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分包工程项目如何管理范文1
关键词：建筑工程建设、项目管理、合同管理、分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、引言
自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，需要施工总承包单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高，管理成本加大。因此，认真研究我国建筑工程分包管理中的合同管理，对我国建筑行业健康发展意义重大。
二、 工程分包常见的风险
（一）质量不能达到合同要求
对工程分包来说，分包商质量管理和控制是十分重要的。分包商采购的材料不合格，以次充好是常见的问题，也是造成分包工程质量不达标的主要原因。工程分包市场中，分包商相对于总承包方，在工程材料质量、材料价格等方面具有信息优势。材料选择和使用，直接决定了工程项目的质量，但也关系着分包商的经济利益。选择低价的工程材料，往往有利于分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较低；选择高价的工程材料，往往减少分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较高；如何获取低价格、高质量的材料成为分包商需要考虑的重点问题。当前，很多分包项目质量不达标多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主体、内容、形式不合法
在项目分包行为前，必须进行严格的分包方案规划。这样才能确保方案实施在法律法规的要求范围内。然而，当前分包方案存在违法行为是十分常见的，主要表现在：
1、工程项目分包违反总承包合同规定；
2、项目主体结构出现违规专业分包；
3、分包项目工程量超过总承包项目工程量比例限度；
4、分包前没有取得建设单位认可；
5、工程项目违规分解、违规转包；
当前，普遍存在工程项目分包把关不严，分包合同主体不合法的现象。分包合同主体不合法直接影响了分包工程质量。分包合同主体不合法主要有两种：第一种是没有取得建筑施工资质，或者超越资质等级，无照营业；第二种是违规借用和挂靠有资质的建设施工单位。在工程项目分包过程中，对于不具备相关资质的分包商，以及丧失建筑施工分包民事权利和民事行为的分包商，凭借关系，有意无意的将工程项目分包给非法的分包队伍，造成工程分包的风险巨大。
（三）总包和分包管理问题
1、总包“以包代管”
工程项目分包过程中，部分总承包商往往根据自己与分包商之间的个人关系，或者以往的合作经历，将工程项目部分分包给分包商。但分包以后，不再派遣现场管理人员，实行“以包代管”，将工程项目履约全部依托给分包商实施。在没有监督和管理的情况下，分包商为了追求最大经济利益，往往偷工减料，尽最大可能缩减工程成本，所以“一包代管”风险巨大。
2、总包管不住分包
在工程项目分包中，也存在一些分包商，他们凭借强硬的关系，获取分包项目，在工程项目实施中，不服从总包管理，个人行为严重，总包难以树立权威地位，更难以加强对分包商的管理，工程质量和安全就难免存在风险。
3、总包管理不足
随着我国基础设施建设的加快，我国逐步引入了分包模式，但是该模式下，总承包方对分包的管理存在很多不足。一是对分包管理的经验不足，管理人员缺乏，很多刚毕业的没有管理经验的大学生直接进入分包管理的一线工作，使总包管理水平不高；二是各项管理制度执行出现偏差，或者根本没有执行；三是总承包商对分包合同管理不严。总承包商对工程分包管理不足，最终造成工程进度、质量、安全不能满足工程主合同要求。
三、工程项目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人难以量的损失。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。因此，建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：
1、禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目解包以后，以分包的名义承包给其他分包商；
2、总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。承包项目中，承包合同约定的分包项目内容，必须经过建设单位认可方可进行分包；
3、法律法规必须严格规定分包单位带有连带责任；
4、总承包商可以将其承包项目中非关键性项目内容分包给其他单位，但分包工程量不能超过总工程量的三分之一；
