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企业经营计划范文1
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
企业经营计划范文2
关键词：电力企业管理;综合经营计划;管理模式
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2 传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。
电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3 关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。
通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4 对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1 企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。
同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2 做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管 理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。
综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。
同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5 结 语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1] 王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术 企业，2007，（5）.
[2] 盛芹世，李金传，冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].
企业经营计划范文3
为了促进企业依法经营，推动法治*建设，为企业又好又快发展提供良好的法律服务，市经贸委、市企业法制工作协会于近期联合组织了“送法律进企业”之企业法律咨询与风险防范系列活动：
一、企业的期盼
随着我国新的涉企法律不断出现，新的产业政策不断调整，企业所面临的外部环境，尤其是法律政策环境也在不断变化，这就要求企业必须要更新知识、掌握本领，不断适应企业外部法律环境的新要求。因此，诸如《劳动合同法》、《产品质量法》、《公司法》、《合同法》等众多涉企法律企业急需了解掌握。在此基础上，法律风险防范、控制与化解的机制建设，也是企业所迫切期盼的。
当前，我市企业法制建设虽然取得了长足的发展，但由于企业普遍缺乏既懂法律、又懂管理的企业法律（顾问）专门人才，以及法律风险防范与控制的机制建设尚处于建立健全的初始阶段，在这种情况下，企业要想用法制护航自己的发展，就迫切需要政府和社会力量来帮助服务。
我市大多数中小企业目前尚未设立专门的企业法务部门，1000多个规模以上企业，特别是100户重点企业，生产经营规模较大，对企业依法经营管理与法律风险的防范的要求高，现有的法务人员队伍、制度机制建设也亟待建立健全和加强提高。企业提高依法经营管理水平和防范化解企业法律风险的内在要求与满足这种需求的服务同等迫切。
二、送法律进企业。
市经贸委、市企业法制工作协会，解放思想，创新服务，组织长期从事企业法律实务的律师、企业法律顾问走进企业，开展企业法律咨询与风险防范推介活动。
（一）走进企业，举办企业现场法律咨询。
从3月22日开始，到目前为止，企业法律实务咨询宣讲团，深入金湖、盱眙、涟水、楚州等县区企业以及市属重点企业开展咨询宣讲活动20多场。与企业中高层管理人员就企业各个管理岗位上所涉及到的普遍关心的法律层面上的问题进行咨询，咨询采用一对一的互动形式，释疑解难，介绍实务操作的经验，收到了积极的效果。
安邦集团、*电信公司、华能电厂、金湖输油泵有限公司、市井神盐业有限公司等我市50多家大中型企业围绕《劳动合同法》、《合同法》、《公司法》、《产品质量法》等在经营管理中常遇到的法律进行了咨询。如劳动者不愿签订劳动合同怎么办？违章操作导致的工伤如何处理？约定仲裁可否？意向书是否有法律效力？还有格式合同、承揽合同、业务外包以及知识产权、民事法律等等约100余条问题，其中以劳动合同法和合同法等热点问题居多。法律实务专家对企业提出的这些问题都一一作了精辟的解答，并提出合理建议。
