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物业工程项目管理范文1
关键词：县级供电企业 工程项目管控 财务创新
供电企业是关系到国计民生的支撑性企业，供电企业加大对电网建设的投入，而国家对电网投入的支持力度也在加大。今年以来，和电力企业相关的工程项目不断增加，所涉及到的投标施工、验收、结算以及和财务相关的全过程，都涉及到投资金融等多个环节，主要体现在资金需求量大等特点。正是由于县级供电企业工程项目繁多，建设周期长，所需资金量大，因此引起在项目工程中的财务成本控制以及财务决算编制等方面会出现进展缓慢的现象，因而导致会计信息失真。而随着外部监管力量的加强，县级供电企业内部体制的不断完善，不同部门对于电力企业项目财务管理的考核也日益增强，工程项目财务管理成为县级供电企业管理的一个难点和重点。因此，本文就县级供电企业的财务管理提出了相关的看法和建议。
一、县级供电企业工程项目财务管理存在的问题分析
（一）县级供电企业电力工程合同对于设计和施工方的约束不够
设计现场勘测工作，不细致导致了在设计过程中出现变化较多的预算，影响其精度，而在电力企业按照原有的预算进行材料购置的过程中，可能会出现难以使用而物资积压浪费的现象。施工方有时会故意高估工程成本，从而导致工程量的计算失实，并且也会出现擅自提高工程造价等现象。施工单位，在工程竣工结算提交时，出现工程缓慢的情况也可能导致电力企业难以完成完整的工程结算编制，而县级供电企业在合同编制内容上对施工单位这些方面的约束不够，往往最终自己承担相应的经济责任损失。
（二）电力工程项目前期管理工作不到位，缺乏有效协调沟通
在电力工程项目的管理方面，县级供电企业没有建立有效运转的内部业务管理流程，内部管理制度缺乏有效的奖惩管理办法。部门之间的协调沟通不畅，缺乏有效性财务审计，对于项目实施的过程监管不到位，财务和工程相关部门反映的数据，往往出现不吻合的情况，难以及时准确地反映工程成本状况。在对项目进行立项预算和造价的过程中，没有充分考虑到后期可能出现的分析和调整，只关心项目的实施，而不注重效益管理，对工程结算的过程控制力度不大，因此导致与实际情况偏差较多，出现投资成本超支和结算滞后等现象。
（三）工程项目的成本控制力度不够
财务人员没有及时介入工程的前期并跟踪管理，没有能了解工程进度的变化情况，从而不利于工程成本的控制。财务人员在进行竣工验收的环节，往往出现只重视大量日常核算业务，而忽略了对于项目财务的基本管理，从而不能参与核实工程实物量，导致工程成本失实。此外，由于工程监管的力度不够，从而间接导致了工程各项项目成本的增加。
（四）工程项目决算的编制工作滞后
当前很多县级供电企业在进行施工工程竣工后，出现结算滞后或不结算的情况，往往出现重施工，轻结算的情况，从而难以反映固定资产的折旧率导致会计信息失实，从而限制了县级供电企业固定资产的运转操作。
二、加强县级供电企业工程财务管理的创新策略
（一）完善电力工程项目建设的管理体制
基于当今财务管理理论框架，管理体制成为了财务控制成本的先决条件。就工程项目本身而言，建立全方位的管理体制是进行财务管控的前提和目标，通过推行相关的法人责任制、工程监理制以及合同管理制，建立起符合现代企业的制度，避免投资的无谓浪费，从而确保投资效果。第一，完善工程项目的法人责任制。县级供电企业要想加强项目全过程的管控，必须要加强包括固定资产在内的相关法律法规的建设以及批准条文的管理。第二，完善招投标制度。招标制的实施最大的目的是为了让众多投资承包商进行竞争，从而使得工程上得以节约成本以及获得最优的服务。招投标的工作，不只是一项管理工作，而直接影响到项目的质量。第三，完善工程监理制。工程监理主要通过执行者综合运用各项法律、行政技术手段，对于工程的参与者执行权利、责任方面的必要协调和制约，从而实现工程建设的节省资源和投资效益最优化的目的。第四，完善合同管理制。合同作为工程结算的前提，必须使其在财务决算上，实现财务控制的目的，因为需要在责任和要求上进行明细划分，防止模糊和漏洞的出现。
（二）加强工程项目管理人员的相关培训
电力企业工程项目离不开具有专业知识的财务和工程概算专业人员。此外，办理工程项目的相关人员必须具有良好的职业品德。首先，应该强化相关财务管理人员的培训，更多地了解财务背景知识。而且需要结合电力企业的实际情况，对于电力企业项目工程有深入的了解；其次，要加强工程管理人员的培训，使其充分了解项目竣工决算中所涉及的工作流程以及各种结算资料，通过按流程编制和结算，从而保证工程决算的顺利完成，并且使其能够正确反映工程项目的实际信息。
（三）强化对施工过程的考核，控制施工成本