（二）分包工程的质量管理
总包合同已经有了明确的质量目标，分包合同要分解总包合同的质量目标，在合同中约定工程质量考核办法。考核办法包括工程适用规范、验收程序及标准、质量保证金、质量保修责任等。在分包合同中约定总承包商负责分包商的技术、质量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后规定的期限内向总承包商提交分包质量计划和相关程序。如果由于分包商自身的原因达不到上述标准的将承担违约责任，扣除质量保证金。制定严格的分包合同质量标准，对分包商的施工质量随时进行监督检查，特别是有可能出现质量隐患的地方要派人旁站，全过程监督施工，并随时将有关情况反馈给总承包商，保证工程质量始终处于可控制的状态，防止施工随意性，以优良的工程质量保证工期，避免因质量问题而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建设市场的规范性和市场环境的制约，总包商无法按照法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目总包商还需要垫付一部分资金，因此总包商承担着相当大的资金压力。为了保证总包项目的正常运转，有些分包合同的结算方式是竣工后一次性结算支付，进度款以分包商的借支方式支付。有些项目的管理人员有限，在施工过程中没有及时的计量工程量，采用根据分包队伍的人数和市场日工资水平以及预计工程量进行估算控制的方法来支付分包商的进度款，误差也就由此产生了，有些分包商也会趁机以各种理由向总包项目部借款，而总包项目部在没有对工程进行准确的计量计价之前就随意拨付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出现工程款超付的情况，合同双方履约能力就不对等了，制约分包商的手段就无效了，容易给总承包商带来损失。因此，及时准确的计量计价分包工程，不仅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保证。
结论与展望
本文提出了分包工程常见的风险，在选择分包商时需要考察分包商的资质、履约能力以及分包合同主体是否合法合规等因素。提出了如何加强分包工程合同管理，如何做好风险防范，确保分包工程的进度、质量、安全满足工程主合同要求。分析了分包工程计量支付需要注意的问题，以保证总承包商正当的经济利益。
参考文献
【1】 吕绍庭,于杰方,张建勋;以WTO原则审视我国工程分包制度[J];建筑经济;2004年05期
【2】 黄泽民;建筑工程项目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期
分包工程项目如何管理范文2
根据《合同法解释》第1条规定，工程施工合同具有下列情形之一的，认定为无效合同：承包人未取得建设施工企业资质或超越资质等级的；没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的；建设工程必须进行招标而未进行招标或者中标无效的；承包人非法转包建设工程的；承包人违法分包建设工程项目的。因此，对于承包人主体的资质审查可以防止无效合同产生的纠纷。其次承包方的财务能力是影响其履约能力的重要因素之一，一个信誉良好、业绩出色的承包方同样有可能因为资金周转的问题而影响其合同的履约，从而可能造成发包方的损失，轻则延误履行期限，重则违约不能履行。对于一般重大工程项目、重要项目或者较大额度的采购等合同，一般要求对方出具履约保证金保函，这样才能从资信上促进对方积极履约。另外在后期质量保证期内，要求对方出具质保金保函也是可行的方法之一，但一般只适用于较大工程项目，涉及金额较多。另外，承包人业绩、人员素质、设备、技术水平、经营范围、履约能力、信誉等情况也是合同顺利履约实现的保障之一。
2审查合同内容是否完备
（1）注意审查发包、总包、分包人的关系及三者之间权利义务，确定权利义务条款是否完整、是否存在无效条款，包括无效的免责条款和无效的仲裁条款。首先审查合同中规定的发包方支付分包工程价款义务和取得分包工程的权利；分包人有按时、保质交付分包工程的义务和享有获得分包工程价款的权利在实现上是否存在障碍，有无依赖外界因素的情况，在需要对方配合的情况下，配合的期限、配合方的权利、义务、费用是否已经列明；其次审查总承包人的权利义务，如协调总承包工程与分包工程的关系、配合分包工程施工、施工现场安全、文明、消防等管理义务，享有获取管理费、总承包配合费的权利。