企业普遍认为通过咨询会，得到了启发和提高，解决了他们工作实践中的难题，提高了他们依法经营工作的能力。
（二）宣传和推介企业法律风险防范机制建设。
企业法律风险防范与控制是企业管理的系统工程。“送法律进企业”活动每到一处，都通过案例对企业风险控制业务流程进行实务讲解，使企业管理者，特别是高层管理者开阔了视野，增强了防范意识，促进了他们依法经营管理水平的提高。目前共宣讲企业法律风险防范控制讲座20多场，听课人数累计400多人。有的企业深受启发，正在建章立制，推动企业长效管理。
三、成效明显，企业与社会双赢。
这次活动从企业层面上看：一是增强和提高了企业依法经营、依法管理、依法维权意识和能力；二是推动了企业法律风险防范、控制与化解的制度和机制建设，从根本上保证了企业发展的“固本强基”；三是直接服务、解决了企业中高层管理人员的实际问题，推动了企业又好又快发展。
企业经营计划范文4
关键词：企业文化 经营业绩 价值观
随着市场竞争的加剧，外部不确定性的增大，企业把目光重新投到了公司内部的"软竞争力"--企业文化上。企业文化影响着企业的绩效和竞争力，一种优秀的企业文化甚至成为一家公司竞争优势的决定因素。企业文化与企业经营业绩之间是否存在某种相关性，存在什么样的相关性，以及哪些类型的企业文化可以促使企业经营业绩的增长呢？美国哈佛商学院两位著名教授约翰o科特和詹姆斯o赫斯克特通过11年的大样本企业的跟踪研究给出了案。
一、企业文化是影响经营业绩的关键因素
近些年来，随着劳动者素质的提高和竞争态势的严峻，企业文化对企业生存和发展的影响力越来越突出，企业间的竞争升级为以企业文化是核心的综合力的较量。在这种背景下，文化被人们视为决定经营绩效的关键因素之一。积极打造优良的企业文化，成为越来越多的企业提升业绩、改善自身形象以及实现持续发展的战略性举措。
科特和赫斯克特对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了研究，结果证明：凡是重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。研究还表明，企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业文化对企业管理存在着负面作用。对企业良好的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉的产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这些文化不易为人所察，它们还对现存企业内权力结构的维护。企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要领导才能必须具有明确现实的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
二、企业文化的三种类型
科特和赫斯克特总结了他们在1987-1991年间对200多家公司企业文化和经营状况的深入研究，肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。他们将理论观点大致分为三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。
（一）强力型企业文化
该理论将企业文化区分为两类： 强力型和脆弱型。所谓强文化，就是一致性和牢固性都很高的企业文化。反之，一致性和牢固性都很低的企业文化。该理论认为： 强力文化必然导致优异的企业经营业绩。
该理论以强力型企业文化必然导致良好的经营业绩为假定前提。但是，科特对美国的22个行业中的207家公司进行研究，得出如下结论：强力型企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正相关关系，但这种正相关关系十分脆弱。研究结果并不能解释那些企业文化力量得分高而企业经营业绩得分低的公司，同时也不能解释企业文化力量得分低而企业经营业绩得分高的公司。
（二）策略合理型企业文化
策略合理型理论认为，与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。