第一，强化对设计新阶段的投资控制。当前许多财务管理工作的控制重点都放在项目投资的实施阶段，而在设计阶段的投资控制却往往被忽略了。然而，事实上从影响工程投资的概率上看，在设计阶段发生的可能性更大。因此，在设计阶段应该加强宏观和微观的审查与监督，严格把控，在概算上提高精确度，检查是否有漏项以及是否完善。这不仅直接影响到投资目标的实现，而且也间接影响到项目投资的控制。第二，强化对施工过程的监督。由于各种因素的影响，即使实行了招投标制，并且在质量和费用上也进行了合同性的约束，但是施工单位在施工过程的执行中仍然有可能出现擅自提高工程造价、高估冒算等现象。因此，相应的工程管理人员必须强化对工程造价的审核，而且对于施工单位项目设计变更的情况必须要取得相关财务部门监理单位和工程责任人多方签字，才能确认入账出账流程和依据，从而实现成本的控制。
（四）加强工程项目财务管理制度体系建设
只有具有合理有效的内部管理制度，才能保证企业在会计信息方面获得真实有效的资产完整信息。县级供电企业应该根据财务相关的内部控制规范法令，结合本行业的自身实际情况，制定出行之有效的工程管理制度。首先单位要明确相关岗位职责的权限范围，并制定不相容岗位互相分离和监督的工程项目业务制度；其次，要加强对于工程项目的授权和审批上的控制，明确授权审批方式和责任人的权限，在经办人职责范围内必须实行按照程序流程走的限制性措施。
（五）完善工程竣工验收阶段工程量和材料数量的核算
电力工程项目完工后的验收是重要的环节之一，工程相关管理人员应该介入一线现场环境，参与完工的投运验收，针对实际的工程量和材料进行如实的信息反馈，同时监督工程余料退库以及防止资产的流失。
（六）建立健全企业内部项目考核机制
为了便于工程项目的管理，加强财务审计管理部门的作用，考核委员会应该予以稽查、监督、合同实施专项检查等手段，加强对工程项目管理的监控过程，及时发现执行过程中的薄弱环节并提出相应的反馈改进意见。此外，各单位应该把工程项目纳入目标责任考核体系中，与各相关人员的绩效进行挂钩，从而使得工程项目的管理制度落到实处，通过考核来促进财务控制和编制工作。
（七）做好工程决算的准备资料，确保结算过程的及时准确
县级供电企业在进行财务报表决算编制的过程中，应该重视对收集竣工结算材料的要求，尤其是竣工结算材料的齐全与否。竣工材料的及时性以及齐全性都直接影响到竣工决算的速度。首先，要充分重视物资部门所提供的材料出入库和记录工作；其次，应该根据工程相关管理部门的规定，及时整理、归档、汇总，确保相关所需资料的完整和可靠性；最后，企业应该通过减少进度支付额度，在合同中采取相应的限制性手段和措施加快工程施工单位提交结算资料的效率。同时，在竣工决算的过程中财务部门还应该对工程资料和结算的账面反映数量进行一一核对校准，确保提交工程财务决算的准确性。
（八）强化财务及管理信息系统建设
在项目工程财务管理的应用中，财务管理系统囊括了工程、固定资产和物料等多个管理系统，是当前管理关口移交信息系统的关键性平台。工程管理系统应该要做到能连接到物料管理，清单管理和验收利用以及剩余材料退库管理等，防止国有资产的流失。工程子系统还应该通过与固定资产和物料管理的子系统连接，实现决算报表的自动生成以及转增资产，进一步推进工程结算缓慢的问题解决，防止由于工程结算缓慢而导致的固定资产账面与实际不符合的情况。
（九）利用相应的审计力量促进财务管理工作
首先，借助外部审计力量具有掌控项目的资源优势，以帮助企业建立起一套完整的工程造价审核体系，促进工程的管理和降低运营成本。其次，要通过内部审计的加强使得工程资金项目以及效益审计出现的问题进行有效的审核。企业应该加强部门的内部审核，直接提高工程项目对于预算施工和结算过程的效率，使其应用的深度和广度都有所发展。
三、结束语
总而言之，电力企业通过建立健全相应的管理制度和规章办法提高相应工作人员的能力和素质水平，通过全程的监督和考核，借助现代化的管理信息化手段，从而实现工程项目财务管理水平的提高，以降低经济成本，提高工程效益。
物业工程项目管理范文2
摘要：海外工程项目财务集中管理,概括起来就是“一个创新、三个集中”,即:创新财务管理体制、会计集中核算、资金集中管理和财会人员集中管理。本文从上述四个方面对企业海外工程项目财务集中管理进行简单论述,提供一些参考性建议。关键词： 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理
Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is" an innovative, three focus", namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.
Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management
国内公路交通等建筑市场竞争日趋激烈，开拓国外市场是企业寻求新的利润增长点的契机。要做大做强海外工程市场,就必须充分发挥以“财务管理”为“中心”的作用,克服财务管理中的弊端。一、创新财务管理体制根据海外工程业务跨区域的特点,可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构对个工程单位控制、进行绩效评价。即,海外工程管理部自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。
物业工程项目管理范文3
关键词： 电信行业 工程项目建设 财务管理
电信行业是指提供信息传输服务及与信息传输服务相关的网络运行维护行业。它属于技术密集型产业，垄断度较高，在国民经济和日常生活中占据重要地位。为了适应国民经济增长需求，提供快捷的便民服务，电信行业始终飞速发展，每年都投入大量资源用于电信工程项目建设，而电信行业工程项目建设的投资一般比较大，项目建设周期较长，因此管理起来比较麻烦且复杂。进行工程项目成本控制时，可能会出现难度增加及工程项目财务决算延迟等情况。
一、电信行业工程项目财务管理的特点
1.工程项目投资大，项目多。
近年来通讯事业发展迅速，需求增加迅猛，市场份额及利润巨大，各家电信通讯公司纷纷投入大量资金进行基础工程建设，以满足服务需求，提高市场占有率。同时电信行业自身的技术性特点决定了它属于高资金投入性行业。
2.工程项目建设周期长，常常跨年。
电信工程项目投入使用后，由于其后期的网络改造、通信能力扩充和技术升级等需要持续不断地维护，因此通信工程建设具有一定的持续性。电信工程中的同一项目的不同组的建设、投入运行和入网时间常常存在很大差异，这就导致竣工验收和决算的时间跨度较大，相对应的资本性支出账期会跨越一个或者几个会计年度。
3.工程项目的运行地域分布广泛，管理层次较复杂。
电信行业的通信产品具有全程全网、地域广泛的特点，因此与之相对应的电信工程项目的地域分布较广泛。有些大的项目常常涉及多个城市、多个省份。项目管理上的跨地域性困难和层次繁琐，导致管理实施存在诸多问题。
二、电信行业工程项目财务管理的现存问题
1.初始的项目确立及确立项目的实施复杂，战略投向存在一定的风险。比如：①有时为了抢占市场份额，分公司可能会先施工再立项，但只有省公司以上才有项目的审批权，城市分公司没有项目审批权，项目确立需要经过较多的审批环节，属于不符合审批标准的行为；②有些大项目的初设批复项目规模较大，由跨地域、相对独立的多个子项目组成，外部影响多且复杂多变，实际工程施工中可能发生与初始设计相差较大的变更。这就是战略投向风险。
2.工程项目本身没有健全科学的管理制度。相关部门之间的沟通和协调不合理，财务管理与专业管理未磨合好，成本控制的力度较弱，项目监管的效力不足，等等。如工程项目管理中，公司各级正在逐步建立健全行之有效的管理体制管理方针，但是要建立完善科学、层层相扣的内部管理体系还有很长的道路，各部门之间的相互协作和沟通能力还有待进一步提高。企业的责任制和奖金绩效激励制度仍需完善。
3.有些工程项目收尾的时候，有关人员为及时清理财务遗留问题，有关手续移交不清或者不及时、工程财务决算不及时等，导致后续工作出现纰漏和含糊不清的情况，导致财务表现和披露延迟。工程项目负责人或者会计人员的变动过于频繁也会导致财务管理不当。工程项目管理人员岗位发生变动时，若出现资料和岗位交接不全的情况，就会导致工程项目换届后问题百出。而岗位的新人需要一段时间才能适应新工作的具体情况和工作流程，这中间常常导致工作出现问题。
三、电信行业工程项目财务管理的建议
1.加强工程财务人员的培训。
电信工程项目的财务人员不仅要具备专业的财务会计知识，而且要根据其所在的电信行业的特殊性掌握一定的施工工程概算知识，熟悉工程施工的财务管理方式。因此电信行业的各单位要加强工程项目财务工作人员的知识培训，招收更多专业型人才。
2.加强工程项目的内部控制。
工程项目的内部会计控制属于企业内部控制的一部分。它的原则和目的是保证部门和岗位之间明确责任分工，形成相互之间的制约和监督体系。要加强工程项目的内部会计控制，就必须控制授权批准。企业内部的各单位和办理业务人员的职权和责任严格遵照其权利范围。实行科学的会计管理制度，严格控制项目的资金使用和数量，及时掌握工程进度，对物资和材料进行定期检查。另外从设计阶段的投资控制就要加以检查监督，一定要时刻严格把关设计投资控制，提高设计概算的精确度，尽可能减少设计单位的纰漏造成的工程概算错误。最后，要加强项目施工过程的监督，重视工程项目的竣工和验收工作，核实工程项目的实际施工工程量及材料使用情况，确保财务结算符合实际工程情况。
3.提高相关工作人员的职业素质，增强其责任心。
工程项目的财务管理效果受到工程项目会计、项目负责人的职业素质的影响，因而提高有关人员的思想素质、专业知识素质很重要，要对责任人进行思想教育，培养其对工程负责的意识，提高项目管理水平。同时建立健全考核体系，制定考核指标，并定期开展工作汇报。
参考文献：
[1]朴金泉.对电信公司工程项目财务管理之思考[J].黑龙江科技信息，2009（33）：172.
