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工程项目协调管理范文1
关键词：航标码头工程；协调管理；并行工程；施工技术
Abstract: This article from the engineering project management development status and buoy wharf engineering construction management features, how to coordinate the management of the implementation of the navigation terminal project stage, to promote the development of navigation terminal building in harmony with science.
Keywords: navigation terminal project; management; concurrent engineering; construction technology
中图分类号：U656.1文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
航标码头工程建设具有涉及现场任务重、技术含量高、参建单位和施工人员多、管理覆盖面广等特点，项目管理实施组织较为困难，经常出现建设工程效率低、工期拖延、投资预算超标等管理不善的问题。然而，航标码头工程的巨额投资，要求项目在最短时间内建设完成，并投入使用，以发挥应有的社会经济效益。这就要求航标码头工程从设计规划入手，基于工程项目全生命周期考虑，在项目实施过程中进行科学有效的分工与协调合作，最大限度地节约建设成本和缩短工期，又能保证质量，达到预期的建设目标。为适应航标码头工程项目管理发展的需要，尤其是处理各利益相关者、各种专业等诸多事项，故协调管理的重要作用日益凸显。
1、航标码头特点
1.1航标码头的功能
1、停靠航标船 2、船、艇日常保养和补给的基地3、工作人员学习、生活、休息场所4、航标器具的集中保养5、航标器具的存放。
1.2航标码头的选址 由于航标系统所使用的工作船舶吨位一般都不超过2000吨,吃水深度不超过5米,以及航标码头的功能(干线灯塔、灯桩和港区浮标的巡查,维修保养,岛屿补给等等),在拟建航标码头前应充分考虑到以上几点因素,避免不必要的资源浪费。首先考虑航标码头的功能,应在航标设施比较集中的地区修建,这样可以在航标设施不正常工作时及时维修,保障水上交通的畅通及船舶的安全航行。其次就应考虑航标系统所使用的工作船舶的自身性能及特点,选择有现存航道到达的海岸。然后,应选择海底自然标高为-5.0米左右的海域,避免因水深造成所修建的码头不能充分使用的资源浪费,因水浅造成施工时的繁琐(可能需要炸礁等)及资金的浪费。总之,在航标码头建设的选址上,应本着既方便航标工作的正常进行,又节省资金和能源的原则进行选择。
1.3航标码头的结构型式 在航标码头的结构选型上,采用重力式码头。重力式码头又分为:正砌混凝土空心方块或浆砌混凝土空心方块式、钢筋混凝土扶壁式、钢筋混凝土沉箱式、干地施工的现浇混凝土或浆砌石结构式等,在重力式码头施工上常用的是钢筋混凝土沉箱式及混凝土空心方块式两种。
2 航标码头工程建设项目协调管理特点
航标码头工程是一项复杂的系统性工程，往往牵涉多个相关部门和不同专业，包括航道工程、内河码头工程、桥梁工程、房建工程、信息化工程、绿化工程等。航标码头工程施工涉及高度交叉的专业技术与较为复杂的各类社会组织，给施工协调提出了挑战。
(1) 航标码头工程的施工工艺、采用的机械设备等，因航标码头地理位置、用途、规模的不同而异，与此同时，不同承建单位所采取的项目管理手段与方法也不尽相同。各专业在每个工程中均有各自差异性特点，施工过程技术要求不同，不同专业之间冲突在所难免。因此，要求每个施工人员在施工过程中，既要满足自己专业的技术要求、时间顺序及空间要求，又要避免对其他专业施工造成阻碍和威胁。
(2) 多个施工班组施工，交叉作业现象十分普遍。因施工范围划分界限不严格而造成施工工序上的阻隔，人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，施工、管理人员的水平素质参差不齐，也给施工中各专业的协调工作带来困难与不便。
(3) 工程实施过程涉及到各类社会组织，包括政府相关部门、设计单位、监理单位、治安组织、当地社区组织等。如征地拆迁，需与政府部门协调解决现场的相关事项，同时依靠大量的社会力量，共同参与航标码头工程建设。
3 航标码头工程的协调管理
科学分工构成了项目公司部门化的有效组织结构。在航标码头工程外部组织形成、完善与发展过程中，可适时对传统组织结构进行大胆改革与演化。在实施中，应以“小机构、大社会”的项目管理思想，与政府部门协调解决现场的相关事项，同时依靠大量的社会力量，共同参与航标码头工程建设，形成航标码头工程协调管理组织体系中别具特色的社会组织( 见图1)。
(1)“外脑”组织。工程通过招标和竞争，引进社会上各个专业的“智囊”组织。如具有项目咨询和监理甲级资质的单位为工程建设的技术顾问，具有全国工程造价咨询甲级资质的单位为工程建设的经济顾问。组织高水平的水运工程设计单位、有关院校和科研单位的专家，对工程总体布局、施工工艺、工程结构方案、工程初步设计、施工图设计等进行咨询和评审。组织专门技术小组进行攻关，重点解决工程建设中的地基处理、码头、桥梁结构、生产管控系统等一系列重大技术难题，提高航标码头工程质量和信息化管理系统的水平。
(2) 当地组织。航标码头工程建设也要涉及征地动迁。项目公司将征地动拆迁和农业人口安置交由当地政府及其相关的部门与单位以大包干的形式实行总承包，依靠他们与众多征地动迁对象的天然联系，扎扎实实开展工作，较好解决了工程征地动迁中的诸多难题，既维护动迁对象的根本利益，又促进了工程建设的稳定推进。
(3) 设计与施工组织。航标码头工程设计主要包括工程总体、单体、专项设计等，施工主要包括水工码头、土方疏浚、道路堆场、房建、系统开发与设施安装、绿化、桥梁和船闸施工等。航标码头工程通过招标和竞争，在全国择优录用工程设计单位和工程施工单位。设计与施工单位均以合同承包的方式，按照工程规模和工程设计( 施工) 的规范要求，在工程现场以项目部的管理模式推进工作。他们是项目公司在现场的主要管理对象。
(4) 监理组织。在航标码头工程建设中，项目公司可通过招标竞争的方式，引进全国范围内优秀的工程监理公司。指挥部在组织管理上对他们授权明确，加强监督，全力支持，对工程项目实施的质量、进度和投资控制等进行监理。
(5) 航道及桥梁养护管理组织。航标码头工程建成后移交相应的管理部门，因此航道及桥梁管理单位是航标码头工程建设的最终用户。项目公司以“建设为运营服务”的指导思想，注意倾听管理单位的呼声，把他们好的建议和意见融合到工程方案设计和建设中去，使新建成的航标码头工程更贴近管理单位的实际需求，使之发挥更大更好的社会效益和经济效益。
