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人力资源管理的前景范文1
随着市场经济的飞速发展，企业倘若无法真正的吸引人才、管好人才、留住人才，其用于替换新人所付出的高额代价将会很高昂，而企业的实际损失远远不仅于此，倘若企业流失过多人才便会重新履行招聘环节，令其人才管理成本居高不下，势必会影响企业的快速发展进程。因此企业实施科学的人力资源管理非常重要。
一、传统企业人力资源管理现状与面临的挑战
随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与以前相比已经有了明显的提高，但是也存在诸多矛盾和问题。目前大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过职位分析，来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，并形成职位描述和职位规范，然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。但是，以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。
（一）人力资源管理理念滞后，用人机制不活。企业人力资源部门没有摒弃旧的人事管理理念，仅仅重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源管理，对人力资源仅仅在需要时才得到重视，严重低估了人力资源管理对企业发展的重要推动作用。对人力资源仅仅是重使用，轻管理；重固定，轻流动，导致企业有的岗位人才匮乏， 而有的岗位却是人满为患，产生人才闲置和浪费等现象，严重制约了企业的发展。
（二）管理模式相对单一。有的企业，特别是家族型企业，其管理权限过于集中，长官意志比较突出，而往往较为轻视制度建设。缺乏科学、高效的管理制度，导致人力资源管理缺乏可资参照的准绳，受人为因素影响较大， 难以形成公平、公正的竞争环境，一定程度上会抹杀企业员工参与竞争的积极性。有的没有建立起有效的激励机制,个人的薪酬与个人的业绩和贡献关联度不高；还有激励机制过分突出个人业绩，而不能体现团队的贡献，长期以往容易造成员工相互打压，产生内耗，影响企业的长期繁荣。另外，人力资源管理投入不足。有的企业由于受眼前经济利益的诱惑，过分重视诸如：生产设备、生产资料、产品推广等显性生产投资，甚至会提高员工福利，以提高当前的经济收益，较少进行长期的企业人力资源管理预测与开发。对员工职业技能提升培训、员工参观学习不十分重视，使一些渴望学习新技能、新知识的优秀员工得不到培训的机会； 即使是有培训，也往往流于形式， 内容脱离实际， 对工作不能起到真正的推动作用。
二、新时期实现企业人力资源科学管理的途径
首先，加强信息化建设，提升企业人力资源管理水平。人力资源开发与管理的一种重要方式就是信息化管理。通过人力资源信息化管理, 可以改善管理办法、提高员工的工作效率。利用现代化信息技术、计算机管理技术优势创建高效人力资源管理模式，在信息档案管理层面我们可借助计算机、网络管理工具建立企业人员薪酬资金历史数据库、人员基本信息库，业务处理自动化、信息化, 即公司的人力资源信息系统、辅助决策系统。实现公司人力资源业务管理下的机构管理、职务管理、员工管理、培训管理、薪酬管理、保险管理等为主要内容的基础管理业务处理自动化和信息化。打造多元化信息共享模式，企业未来发展动向与前景规划在网络系统中进行统一管理，让企业全员及时对公司动向、发展方向明确了解，另外还可充分利用网络计算机技术的广泛传播渠道、高效传输速率、大容量信息存储优势展开对企业全员的技能培训教育、企业文化宣传推广，为员工创设经验交流网络平台，定期为企业人员布置学习任务，令企业全员在统一、有针对性、专业性的网络培训、专家讲座、在线辅导、互动交流、文化渲染中形成良好的职业道德素养、提升专业知识技能，树立勤奋、好学、勇于交流、协同合作创新精神，进而为企业发展建设最大化贡献力量。
其次，树立“以人为本” 的观念政策目标的实现终归取决于“人力资源”的合理配置和最大效能的发挥。因此，新时期事业单位要想做好人力资源管理，首先要树立“以人为本” 的观念，创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人才运行环境，特别是内部软环境建设，塑造单位形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人，倡导具有事业单位特色的单位文化以及职业道德规范，以此来统一职员思想、观念、行为，激励大家奋发向上；要充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现各项事业能够又快又好发展。
