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建设工程的项目管理范文1
已不能适应现有市场经济体制的需求。尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程
管理的责任，客观上要求对建设项目实行全过程项目管理。本文从项目管理的重要性、前提条件、暴露的
问题和措施方面剖析建设工程项目的管理。
关键字：建设工程项目；必要性；前提条件；措施
Abstract: With the continuous development of the construction project, the pace of reform in the field of project management also continues to accelerate; the existing project management system can not meet the needs of the existing market economy system. Especially to implement at the construction project legal person responsibility system, to increase the project legal person responsibility for construction project management, that ask for to carry out the entire process of project management on construction projects. This paper analyzed the construction project management from the importance, prerequisites, problems and measures of exposure of project management.Key words: construction project; necessity; a prerequisite; measures
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
随着建设工程的不断发展，工程项目管理领域改革的步伐也在不断加快，原有的工程项目管理体制已不能适应现有市场经济体制的需求。尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程管理的责任，客观上要求对建设项目实行全过程项目管理。
一、加强建筑工程项目管理的必要性
(一)建筑市场逐渐完善、发展的需要
建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高竞争力成为各施工企业的当务之急。而提高竞争力将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高生产效率。
(二)以顾客为中心的市场需要
由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。
(三)建筑企业自身发展的需要
企业要保持持续强劲的发展势头，必须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化施工能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。
降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此有效的项目管理显得尤为重要。建筑企业的生产管理必须围绕着各个项目活动进行，对项目生产之外和企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。
二、建设工程项目的管理的前提条件
要取得一个建设项目的成功，有许多前提条件，最主要的有以下四个方面：
1、进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、有可行性的项目目标和计划，做出科学的决策。如果项目选择错误，就会犯方向性、原则性错误，给建设项目造成无法挽回的损失。
2、建设项目的设计(包括生产工艺设计和实施方案的设计)科学、经济，符合要求。
3、高效率、强有力的、高水平、高质量的建设项目管理。项目管理者为决策、设计、实施提供各种服务。他将项目目标与计划和具体的项目实施活动联系在一起，将项目所有参加者的力量和工作融为一体，将建设项目的各项活动按项目管理理论和方法组织完成，最终完成预定计划和目标。项目管理是建设项目进行过程中一个必不可少的、十分重要的方面。
4、有效的、负责的、客观、公正的建设项目监督、监理过程。
三、目前我国建设工程项目管理的突出问题
1、业主方面。工程建设项目主要由各级政府、国营企业或开发商进行，当前流行着“假业主”现象，“假业主”被授予权利而缺乏相应的责任。具体来讲就是缺乏一个有效的监督机制和一套客观、透明、科学的业绩测量评价系统。
2、法律、法规不健全。尽管我国已经有了相关法律、规章，但法律对各方的责任未做具体划分，对建设执法者没有要求，没有划分行政监督责任。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见。大多工程采用假招标，招标程序还没进行，施工单位已经进驻工地，大搞“人情工程”。
3、不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。