(6) 维稳治安组织。航标码头工程施工区域大、工程线路长，安全防范任务繁重。项目公司要求各施工单位与工程所在地的治安管理部门建立治安综合治理组织，还有地区派出所、保稳办等，都在航标码头工程建设时期的治安管理和保护性施工中发挥了积极作用。
总之，组织的协调管理功能是否发挥健全，是航标码头工程建设能否取得成功的前提。
4 结语
航标码头工程施工中，涉及到的组织及利益相关者、专业和工种十分繁多，各组织部门以及专业间的协调管理尤显重要。在具体的航标码头工程施工中，协调管理所涉及的方面也十分复杂，必须充分认识协调管理工作在航标码头工程中的重要作用，从组织、并行工程以及施工技术3个层面入手，制定相关措施，确保工程施工顺利有序地进行。
参考文献：
工程项目协调管理范文2
关键词：水利工程；沟通；协调
Abstract: in today's society is developing rapidly, and of the water conservancy project development has entered a new stage. Because of its particularity and complexity, happened in our social transformation of this important period, water conservancy project will face unprecedented difficulties and obstacles. Communication and coordination in the implementation of project management is an important guarantee for the project management has become an integral part of. This article through to the project coordination and communication management characteristics and functions, this paper further clarify the communication and coordination of the important position.
Keywords: water conservancy projects; Communication; coordination
中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：
沟通与协调是组织管理中的重要组成部分，是项目成功所必需的要素。协调是组织管理的重要组成成分，可以有效解决组织内部矛盾，使系统结构进一步均衡化，保障项目的安全高效实施；而沟通是获取有用信息的重要方式；是协调管理的重要手段，其沟通程度常常反应其协调管理的是否成功，同时它还是解决组织成员内部不和谐的有力武器。一些新的建筑工程管理规范也提及了沟通与协调的具体内容和相关方法，这符合国家人性化管理主题，同时为水利工程的协调管理提供了强有力的支持。
1 水利工程项目管理中沟通与协调的作用
1.1 项目管理是组织内部与外界联系的重要方法和基本前提
当今社会迅速发展，尤其是信息技术给人类的生活带来了翻天覆地的变化。现阶段，几乎所有的组织都不是单独的、孤立的，而水利工程项目管理更是以其界面多、环境接口复杂、利益面广泛等特点著称，因此加强与外界联系是项目施工顺利实施的重要保证。及时有效地沟通与协调为项目创造有力的外界环境是项目管理的关键性保证。
1.2 项目管理是实现项目内部管理的保障
沟通与协调是实现项目管理的重要手段，每个项目的成功实施都离不开沟通与协调管理作保障。组织内部是由多个部门、多个小组、多个群体组成的，们围着共同的目标而努力、团结。如果组织内部缺少良好、有效地沟通，成员之间就无法形成必要的默契，无法形成组织内部凝聚力和向心力；组织缺少良好的意识形态、管理机制就无法保证工作效率，就无法确保项目的有效实施。由此可见，沟通与协调是项目组织计划、管理、统一、激励、领导和控制的重要保证。
1.3 项目管理是管理者实施有效激励的有效途径
当今社会不断发展，管理理论体系也不断完善。人类开始追求精神文化享受取代了物质享受，人类的角色也逐渐发生了变化，而这种变化从很大程度上取决于能否参与项目管理，相应的沟通与协调刚好满足了人类的这种需求。由于项目管理具有一次性、临时性、局限性的特点，所以相应的激励措施受到了一定的限制，一般的项目部门没有提升职位的权限，所以只有通过有效地沟通才能更好的搞好组织内部关系。组织内部员工只有具有了一定的主人翁意识才能更加全身心的投入工作，才能形成良好的组织凝聚力。
1.4 项目管理是组织创新的主要动力来源
水利工程项目具有一次性和不重复性，尤其是科技飞速发展的当代社会，水利工程要想独占鳌头就必须要新颖。因此科技创新、技术创新、组织创新甚至是管理创新都成了一项工程进步的必须条件。广大基层劳动者是组织的主体力量，他们更能深刻直接的了解组织的形式，因此对创新也有更深刻更独到、更实际的见解，项目管理者通过与员工的有效沟通更容易发现更多的创新方案，因此从这个角度看，项目管理确实是组织创新的动力来源。
1.5 项目管理是和谐管理的重要保障
和谐管理是在信息科技的推动下的一大产物，信息科技的核心即是沟通与协调。沟通与协调是和谐管理的重要保证。如果缺少必要的沟通对象之间的沟通就会使项目处于极大地风险中；如果缺乏与相关组织部门的必要沟通，就无法保证项目的顺利实施；如果与业主之间缺乏必要的沟通不能充分理解其要求方案，就会导致项目管理部门与业主之间不必要的争吵，也无法保证项目的资金问题。
2 水利工程项目管理沟通与协调的特点
水利工程项目规模大，界面广，接口相对复杂，参与的组织单位较多，因此水利工程项目除具有一般管理沟通的特点之外还具有如下特点：
2.1 沟通与协调范围广、层次多、内容丰富
水利项目的沟通范围广，除了要与项目内部各组织部门进行有效沟通外，还要与业主、监理部门、公司上级组织、质量安检部门和当地政府部门等及时进行有效的沟通其工作沟通范围之广，是一般部门所无法相提并论的。
层次多、内容丰富是水利工程部门的又一重要特点，其相沟通的部门之间不仅有上级和下级的区别，也有同等级别水平之间的沟通，更有不同成员为了不同的目标利益之间的沟通。其内容丰富在很大程度上是由于其层次多、范围广所决定的。一方面，要保障项目实施的各项信息有小沟通，另一方面，也要保证项目部与业主、上级部门、当地组织等各方面情感沟通。
2.2 沟通的始终性与阶段性