最后，用情感留人，实施情感化人力资源管理。知识经济时代，要想提升企业核心竞争力我们应适应企业外部及内部环境的变化趋势，转变传统集权型、机械化企业管理模式为创新化、人性化、知识化管理模式。面对海量信息时代，员工会为了实现与追求自我价值而频繁跳槽、更换工作，因此面对这一现象，企业首先应从稳定员工军心入手，为留住优秀人才，必须由粗放、压制管理方式更新为人性化、多元化、情感化管理。强化人力资源管理的文化渗透，高度重视企业文化对员工的影响，通过加强企业员工的思想
人力资源管理的前景范文2
关键词： 高校人力资源 开发管理 困难 对策
1.高校人力资源开发管理的目标
高校人力资源管理所要培养的人才需要靠两股重要的力量武装，即理论知识与实践技能。因此，只有理论知识与实践技能有机融合才能更好地培养人力资源，顺利完成人力资源管理工作。理论知识与实践能力的有机融合，需要在很大程度上立足高校客观实际情况，对管理模式进行创新，实现人才理论知识与实践能力的均衡储备。只有如此，才能使工作人员的综合素质得以提高。不难看出，做好人力资源开发管理工作，能为高校吸纳和积累更多的优秀人力资源，促使工作人员以更加饱满的精神状态融入本职工作，适应工作岗位，参加社会效益的合理分配，确保高校人力资源开发管理呈现出较高的发展水平。
2.人力资源开发管理对高校发展的重要作用
目前，很多高校都非常重视人力资源开发管理工作，人力资源开发管理在高校发展过程中的重要作用可见一斑。我们必须明确这些积极的意义，才能更明确地分析，保证高校人力资源开发管理的效果。
2.1人力资源开发管理是提升人力资源水平的坚实基础。
高校若想引进优秀的人才，为自身的人力资源注入新鲜活力，凝聚强大的力量，就必须在开发前客观全面深入地了解人才。这样，高校才能寻求到适合的人才，从而把握突破点，对人才进行科学合理的规划培训，最终使高校人力资源开发过程实现最大限度的优化，保障人力资源开发的水准。一旦进入工作角色，高校就会相机而动，针对人才的表现及事先的评价，实现动态的工作岗位调控，使高校的发展能力得到提高，人才得到应有发展。
2.2人力资源开发管理是提高人力资源素质的重要手段。
人力资源开发管理如同导游，具有显著的指向作用。高校注重工作人员的某种业务素质，工作人员便会格外重视这种素质，而其他素质就会逐渐被轻视甚至忽视。高校始终知晓自己需要什么，必定会根据自己的需要做出发展方向的抉择，实现突破性进展。因此，人才的各种素质都有可能受高校重视，从而使工作人员的各种素质都得以提高。人力资源开发管理与高校发展应是互相协调、促进的关系。人力资源开发管理是高校实现健康发展的重要条件，高校发展是人力资源开发管理的重要目标。从本质上理解，人力资源开发管理是对高校工作者的一种激励，可以提高他们的能力，坚定他们的信念，使他们自觉融入高校发展中，发挥才能，为高校发展贡献力量。
2.3人力资源开发管理是巩固人力资源管理效果的检测器。
工作者的多种能力水平构成了高校人力资源结构方面的核心内容和关键元素。因此，要从人力资源结构上探索突破口，以便更加客观真实地对人力资源管理适时检测。人力资源开发管理效果的好与坏，不能单纯地看高校的发展能力或各个工作者的劳动能力的强与弱，应当更具体地审视员工的各项素质是否达标，以及高校发展能力的实现是否以员工的素质为支撑。现代社会中，高校的发展，要求做到以人为本，如果高校的发展仅仅表现为高校发展能力的发展，而严重忽视工作人员个体的能力提高，则必然是失误的，甚至是失败的。因此，人力资源开发管理有助于高校关注工作者个体，是科学可行的手段，能够较为客观地检验高校的管理及发展效果。
3.人力资源开发管理面临的困境
人力资源开发管理在高校发展过程中固然重要，并非所有高校都能正确认知人力资源开发管理。出现一些漏洞，高校需要明察秋毫，以便做出相应的行为，加以弥补。
3.1招聘环节未得到重视，影响人力资源开发管理准备工作。
当今社会教育体制改革不断发展，很多高校一心想招聘优秀人才投入工作岗位，而没有对招聘环节进行事先全方位的梳理。在招聘环节，高校招聘工作人员只是象征性地询问一些问题，总是心存“先把人招进来再说”的想法。殊不知，对受聘者不够深入了解，势必影响人力资源开发管理的效果，从而对人力资源开发工作造成不必要的影响。例如，没有责任感的人员，任何高校都不需要，更是无法胜任工作岗位。如果在对受聘者不做全面了解的情况下，将这种人吸纳到高校里，则不利于人才规划，不利于人才的培养，因为，已经被吸纳到高校，高校不能不讲诚信，刚刚招聘进来就予以辞退。
3.2单纯重视工作者某方面素质，尚未着眼于工作者的综合素质。