（2）工程量的审查，审查工程量的确定、确认方法，工程量增减依据是否明确。工程量的计算方法是否科学，经监理工程师确认的计量认证是否是进行工程价款结算时计算工程量的依据。工程量变更的约定，遇到超出设计范围、变更施工范围、返工等情况下如何按程序进行变更，在合同约定的权限内发包人、监理工程师无正当理由逾期未予确认或未提出意见的，是否可视为涉及合同价款的变更。工程量的核定期限是否明确。
（3）工程质量约定的审查。审查工程质量的确定、检测方法程序、质量争议的约定。关于工程质量有无明晰的标准，验收范围、验收的主体是否合适，验收的期限、程序是否合理。如何出现质量争议，如何处理，是否需要约定认定质量的检测机构，证明质量承担的主体，该检测费用最后由谁承担；质量争议的处理方式及违约责任是否约定；工程质量保修范围、保修期和保修金的规定等。
（4）工期约定的审查。工期包括计划开工日、实际开工日、计划完工日、实际完工日、计划竣工日和实际竣工日等。工程项目建设总工期、专业分包工程的工期是否明确，因工期延误的索赔、工期延误原因、延期造成的责任，如何提出、确认；因变更或发包人原因引起的工期拖延，如何确定索赔、索赔的程序、损失费用计取问题。因为这涉及到工程进度款支付及工程款最终结算，最终影响到合同总金额。
（5）保险条款的审查。工程建筑领域常见保险种类有建筑工程一切险、安装工程一切险、建筑意外伤害保险等，具体的投保险种、保险范围、保险金额、保险费率、保险期限等有关内容应当根据合同各方在合同条款中明确约定，但是依据《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》的规定，建筑意外伤害保险要求施工单位必须投保的险种，除合同约定外，意外伤害保险费由施工单位支付，实行施工总承包的，由总承包单位支付意外伤害保险费。同时发包人、承包人应依照有关法律规定，为其履行合同所雇佣的全部人员投保工伤保险，缴纳工伤保险费，并要求其分包人也投保此保险。
（6）工程价款支付的审查。首先区分合同承包形式，是固定总价合同、固定单价还是成本加酬金合同。工程价款支付方式（如按月支付、分段结算、一次性结算）中相关依据是否科学、可行；价款计量如何确定，支付程序如何约定，拖延支付的利息、违约赔偿金是否明确；另外还要审查价款支付时间；价款的调整条件和方法；价款调整的依据；固定总价时的包干范围和风险包干系数；固定单价时的工程量调整依据、计量方法及适用单价。
（7）合同提前终止、解除条件、确认和后续处理程序的审查。终止、解除合同后的付款，已经完成的工作量、工程质量、价款如何确认；已购买材料设备的处理、补偿，已完成工程与未完成工程的技术衔接和处理；终止、解除合同后承包人撤离的时限及遣散承包人员、机械设备的费用等。
（8）合同中违约责任条款的审查。工程合同中违约责任与义务要相对应，应符合法律法规规定。首先弄清违约的情形，哪些情况是属承包人违约，哪些情况属发包人违约；其次根据违约的情形分别约定违约的处理，如违约金和赔偿金的数额；再次重点审查因违约解除合同的情形；最后查看解除合同后，价款支付、结算、索赔的范围、条件、时间，以及索赔费用的计算方式、标准等。
（9）索赔条款的审查。在合同的履约中，发包人可视承包人违约的情形提出索赔，承包人同样也可对发包人提出索赔。根据合同的约定，首先约定索赔的条件；其次约定索赔应在规定的期限内提出；再次索赔处理的程序，索赔通知书是否需要提交监理工程师，监理工程师的答复时间一般为多长，不及时答复的情况处理等具体如何约定；最后提交索赔通知书时应包括的内容，如索赔的理由、金额或需延长的工期。
（10）争议解决途径的审查。一旦发生争议，如何解决，争议的解决方式有哪些，友好协商解决不成，又如何通过法律途径解决，是仲裁还是到法院，是原告所在地法院还是被告所在地法院等等；审查施工合同解决争议的条款时要注意，尽量选择双方协商，协商不成时申请仲裁或诉讼。
3结束语
分包工程项目如何管理范文3
关键词：建筑施工；专业分包 ；项目管理 ；工程师管理
中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A
随着国内外工程建筑市场的发展，中国企业越来越多地参与到国内外各种大型BT、BOT、总包项目的实施当中。而随着中国国内人力资源成本的上升，采用简单劳动力输出作为企业创利点的项目在实施上已经很难在国际市场上获得项目的成功。而且自行组建劳务队伍往往易出素质参差不齐，专业化程度低等问题，企业在项目上也须投入较大的团队来管理劳务队伍，管理精力受到牵制；又需企业在项目上投入各种专业设备，这些设备往往重复利用率都比较低，专业人员培训等方面也存在一定的问题。
随着建筑市场的发展，专业承包队伍越来越多，这些公司具有以下特点：一是专业的种类逐渐趋于健全和细分化；二是专业分包公司人员专业素质相对较高；三是专业设备齐全；四是公司规模相对较小，专业划分详细而全面，对内易于管理，对外因其专业性，具有良好的质量、进度 、成本优势。