科特和赫斯克特为了验证"策略合理型理论"的正误，从原来选定的207家公司中， 挑选出22家企业进行更为深入的考察。这22家公司分成经营业绩好和经营业绩差两组。实证研究的结果是：无论经营业绩好坏，企业文化的影响都是深刻的、不容忽视的；22家公司的企业文化强弱程度基本相同，然而适应性不同，所以经营业绩就不同；企业文化如果不能适应市场环境的不断演变，就会损伤企业的长期经营业绩。
（三）灵活适应型企业文化
该理论的基本观点是：企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，只有这样的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。
科特和赫斯克特进行实证研究之后得出的结论是：在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较，它们都更为积极主动地去眼观、 耳听、体察以及去行动。
分析科特和赫斯克特的实证研究，可以得出以下结论：企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强；企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营可能会失败，脆弱型文化的企业也许会经营成功；企业文化应该具有行业、市场环境的适应性。
强力型理论、策略合理型理论、灵活适应型理论都不能使人十分满意，这三种企业文化中的任何一种都可能导致企业业绩的增长，任何一种也可能导致企业业绩的萎缩。科特的研究认为能够提升经营业绩的企业文化具有两个共同点：一是企业家的经营指导思想必须同适应于市场经济环境的价值观念相一致；二是要有一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成功的企业经营策略，从而使得这位企业家的经营思想在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度。
三、对企业文化与经营业绩关系的重新认识
针对科特的研究结果存在的疑问， 从理论研究的角度提出相应的思考，用以解释人们对文化与经营业绩关系的疑惑。
（一）企业文化与经营业绩不存在单一的正相关关系
企业文化是企业的价值观和行动的指南，有什么样的企业文化，就有什么样的企业经营行为，可能就有什么样的经营结果。然而，影响经营业绩的因素除了企业能够控制的内因之外，还有许多外部因素。单就内部因素而言，企业文化也不能代替决策是否正确， 资源是否充足， 技术是否先进等等因素对经营业绩的影响。因此， 企业文化与经营业绩之间的确不存在单纯的正相关关系。
（二）经营业绩不是衡量文化优劣的唯一要素
分析科特和赫斯克特的实证研究不难发现，他把经营业绩作为衡量企业文化优劣的唯一要素，这一观点直接得自于一个传统的命题：企业的功能就是获取最大的利润。
有学者认为， 判断企业文化是否优秀的标准有两个：第一，企业文化的有效性是判断文化优劣的首要准则；第二，企业文化必须与企业环境相适应。文化的有效性首先表现在该文化能否促使企业经营业绩的发展，其次，关注企业的经营理念、价值导向是否能在员工心中建立一种符合社会道德，促使社会文化步步的价值观；最后，评估企业文化带给消费者除物的满足外的精神和情感满足。由此可见这种观点从不同的视角全面考虑，分别涉及了企业本位、社会本位以及消费者本位。判断企业文化优劣首先应该确定视角。
四、总结
企业文化具有巨大的能量，与企业的长期经营业绩关联密切，是影响企业生存与发展的关键因素之一。但是，纯粹把企业文化看成实现企业目标的手段，这样的文化很难得到员工普遍的认同，当然也就只是少数人的文化，而不是企业文化。当代人的自我意识正在普遍觉醒，人们不再愿意成为少数人的工具，他们要做自己的主人，所以必然不甘心完全交出自己的灵魂， 而让少数人随意地加以塑造。在文化面前，人同样是主体， 、而不是奴隶。今天的企业组织需要审时度势，自觉地培养和改良自己的企业文化，方有可能突出重围、铸就辉煌！
参考文献：
[1] 约翰.科特，詹姆斯.赫斯克特著，李晓涛，曾中译，《企业文化与经营业绩》[ M]，北京：中国人民大学出版社，2009年1月。
[2] 罗长海著，《企业文化要义》[ M]，北京： 清华大学出版社， 2003 年 8 月。
[3] 黄静著，《以人为本的企业文化》[ M]，湖北： 武汉大学出版社， 2003年 9月。
企业经营计划范文5
【关键词】 企业国际化;产业优势;竞争战略
一、中国企业国际化经营优劣势分析
根据李嘉图的比较优势理论等思想,虽然我国企业在技术、管理、经营规模和品牌等方面暂不具备明显的国际竞争优势,但在小规模和适应性技术、市场规模、劳动力成本等方面具有一定的比较优势和后发优势(见表1)。