高校更多的是重视工作人员的某方面素质，而不愿意花费过多的精力和财力拓展他们的素质，工作人员的素质显得单一化，高校一旦需要其他素质或其他技能的工作人员，则不得不事后予以补救，而补救方法无非是临时培训，草草了事。毕竟，一些高校工作者不愿花费时间提高自身各项能力，只愿按部就班地工作。长此以往，人力资源开发管理就与工作者素质提高出现脱轨现象，无法与高校人力资源开发实现较好的协调链接，影响人力资源开发效果。
3.3高校缺乏长远眼光，过于注重高校发展成果。
目前，一些高校过于关注发展成果，没有花费时间考虑人力资源开发管理与发展成果之间的内在联系。高校不考虑这个问题，在一定程度上是在抹杀工作人员的劳动成果，自然也会影响他们的工作积极性，不利于他们工作热情的激发。最终，为高校的良性发展设置了具备必然性的障碍，也与教育发展“以人为本”的理念相背离。
4.提升人力资源开发管理水平应遵循的原则及理念
高校工作人员作为动态个体，必须运用更科学实用的理念确保人力资源开发管理水平得到显著提升，这样，才能使高校自身的发展获得更高的成效。
4.1以人为本理念。
以人为本理念，要求高校领导充分尊重人力资源的思想意识，并学会照顾个体差异，运用舒缓的手段与工作人员进行沟通交流，而不能采取棒喝的方式强迫他们提高业务素质。以人为本能够体现出管理的人文性，让工作人员在体会到人文关怀的前提下，自愿接受专业素质及其他素质的再提高，从而形成全面的业务素质。总之，以人为本的管理理念，要给予工作人员应有的尊重，学会了解他们的想法，必要时给予他们应有的欣赏作为鼓励，从而确保业务素质的提高。
4.2自我提升理念。
当前，我们不能采取强制措施要求工作人员如何。其实，很多时候要求提高工作人员的业务素质都是以外在环境为基础的，通过外力打破他们陈旧的知识结构，更新他们的知识储备。认识到业务素质提高的必要性属于内部层面的东西，即必须通过内因才能发挥作用。那么，工作人员必须在外力发挥作用前，认清企业发展形势，下定决心，为具备完善强大的业务素质做出努力，从而更好地配合高校的人力资源开发管理活动。
4.3与时俱进理念。
与时俱进理念就是要求在提升人力资源开发管理水平的过程中，构建在社会现实基础上，采取符合时宜的手段，及时融入新的管理元素，丰富原有的开发管理内容。比如，新形势下，随着社会的不断进步，无纸化办公成为非常关键的工作操作内容。提升人力资源开发管理秉持与时俱进的理念，说明提升管理水平具备了正确的社会基础，具备了先进的手段，具备了丰满的目标。这样，高校人力资源开发管理才能随时融入崭新的内容，才能跟得上社会的进步步伐，满足高校发展的要求。
5.突破人力资源开发管理困境的有效策略
针对人力资源开发管理工作，我们必须对准确把握和清醒认知所处的困境，寻求有力措施，化解问题，确保提升高校人力资源开发管理的水平。
5.1严把招聘关口，为科学的人力资源开发管理提供契机。
缺乏职业道德和业务能力的工作人员永远会被高校拒之门外。因此，高校在进行人员招聘时，就应当想到人力资源开发管理这个问题。招聘时，可以适当提问一些较为棘手的问题，通过这些问题可以看出受聘者的立场和能力，其所体现出的立场和思维能力契合高校所需人才的标准，就要考虑是否将其吸纳。总之，只有有责任感，有工作能力，才能成为合格的人力资源开发管理对象，高校的人力资源开发才具备获得成功的可能。
5.2重新审视工作者综合素质，巩固人力资源开发效果。
俗语曰，术业有专攻。但是，现今社会，光有一项技能是无法适应社会需求及高校发展要求的。因此，工作人员的综合素质显得尤为重要。因此，高校可以为员人员制订一套详细的职业规划，定期对他们进行培训，灌输与时俱进的发展理念，让他们懂得陈旧的知识储备已无法适应社会发展，从而激发他们的学习热情。同时，要培养工作者良好的职业道德，通过道德层面的力量约束他们，使他们发挥才能和才华，一旦形成良性循环，人力资源开发就会取得良好效果。
5.3给予工作人员必需的认同，促进高校长远发展。
工作人员的劳动付出应当得到高校的认同。否则，他们的主动性被抹杀，就不会将更多更大的热情投身于工作中，势必影响高校发展和管理成果，最终导致高校发展未遵循“以人为本”的理念，使高校发展陷入僵局。一旦陷入僵局，人力资源开发管理就面临更多更复杂的问题，人力资源开发管理的作用就无从发挥，高校的前景必然堪忧。
6.结语
人力资源开发管理作为一种科学可行的高校管理运作途径，其在教育形式快速发展的今天，已经受到多数高校的重视。只有人力资源开发管理的作用得以发挥，高校各项管理工作才能顺利开展，高校的发展目标才能顺利实现。面对种种难点，我们不应妥协甚至放弃，而应找准突破口，果断采取措施，为高校人力资源开发管理做足文章、做好文章。
参考文献：
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[2]常丽茹.浅谈人力资源管理中的激励机制[J].城市建设理论研究，2011，（19）.