项目专业分包管理的现状
建筑工程项目全专业分包主要指的在进行项目管理上，采用对项目进行专业划分，将各专业分包给一家或多家专业分包商，总包商主要重点放在运营管理上。
这种管理模式常见于跨国大企业，如服装业的ADIS，制造业的波音公司，都采用大量的专业分包，将自己的零配件、专项工作分散外包给专业公司，借助专业公司的优势达到减少企业人员、设备、管理力量的投入，降低企业成本，提高产品质量的目的。
目前，这种专业分工细化也越来越多地应用在国内外的建设工程项目实施之中，这也是工程项目的专业领域、采用规范、施工项目、施工工艺的不同对从事工程施工的企业提出了在企业内部或外部进行专业管理划分的需求。其表现主要体现在下列几个方面：
（一）工程项目的类型按专业领域进行划分，国内常见的项目领域划分有：房建工程项目、水利水电工程项目、公路工程项目、铁路工程项目、民航机场工程项目、港口与航道工程项目、矿业工程项目、机电工程项目、通信与广电工程项目、市政公用工程项目等等。
（二）在各工程项目领域下根据作业的内容进行分项，一般的工程项目多含有以下作业内容：土石方作业、基础处理作业、沥青混凝土作业、给排水作业、模板作业、钢筋作业、混凝土作业、供配电、绿化作业等等。
（三）在作业内针对不同的施工项目特点，根据施工采用施工技术、设备、人力资源、组织结构的不同进行进一步细分，如土石方工程，又可分为料场开采、隧洞开挖、场地平整、基坑(槽)与管沟开挖、路基开挖、地坪填土，路基填筑以及基坑回填等等。
项目专业分包管理的特点
（一）主承包商将集中力量进行项目的技术、质量、合同、物质、财务管理，在施工队伍建设上主要以高级管理人员为主。设备上主要投入大型通用设备，如塔机、门机等。
（二）专业分包商能作到专业专长，其主要由专业化的人员组成，能保持长期固定的专业作业施工人员、技术员，多采用专有设备，在专项工程上施工的进度、质量、成本能得到有较的保障。
（三）工程的分包项目由专业分包商进行实施完成，分包商往往多对分包项目成本控制较注重，质量、进度需要主承包商进行重点跟踪与管理，及时掌握与了解施工中的问题与相互间的矛盾，采取必要的管理手段与措施进行控制。
科威特萨巴赫项目专业化分包工程师管理制度特点
专业化工程师管理指采取工程师负责制对项目各专业项目进行管理，我公司在科威特萨巴赫项目采用这种制度，这种管理制度的主要特点有：
（一）工程师是专业管理的联系人，是专业项目实施的质量、进度控制人，在项目内部对本专业（或部位）的技术、施工质量承担责任。
（二）工程师对专业分包商进行现场管控，主要的管控工作为施工的质量与进度，并负责与相关联专业工程师进行相互沟通、协调工作中相关事谊。
（三）工程师采用报批审批制，承包商将已方认可的合格工程师资料上报监理，在获批后实施工程师职责。如我公司在科威特萨巴赫项目，因项目所包涵的市政工程项目涵盖道路、房屋基础、供电、供水、电话、消防、灌溉、排水等多个不同类别。分别要向将向政府公共基础部、住房福利部、水电部、通讯部、消防部、灌溉部进行最终验收移交，所以在项目各个专业工程师的批准上，不仅要得到项目监理的认可，还要经过各政府部门的审核批准。这就保证了工程师的水平能满足施工需要。
（四）工程师面对监理部门完成日常的工作活动处理。
科威特萨巴赫项目专业分包工程师负责制管理模型如下图所示。
图1 项目专业分包工程师负责制矩阵式管理模式图
如何作好专业分包项目的工程师管理工作
专业分包项目的工程师与传统项目作业队管理模式不同，如何作专业分包项目的工程师管理，协调好项目内部组织机构组织模式，是项目成功与否的重点。在工作中要作好如下几点：
（一）专业分包项目的工程师职权要明确，分配好各专业分管工程师职责与权力，作到各工程师人员分工明确，相互关联工作人员的相互协作，才能作好工程管理全面，避免管理漏洞。
（二）工程师与职能部门分工与管理重点不同，相互间沟通与协作很重要，必须作好相互沟通工作，定期与不定期地由生产经理组织召开的生产协调会议，对项目中发生的事情进行沟通解决是一种很好的方式。在项目上可采取月进度会、周生产会、日生产会等形式进行。
（三）根据工程师承担的责任，工程师在项目管理体系中起着重要的作用，不但要求工程师有专业方面的知识和资职，还要求丰富的现场经验和一定的管理水平。需要根据专业和岗位的特点聘用合适的人员。
（四）各个项目具有的施工环境、技术要求、施工方法根据项目特点会有所不同，这就要求工程师要利用一部分时间与精力进行学习，特别是在工程前期，掌握项目施工工法，并与技术部门一起积极推进施工工艺的改进，才能更好的推动项目的实施。
结束语