4、监督、监理形同虚设。在整个开发过程中，监理最大的作用也只是在工程完工后，在开发商的竣工报告上签字，“也就是走个程序”。导致监理“监而不理”的一个原因则是工程质监的备案制，备案制导致了政府建设执法部门成为只有权利而无责任的部门。这样就造成了政府执法者权利与责任的空白点，实际上往往是权利放大、责任近乎为零。
四、推行工程项目全面标准化管理的基本框架
依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。
其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
五、工程项目全面标准化管理的运作实施
施工管理在创新和应用这一科学管理方法中，着重把握以下三个环节：
1、依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系。
为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。
2、 加强思想导向，营造良好的实施环境。
一种新的管理方式的实施，须有强有力的思想和组织保证，才能步入正常运行轨道。
（1）正确导向。推行初始，必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。
（2）强化领导。为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。力求凡是部门职权范围内的事务，就可以按标准规定自主处置，不一定事事请示领导，从而使标准化管理逐步成为项目管理的主导。
（3）突出重点。
工程项目全面标准化管理涉及面宽，内容广泛，如果没有重点泛泛而抓，往往难以奏效，必须在顾及全面的同时，坚持把对全局影响最大、尚属薄弱环节的管理标准作为重点落实。因此，在制定《工程项目全面标准化管理实施细则》时，主要侧重于管理标准。分列了条目，包括项目管理的主要要素。这些管理标准对实现项目管理目标关系重大，抓好了这些重点，就抓住了关键，带动了全局。
建设工程的项目管理范文2
【关键词】工程项目;管理; 现状分析; 对策;
中途分类号：C93 文献标识码：A文章编号：
引言
随着我国经济的飞速发展和社会主义市场经济体制的逐步完善，我国经济已成为世界经济的重要组成部分，特别是在国家通过扩大国内基础设施建设以来，在拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有，还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，原有的建设工程的项目管理理论和方法，由于仍然受传统管理体制的影响，已经不适应现实发展的需要。从总体来看，我国的建筑业和工程管理方法正处于不断改革和发展的时期，但进展缓慢，甚至赶不上我国经济体质改革的总体进程。特别是加入世贸组织以后，工程建设市场全球化进程加快，一些与工程项目管理体制相关的深层次问题充分暴露，现有的项目管理模式远不能适应建筑国际化的要求。
一、我国建设工程项目管理的现状分析
1.在项目管理程序中缺乏执行控制
在大多数的企业内部对控制缺乏足够的重视，缺少完整的控制体系，通常是凭经验和主观的推断，本来该有的控制的主要内容却被检查工作所替代，而检查也只有等待任务完成以后才能进行，所以进行的只不过是事后控制而已，然后对检查的结果，又不进行系统的分析，也只是定性地做出判断，最后造成事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
2.人力资源选择配置欠缺
通常说来，施工阶段是整个工程项目的建造实施阶段，项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素，决定着整个建设项目的建造实施。然而在当下，建设项目管理人员及技术人员的整体水平比较落后，还属于比较传统的劳动资源模式，建设队伍素质整体较低，且结构层次也不合理：首先，高等教育以上的学历人员不多，而大中专学历者占据绝大多数；其次，对工程技术人员较重视而对专业管理人员较为轻视，而现在不光是缺少高素质的工程技术人员，还缺少合格的项目经理。目前，对我国来说，建筑行业是属于劳动密集型的行业，处于一线的操作工人技能水平较低，农民工占了大部分的比重，但是又不能缺少他们，建筑工程的现场施工作业主要还是由农民工承担的，这已经成为工程质量上不去的一个主要因素。这不仅影响到工程的质量，而且对安全问题也是一个较大的挑战。
3.工程项目经理的因素
工程项目经理在工程建设中扮演着主要的角色，他对整个项目剧情的发展起着很重要的作用，是项目各种需求要素的焦点。而在现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅，竞争意识较为淡薄；管理水平也不高，采用的模式也相对落后；缺乏专业技术带头人，项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语等的复合型管理人才。
4.生产资料要素的配制因素
这个话题与物流有关，在工程项目建设管理过程中，大多数施工企业的建设者不能够正确运用系统工程的观点、理论和方法来对工程的建设进行全过程、全方位的管理。并且在一定程度上影响到工程项目生产要素的优化配置。目前建筑单位在采购方式上多为大批量集中采购的方式，并且是项目承接到手后才开始联系供货商，与供货商之间缺乏一种长期稳定可靠的合作关系，采购方式缺乏灵活性，并且大宗材料的购入量太大不仅占用了资金还占用场地，而零星材料又得频繁采购，这就增加了采购成本。所以要合理的采购，可以尝试目前较为流行的“JIT采购”，也成为“准时制采购”。
5.与国际市场接轨方面的问题。
现阶段我们具备国际竞争实力的工程项目管理公司数量太少，国际工程承包市场份额很低，此外，我们工程项目管理企业全过程全方位项目管理水平不高，多数企业只擅长某一阶段的项目管理服务，与国际先进的工程公司和咨询公司相比，我们工程项目管理企业在综合实力上还存在着较大的差距，国际工程咨询服务市场尚需大力开拓。
