高企业影响力，拓宽企业的发展市场，使企业在石油市场中具有良好发展前景。
物业工程项目管理范文6
关键词：施工企业 工程项目 财务成本 内部控制
一、前言
合理控制工程项目财务成本，能够让施工企业在激烈的建筑市场竞争中占据一定的市场份额，实现经济效益。工程项目规模普遍比较大，施工周期也相对较长，很容易受外部环境或人为因素影响，无法实现工程项目财务成本管理及内部控制目标。施工企业要结合具体工程项目背景，认识到财务成本管理和内部控制的重要性，将具体工作落实到位，不断提高施工企业的市场竞争力，推进其快速发展。
二、工程项目成本管理内容和方法
（一）成本管理内容
根据资金用途，可将工程项目成本划分为直接成本和间接成本。直接成本具有可显性，包含人工费用、设备费用、材料费用等，属于实体类费用范畴；间接成本主要是服务于该项目的组织及管理，使其能够顺利完成的费用，包含工期费用、保修期内成本、尾款收取时的费用等，会受外部因素干扰，容易产生其他费用支出。
（二）直接成本管理
1、人工费用
主要是指施工人员的工资支出，依据劳务分包合同中的人数和价格，进行工资分配。施工企业要结合工程项目具体情况，减少非生产人员和辅助人员数量，提高生产效率，实现成本节约。
2、材料费用
工程项目材料费用在工程财务成本中占比很大，需对主要材料费用进行重点控制。依据施工图纸和项目预算，明确所需材料，进行科学的批量采购，对其数量、规格、种类等进行严格控制，避免库存积压或重复购买，节约采购成本，减少资金占用；对材料运输过程进行严格控制，减少材料损耗；及时回收施工现场的材料，并对材料的出入库及使用等进行严格登记。
3、机械设备费用
根据具体工程项目情况，建立机械设备档案，并对施工中涉及到的机械和设备等进行定期养护和维修，避免应用过程中出现故障；严格管理施工现场机械设备，对其进行合理应用，提高机械设备工作效率和使用率；依据合同规定，正确管理外借设备，避免设备长时间闲置。
（三）间接成本管理
1、工期成本管理
缩短工期可对工程项目财务成本进行有效控制，反之，则会增加额外支出。但如果盲目压缩工期，也会因管理或施工不当，导致成本上升。项目负责人要对工期和成本之间的关系进行科学处理和界定，实现利润最大化。同时，也要对施工周期进行合理规划，使工程质量与合同要求相符合，有利于减少工期成本。
2、保修期内成本管理
工程项目完结后，会因质量问题或业主要求，进行局部调整。该过程中存在诸多不可控因素，工程量比较模糊，很难对材料和人员进行合理安排。要根据项目工程实际需求，对保修工作进行合理规划，降低人员、材料和设备成本，避免资金浪费。
3、收取工程尾款时成本管理
工程项目成本管理中经常出现拖欠尾款情况，致使资金被占用，增加企业资金周转压力。或者业主无偿还能力，出现坏账风险，不利于实现工程效益。施工企业要与业主方沟通，时刻关注业主动态，必要时采取法律手段进行维权，实现财务成本管理。
三、工程项目成本管理重点环节
（一）实行项目经济效益承包，管理目标成本
实行项目经济效益承包责任制，用利益对个人进行引导。依据实际工程情况，对项目成本进行预算，并进行细分，明确项目承包基数。工程项目施工完成之后，依据项目承包合同要求进行兑现，使项目承包人对成本进行有效控制，实现工程项目成本管理目标。
（二）重视合同管理
工程项目施工中的所有工作都是以合同为基础执行，财务成本管理也需以合同为载体。工程项目中涉及到的一系列财务活动，都要签订具体的合同，使其具备法律效应。同时，也要依据合同约定进行工程施工，如果施工过程中发生财务纠纷，要以合同条款为准，避免出现合同纠纷。
（三）工程质量和现场安全管理
工程项目施工中如果出现安全问题或质量问题，很容易延长工期，增加施工成本，出现人员伤亡或财产损失，无法实现工程项目的社会效益和经济效益。项目负责人和管理人员要结合具体工程背景，将工程质量和现场安全管理工作落实到位，并对施工现场和事故多发区进行全面监控，将安全责任管理制度落实到位，降低事故发生率，减少额外成本。
（四）定期召开经济活动分析会
采取该种方式，能够明确项目实际成本和目标成本。该过程中，可对项目经营、统计、预算、材料、劳务等人员同一时间点上的数据进行对比，明确浪费情况，并对其进行有效控制。
（五）及时回收成本
施工企业要与业主建立良好的沟通互动关系，对资金进行足额回收，避免资金回收不及时损失利息或导致工期延长、停工等。
（六）实现工程项目成本管理信息化，提高成本核算效率
施工企业各职能部门要加强沟通，实现网络资源及信息的流通、共享和处理等，使施工企业时刻处于有序的运作状态，对工程项目成本进行动态化管理，使项目成本核算更加高效、准确。
四、工程项目成本管理的内部控制
（一）工程项目成本全过程控制
内部控制中涉及到的内容比较多，包括经营、预算、统计、技术、安全、材料等多项指标，使各部门在成本控制中各司其职，实现成本控制目标。依据具体工程背景及财务管理情况，对项目经理进行定期考核，让其认识到成本控制的重要性，并将进度、成本、质量、安全等现场管理工作落实到位。同时，也要对成本控制责任进行分解，落实到个人，并制定具体的奖惩措施，使项目成本控制体系更加科学、合理、完善，实现工程项目成本管理目标。招标环节，预测项目成本，签订合同；中标之后，制定成本计划及目标，并对施工成本进行有效控制；严格执行工程结算工作，及时回笼资金，对成本进行准确分析与核算，确保其可控性。
（二）项目预算管理控制
项目预算管理应与授权管理相结合，对预算管理工作进行细化，使其作为施工之前和施工过程中的管理目标。同时，也要充分发挥预算管理的财务成本控制功能，以对项目工程成本和资金使用情况进行有效监控，及时发现工程项目成本内部控制中存在的漏洞，并加以调整和解决。
（三）项目资金管理控制
资金是工程项目实施中的重要内容，依据具体工程情况，对项目资金进行科学管理和控制，能够保障工程项目的顺利实施。工程项目成本管理中，要对项目资金进行合理分配和应用，避免不必要的成本浪费。同时，也要依据具体施工计划，对现金流量进行预测，合理编制资金预算，在施工过程中关注资金预算执行情况，以及时收取工程进度款，并对其进行科学管理和支付控制。财务人员在该过程中，要充分发挥自身作用，对资金管理过程进行有效监控。
（四）完善内部审计制度
项目负责人和财务人员要依据工程情况，对项目工程成本进行定期检查，并建立完善的内部审计制度，对项目经理以及项目财务成本控制情况进行监督和约束，及时发现项目工程内部控制中存在的问题，并加以解决。财务部门和统计部门要明确工程项目中的资金消耗情况，对项目基础管理资料进行检查，确保项目成本管理中涉及到的相关数据真实、可靠。
五、结束语
工程项目财务成本管理和内部控制是施工企业日常运营及发展中的主要内容。施工企业和财务部门要树立成本管理意识，将内部控制工作落实到位，提升财务人员的综合素质，对工程项目施工过程及资金应用情况进行有效监管，提高施工企业的市场竞争力，推进我国建筑行业快速发展。
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