表1国内企业国际化经营优劣势分析
在当前跨国经营实践中,正是比较优势因子构成了中国企业国际化的利基,成为企业构筑国际竞争力的主要来源。多数从事跨国经营的中国企业,国际化经验不足,对外投资规模小,研发水平低,资金实力不强,跨文化整合管理能力欠缺,制约了中国企业进军国际市场,中国企业在国际化中带有明显的后发型特征。作为后来者的中国企业,其最大的优势在于能够站在巨人的肩膀上,充分借鉴和学习他人的经验,发挥出后发优势。后发优势主要产生于以下三种模仿创新活动:一是技术引进:二是模仿性创新;三是价值链协作,即通过贴牌生产、加入全球采购体系、战略联盟等。主动融入其全球价值链体系。
二、利基战略与中国后发型企业国际化优势的培育
(一)利基战略与中国后发型企业国际化
菲利普・科特勒在《利基营销》里对“利基”定义如下:“利基是更加细分的某个群体或市场,这是一个小市场,并且它的需要没有被服务好,或者说,有获取利润的基础。”所讲的利基战略是企业成长的整体性战略,是深度专业化和跨国化的复合战略,主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中资源和力量进入,首先成为当地市场第一,不断扩展地域市场范围,采取多种途径建造竞争壁垒,分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位,最终实现全球单项冠军的最高目标(其战略路线见图1)。
图1利基战略路线图
从利基战略的特性来看,利基战略适合于中国后发型企业国际化。针对中国企业,可将利基理解为后发型企业国际化培育产业优势的战略,强调市场细分,竞争战略中的集中与后发。全球大规模批量化生产发展迅猛,进入了一个标准化生产、供给过剩的全球一体化时代,企业之间产品日益同质化。此时,消费者需求的个性化、多样性成为培育新兴行业的动力源,也为后发型企业的市场开拓提供了机遇。后发型企业选定一个很小的产品或服务领域,以某个狭窄的业务范围为战略起点,集中力量进入并成为行业内的领先者后,不断向更为宽阔的领域扩展,同时采取多种途径建立竞争壁垒,强化其优势,逐渐形成可持续的竞争力,培育出后发型企业跨国经营的产业优势。以万向集团为例,创业初期由于进口汽车配套的万向节型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少,许多万向节厂都不愿生产,国家只能进口。万向选择做市场利基者,运用利基战略通过细分市场后,有针对性地就客户的要求进行产品开发和业务调整,以专业化的产品―万向节来满足特定需求,进一步巩固和扩大利基市场份额,并在这一领域的竞争中脱颖而出,最终占据了强有力的市场位置。
(二)利基战略与中国企业国际化经营竞争优势的培育
1.以中国企业提供的差异性产品与服务开拓国际市场。企业不可能满足各种市场需求,面对较大市场已经被瓜分完毕的现实,利基战略成为众多后发型企业与大企业抗衡的选择途径之一。通过对市场的研究细分,结合企业自身的优劣势,选择出有发展潜力的利基市场,是企业实施利基战略的起点。对于中国企业来说,在初始阶段,比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业,能够充分利用中国的劳动力、原材料等各方面成本低廉,获得的便利性优势。中国企业国际化进程中,不乏成功选择利基市场做大做强的例子(见表2)。
表2中国企业以利基战略开拓国际市场
2.以利基领域的强大优势向相关行业及多元产业拓展。 利基战略是企业国际化的成长战略。通过市场细分,在某一狭小的市场领域做大做强后,企业可以凭借积累的实力与经验向其他产业进军。通过适当的多元化经营,在变化莫测的国际市场上,规避、分散风险,扩大市场规模。部分中国企业的业务拓展情况(见表3)。
表3中国企业以利基市场为基础向相关及多元领域拓展
3.以壁垒强化中国企业国际化的产业竞争优势。利基战略起步于狭小的市场领域,企业的进一步发展壮大离不开对自身优势的强化。中国后发型企业在确立了某一个利基市场后,更有必要根据企业自身特征建立起各种壁垒,保证企业长期收益的获得,营造出可持续的生存和发展环境。企业建造的壁垒主要包括:品牌效应、成本领先、关键因素控制、技术壁垒与优秀的企业文化等。后发的中国企业要“走出去”,在国际市场上打拼,离不开产业优势的支撑,以壁垒强化优势也是必然选择。中国企业在以壁垒强化优势方面的例子(见表4)。
表4中国企业以壁垒强化产业优势