人力资源管理的前景范文3
关键词：知识经济 人力资源 管理
进入21世纪以来，人们已经进入了以知识为载体的知识经济时代。在知识经济的不断发展过程中，人力资源管理也得到了相应的发展，对企业的发展也形成了良好的影响，但人力资源管理方面仍然面临着相应的问题。只有针对人力资源管理中存在的相应问题进行有效的完善和改进，才能使人力资源管理适应和促进企业的发展。
一、知识经济和人力资源管理概述
知识经济是相对于以能源、材料等为经济发展基础的物质经济而言的，它是以科技知识为代表的知识为经济发展起到重要基础作用的经济形态。进入二十一世纪以后，人们逐渐进入知识经济时代，其对经济发展的各个领域都产生了相应的影响。人力资源管理是相应组织通过运用多种管理手段，对人力资源的开发、保持等各个方面进行有效的管理的综合活动。知识经济也对当下的人力资源管理提出了更高的要求。
二、企业人力资源管理的现状
随着知识经济的到来和发展，相应的人力资源管理也有了一定程度的变化，取得了相应的管理效果。但由于传统的管理观念等方面的影响，知识经济背景下的人力资源管理仍然面临着相应的问题，对企业和经济的发展都有着相应的不利影响。知识经济背景下的人力资源管理问题主要表现在以下几个方面：
（一）观念落后
在当下的一些企业在人力资源观念上相对落后。有些企业不认为人力是企业发展的资源，一些企业虽然意识到人力是一种资源，但不认为其在企业发展中有重要的影响。这些落后的观念，使得相应企业在发展中不承认人力资源的贡献价值，也不注重对人力资源进行有效的管理，导致相应的人才流失。
（二）缺乏长远的人才规划
一些企业在人力资源管理方面只进行相应的表面管理或短期管理，没有形成一定的长远规划，使得企业不能够形成相应的人力资源引进和培养机制，不能够科学合理的引进和培养人才。一些企业在人才引进上没有依据岗位需要进行有针对性的引进，存在随意性较大的情况；有些企业没有针对人力资源的培训计划；一些企业在人力资源的配置方面不合理。这就对企业在人力资源的运用上造成相应的不良影响。
（三）没有形成良好的企业文化
企业文化是一个企业在发展过程中不断形成的精神内涵和价值观念，对企业员工的行为习惯和企业的工作氛围都有着一定程度的影响。在实际情况中，一些企业并没有认识到企业文化的重要性，也没有实施有效的企业文化建设。这不仅使企业人员没有相应的归属感，也使其在价值观念上出现相应的偏差。
（四）缺乏有效的激励机制
知识经济背景下，很多企业在人才引入上都实行了市场竞争的机制，优势劣汰。但是，一些企业在对员工进行管理的过程中却存在着管理上的不透明等现象，使员工的积极性和相应的制度都受到相应的负面影响。在薪酬和绩效方面，一些企业的分配和管理制度也存在着相应的问题，没有依据员工的业绩进行计算和分配薪酬，不能对员工的价值进行正确的评定，从而导致人员流失。
三、加强人力资源管理的对策
（一）重视对人力资源的管理
首先，企业应将人力资源管理作为企业全局发展的重要方面，需要各个部门在人力资源上进行相应的协调。其次，企业要确立人力是企业发展不可或缺的资源的观念，应明白对人力资源的投入会获得相应的回报。此外，企业应将人力资源管理提高到相应的战略高度，使企业能够通过对人力资源的管理对企业的经营战略形成一定的良性影响。
（二）完善相应的人才培养机制
知识经济对企业的工作人员提出了更高的要求，这就需要企业有相应的高素质人才。这就需要企业在发展的过程中不断培养和提高员工的素质。首先，企业要对全体员工进行相应的分析调查，以提供对员工有效的培训内容。其次，针对培训内容，进行合理的课程设置，并对员工的培训效果进行及时的考察。此外，在对企业员工进行工作技能培训的同时，也要对其思想素质等各个方面进行培养。
（三）完善企业文化，营造良好氛围
企业文化能够提高员工的凝聚力和归属感，对人力资源管理有着良好的推动作用。企业在发展过程中应形成以人为本的企业文化，体现出员工对企业发展的重要性。企业还要通过企业文化对员工的日常行为进行相应的约束和引导，以使员工形成良好的行为习惯和价值观念。此外，企业还要通过企业文化在员工表现和发展中的有效作用，降低人员流失。
（四）建立和实施有效的激励机制
激励机制是人力资源管理的重要方面，对企业的发展有着重要的作用。企业要建立多元化的激励机制，形成多方面的激励形式，充分运用薪酬分配、奖励、福利、升职等形式，使员工能够充分发挥自己的能动性，为企业做出更多的贡献。
四、结束语
人力资源作为企业发展的重要力量，在知识经济时代显得尤为重要。在知识经济背景下，人力资源管理应发挥出其应有作用，为企业的发展提供高效的人才。当下企业的人力资源管理受传统管理理念和管理模式的影响，存在着相应的问题，也有一定的不良影响。这就要求人力资源部门应不断完善管理制度，以对企业的发展提供有效的帮助。
参考文献：
人力资源管理的前景范文4
关键词：新经济；人才；人力资源管理；创新
1 什么是新经济