通过我公司在海外项目的实施，采用专业分包工程师负责制，一是有利于控制项目施工的技术水平，便于加快施工进度；二是便于施工企业在国内外的规模发展，充分利用当地和其它企业的力量和资源；三是有利于项目的管控，减少企业投入，能有效提高企业管理水平。相信这种管理模式在未来的项目管理体系中会得到进一步应用和发展。
参考文献：
分包工程项目如何管理范文4
关键词：分包管理体系劳务分包 专业分包
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：
正文：
随着基础设施建设和城市化进程的展开，我国建筑业也进入了快速发展的阶段，我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
建筑施工对劳动力的需求与日俱增。与此相伴随的是大量农村剩余劳动力离乡进城，与建筑业的人员需求结合，形成了庞大的建筑劳务队伍，它一方面满足了日益膨胀的建筑规模需要，另一方面也严重地扰乱了建设市场的秩序，产生了大量的纠纷和社会问题。而与此同时，由于配套法律法规严重不足以及建筑劳务分包市场培育和监管滞后，使建筑业内及司法领域都常常对建设工程劳务分包陷入误区。因此，有必要对建设工程劳务分包从法律关系上进行理清和辩析，以帮助我们正确地认识和把握建筑工程劳务分包的特征及要件，才能更好地避免相关纠纷和风险的发生。
一、建筑企业专业化发展是必然趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。二、现阶段我国分包管理常见问题
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
3、分包商工期拖延。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
5、总包商逃避自身义务。
三、解决办法
在分包单位的选择方面：
1.严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。以拟分包项目为载体，对拟分包的单位进行审查，审查内容包括：
（1）分包单位符合法律、行政法规规定的资质、资格条件。为履行拟分包项目而配备的机械、设备以及施工方案等情况。
（2）承担拟分包项目所配备的人员状况。包括管理人员和主要人员的名单和简历。具体订立合同能力、履行合同的能力。
（3）财务状况。包括拟分包单位的近年来的资产负债表、现金流量表、目前可使用资金状况。
（4）施工经历。包括以往承担类似工程的业绩，近三年无严重违约和重大工程质量问题、安全事故，已完工程情况，在建工程履行合同情况。
2.加强对分包单位的考核，建立分包单位考核档案。以项目的进展为主线从项目安全管理、质量管理、工期管理、合同履行情况、工人工资支付等诸多方面对分包单位进行全过程、全要素考核。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核、评价，并将考核、评价结果载入档案，该结果作为公司是否与该分包单位继续合作的决定性依据。并且，考核实行安全一票否决制。
3.建立优秀分包单位资源库。以考核、评价为依据建立优秀分包单位资源库，保持与这些专业实力强、管理水平高、资金充足的分包单位长期合作，利用优秀分包单位专业优势，增强企业对承揽总包项目的竞争性，达到双赢的经济效果。
四、项目实施阶段的分包管理
1.制定项目部的管理制度。将分包单位的组织机构、质量安全文明施工管理体系纳入到公司项目部相应的机构和管理体系，对分包单位进行统一管理，以国家法律、法规、公司文件为依据确定项目部的管理制度，要求分包单位共同遵守，如施工例会制度、班前交底制度、质量安全违约罚款制度等
2.加强对分包工程安全文明施工、质量、进度方面的监督和管理，保证工程实体安全、顺利进展，坚决杜绝以包代管现象。
项目部以定期检查、不定期抽查的等方式对分包单位安全生产状况实行监管，及时制止安全违规、违章现象，对安全不符合现象及时要求整改。必要时启用安全风险预留金。
从工程材料、工程实体、工序施工等诸多方面加强对分包工程的质量管理，严格按照相应施工验收规范对分包工程进行验收。对重点部位、关键部位，实施24小时旁站式监管，杜绝施工质量通病以及偷工减料现象发生。
以项目部制定的施工进度计划为依据严格控制分包工程进度，做好分包工程进度做出合理预测并跟踪检查，及时提醒分包单位调节作业人员安排，必要时，对分包工程范围进行重新划分或委托新分包单位进场施工。
3.做好分包工程软件资料的监督管理，保持与工程实体同步。项目部安排专职资料员对分包工程进行资料管理，要求分包单位及时提供相应的原始记录、各种检验检测的原件等等。