二、建设工程项目管理的相关对策。
1、改革建设工程项目管理模式。
建设工程项目管理模式是主要由三种管理要素构成的，分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建设工程项目的管理模式就是要改革的这三种管理要素。首先，管理观念的改革，我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同， 以往建筑企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标，以行政指令管理为特点；而现在是利润观念，建筑企业的经营管理以追求盈利为目标，以科学决策、追求创新为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要， 只有经营观念转变过来， 适应新的经济形式的要求，企业才能够不断发展壮大。管理体制的改革，建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系， 使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括：总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度需要具有弹性；总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务；总公司组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
2、提高建设工程项目管理人员素质。
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业，但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准，必须要具备专业知识和网络技术应用能力，必须经过专业培训才能上岗。管理部门的人员才有能力依据项目总体目标，对所承揽的工程进行进度和质量控制，以便使建设工程项目的工期和质量得到保证。基于一线操作工人的技能水平低的现状， 建筑企业可以设立专门的人员素质培训部，专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训，并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略，以工作的效率和质量为标准进行奖罚，促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
3、严格控制施工阶段的费用
建设项目施工阶段，是按照设计规划具体组织施工建造的实施阶段。施工阶段工程投资控制是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内，并力求在规定的工期内完成质量好、造价低的建筑产品。按照管理要求进行施工、选择承建分包商、优化施工组织设计、选择最佳的施工方案，合理安排人力资源与使用建设资金等。
4、优化工程项目的生产要素
根据自身情况，实时调整管理方式，以适应实际环境的项目管理理论，加快推进创新项目管理方法体系。保持原有的较好的项目管理理念，全面推进项目管理信息化、规范化、职业化。利用现代科学思维精神、人性技术管理倾向、团队合作精神等管理方式。建立执行一套与实际环境相结合，与市场经济相符合的体制，并且具有实际操作性的项目管理计划方案。采用结构优化、项目集成、项目组合、项目群管理，认真践行成本优化竞争，高规格管理的经营理念。
三、结语
随着时代的发展对建筑工程项目施工的要求也越来越严格，建设工程项目是一次性的,每个项目有雷同处也有区别，但建设工程是一个系统工程，在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法很重要，由此可见要做好一项工程师非常困难的，只有以严谨的科学态度,不断地学习、不断地积累经验才能做好。
参考文献
[1] 何镜波.浅谈工程项目管理的目标控制[J].四川建材,2006
[2] 郑卫萍,庄泉荣.论工程项目管理存在的问题及解决措施[J].建材与装饰， 2010
建设工程的项目管理范文3
关键词：建筑工程；项目管理；思考
工程项目管理是根据施工企业的总体目标和项目的实际要求，在工程项目实施过程中，对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，以达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的过程。随着我国现代化建设事业快速的发展，工程项目规模的不断扩大，工程项目管理越来越成为人们所关注的重点。工程项目管理不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系资源和劳动力的浪费问题。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否提供高质量、短工期、成本低的建筑产品。所以，加强工程项目管理是企业施工管理的核心，是提高企业经济效益的核心，是增强施工企业竞争力的必由之路。现结合笔者在工程施工管理上的经验，谈谈工程项目管理上须认真做好的几个问题。
1 工程进度
1.1 编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划，在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。施工进度计划的编制要参与土建工程每周、每月、每季度的设计来编制水、暖、通、电的作业计划。通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。