由于一般项目工程具有一次性的特点，其持续时间短，因此沟通始终贯穿于项目实施过程的各个阶段。项目施工前，需要与当地部门沟通协调施工场地以及水电资源的问题，施工过程中需要与业主，质量监管部门进行有效沟通以保证施工按要求实施，还要与当地部门沟通调节施工过程中出现的噪声等相关的问题；施工结束后，主要与当地部门协调施工场地地形外貌的恢复，建筑垃圾的处理以及与相关部门协调工程验收的相关事宜。
沟通的阶段性主要体现在工程项目组织变化还有施工过程中员工的心里变化。
2.3 沟通主体与客体的多变性
这是由不同的业主、不同的监理部门、不同的工程地点来决定的。
工程项目协调管理范文3
一、电力工程项目沟通协调管理的特点
管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工积极性，提高组织机构效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节。沟通在《PMBOK》中，项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程，贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中，是对项目干系人期望的合理应对。项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等。电力工程项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都努力在项目中获取最大效益，从而影响和干预项目实施过程，电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力。项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力，这就体现项目管理中沟通与协调的重要性。
二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题
电力工程项目涉及多个方面，牵扯多方利益，在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：
1.电力工程项目建设各环节之间
一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节。项目实施是最重要的建设环节，所有的工作都均通过这一环节实现，达到电力项目建设的目的和效果。如前期的规划不完善，设计方案有瑕疵、纰漏等，中间的沟通协调不到位，则必定在实施环节出现各种问题。
2.电力工程项目管理团队内部之间
（1）管理者与管理者之间存在的问题。很多管理者之间因为利害不同，观点不一，未进行及时的沟通，导致各级领导交流不畅，彼此为自己利益考虑，管理决策推行困难，结果就会出现推诿拖拉的现象。
（2）管理者自身与员工之间存在的问题。很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是采用命令专制，对下属意见不愿意多问、多听，对一些积极的意见和建议嗤之以鼻。认为员工只要听命令执行就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的指令没有及时得到更正，致使工作滞后甚至造成公司严重损失。
3.电力工程项目管理团队与外部之间
在电力工程项目建设过程中，管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系。电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道，会产生各种各样的情况。如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时，“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调，土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等，这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化，降低质量要求、偷工减料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人员和新机具等。
三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施
电力工程项目管理中，一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者。项目管理部是项目组织的核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制，这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同，也就存在相关的组织和协调。要对电力工程项目实行有效的管理，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调
电力工程项目一般是比较大型的工程，环节众多，牵涉多方面的人员沟通和协调。因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节，并对所有环节进行统筹安排，宏观管理。项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，电力工程管理层要与项目管理部签定责任书，项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目管理部首先要理解工程总目标和意图，认真阅读合同或项目任务文件。对未参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。
同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报，必要时请求他们帮助协调解决，以保证工程项目按计划顺利的推进。
2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调
（1） 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
（2） 建立项目考核激励机制。由于电力工程项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
（3）形成比较稳定的项目管理队伍。以电力工程项目管理作为经营对象的企业，要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性，挑选素质高，责任心强、主动性高，能吃苦（加班、外业检查），并具有相当管理水平的成员，形成比较稳定的项目管理团队。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目管理部却相对稳定的，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调