4.认真做结算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量确认相关条款，及时做好分包工程量确认工作。工程进度款支付前，要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明和拟申请工程款用途，并监督分包单位款项使用情况。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
参考文献：
[1]赵景庭、赵海荣、韩文霞，对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J]。内蒙古科技与经济2009（09）
分包工程项目如何管理范文5
关键字：工程项目； 分包合同 ；纠纷风险 ；规避和对策
Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures
中图分类号： D923.6文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
目前，大中型施工企业实行总分包管理是大势所趋，其原因是：1、新的资质就位以后所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工企业必须实行总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；3、总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路，才能实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。
在以施工为主体的工程总承包业务中，对工程分包的管理是十分重要的。施工工程总承包的风险在很大程度上就体现在对工程分包的管理上，而分包的过程控制则成为分包管理的核心内容。总承包方与分包方发生纠纷后，通常也会影响到监理和业主方，使得纠纷的处理变得复杂。如果能够通过协商的方式解决纠纷，对各方都是较好的选择。协商成功的前提是各方都能客观地认识到正在讨论的方案对自己来说是相对有利的，无论是从眼前利益来考虑，还是从长远利益来考虑，相对进入司法程序来说，协商是最好的结果。这需要各方对自己掌握的信息作出评估，进而设定让步的底线，并通过良好的谈判策略使最终的方案在可以接受的范围内被认可。因为诉讼和仲裁即便是企业有专业的法律顾问去处理，也是需要投入不少的精力。
1 施工企业目前采用的总分包形式
目前，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包（俗称包工不包料）；二是自有人员组成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其他按专业分包（俗称包工包料）。2 常见的分包纠纷风险及简单应对
2.1分包方拖欠工人工资纠纷风险分包方除主要人员外，对临时招用的民工基本上采用的都是口头协议。对民工工资不按时发放。把资金转移，待施工生产进入关键时期或年关之际，资金又十分紧张时，民工因领不到工资而罢工。影响主包方正常施工生产，分包方再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事民工到主包方要钱，产生纠纷。应对方法是主包方建立分包方人员祥细档案，完全掌握分包方的人员情况，按月要求分包方报工资表，在主包方支付分包方工程款时，由分包方出书面委托，主包方代付民工工资，将工资直接发到民工手中，防止分包方转移资金。2.2 分包方冒用主包方名义对外赊购或机械租赁纠纷风险 分包方在施工中，其材料来源主要部分由主包方供应外，自己也需采购一部分材料，租赁机械设备。他们在外面打着主包方的名义，采取签订购销与租赁合同，然后拖欠货款和租金，其行为过程主包方不得而知，待债主要款时，分包方以没钱为由将风险转移到主包方，使主包方承担连带责任纠纷风险。 针对此种情况，主包方过程控制尤显重要，对分包方债权债务情况要进行掌握，在施工期间支付工程款时，以分包方委托付款的方式，由主包方进行代付，以防止分包方资金挪用。 项目
2.3 分包方要求费用补偿纠纷风险
分包方要求费用补偿，索赔的理由主要是施工过程中发生停工、误工或材料供应不及时，总包方提供的机械设备满足不了施工需要等情况，致使分包方施工成本增加，并以此为由分包方狮子大张口，索要大额费用，这种情况下，不管是和解或是走上仲裁或诉讼，一般都是主包方吃亏。和解也要主包方进行一部分费用补偿。这就要求总包方在合同履行全部过程进行有效控制，才可能尽可能的降低这种纠纷风险。
3 分包合同纠纷问题的全过程风险规避和对策
项目按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包计划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，全过程全方位的进行风险规避。 3.1 事前进行资源配置，制定分包计划