1.2 甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
1.3 及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
1.4 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
1.5 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
2 工程质量
2.1 健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
2.2 组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。制定先进合理的施工方案。在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。
2.3 严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。原材料、半成品进场后，器材人员应按公司制定的物资采购管理规定中明确的应检范围及要求进行检验，检验合格后器材人员应做验收记录。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
2.4 抓好关键部位施工。例如地下室、一层、项层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
2.5 加强培训，提高员工素质。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，很多人都可能会接触到新的工艺、新的的施工材料，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
3 工程成本
3.1 建立成本跟踪考核制度。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82%左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。
3.2 项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
3.3 人工费用的控制。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
3.4 材料用量的控制。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
3.5 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
4 工程安全
4.1 建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
4.2 确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
4.4 加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
4.6 搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放，大型工具的进场和退场及时组织，以减少现场材料的堆积，道路通畅，标语牌位置要醒目，保持良好的施工环境。
5 结束语
随着国家投资体制和工程管理体制的改革，以及世界银行等国际金融组织贷款项目的建设，时代要求对工程进行现代项目管理。建筑工程的独特性、复杂性决定了项目管理的多样性，我们只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。
参考文献：
[1] 吴泽波.建筑工程施工项目管理措施探讨[J].广东建材.2010，（05）.
建设工程的项目管理范文4
关键词：港口企业；建设工程项目管理；
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 做好定位和总体规划, 使港口得到了快速发展
岚山港是一个地理位置较差的港口，货场面积狭小，货种结构单一，市场竞争能力较弱。专家们对岚山港的经营和发展方向进行了定位, 经过调研分析和综合论证, 结合港口现状、地理位置和腹地产业经济的发展特点, 将岚山港定位为区域性货物分流港, 服务的主要对象是临港工业和鲁南经济带, 提出了以液化为龙头, 煤炭、矿石、木材、粮食、矿建、钢材等多种经营的发展战略。根据定位以及腹地经济发展的特点, 协同港航管理部门, 编制了一个适合岚山港发展的总体布局规划, 使港口建设项目的实施有根据、有计划、有步骤的进行, 避免了盲目投资, 同时为港口的可持续发展留足了空间。目前岚山港已经拥有 9 个生产泊位, 货物吞吐量达 3 260 万 t, 已经发展成为山东省最大的液体石油化工品集散基地和山东省最大的木材进口基地, 全国最大的木薯干进口基地和全国最大的镍矿进口基地。从近几年腹地经济的发展状况和岚山港的快速发展状况来看, 所提出的港口定位和港口规划布局是完全成功的。
2 坚持基本建设程序, 努力做好项目前期工作
建设程序反映了建设过程的客观规律, 对各建设行为主体和监督主体在每个阶段应该做什么、如何做、何时做、由谁做等一系列问题都做了明确的规定, 项目前期是工程建设过程中最重要的阶段, 前期工作的好坏直接决定了项目的投资和质量。为此在这方面应着重抓好以下三个方面的工作。