对于电力工程项目管理部来说，与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作。与团队外部沟通协调流畅顺利，是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障。
（1）项目管理部与设计方的沟通协调。项目管理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，加强沟通，支持设计单位的工作。项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能，做出应有的决断和处理。目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作，且大多比较年轻，无施工经验，对现场和施工流程、工艺了解甚少，设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠，经济指标优良来考虑。不注重现场实施的可行性和安全风险，以及实施过程中涉及社会稳定和影响，有时出现设计图纸方案成空中楼阁，现场无法实施，或者实施过程中出现诸多问题。
如某道路修筑涉及的滑坡治理，设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙，但其未考虑该平坝在寸土寸金，地质灾害发育，平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵，在实施时村民直接要价800万（约1.2亩，据说一企业曾出价500万未果），因此原设计方案无法实施，不得不修改设计，既影响了工程的工期又增加工程投资。
再如某送电线路工程由于地形条件极差，设计选择线路路径困难，只能在陡坡上立塔，也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求，设计不是考虑增加塔高或优化线路路径，而是直接计列几百方的边坡开方。在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差达数百米，开方的弃土很可能直接滚落于坡底，对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患。最终在实施过程中，施工虽采取较多的安全措施，但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）。
因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调，认真熟悉设计方案，注重全局、综合方案实施的可行性和安全性，同时也要加强与施工的沟通，充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处，及时发现并反馈工程中出现的设计问题。
（2）项目管理部与监理机构的沟通协调。项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员或监理机构作出的决定。充分发挥其“四控制，两管理，一协调”的作用，对其工作进行指导和全力的支持，及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料，使其更好的为工程业主服好务，把好工程质量和安全关。
（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调。项目管理部与物资供应商应依据供应合同，设计技术协议，并充分利用国网公司的物资供应考核体系，认真对各相关供应商进行考核和评价。在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确。同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通，便于供应商及时处理和解决。
（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调。项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目管理部应加强与施工承包方的沟通，及时了解施工承包方的情况，发现问题及时要求整改和处理，并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调。电力工程项目尤其是电网项目，施工点多面广，地域跨度大，通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题。比如项目占地，青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调。项目管理部应为现场施工服好务，携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调，充分利用政府的组织和管理，按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿，保证工程的顺利推进。涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主，在确保自身工作合法的基础上，公平、公正地处理相关赔偿，提高工作效率，促进社会和谐。当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要。
综上所述，电力工程项目建设管理中，沟通协调工作涉及面广且琐碎，是一项复杂、细致而又长期的工作。沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性，项目管理部要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，顺利圆满完成电力工程项目的建设任务。
参考文献：
[1] 切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）（曾琳，赵菁 译）. 组织与管理[ M]. 第1版.北京：中国人民大学出版社. 2009
[2]（美）詹姆斯・刘易斯（雷晓凌 译）.项目经理案头手册[M]. 第3 版.北京：电子工业出版社.2009
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工程项目协调管理范文4