物业工程项目管理范文4
一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力
根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。
以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
物业工程项目管理范文5
【关键词】全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策
为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。
1ODN等全业务网络现状分析
通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状表现。
2ODN等全业务工程管理现状分析
根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：
①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；
②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；
③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；
④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；
⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；
⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。
3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析
结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：
3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程
3.1.1建设目标
根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。
3.1.2建设流程
①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；
②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；
③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；
④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。
3.2优化工程项目管理模式
3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度
①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；
②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；
③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；
④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。
3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作
①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；
②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；
③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。
3.2.3做好管道资源的梳理工作
①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；
②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；
③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。
4结语
综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。
参考文献
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物业工程项目管理范文6
关键词：施工企业 工程项目 财务成本 内部控制
一、前言
合理控制工程项目财务成本，能够让施工企业在激烈的建筑市场竞争中占据一定的市场份额，实现经济效益。工程项目规模普遍比较大，施工周期也相对较长，很容易受外部环境或人为因素影响，无法实现工程项目财务成本管理及内部控制目标。施工企业要结合具体工程项目背景，认识到财务成本管理和内部控制的重要性，将具体工作落实到位，不断提高施工企业的市场竞争力，推进其快速发展。
二、工程项目成本管理内容和方法
（一）成本管理内容
根据资金用途，可将工程项目成本划分为直接成本和间接成本。直接成本具有可显性，包含人工费用、设备费用、材料费用等，属于实体类费用范畴；间接成本主要是服务于该项目的组织及管理，使其能够顺利完成的费用，包含工期费用、保修期内成本、尾款收取时的费用等，会受外部因素干扰，容易产生其他费用支出。
（二）直接成本管理
1、人工费用