工程有可能中标前，根据工程需要对企业的人财物等资源进行预配置，自身不足之处项目部编制工程分包策划书，策划书中做出拟分包量、对分包队伍的要求、达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。 3.2 细选分包队伍 国外的经验，对分包队伍的考核内容十分详细，特别是首次合作的，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包队伍上门，有的分包队伍打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包队伍的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。施工企业必须建立自已内部的分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方作为首选队伍。
3.3 结合工程实际，认真签订合同 总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。合同签订要及时。分包合同的形式、条款及订立审查程序等不可随意。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、变更调整、结算条款、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。还要将总包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，在分包中化解、分解总包合同的相应风险。另外，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。合同签订必须明确是专业分包合同还是劳务分包合同。目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，特别是可操作性差，又没有及时进行协商签订补充协议，造成合同签订时就留下后患。因此，合同签订一定要结合工程具体情况，认真对合同范本内容尽心研读，进行补充完善后再签订。并建议推行分包方缴纳履约保证金制度。
3.4 严格合同执行过程中的管理，进行事中控制
合同生效后，合同的管理是合同能否履行兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的主要阶段。我认为合同的管理，主要抓好以下几个方面。 ①建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包方控制分包方的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。
②对施工工序质量的监督检查 施工企业的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。
③对施工进度管理 施工企业加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
④安全文明施工的检查 施工企业的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
分包工程项目如何管理范文6
【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.建筑工程分包管理产生的原因
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：
（1）主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
（1）合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习，强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。
4、以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
5、工程分包管理的对策与措施：
5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
5.2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。
工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。