经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究，认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲，新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪9O年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态，它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。
综合上述，笔者比较赞同的定义是：：新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是指在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。
新经济的特征包括：新经济是知识化的经济新经济是创新化的经济；新经济是全球化的经济；新经济是网络化的经济：：新经济是科技化的经济：新经济是持续化的经济。
2 新经济时代企业对人才的要求
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。
2．1 创新性人才
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如：信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机——完成。也就是说，计算机的应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——2O％，70年代至90年代为70％——80％。信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．2 个性化人才
个性化人是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其千什么。有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展，当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
2．3 复合型人才
所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。实际上，不用说创造，在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述，“单一能力时代已经结束了，只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力的培养这种资源。
2．4 合作型人才
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量，取得事业的成功。也就是说，在新经济环境中，要从事科研、发明、创造，或从事生产与经营，靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
3 浅谈新经济时代的企业人力资源管理
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新，除了传统人力资源管理制度，笔者认为应该强化以下几个方面：
3．1 营造创新文化
在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望：提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才：设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。
3．2 实行柔性管理
人力资源管理的前景范文5
关键词：经济危机；人力资源管理；策略
中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1672―3309(2009)06―0050―03
全球性的经济危机，让越来越多的企业要么因为资金紧缺而宣告破产，要么因为用工成本的增加而选择裁员降薪。自2008年7月美国次贷危机以来，全球各大银行和证券公司已经裁员12万：很多跨国企业全球性裁员，当然也会波及中国。中国本土很多企业承诺不裁员或者少裁员，然而利润空间的紧缩，让不少企业选择降薪的方式维持经营。面对经济危机，多数企业选择裁员和降低薪酬的策略，主要是因为这些方式在降低人工成本上见效快。容易操作。
一、裁员降薪措施的利弊分析
随着原材料涨价以及劳动合同法的出台，越来越多的企业眼光聚焦在压缩人工成本上，具体的措施就是裁员和降薪。
裁员即用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。企业虽然能够有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁员会使企业蒙受很大经济损失，包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给员工的高昂经济补偿金：裁员还会影响企业的公众形象，降低市场品牌价值和社会竞争力；对留下的员工也会造成心理波动，影响企业效率。