水电机电工程项目技术先进、工艺复杂、牵涉专业较多、专业性强，项目参建方包括设计、制造、监理、施工单位（尤指制造单位）等，少则几十，多则上百家，分布在全国各省市，甚至国外。面对如此众多的承包商和分布广的地域，仅靠传统的联络会、电传、电话等方式去进行组织协调管理，其难度可想而知。因此，探求新型的项目管理组织形式势在必行。本文针对水电机电工程项目特点，基于并行工程组织重构思想，并参照虚拟组织特点，提出一种虚拟项目组织形式；并针对该项目组织形式，运用组织决策理论，提出项目组织管理支持系统集成框架，对工程项目组织信息沟通和决策协调提供支持。
一、基于并行工程思想的水电机电项目组织重构
并行工程要求打破部门间的界限，组成跨部门多专业的集成产品开发团队（Integrated Product Team,IPT）。一般来说，IPT由企业的管理决策者、团队领导和团队成员组成。企业管理决策者任命团队领导。团队领导具体负责整个工程项目工作。水电机电工程项目中的团队应包括来自业主、工程设计、生产制造、监理、监造、安装等各单位或部门的人员，有时还包括供应商和协作厂的代表。总之，只要与机电工程项目整个生命周期有关的，而且对本次机电工程项目开发有影响的人员都需要参加。团队成员的技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。采用这种团队工作方式能直接面向目标，便于控制和激励，大大提高项目全生命周期各阶段人员之间的信息交流与合作，在项目设计阶段及早考虑机电工程的可制造性、可装配性、可维修性等。
并行工程实施的组织方式，按文献[2]的提法，有基于团队(team-based)的组织方式和基于计算机(computer-based)的组织方式。团队是在将产品开发过程分解为一系列的项目后，针对各个项目进行组建的。团队的成员是在系统地考虑项目的相关部门的前提下，由各相关部门的专业人员组成，团队一般有一个领导或代表。
团队根据其存在的目的可划分为问题解决型、自我管理型和多功能型团队。其中多功能型团队是目前最常用的团队形式，这种类型的团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
IPT的组成主要考虑三个方面的因素：一是团队的规模要适中（12人以内为宜）。而项目进展的各个阶段一般要涉及多个参建方，人数众多。集成项目团队一般按照项目阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在项目生命周期内负责统一指挥与协调的团队。这样，IPT通常具有两级结构；二是团队成员的技能应能互相补充；三是团队成员的角色和责任应明确。
二、水电机电工程虚拟项目组织
（一）现行水电机电工程项目组织结构
项目管理组织是由业主、设计单位、施工单位、监理咨询单位和供应商等项目参与者组成的项目行为主体系统。项目管理组织形式及其信息沟通、组织协调效率对项目管理控制的成功具有重要影响。
改革开放以来，我国实行了招投标制、建设监理制和业主负责制，以调整项目各方的责、权、利关系。但总的来说，目前我国大多数工程项目组织形式仍属于传统的纵向层次结构。
（二）虚拟项目组织形式
虚拟组织是在知识经济、市场全球化和信息通讯技术快速发展的背景下出现的一种新型组织模式，最初是由美国里海大学于1991年在《21世纪制造企业的战略》报告中提出的。关于虚拟组织的理论研究和实践探索越来越受到科研机关和企业的重视，由于在不同背景下，人们理解和阐述的角度难免有些差别，对其内涵与外延还没有完全一致的认识。但总的来说有以下几个基本特征：地理分布广、充分利用信息通讯技术、跨越组织边界、互补核心竞争力、参与方不断变动、参与者地位平等与资源共享。以下将参照虚拟组织的六大特征对工程虚拟项目组织进行阐述。
三、虚拟项目组织的协调管理
（一）虚拟项目组织的协调管理概述
上面提出的虚拟项目组织是通过信息技术和网络技术，将地理位置不同的各个独立的项目参与方联系在一起的组织体系，组织结构相对来说比较松散。虚拟项目组织的参建各方之间的关系从总体上来说是一种合作关系，但是由于虚拟项目组织的参建方的多元性、地理位置上相对的分散性和组织上的非永久性，使得项目组织内参建各方之间冲突在所难免，协调管理较为困难。虚拟项目组织存在着多种冲突，参建各方之间的冲突是一种合作中的冲突。
所谓冲突，即“两个或两个以上的相互作用的个体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标”。而一般来说，合作是有关双方为了实现各自目标，在充分认识到目标之间的差异的基础上，“异中求同”进行广泛的、全面的协作。通过协调管理手段，达到一种由冲突向合作转化的过程，理顺项目参建各方之间的相互关系，是关系到项目目标能够实现的关键性问题。
（二）项目协调
工程项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量复杂关系，才能保证项目目标的实现。因此，工程项目协调管理对项目目标的实现具有重要意义，包括：调动工作人员的积极性；提高项目组织的运转效率；打开项目实施道路上的绿灯。
项目协调的内容包括人际关系的协调；组织关系的协调；供求关系的协调；配合关系的协调等。
用于协调的方法、手段是随时间的推移而不断变化的。近年来，信息技术的巨大变革使协调手段产生了飞速的发展。网络技术的发展使异地的实时协商成为可能。决策支持系统（DSS）的发展又为协调人员获得满意的协调结果提供了方法上的支持。项目的协调技术主要包括：激励、交际、批评、会议与会谈、面对面交谈、书面交谈、报表计划与报告技术等。
（三）虚拟项目组织的协调管理机制
建立起一套完善的虚拟项目组织的协调管理机制是十分重要的，不仅可以使虚拟项目组织的协调活动更加规范化、制度化，而且还提高了整个项目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小组的工作量。虚拟项目组织的协调管理机制主要包括目标机制、信任机制、群体协商机制等。
1.目标机制。目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。虚拟项目组织的目标体系与项目的目标体系是一致的。
2.信任机制。对于一个成功的项目组织，其参建各方的相互协调、相互合作离不开彼此之间的信任。通过强化虚拟项目组织各建方的相互信任，使各方协调一致。
3.群体协商机制。群体协商是指群体中的各个成员通过协商的方法来解决群体中的冲突，达到决策的目的。虚拟组织中的多功能协调小组就是一种任务型群体，这与并行工程中的多学科、多功能团队是高度一致的。
四、结 语
本文在分析了传统水电机电工程项目组织模式和信息沟通方式不足的基础上，提出了基于知识共享和决策协调的机电工程项目组织重构，组织重构能有效解决目前水电建设行业实行招投标体制后，形成的业主、监理、设计、施工单位因各自利益主体与行政关系隶属不同的矛盾，组成以项目为主线的，多功能，跨单位、跨部门的IPT，通过IPT之间的有效沟通和协调，及时解决项目过程中的各种矛盾和困难，避免相互推诿和扯皮，造成不必要的工期延误。
参考文献：
[1]熊光楞.并行工程的理论与实践.北京：清华大学出版社.2001-5.