一是重视项目决策阶段的工作。港口项目建设一般周期长、投资大, 动辄上亿元, 且具有不可逆转性, 一旦投资下去,即使发现错了也很难更改, 损失很难挽回, 因此项目决策非常关键, 它对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。我们的经验是在做好市场调研的基础上, 对拟建项目进行工程可行性研究, 从技术、经济以及建设时机等方面对项目的必要性、可行性和风险性进行分析, 避免投资决策失误, 从而保证投资效果。
二是重视项目设计阶段的工作。设计是对拟建工程在技术和经济上进行全面的安排, 是工程建设计划的具体化, 是组织施工的依据, 这个阶段是影响项目投资最大的阶段, 对项目总造价的影响达到了 75%～95%, 为此, 港口企业单位必须重视设计阶段工作。我们的做法是先择优选择优秀的设计单位和设计方案, 再聘请行业方面的专家对设计方案、结构选型进行充分的论证, 利用专家的经验对设计不断进行优化, 以确保项目设计方案最优、投资最省、施工速度最快。
三是严格按照基本建设程序办事。我们对国家限额以上的大中型建设项目都严格按照基本建设程序办事, 按照国家有关法律法规的规定, 做好项目审批工作, 使建设项目手续齐全、程序合法, 并按照“先勘察、后设计、再施工”的原则组织项目实施, 确保建设工程能够顺利、健康的进行, 以避免项目因违规和盲目建设而造成不必要的损失。
3 加强对设计、招投标、施工以及竣工阶段的造价管理, 降低投资成本
由于港口建设项目具有施工周期长、固定资产投资大、影响因素复杂、涉及面广等鲜明的行业特点, 因此, 港口企业只有在工程项目建设中将造价管理工作与基本建设管理程序相结合, 加强对设计、招投标、施工、竣工等阶段实施全过程的工程造价管理, 才能取得良好的投资效益。
( 1) 设计阶段是影响工程总造价最重要的阶段
在设计阶段, 主要应做好两个方面的工作。一是可通过设计方案招标选择优秀的设计单位和设计方案, 保证设计的先进性、经济性、准确性。同时, 可聘请行业专家对设计方案、结构断面进行论证, 确保方案最优。二是加强图纸审查工作,及时发现设计中的缺点和不足, 将工程变更的发生尽可能地控制在施工之前。在设计阶段, 克服设计方案的不足或缺陷,优化结构断面, 所花费的代价最小, 但取得的效果最好。在岚山港 5 万吨级通用泊位工程建设中, 考虑当地的地材供应量和价格情况, 通过设计招投标, 码头采用了重力式沉箱结构方案( 该设计被评为 2006 年交通部优秀设计三等奖) , 与传统的方块结构方案相比, 主体工程投资降低了 10%; 并且由于沉箱安装完后能够一次性出水, 减少了水下作业的工作。量, 工期由原计划的 1.5 a 变为不到 1 a, 真正体现了时间就是金钱的道理。在审查该工程斜坡式围堰的结构断面时, 专家们认为围堰的断面过大, 通过优化后, 650 m 的围堰节省投资达 800 多万元。
( 2) 工程招投标是有效控制工程造价的最佳方式
目前, 工程招投标已在建筑市场竞争中占据了主导地位, 通过招投标, 企业可以引进竞争机制, 降低工程成本。笔者认为, 港口企业在招投标阶段要重点抓好两个方面的工作: 一是要注重招标文件的编制。在招标文件的编制过程中应认真分析、仔细斟酌, 做到严谨、准确、详细, 而且条款之间、文件之间应互相衔接, 避免出现相互矛盾。工程造价及相关费用应尽量包死, 少留或不留活口。二是要推行工程量清单的计价办法。工程量清单计价与传统的预算定额计价相比, 能够充分反映出参与竞争企业的实际消耗和技术管理水平, 经验丰富的施工企业管理成本低, 自然报价也就低了。在审查投标单位报价时, 应克服只看总造价不看每项单价的做法。实践中发现总报价最低的并不等于每一项报价最低, 投标单位通常采用不平衡报价法, 将工程量变化可能性较小的项目的单价降低, 将工程量增加可能性较大的项目的单价提高, 以取得最大的利润目标。
( 3) 施工管理是控制工程造价的重要环节
建设工程的投资主要发生在施工阶段, 这一阶段涉及的面广, 涉及的人员很多, 与投资控制有关的工作也很多, 浪费投资的可能性比较大。因此笔者认为, 港口企业在施工阶段应控制好以下几个方面的工作: 一是加强对工程签证的管理, 保证工程签证的准确性; 二是合理控制工程变更, 认清变更的性质和增加价款的计算原则; 三是及时、合理地处理索赔。加强索赔的前瞻性, 避免过多索赔事件的发生, 在实际工作中应注意收集与索赔有关的资料, 以事实和数据为依据,在处理索赔时应注意索赔的程序和及时性, 尽量将索赔在时效内解决。
( 4) 竣工结算是有效控制工程造价的关键。
控制工程造价的最后一道关, 是竣工结算。笔者认为, 结算审查应重点从核对合同条款、竣工资料、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程量、执行合同约定价格等方面入手, 坚持以现行的工程造价管理规定为依据, 按照甲乙双方在施工合同中的约定, 根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算, 审查是否按图纸及合同规定全部完成工作, 是否有丢、漏项工程, 认真核实每一项工程变更是否真正实施, 该增的增, 该减的减, 实事求是。
4 培养和锻炼年轻队伍, 为进一步加强工程管理提供人才保证
一个项目实施质量的好坏, 关键取决于管理者的素质。我港负责基建的管理人员虽然都具备大专以上文凭, 但是都比较年轻, 缺乏工作和管理经验。为了进一步加强工程管理，我们抽调部分骨干人员, 参与大中型工程项目的建设, 让他们在实践中得到锻炼, 积累工程经验。同时, 将管理人员分批分期送到大专院校进修, 提高专业技能和管理水平。通过培养和锻炼, 目前已具备了一支年轻化、专业化的基建管理队伍, 为加强工程项目管理以及港口的跨越式发展提供了人才保证。
参考文献:
建设工程的项目管理范文5
【关键词】 项目管理 控制部 矩阵式管理