降薪，就是降低薪酬。可以削减工资成本、提高员工的危机意识，但是也有很大的负面影响。从员工角度讲，降薪会降低他们的积极性，甚至造成核心员工的流失：从企业方面讲，员工的积极性降低必然影响企业的效率及利润，削弱企业的凝聚力。
从上述分析中可见，在经济危机这个大环境下，裁员降薪显然不是最好的措施。其实降低人工成本，可以从人力资源管理的各个模块入手，既经济又科学。
二、采取科学措施，加强人力资源管理
(一)员工招聘与甄选
虽然很多企业减少了招聘，但是当出现岗位空缺。尤其是关键岗位空缺时，必须进行招聘。这时就要采取既节约成本，又能保证招聘质量和效果的方式，以降低企业的费用。
1、选择恰当的招聘渠道
常见的招聘渠道一般有两种：内部招聘和外部招聘。内部招聘，就是从企业内部选拔可用之才。这种招聘方式可以节省招聘费用和时间成本，对企业员工起到一定的激励作用，但是一般适用于企业中高层人员。对于基层员工，最好采用外部招聘的方式。但是新员工的适应期相对比较长。为了降低招聘成本，企业可以选择内部员工推荐的方式，即鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。理由如下：其一，内部员工熟悉企业的用人标准，明白企业需要什么样的人员；其二，内部员工熟悉所推荐的人员，可以提高招聘的质量；其三，通过员工推荐方式，进入企业的新员工离职率比较低。总之，由管理者所做的招聘工作可以通过员工推荐的方式，这样可以减免大部分招聘费用。
2、制定合理的招聘计划
选择适宜的招聘范围，尽可能减少交通费用：确定合理的招聘预算，从人工费用、业务费用、宣传费用等方面节约成本。例如，降低宣传费用可选择如下措施：削减猎头费用或停止和猎头的合作；通过参加免费的行业会议。在专业网站的博客、论坛上搜寻高端人才；参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告；通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道免费招聘信息。
3、选用经济的甄选方法
提高招聘质量，降低错选成本是招聘的关键点。错误的甄选将造成新聘人员的低效工作，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要的、关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查。提高招聘甄选的有效性。
人员甄选是一个复杂的过程，甄选的效度取决于甄选每个环节的工作质量。因此做好每个环节、选择恰当的方法，让每一步的工作更富有成效。申请表和履历、资格审查和初选、面试、测试、聘用申请、身体检查、录用，是人员甄选的全部过程，一般而言，根据企业自身的实际，从甄选过程的各个环节上下工夫，例如通过网上视频面试、电话面试等方式降低面试费用。
(二)人力资源培训和开发
受经济危机影响，许多企业省去了必要的培训，降低培训成本。英国企业研究论坛的主管安德鲁，兰伯特认为，“有些培训和发展工作可以缓一缓，但是有些则是与企业核心能力相关的，一点都不能省。必须从头检视每一项活动的价值，只省该省的部分。”一个具有长期战略的企业，不会因为经济危机而减少或者省略必要的培训机会。因为无论是对于企业还是员工自身而言，培训都是一项很有益处的活动。受经济危机的冲击，很多企业利润大幅度缩水，通过降低成本，提高经济竞争力。危机中，很多企业的异常表现都表明，企业或者员工自身存在技术、知识、态度等方面的欠缺，无法在特殊时期采取措施，尽快渡过难关。同时企业要想走出困境，必须需要一批高素质、高技能人才的齐心努力。这样的人才从外部招聘不但花费一定的招聘成本，而且新人才的适应期很长，一旦离职，企业的损失是巨大的。所以，最好的方式就是对现有员工进行培训，提升员工技能、知识。提高企业的竞争力和凝聚力。
1、做好培训需求分析，明确培训目标
科学合理的培训需求分析关键是做好组织分析、工作分析、个人分析。根据组织目标、结构、内部文化、政策等因素，分析找出组织存在的问题以及问题出现的根源，明确培训是不是解决这些问题的方法：进行工作分析时，了解岗位的任务、职责、任职资格条件。找出员工实际表现的差距，确定培训需求：个人分析一般参照绩效表现确定哪些人需要培训以及需要什么样的培训。进行培训需求分析主要是确定培训是不是企业现在最佳的选择，如果不用培训就可以达到解决问题的目的，可以不选择培训，毕竟培训成本比较高。
明确的目标导向，加强培训的目的性和针对性，会减少培训的盲目性。提高培训效果。
2、选择合适的企业培训方案
在培训对象的选择上，坚持3个原则：组织急需原则，把培训机会给予那些急需要培训的人：关键性原则，选择对企业的发展起关键性作用的职位或者人才进行培训；长期性原则，培训工作应针对有潜力的员工，为企业的长远发展做好准备。
在培训方式上：选用在职培训，针对性强、成本低、对企业日常的生产经营活动影响也比较小。具体方法有：师带徒即由一名经验丰富的员工，带一到几名新员工，通常适合手工或者车间操作工；导师制基本原理与师带徒相似，只是内容上不仅包括知识、技能，还有品行、态度等；工作轮换即根据工作要求。安