[2]谭跃进、戴绍利、韩亚欣.并行工程：一种新的系统工程的组织管理模式.系统工程.15（1）：4～8.1997-1.
[3]颜福林、王晓东.二滩工程工程师进度控制和协调的典型案例分析.水力发电.24(7):18～21.1998-7.
[4]卢勇.大型工程建设的信息沟通与虚拟组织环境.基建优化.2000.21(4).
工程项目协调管理范文5
关键词：水利工程； 管理现状； 管理措施
1、 前言
水利工程是指为了控制、调节和利用自然界的地面水和地下水，以达到除害兴利的目的而兴建的各种工程。目前关于水利工程的施工与协调管理日趋受到重视，已经被摆在了一个十分重要的位置上。工程施工协调管理作为一项十分复杂的管理过程，同时工程施工协调管理还是整个施工管理工作的基础，水利工程施工协调管理工作不但需要管理层的支撑与制度保障，也离不开所有施工人员的积极参与和配合，同时还需要大量的物力、财力、设备等保障。为了确保水利工程施工的顺利进行，就要结合工程施工的实际情况，做好施工协调管理工作，切实提高施工协调管理水平。
2、水利工程施工协调管理的现状
2.1施工管理不科学
水利工程施工的主要特点就是劳动密集型产业，在水利工程工地进行现场施工的时，由于工种多、施工人员众多、机械设备多，往往表现出一种施工现场非常混乱的情景，导致现场的工程施工协调管理很难实现科学有效的控制。在实践的过程中，也因为有部分的施工人员素质很低，缺乏责任心，麻痹大意，而没有注意自己施工操作的具体行为；管理者又没能及时发现并纠正错误，这就导致技术、质量、安全问题频发。除此之外，在施工的过程中的往往受抢工期、追进度、外界天气等的影响，致使施工材料、设备大量投入，全面控制的难度很大，来不及对施工材料、设备做严格的控制而出现许多疏漏，而导致整个工程的施工质量、安全受到严重的影响。
2.2施工质量检查不到位
水利工程施工协调管理是一个非常繁杂的工程，它涉及的内容和范围十分广泛，包括有设备、人员、技术、施工、材料等因素。由于水利工程施工协调管理涵盖的内容和范围太大太广，故加重了对这些因素的统计和检测的难度，很难实现全面彻底的检查。因而，这个时候只能选择进行抽检，但是，采用抽检的方法来代替全面的检查是一种以点带面的检查方法，对水利施工质量的检查既不能保证各个方面的质量合格，反而在客观上给工程质量埋下了极大的质量安全隐患。虽然有些质量问题得到暂时的解决，但是大部分问题却只能是不了了之，这就为将来的维修、补救工作来带很大的困难，使许多工程质量根本不符合相关标准。
2.3施工安全意识浅薄
施工安全是工程施工协调管理的关键问题，特别是在施工现场，有很多工序都是十分危险的，如果其中任何一道工序因为疏忽和大意，就极有可能引发事故，从而影响到整个工程的施工进度。因而，安全意识在工程施工管理中占有非常重要的地位，但是在实际的施工现场，许多施工管理人员安全意识单薄，大多心存侥幸的心理，并没有将施工安全意识放到一个高度重视的位置上，认为不可能会出现什么问题，从而导致施工现场的安全管理工作松懈，出现诸如施工人员不戴安全帽也不系安全带等现象。这种纯粹重视经济效益却忽视了安全意识的现象，一旦遇到问题的出现，后果将会很严重。
2.4施工资料管理混乱
水利工程施工协调管理不但要对人员、技术、施工、材料等方方面面进行严格的管理，而且还要对施工管理资料进行严格的管理，这是一个不容忽视的问题。目前，许多水利施工企业都没有重视对施工管理资料的管理工作，而是将其当做是一件小的事情，但是一遇到上级部门来检查的时候，才急忙开始做一些临时迎检的工作，或是等到整个工程竣工的时候，才将所有需要的材料补齐。这种事后才匆匆忙忙补办资料的工作行为，使得在工程施工管理的过程中并不能够按照既定的要求和计划来执行工作。在遇到突发状况的时候没有资料的参考和借鉴，而是单凭以往的经验来权衡，没有一个科学、客观的依据来作为后盾，在遇到一些特殊情况的时候，将会很难处理。这种十分滞后的存档工作方式，严重阻碍了工程施工管理的有序进行。
3、 加强水利工程施工协调管理的措施
3.1加强水利工程施工协调管理的科学性