【中图分类号】 TU712.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）02-013-02
1 工程项目控制管理组织形式
工程项目控制管理组织形式为：矩阵式管理或直线式管理。一般而言：对于工程复杂、分布范围较广的项目采用矩阵式管理，即控制部依据控制业务职责，对本项目各单项工程项目组委派合同、费用、进度控制经理参与其控制管理；控制部对整个项目的合同、费用、进度进行矩阵式管理。
而对于工程技术新、界面复杂度高、周期长、规模大的项目采用直线式管理，合同、费用、进度人员被组建到项目管理的团队中去，在项目建设周期内接受项目经理直接领导。下面以矩阵式管理的组织形式为例具体讲述工程项目管理。
2 控制部管理范围与岗位职责
在项目管理部的领导下，建立和维护项目进度、投资和合同管理体系，组织开展项目进度控制、投资控制、合同管理、风险管理。
主要职责如下：①组织制定项目进度、投资、合同控制目标，编制项目进度、投资、合同控制管理规定。②负责策划项目合同结构，编制招标方案，组织工程招标工作。③负责项目管理部合同归口管理；负责起草工程类合同文本，组织合同谈判，办理合同评审和签订手续；负责工程造价咨询、招标等业务管理。④监督检查工程类合同执行，负责合同变更管理工作。⑤参加现场变更、设计变更的评审工作，及时商签补充协议等事宜。⑥负责项目工程合同款支付管理，按权限办理支付审批手续。⑦组织编制项目总体统筹控制计划，批准设计、采购、施工等相关部门编制的二级网络计划。⑧负责编制年度投资计划和月度工程投资资金计划，填报固定资产投资统计报表。⑨负责组织对进度重大偏差进行评估，提出纠偏措施建议。⑩编制项目进展报告，及时项目月度报告。 负责项目概预算管理工作，办理概算调整报批手续；分解落实项目投资控制指标，组织投资控制考核工作。 负责工程结算管理工作，审批工程结算和材料预算核销，配合项目的工程结算审计和竣工决算审计工作。 委派单项工程控制经理参加单项工程项目组的项目管理工作，督促指导单项工程项目组严格履行合同、有效开展项目控制工作。
3 控制部岗位、角色分配及职责
依据建设工程项目工程规模的大小及单项工程的个数，控制部可设立经理1名、合同经理1名、合同工程师2～4名、风险管理工程师1名；进度经理1名、进度测量师1～2名；费用经理1名、费用工程师2～4名；文档信息管理员1名。
控制部经理：负责全面工作。
合同经理：负责合同工作的日常管理、负责项目工程潜在投标人资格预审和合格投标人名单的建立及维护、负责组织项目工程的招投标工作及招标计划的编制、负责组织项目工程的合同谈判和合同签约、负责建立项目工程合同管理体系、负责评估重大合同变更事宜、负责考评各单项工程合同的执行和提出解决问题的措施、负责项目组控制经理合同事务的指导。
合同工程师：参加潜在投标人资格预审，建立和维护合格投标人名单、熟悉设计文件，编写招标文件，办理招标相关事宜、参加合同谈判，完善合同文本，办理合同签约事宜、建立合同台账，监督检查合同执行，定期评估合同履约、定期检查工程进度款支付、协助办理合同变更和办理合同索赔审核、协助办理合同价款的扣减手续，公正、准确、及时处理合同事宜、督促合同履约和关闭。
风险管理工程师：负责组织编制工程项目风险管理规划，制定工程项目风险管理计划；建立工程项目风险管理台账、定期开展工程项目风险分析，完成工程项目风险识别；编制工程项目风险报告和提出工程项目风险应对措施。
进度经理：负责项目工程的进度计划的日常管理；负责建立项目工程的进度控制体系、负责组织项目工程总体统筹计划的编制和里程碑的确定；负责组织项目工程WBS的分级；负责组织项目工程月报/周报的编制、负责考评各单项工程进度的执行和提出解决问题的措施。
计划/统计：参加项目工程项目WBS结构分级的确认、参加编制项目工程总体统筹计划和确定工程项目里程碑、编制项目进度网络图、指导/审查单项工程控制经理编制二级进度计划、定期审查单项工程项目进展报告、编制工程项目月报和周报、组织工程项目进度念头分析和提出纠偏措施建议。
费用经理：负责项目投资控制，组织编制项目投资控制计划；建立项目预算管理体系，组织项目费用计划执行情况评审；组织编制项目变更有关费用估算；组织项目工程结算；复核工程进度款报告、工程预算、承包人的支付申请；复核工程结算，配合工程审计、融资和税务工作。
3.1 费用工程师：
3.1.1 概算管理：① 负责组织概预算审核;②负责项目概算管理，按照项目合同结构分解项目概算；建立项目概算执行情况台帐；③分析预测项目概算执行偏差趋势；办理项目概算调整手续。
3.1.2 土建安装估算师：①负责承包商报价审核；②建立项目价格信息库；③编制项目变更估算；④审核工程结算。
3.1.3 土建安装复核：①负责承包商报价复价；②复核工程结算；③复核工程进度款；④建立项目费用台账。
3.1.4 材料预算管理：①负责材料预算的管理工作，复核供货范围、资产号、审核程序等内容，建立维护材料预算台帐；②负责材料领用管理工作，根据预算内容在领料单上签字并加盖；③负责材料费用核算，参与施工部和监理公司组织的材料核销工作。
3.2 文档信息管理：①负责控制部会议会务管理及会议纪要;②负责控制部文件资料的处理归档工作；负责定期输入内部发文文件内容供控制部及各有关部门查阅；③负责控制部合同、招投标、计划进度、费用控制等工作的台账管理；定期收集需要立卷、归档的文件资料，办理各类档案的收集、整理、立卷、归档工作；④负责接受上级主管部门及相关部门文件，并进行登记、转发催办、退件工作；办理控制部发文、登记、传阅、催办、归档及文件销毁工作。
4 控制部内、外系统工作程序图
4.1 进度计划控制程序图
建设工程的项目管理范文6
【关键词】石化 建设工程 项目管理