排新员工要在不同岗位上工作一段时间，以丰富新员工的工作经验，也利于增进岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定基础。
选择合适的培训师：培训师要选择企业内部技能高、经验丰富的人员担任。一方面，内部人员熟悉企业具体情况，明确组织目标，了解员工技能的差异。培训工作更有针对性；另一方面，相对于外部聘请专家而言，内部培训所需成本更低。
培训内容必须是员工急需的技能、知识。具体情况结合企业实际确定。
3、培训效果评估
一般来说，任何一项投入都必须考虑到产出，当然企业的培训工作也不例外。为了证明企业的培训支出是合理的，其总收益必须大于成本，一个企业如果不对培训进行有效的评估，就难以衡量培训的贡献，也很难对下次培训提供借鉴意义。其过程可概括为：根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用培训有效性评估设计收集信息和数据并进行分析，最后实施培训评估和反馈。要对学员培训后的反映、学习效果、行为、企业的经济效益等方面进行考察，明确培训效果，为下次培训做好准备工作。
(三)绩效管理
绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评估，并将绩效成绩应用到企业日常的管理过程中，以激励员工业绩持续改进，并最终高效实现组织目标的正式管理活动。一般包括绩效计划、确定绩效目标、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及面谈、绩效改进。在绩效管理方面要注意的问题是：
1、绩效计划注意员工的参与。为了保证绩效管理的顺畅进行，一定要制定科学合理的绩效计划，而且注重全员参与。做好沟通和反馈工作。尽量减少绩效实施的阻力。
2、科学的绩效目标。在绩效目标的确定上，除了要有全局性和动态性外，还必须注意目标要有明确性，目标越明确，激励性越强；在目标难度的确定上要与员工的能力和经验相适应：为了保证目标的吸引力，企业还要做出适当的组织承诺。
3、绩效评估注重“业绩”。在经济危机的情况下，绩效评估的重点要放在“评估业绩”上，具体包括3种方法：比较法、强制分布法、量表评定法。这些方法费用低廉，考核程序简单，考核结果量化，具有很强的可比性。为了尽快回收成本，取得良好效益，加快资金周转效率，使得“结果”已经成为企业追逐的目标。
绩效管理的关键是绩效指标的制定，无论是否受到经济危机的影响，制定绩效指标一定本着SMART原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
(四)薪酬管理
在经济危机形势下，薪酬管理体系要以客户满意度为核心，注重创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的业务进行绩效奖励，从而在企业和员工之间营造一种和谐双赢的工作环境。
1、薪酬定位选用“一司三薪制”。在经济危机的特殊时期，如何用薪酬留住核心人员，淘汰不称职的员工，已经成为每个人力资源管理人员考虑的重点，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人员的难题，具体操作如下：对于中高级管理人员和关键职位员工实行市场领先策略，并辅之个性化的福利，这类员工对企业的发展起着至关重要的作用，尤其在经济危机条件下，企业急需要这类人员帮助企业走出危机，高于市场的薪酬水平以及可选择的菜单式福利策略能够留住这方面的人才，激励他们发挥自己的聪明才智：对于非关键职位的员工，要采用市场跟随的薪酬定位，虽然企业运营、发展很困难，然而员工的困难一点也不比企业小。跟市场齐平的薪酬水平，符合非关键职位的价值，而且利于树立企业重承诺、负责的形象：对于那些要裁减或者归并的部门，应选用滞后的薪酬定位。低于市场平均价位的薪酬水平，能够自然地削减员工。减少不必要的成本。
2、调整薪酬组成部分的比例，建立“绩效为主”的薪酬结构
企业的薪酬由工资、奖金、福利三部分组成。其中工资的比重较大，是员工生存的基本保障：奖金与员工绩效直接挂钩具有明确的针对性和短期的激励性：福利从本质上讲是一种补充的报酬，一般以实物和服务的形式支付，包括带薪休假、廉价购房、保险等。
明确了薪酬的基本组成，下面我们就分析一下在经济危机下怎样的薪酬比例才能既达到激励的目的又能够降低企业的成本。首先，我们必须明确经济危机降低了企业的利润空间，薪酬必须是低成本的。企业才有提升利润的空间：其次，员工的生活同样会受到经济危机的影响，一味的压低工资，必然激起员工的不满，也会影响企业的形象；最后，采用“相对降低工资比例，提高奖金比重，适当增加员工福利”的薪酬结构，让薪酬水平更能显示出员工的绩效水平，加大福利投入能够抵消因基本工资降低而产生的不满，且要完成企业的工作任务。为了保证以绩效为主的薪酬结构的顺利实施，必须有配套的绩效体系。即科学的绩效指标以及评估方法。
参考文献：
[1]石金涛.培训与开发(第二版)[M].中国人民大学出版社2009.