水利工程施工协调管理是一个完整有序的体系，质量管理是其主要的核心所在，当前，水利工程施工协调管理显得十分不科学，为了加强水利工程施工管理的科学性，有效提高公民建设施工的质量，就必须对我们的工程管理方法加以创新，切实可行的办法就是要引进和借鉴世界上其他发达国家的先进经验的科学技术，并对发达国家先进的经验的科学技术进行详细的研究和分析，切忌不可以完全照搬，要结合我国的建筑工程施工协调管理现状以及发展方向，取其所长补己之短，并在此基础之上做适当地创新，使我们形成一套行之有效的科学的管理方法。
3.2加强施工质量的检查
由于水利工程施工协调管理涵盖的内容和范围十分广泛，这就加大了施工质量检查的难度，导致在施工的过程中的施工质量的检查力度不够，很难实现全面彻底的检查工作。对于这个问题，首先应当明确态度，认真解决在建筑工程施工质量检查中发现的问题。不能将质量检查当作是走过场一样只是做表面工作，而应当是制定一套科学、完整的检查标准来规范检查工作，并且认真落实“三检制”，充分重视每一个质量检查的环节，一旦发现问题必须果断要求返工。
3.3强化施工安全意识
施工质量是企业的立身之本，施工安全则是施工企业的管理重中之重。企业应当做到时刻坚持将科学发展观的理论作为指导，加强水利工程施工协调管理的安全工作具有有效性和科学性，切实确保工程施工安全，加强施工人员的素质提高，提高他们的安全意识，只有人的素质普遍提高了，管理和现场施工就有了最基本的保障。具体可以制定相关的安全保障措施、制定安全奖罚措施、定期展开安全检查、培训等活动，坚绝杜绝不戴安全帽、不系安全带、乱拉水电线等各种不安全现象的发生，水利工程施工现场的设立专职安全管理人员应当对施工现场的安全工作进行监督和管理，确保施工操作人员的现场操作能够按照符合相关的操作规范，确保施工现场安全，降低事故发生的几率，切实将安全工作落到实处。
3.4加强施工资料管理
水利工程施工的过程中，做好施工资料的管理是整个水利工程施工协调管理工作的最重要的组成部分，同时还是水利工程施工协调管理走向正规化管理的一条必经之路。所以，水利工程施工资料的管理一开始就应当以正确的、认真的、科学的态度来对待，将施工资料的每一个步骤和环节都要进行严格的控制和把关，以防止在错误和偏差发生的时候可以做到及时的纠正以及补救，确保工程施工管理工作可以有序进行。同时，加强水利工程施工资料的管理还应当跟进工程的施工进度并做好施工日志、原始检查、影像等资料记录，保证资料的真实、客观、可信。
工程项目协调管理范文6
随着经济的快速发展，各类工程建设数量与规模都有所增加，促使工程项目越来越复杂，为更好的实现工程项目的有效管理，加强对建设工程进行动态管理其意义不言而喻。本文针对现代建设工程发展现状，对其项目动态管理内容、特征、方法等加以概述，根据个人多年的工作实践，具体分析动态管理中的协调技术，希望能够为同行业带来参考与借鉴。
关键词：
工程项目；动态管理；建设工程；协调技术
伴随城市化建设的不断推进，建设工程不仅数量有所增加，其建设规模也不断扩大，成为国民经济发展的重要的基础，但是由于建设工程项目管理十分复杂，其中包含的不确定因素较多，实现项目动态管理成为有效途径。对建设工程项目进行动态管理，可有效处理多方管理主体的关系，明确项目管理目标责任，及时发现并解决管理项目管理过程中存在的问题。
一、工程项目动态管理概述
（一）管理内容基于建设工程项目具有的管理主体多、项目目标责任不明确、受内外部多种环境因素影响等特点，在进行建设工程管理时，需要多方项目管理人进行协调，比如说工程建设单位、设计单位、监理单位、施工单位，以及工程建设中勘察单位等，需要明确各单位应具有的责任，并根据项目受环境因素引起的变化，通过分析判断、协调处理，从而做出正确的决策，实现项目管理的最终目标的过程。进行项目动态管理，应重点对项目成本、工程进度、工程建设质量三个方面的动态协调与质量控制，促进建设工程项目的顺利开展。