中国企业国际化不同于先发国家的企业国际化,具有后发型特征。中国现在是世界上最大的新兴市场,一个非常重要的特点是国内市场增长迅速且需求结构多层次,为我国后发企业迅速进入低端市场或其他利基市场提供了可能,避免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司进行面对面竞争。后发的中国企业通过寻找利基市场,以中国的差异性产品与服务来满足某一特定的消费需求,有效避免与大型企业的过早恶性竞争,并不断做大做强,以壁垒强化其竞争优势,以多元化分散风险,扩大规模,从而营造出后发型企业国际化的发展空间。
参考文献
[1]江积海、知识传导、动态能力与后发企业成长研究――中兴通讯的案例研究[J].科研管理.2006,27(1):100～106
企业经营计划范文6
1.新时期企业财务管理面临的经济环境
企业财务管理是企业管理的重要做成部分，它从经济的角度对企业管理活动的进行组织、分析和决策等。企业财务受企业所处的客观环境因素影响,企业所处环境发生变化,企业财务及其管理的手段、模式和方法将发生相应的变化。目前，受经济全球化、计算机网络技术的迅猛发展、电子商务的广泛普及等影响，我国企业所处的经济环境发生了深刻的变化,这些变化对企业财务管理产生了很大影响，主要表现在以下方面：
1.1经济全球化影响下需要财务更有效地配置企业资源
随着经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后，企业面临着开放化、国际化的市场环境，竞争更加激烈，资源配置方式更为自由，企业要想在激烈竞争的环境中有所作为,面对瞬息万变的国际市场必须进行更准确的预测、分析并作出更及时的决策,而这些工作的正确与否很大程度上依赖于企业财务在管理职能方面的应变及数据处理等综台能力。所以,要求企业财务应能适应这些多变的预测、分析、决策等管理职能的需要,加强管理、决策和支持等功能,做到预测分析准确,决策及时。
1.2电子商务的普及要求财务管理提高信息化水平
随着经济一体化进程的加速，企业业务范围的在空间上扩张，资源的时间价值对各种业务开展的时效性提出了要求，电子商务便应运而生。电子商务的出现，带给传统财务管理迥然一新的感觉。传统的财务管理是以数字统计、事后分析、报表为依托的,而电子商务的出现使信息的记载、处理、传递形式发生了质的变化,会计数据采集和处理自动化、会计信息存储的无形化、会计信息输出的实时化和多样化推动着企业对现有的财务管理理念和手段进行变革,财务人员必须利用计算机技术和网络通讯技术,建立基于互联网的网络财务。网络财务并非单纯的财务系统,而是以财务管理为核心,集业务管理与财务管理于一体的综合信息系统。
2．新时代环境下企业财务管理的创新之路
2.1构建科学高效的财务管理机制
首先，要提高财务管理的层次。在激烈的竞争环境中，企业的各种投资战略都应先经过严格的收益分析才能进行决策，在这一过程中，财务部门应当为企业战略决策提供决策支持，通过综合财务分析，为决策者提供竞争者或合作伙伴的财务状况信息，外部市场和自身的相关信息，通过一系列业绩评价指标来帮助决策人员了解自身及竞争对手的地位，正确评价企业的经营状况，协助企业制定和执行战略计划。
其次，要更新财务管理的理念。面对崭新的理财环境,，企业若不全方位更新财务管理理念,就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。新经济环境下企业应树立以下理念：一是财务管理战略国际化，企业置身于国际化大环境中谋划经营战略,企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合；二是资本多元化观念，企业应抓住资本市场开放这一契机,积极寻求与外资合作,提高管理水平,实现投资主体多元化,优化企业法人治理结构；三是人本化理财观念，知识经济时代，知识和掌握知识的员工将成为企业新的生产力和发展的新动力源泉；四是风险理财观念，在企业筹资和投资过程中应恰当的选择资本结构，谨慎控制财务风险。。
再次，要拓展财务管理的内容。经济全球化是企业的命运与整个市场紧密联系在一起，财务管理的内容也应从对企业内部的资金管理与财务核算中拓展到与企业相关的经济活动中去，应加强金融投资风险管理、保险管理和税务筹划管理等方面的力度，使财务管理有企业内部向金融市场延伸。在企业内部，则应整合企业财力资源，实现财务与业务协同，与供应链协同，从而使企业资源配置最优化，最大限度地节约和使用资源。
2.2改良财务管理的手段
财务业务范围的扩大必然要求提高财务管理效率，应把大力推广计算机网络技术和财务管理软件作为促进财务管理创新的突破口。应按照企业信息化建设的步骤，逐步建立起集财务、销售、采购、仓储、生产等管理于一体，物流、资金流、信息流相集成的企业资源管理系统，实现财务和业务的一体化。