[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.
[3]陈维政等.人力资源管理[M].高等教育出版社，2002.
人力资源管理的前景范文6
文章编号：1004-4914（2015）06-222-02
一、战略人力资源管理实施的背景及涵义
（一）实施背景
竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中，几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源，但是在许多企业中，人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品，是“三类部门”，只会产生多余的文案和程序，而不创造任何价值。在这种背景下，企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战：人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用，能够参与企业的价值生成过程，这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此，人力资源活动对企业绩效到底有无贡献，有多大的贡献，人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色，这是理论和实际工作者共同关心的问题。
（二）涵义
应该说关于战略性人力资源管理的认识国外有不同的学派，国内不同的专家也有不尽相同的理解。但一般来说，战略性人力资源管理的涵义可以理解为“是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分”。
所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
二、我国企业实施战略性人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理观念达不到战略管理的要求
现代管理学将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营，人作为知识和技术以及其他资源的载体，必然在所有的资源中处于核心地位，将成为决定组织成败的关键因素。然而，长期以来我国企业对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不够科学，因而对人力资源的开发、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。
（二）实施战略性人力资源管理的基础尚未有效夯实
1.没有明确的组织战略目标。战略性人力资源的实施必须首先以组织战略为导向，我国的一些企业至今尚没有明确的组织目标，因此也就根本不可能真正实施战略性人力资源管理。
2.缺乏强大的信息系统作支撑。一个成熟的战略人力资源管理体系必须有强大的信息系统作支撑，包括人力资源规划系统、配置系统和开发系统，三者相辅相成，缺一不可。而当前，我国的企业能够具有上述完整系统的还少之又少，即使有能够成熟有效运行的更是凤毛麟角。由于缺少上述信息系统的有效支撑，我国企业战略性人力资源管理的推行程度也就可想而知。
（三）与企业战略匹配度有待提高
1.没有以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标，确定存在的机会和威胁，认清企业经营的优势和劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下，由于人力资源管理不再受限于常规的事务性工作，而是直接融入企业战略的规划和执行之中。但有些企业的人力资源管理部门在实施过程中仍脱离了组织目标，各自为战，与组织目标不能保持一致，甚至出现冲突，从而使实现人力资源收益最大化的目标和推动组织战略实施的目标沦为空谈。
2.与企业战略横向、纵向匹配度不高。一些企业在实施战略性人力资源管理过程中，没有很好地将人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估、薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行与组织战略高度匹配，各活动之间也缺乏相互支持、相互协同，从而不能共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而发挥作用。
三、完善战略性人力资源管理的途径
战略性人力资源管理，意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合，以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷，要使组织获得和保持实现战略的竞争力，必须实现向战略性人力资源管理的转变。
（一）树立“以人为本”的核心理念
战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源，认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，应把人提高到资本的高度，对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
（二）夯实战略性人力资源管理的基础
1.制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向，是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标，能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。
2.强化基于战略的人力资源规划系统。战略（下转第224页）（上接第222页）性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，更加强调在对内外部环境进行理性的基础上，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。
3.完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础，建立员工胜任力模型，优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术，在严格控制成本的前提下，实现人力资源的最佳配置，实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时，尽快建立人力资源跟踪评价系统，根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。
4.健全基于战略的人力资源开发系统。首先，企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向，对于决策层人员、管理层人员，操作层人员有针对性地制定不同的培训计划，以提升他们最需要的技能；其次，在确定培训内容时，必须把组织战略同当前的生产经营结合起来，具体到个人则应结合岗位目标来进行，做到“按需培训”，以确保资源的合理利用，实现收益最大化；最后，和员工一起进行职业生涯设计，了解员工的个人需求和发展方向，将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接，使员工和组织保持同步成长。
（三）打造战略性人力资源管理的核心