（二）管理特征根据相关实践研究表明，建设工程项目管理具有如下几方面的管理特征：首先，工程项目动态管理属于宏观管理。较施工项目管理而言，工程项目管理不仅包含施工单位，同时所有参建单位都是项目管理的主体，项目目标也以建设产品的完成为主，管理过程强调对技术、物资、人员等的动态控制，属于宏观管理。其次，工程项目动态管理属于过程管理，将大量的财力、人力、物力投入后，需要根据项目具有的实际情况，以及内外部环境现状，实现对工程项目的整个过程过程，建设工程项目的动态管理过程分为八个，分别是撰写项目建议书、可行性研究、项目设计、招投标、项目施工、工程竣工、交付使用、项目后评价。最后，协调与冲突处理是项目动态管理的重要手段。有效的协调手段可以避免多方管理者发生冲突，有利于疏通项目建设中各方关系问题，促进工程项目的顺利实施。但是受诸多因素影响，冲突有时会不可避免发生，进行冲突处理是解决矛盾的关键手段，可改进与完善工程项目的组织决策。
（三）管理方法工程项目动态管理过程复杂，应有效运用先进的管理方法对其进行管理，促进工程项目管理的实效性。分层管理与PDCA循环控制是当前运用较广的两种管理方法，现对其进行具体分析。第一，分层管理。基于项目工程管理过程的复杂性，对其管理进行层次划分根据层次的不同，所具有的管理责任与任务有所差异。决策层是工程项目动态管理的中枢，负责工程项目的全面管理与协调工作，需制定项目总体计划与施工力量；管理层主要负责具体管理工作，严格按照综合效益目标的要求，对施工方案进行审核，优化工程项目的造价、工期与质量等问题。实施层指动态管理的具体实施单位，主要有施工单位与勘察单位等参与工程建设的单位，做好过程控制是实施层具有的重要责任，在工程项目建设过程中，实施层要做好内部管理工作，严格按照合同内容完成任务指标。第二，PDCA循环控制。动态管理重点在于对过程的质量控制，计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）则是重要的过程质量控制体系。根据工程项目管理现状，具体分析环境因素产生的影响，从而找出原因制定问题解决计划，并将计划内容在管理过程中具体实施，对实施结果进行评价检查，总结有效经验纳入管理标准之中，对尚未解决的问题或者现阶段出现的新问题再次进行分析，循环进行质量控制。
二、项目动态管理的协调技术
（一）沟通沟通是工程项目管理中较为常见的方式，为实现工程项目的建设目标，管理者之间可彼此进行交谈，实现观点、信息、意见等互换与分享，促使管理系统内部人员相互信任，增进相互之间的了解。若对沟通方式进行划分，根据划分依据不同，其形式多种多样，管理者之间进行沟通时既可以进行正式沟通，也可通过非正式沟通方式对项目目标进行交流。借助沟通技术，管理者之间的关系更加融洽，良好的人际关系同时也增强了项目建设的凝聚力。
（二）协商商议与商量即为协商，该种协调技术主要根据项目计划进行，为解决某些事情而开展。地点、时间、进度是协商的三大要素，进行协商时一定事前对要素内容加以确定，从而提高协商效率。因协商具有一定的时间性，时间紧迫的一方更易在协商过程中做出让步。
（三）谈判谈判较协商更具严重性，主要对双方认为重要的问题进行，若不能达成双方都能接受协议，将会引发矛盾冲突。建设工程项目动态管理过程中，进行谈判协调需要准备的材料较多，涉及的工程内容比较广泛，比如说图纸质量、进度报告、监理依据、新型工艺技术、责任范围等等。只有双方就谈判问题达成一致协议，谈判结果双方再无异议，才代表谈判协调成功。
（四）通报由于建设工程项目开展与实施过程中有多方单位参与，项目活动的进展情况需要及时告知相关单位，比如说汇报、报告、通知、请示等，这类通知活动则被称之为通报。作为重要的协调技术，进行通报工作时应做好如下几点：第一，通报应及时、内容应全面。对项目进展的了解主要借助通报获得，若内容不全则无法获得详细信息，不利于下一步工作的开展。第二，通报形式的选择应严谨。通报形式具有一定的适用限制，针对不同的组织关系，应科学选择通报形式。
三、结语
综上所述，动态管理对建设工程项目的顺利实现具有重要意义，当前建设工程项目日渐复杂多样，项目建设过程中受内外部环境影响，为更好的提高项目管理效率，必须重视动态管理，加强对现代动态管理技术的运用，充分运用项目协调技术，疏通项目建设中各方关系问题，减少矛盾冲突的发生。
参考文献