石油化工是基础性产业，被列为我国能源支柱产业之一，它全方位地、渗透性地影响着整个国民经济，与国民经济息息相关。国家也很重视石油化工的发展，投入了大量的人力、物力和财力来满足人们对石化产品的巨大需要。石化建设工程项目如雨后春笋般出现在全国各地。
石化建设工程项目相较于其他行业，有着自身的特殊性。如随着石化行业的发展，石化项目工程逐渐大型化、规模化，且石化企业的生产往往具有高温高压、易燃易爆甚至有毒等特点，这些特点导致了石化建设工程项目专业交叉更多、技术更为复杂、投资额度更庞大、项目质量要求更为苛刻，项目建设完成所需要的时间更长、投资风险自然而然也更大。
但通常在经济利益的驱动下，业主往往会要求尽量压缩建设工期，降低项目的投资成本，却又要保证项目的质量标准，因此对建设工程项目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先进的工程项目管理理论和方法，才能对工程项目进行总体的控制和协调，才能保证工程项目高质量、高时效的完成。而如何更好地运用工程项目管理，是当代石化企业必须面对和亟待解决的重要问题。
1 石化建设工程项目管理理论
工程项目管理是指遵循客观经济规律，有效地计划、组织、控制和协调工程建设，是在长期实践基础上得到的理论方法；而工程项目管理模式则是指把管理的对象作为单个系统，利用组织、管理办法使系统正常运行，确保各项目标顺利实现。
工程项目管理的主要内容包括：抓好项目管理组织建设、注重工程前期的工程质量、管理工作优化计划、管理过程控制、追踪确认已定的项目安全管理工作、建立考核和激励机制等。
2 石化建设工程项目管理现状
我国石化建设工程项目管理的现状主要体现在以下三个方面：
2.1 法律法规体系不健全，市场不规范
国家颁布的《石化建筑法》、《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》，促进了工程总承包和项目管理的发展，但缺乏对工程总承包招标的具体规定，导致了我国石化建设工程市场的不规范性。2.2 人才结构不适应工程管理的需要
我国的石化建设工程人员多为技术型人才，他们拥有着很强的专业技术知识，能够解决各种各样的技术难题，但是却缺乏相应的管理和协调、组织能力，综合管理的素质相对不高，不能适应石化建设工程的综合性和交叉性。但是在当代社会，只有技术是不行的，必须技术和管理相结合，才能实现项目的最佳目标，故我国石化工程项目目前缺少大量的复合型管理人才。
2.3 信息化管理相对滞后
当代计算机的普及，加上快速发展的互联网技术和全球信息化的蔓延，石化建设工程项目的管理必然离不开计算机，离不开互联网，离不开信息化。而在我国，对于工程项目的分类、查询及检索技术等，相较于国外发达国家来说，都还很不完善。我们必须将互联网技术运用到工程项目的管理当中来，加强建设工程项目之间的信息交换和流通，即采用新型的信息化来提高工程项目管理水平。
3 石化建设工程项目的管理模式及影响因素
建设工程项目的工作由决策层、管理层、执行层和作业层四个层面完成。一般情况下，业主的管理高层来负责完成决策层的工作；业主或业主委托的专业公司来完成，如编写项目的执行计划、编写招/投标的文件、选择合适的承包商、招投标的合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调的管理层工作；具体的做设计、采购和施工等工作则是作业层的工作范畴。管理层和执行层确定工程项目管理模式。
3.1 石化建设工程项目的管理模式
我国石化建设工程项目常采用的具体管理模式主要有以下几种：
3.1.1 指挥部模式
指挥部模式主要应用于早期的石化建设工程项目中，现在已基本上被淘汰。其特点是工程项目的指挥部一般由政府组织或上级投资单位组织成立，指挥部工作人员的人事关系不落在新建设项目的使用单位中，施工项目结束后，指挥部就地解散，只有部分工作人员才会留在该企业工作，另一部分工作人员则需要返回原来的工作单位或另谋出路。其模式的缺点是上级的干预过多，管理流程不规范，工作效率相对低下等。
3.1.2 PMC+ EPC模式
此模式下，是业主把项目管理层的工作交给专业的项目管理公司（Project Management Contractor，简称PMC）全权负责，而将执行层的设计、采购、施工和试运行工作，按照合同约定委托给一家或几家总承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，简称EPC）。
3.1.3 PMT（或IPMT）+ EPC模式
此模式中，业主组织成立项目管理团队（Project Management Team，简称PMT）负责项目管理层的工作，而把项目的设计、采购、施工和试运行等执行工作委托给一家或者几家EPC总承包商来负责完成；PMT负责管理EPC总承包商。此外，管理层也可以由业主和专业的项目管理公司联合成立，被称为联合项目管理团队（Incorporated PMT，简称IPMT）。
3.1.4 EPCM模式
与上面讲述到的PMC+EPC模式相比，不同点是原本工程项目的管理、设计、采购及施工等工作是由分开的、独立的PMC和EPC两个承包商承担完成，不过新模式中全部的工程工作却由一个承包商所承担，此种新型模式即被称作EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting ）模式。此模式中不再需要额外雇用监理公司，由EPCM 承包商来执行监理工作。
3.2 石化建设工程项目管理模式的影响因素
石化建设工程项目管理模式的主要影响因素主要有以下三个方面：
（1）建设工程项目内在属性
建设工程项目的内在属性主要体现在工程项目的技术难度、工程项目的不确定性和工程项目的内部依赖性等方面。
（2）建设工程项目外部属性
建设工程项目的外部属性在体现在工程项目的经济属性、工程项目的外部依赖性和工程项目的业主的管理能力和偏好等方面；
（3）建设工程项目市场状况