主要是指施工人员的工资支出，依据劳务分包合同中的人数和价格，进行工资分配。施工企业要结合工程项目具体情况，减少非生产人员和辅助人员数量，提高生产效率，实现成本节约。
2、材料费用
工程项目材料费用在工程财务成本中占比很大，需对主要材料费用进行重点控制。依据施工图纸和项目预算，明确所需材料，进行科学的批量采购，对其数量、规格、种类等进行严格控制，避免库存积压或重复购买，节约采购成本，减少资金占用；对材料运输过程进行严格控制，减少材料损耗；及时回收施工现场的材料，并对材料的出入库及使用等进行严格登记。
3、机械设备费用
根据具体工程项目情况，建立机械设备档案，并对施工中涉及到的机械和设备等进行定期养护和维修，避免应用过程中出现故障；严格管理施工现场机械设备，对其进行合理应用，提高机械设备工作效率和使用率；依据合同规定，正确管理外借设备，避免设备长时间闲置。
（三）间接成本管理
1、工期成本管理
缩短工期可对工程项目财务成本进行有效控制，反之，则会增加额外支出。但如果盲目压缩工期，也会因管理或施工不当，导致成本上升。项目负责人要对工期和成本之间的关系进行科学处理和界定，实现利润最大化。同时，也要对施工周期进行合理规划，使工程质量与合同要求相符合，有利于减少工期成本。
2、保修期内成本管理
工程项目完结后，会因质量问题或业主要求，进行局部调整。该过程中存在诸多不可控因素，工程量比较模糊，很难对材料和人员进行合理安排。要根据项目工程实际需求，对保修工作进行合理规划，降低人员、材料和设备成本，避免资金浪费。
3、收取工程尾款时成本管理
工程项目成本管理中经常出现拖欠尾款情况，致使资金被占用，增加企业资金周转压力。或者业主无偿还能力，出现坏账风险，不利于实现工程效益。施工企业要与业主方沟通，时刻关注业主动态，必要时采取法律手段进行维权，实现财务成本管理。
三、工程项目成本管理重点环节
（一）实行项目经济效益承包，管理目标成本
实行项目经济效益承包责任制，用利益对个人进行引导。依据实际工程情况，对项目成本进行预算，并进行细分，明确项目承包基数。工程项目施工完成之后，依据项目承包合同要求进行兑现，使项目承包人对成本进行有效控制，实现工程项目成本管理目标。
（二）重视合同管理
工程项目施工中的所有工作都是以合同为基础执行，财务成本管理也需以合同为载体。工程项目中涉及到的一系列财务活动，都要签订具体的合同，使其具备法律效应。同时，也要依据合同约定进行工程施工，如果施工过程中发生财务纠纷，要以合同条款为准，避免出现合同纠纷。
（三）工程质量和现场安全管理
工程项目施工中如果出现安全问题或质量问题，很容易延长工期，增加施工成本，出现人员伤亡或财产损失，无法实现工程项目的社会效益和经济效益。项目负责人和管理人员要结合具体工程背景，将工程质量和现场安全管理工作落实到位，并对施工现场和事故多发区进行全面监控，将安全责任管理制度落实到位，降低事故发生率，减少额外成本。
（四）定期召开经济活动分析会
采取该种方式，能够明确项目实际成本和目标成本。该过程中，可对项目经营、统计、预算、材料、劳务等人员同一时间点上的数据进行对比，明确浪费情况，并对其进行有效控制。
（五）及时回收成本
施工企业要与业主建立良好的沟通互动关系，对资金进行足额回收，避免资金回收不及时损失利息或导致工期延长、停工等。
（六）实现工程项目成本管理信息化，提高成本核算效率
施工企业各职能部门要加强沟通，实现网络资源及信息的流通、共享和处理等，使施工企业时刻处于有序的运作状态，对工程项目成本进行动态化管理，使项目成本核算更加高效、准确。
四、工程项目成本管理的内部控制
（一）工程项目成本全过程控制
内部控制中涉及到的内容比较多，包括经营、预算、统计、技术、安全、材料等多项指标，使各部门在成本控制中各司其职，实现成本控制目标。依据具体工程背景及财务管理情况，对项目经理进行定期考核，让其认识到成本控制的重要性，并将进度、成本、质量、安全等现场管理工作落实到位。同时，也要对成本控制责任进行分解，落实到个人，并制定具体的奖惩措施，使项目成本控制体系更加科学、合理、完善，实现工程项目成本管理目标。招标环节，预测项目成本，签订合同；中标之后，制定成本计划及目标，并对施工成本进行有效控制；严格执行工程结算工作，及时回笼资金，对成本进行准确分析与核算，确保其可控性。
（二）项目预算管理控制
项目预算管理应与授权管理相结合，对预算管理工作进行细化，使其作为施工之前和施工过程中的管理目标。同时，也要充分发挥预算管理的财务成本控制功能，以对项目工程成本和资金使用情况进行有效监控，及时发现工程项目成本内部控制中存在的漏洞，并加以调整和解决。
（三）项目资金管理控制
资金是工程项目实施中的重要内容，依据具体工程情况，对项目资金进行科学管理和控制，能够保障工程项目的顺利实施。工程项目成本管理中，要对项目资金进行合理分配和应用，避免不必要的成本浪费。同时，也要依据具体施工计划，对现金流量进行预测，合理编制资金预算，在施工过程中关注资金预算执行情况，以及时收取工程进度款，并对其进行科学管理和支付控制。财务人员在该过程中，要充分发挥自身作用，对资金管理过程进行有效监控。
（四）完善内部审计制度
项目负责人和财务人员要依据工程情况，对项目工程成本进行定期检查，并建立完善的内部审计制度，对项目经理以及项目财务成本控制情况进行监督和约束，及时发现项目工程内部控制中存在的问题，并加以解决。财务部门和统计部门要明确工程项目中的资金消耗情况，对项目基础管理资料进行检查，确保项目成本管理中涉及到的相关数据真实、可靠。
五、结束语
工程项目财务成本管理和内部控制是施工企业日常运营及发展中的主要内容。施工企业和财务部门要树立成本管理意识，将内部控制工作落实到位，提升财务人员的综合素质，对工程项目施工过程及资金应用情况进行有效监管，提高施工企业的市场竞争力，推进我国建筑行业快速发展。
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