建设工程项目的市场状况主要体现在建设市场的发育程度、建设政策法规完善程度等方面。
从上面几种管理模式可以看出，不能简单地认为某种模式更好，或者更合理。随着石化建设的发展，石化企业应该根据自身的实际情况和特点，分析各种影响因素，进过深入分析和调查，选择合适的项目管理模式。如EPC较为实用于不多的未知工程量，具备明确的费用、进度要求等类似的工程项目建设情况下。而当遇到建设工程项目简单，规模也不大的情况时，可以不专门设置专业的工程项目管理层，即采用EPCM总承包的模式；当遇到建设工程项目数量很多，且工程项目管理难度比较大的情况时，采用PMT和EPC的管理模式就很合理。此外，若是一些运行装置相连的系统改造项目，因其施工现场条件很复杂、安全隐患较大等，工程项目的执行层适宜采用 E + P + C 的管理模式。
4 石化建设工程项目管理的发展趋势
从现代石化建设工程项目来看，其项目管理的发展趋势具有以下特点：
（1）业主逐步将更多的精力、财力和时间等放在重要的决策工作上来，而把较为细化的、日常的各种管理事务交给专业公司打理。
（2）随着经济的发展和社会分工的细化，业主不再组织大规模的管理团队，而是雇佣专业的建设工程公司或监理公司来进行相关的管理工作。
（3）工程项目管理不再像早期那么注重形式化，主要以工程项目管理的目标实现为出发点和落脚点，以经济合同为导向，选择最优的项目管理模式和方法。
5 石化建筑工程项目管理的具体方法与措施
工程项目管理的四个主要控制因素分别是质量、进度、成本和安全。而工程项目管理的目标就是在确保质量与安全的前提下，寻求工程项目进度和成本的最优方案。因此，针对这四个主要因素，分析探讨石化建筑工程项目管理的具体方法与措施。
5.1 做好建设工程项目的质量控制
质量的好坏与企业发展的好坏密切相关。工程项目质量目标的实现才能保证工程项目目标的顺利，因此，必须加强工程项目质量控制工作，提高工程项目质量管理水平，唯有这样，才能完成工程项目的质量目标。
为了做好项目的质量控制，具体应从以下几个方面做起。首先，业主根据实际情况，做好前期的质量管理策划，并建立系统化的质量管理机构，把工程的质量管理责任细化到每一个工作人员，确保责任个人追究制，并对相关负责人定期进行质量管理检查和考核，对于工程质量过关的个人给予适当的奖励，对应于工程质量出现纰漏的个人给予严厉的惩罚，并责其改正。其次，在选择设计、施工和监理等公司时，必须注重其技术设计素质、管理水平和质量保证措施，确保其设计、施工的资质，以防为了追求低成本而选择那些技术不过硬的承建公司。最后，必须严格遵循和执行制定好的工程项目计划，加大对工程项目质量的检查。
5.2 做好建设工程项目的进度控制
进行有效的工程项目进度控制是保障工程项目工期的一项重要措施。施工企业必须进行大量的协调、组织工作以保证工程项目的按期完成。工程项目的进度控制方面的基本技术有：网络计划技术，利用关键路线法（Critical Path Method，CPM）、计划评审法（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。各施工企业可以根据各自单位和工程项目的具体情况选用合适的方法。
做好工程项目施工进度计划要做好以下几方面：首先由承包商根据资源供应条件和工期要求，制定项目统筹控制计划和年、季、月基本建设工程施工建议计划，之后交由业主审核，业主批准后方能执行，在必要时，业主可以提出相关的调整意见。其次，收集现场施工实际情况并做好施工记录工作，只有掌握到具体的施工情况，才能为后面的施工进度调整和分析提供基础依据。最后，通过横道图等方法对实际施工进度和计划施工进度进行对比，找出偏差，以便随时调整和修改施工进度计划。总之，只有严格执行工程项目施工进度计划，并根据实际情况进行及时调整，才能提高工程项目施工进度控制的水平，才能控制好施工进度。
5.3 做好建设工程项目的成本管理
工程建设单位必须控制好工程项目管理的成本，做好项目成本的预算、执行和监督，才能有效地、合理地把控项目成本花费，才有可能会减少项目成本的费用，为自身谋取更大的经济利润。目标成本是指企业在生产管理过程中，采用一定的手段和方法，合理组织和协调各个不同生产资源等，进而实现成本花费最少，净利润获得最多的目标。
5.4 做好建设工程项目的安全管理
在我国强烈呼吁安全生产，并颁布了一系列的法律法规来强制维护、保障安全生产的顺利进行的基本国情下，施工单位必须遵循法律，谨记安全生产第一，加强安全生产的管理，确保安全生产目标的实现。全方位的、系统化的、动态的风险管理控制项目可减少项目过程的不确定性，使项目参与者时刻保持安全意识，树立安全“安全第一”的理念，把责任落实到个人，始终把人的本质安全管理放在第一位。
为了确保安全目标的实现，首先企业要严格选择具有施工资质和安全资质的优秀承建单位，完善项目安全环保健康管理体系，杜绝转包，低资高挂等违法建设行为。其次，结合工程项目的实际情况，认真分析管理施工过程中的各种生产要素，确认其中哪些要素会影响到项目建设的安全，并在施工建设过程中，排查或改进这些要素。此外，因为施工建设人员很多缺乏安全生产意识，很多时候不遵守操作规程，所以企业应该增加精力用于工作人员的安全生产教育和培训，并定期进行安全考核，不具备安全生产能力的工作人员予以解聘。
6 结语
鉴于石化企业生存和发展的需要，工程项目管理在现代显得越来越重要。且随着中国经济的快速发展，石化建设工程项目管理也需提升至更高的水平才能适应。故石化建设工程急需要引入项目管理的精髓---系统思考的理念和全新的、全方位的方法。对于施工单位而言，必须严格执行工程项目管理相关法律法规，争取以最低的项目成本和最短的项目周期，完成高质量、高效益的工程项目。施工单位只有拥有和掌握了先进的工程项目管理方法，才能使施工单位在激烈的的竞争中立于不败之地。
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