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计划管理论文范文1
首先，明确了省公司物资部与专业管理部门的责任分工。物资需求计划管理最难的是计划与技术规范书的准确性。物资的规格型号、数量、相关技术要求的准确性必须也只能由专业管理部门负责。物资部门则需从物资的角度，提供申报与审查规则，指导申报。在全省工作会议上，总经理亲自提出“物资计划和技术规范书准确性就是专业部门的责任”。各专业管理部门重视物资需求计划和技术规范书申报工作，积极配合。其次，明确了物资需求单位是物资需求计划的责任主体。省公司对口专业管理部门强化计划申报人员责任意识，将同业对标考核压力传递给项目单位和设计院，层层担责任，人人有压力，从源头做起，提高了计划和技术规范书申报的准确性。
2严格执行三级预审制度
我省物资需求计划预审分为物资需求单位、省物资公司和省公司三级预审。物资需求单位的需求部门根据设计院的设计成果，在ERP编制物资需求计划，导出《物资需求计划审核表》，报本单位预审会集中审核。物资需求单位预审包括ERP计划审核和技术规范书审核。审核通过后由本单位分管物资的领导在《物资需求计划审核表》上签字确认，报省公司对口专业管理部门审核。省公司专业管理部门审核通过签字确认后，将审核表返还给物资需求单位专业管理部门。需求单位专业管理部门再将审核表报本单位物资公司审核，审核通过后通过ERP系统报省物资公司计划部审核。省物资公司计划部专责对ERP计划和技术规范书进行审核。计划部在技术规范书审核阶段，部门四名员工分成两组，两人一组，一组审核线路材料技术规范书，一组审核变电设备技术规范书。若时间允许，还要进行交叉审核。审核通过后报省公司物资部计划合同处。计划合同处将计划转给招标采购处，由招标采购处委托招标机构聘请专家，组织省公司需求计划及招标文件审核会。省公司审核会期间，省公司物资部计划合同处、省物资公司计划部配合开展工作。对于专家提出的修改意见，各物资需求单位会同设计院进行远程修改。垂直的三个层面的预审解决了技术规范书绝大多数的技术问题。
3上报国网公司前严把关
省公司审核会结束后，省物资公司计划部重新介入审核，针对技术规范书模版选用错误、表格填写不完整和不规范、前后参数不一致等情况重新审查，彻底解决ERP计划和ECP技术规范书的问题。在这一阶段，物资计划管理人员要与省公司专业管理部门、需求单位专业管理部门、设计院、需求单位的物资公司计划专责进行沟通，对不符合要求的计划或技术规范书进行最后的修改或退回不招。
4高度重视国网需求计划及招标文件审核会
由省物资公司计划部主任带队，计划部专责分两组参加国网线路材料、变电设备需求计划及招标文件审核会。在国网审核会期间，针对国网专家提出的意见，计划部人员立刻联系项目单位和设计院进行修改。设计人员有时存在一些疑问和顾虑。针对这些疑问，计划部人员反复和专家沟通，一个参数一个参数的确认，直到专家满意，设计院认可。既要保证我省物资需求计划和招标文件通过审核，又要竭尽全力保证同业对标指标。
5总结与考核并举
每批计划上报结束后，省公司物资计划部进行全面总结，理解消化国网新精神。对全省各单位进行考核，在时间轴上按初审、省审核会、国网审核会，将出现的问题分门归类，制作考核表，排名次，撰写分析报告，召开电视电话会议通报全省。做到出现过的问题绝不出现第二次。
6加强专家队伍的建设
每次召开省招标文件审核会，省物资公司计划部要将上批国网审核会中出现的问题、从国网带回来的会议精神、本批初审意见和最新审核要点给专家进行集中讲解。为了提高我省专家的审核水平，分批带领我省学习能力强的专家去国网审核会学习、锻炼。侧重培养年轻后备专家，促进各专业的均衡发展。通过建立合理的奖惩机制，促进专家不断提高业务水平。并且向国网推荐我省骨干专家成为国网审核专家。
7注重计划从业人员的培训
在每批次计划上报前，对计划申报人员进行集中培训，宣讲审核要点的变化，通过及时和有针对性地宣贯培训，提升了采购技术文件的规范性，保证了采购标准应用执行率。地市公司物资计划专责是计划审核的第一把关人，因此安排他们轮流参加省招标文件审核会。省物资公司计划部邀请工程技术人员给计划部员工进行电力专业知识培训，派计划专责参加省公司举办的智能电网与继电保护培训班。计划管理人员不仅要物资业务过硬，还需要熟练掌握电力专业知识。只有这样才能适应目前的物资计划管理工作。
8重点帮扶
地市公司有时更换物资计划专责，让兄弟单位有经验的计划专责和新人结对子，帮助其尽快适应计划工作。对于连续考核排名垫底的地市公司，其物资计划专责要到省物资公司计划部学习，查找计划和技术规范准确率低的原因，进行有针对性地改进。
9结束语
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在公司计划管理体系中，工装计划是一个空白。工艺装备的供应一直是主动申请、被动供应的管理模式。这样不仅有背“在现代化造船管理模式中，生产是服务的中心和对象”的管理原则，而且影响生产进度，不利于成本控制。要实现工装的计划管理，首先要制定《工装需求计划》，《工装需求计划》明确工装制作的种类、数量、使用单位、完工时间纳期等信息，极大地方便了一线生产，受到各一线生产部门的一致好评，实现了工装的供应按照生产节拍有序进行。《工装需求计划》的制定是公司计划管理体系的完善和补充，是计划管理工作的创新和突破。
二、通过工装成本的全过程控制，实现成本管理
1.工装种类、数量的控制
（1）成立工装项目“专家评审小组”。为加强工装项目的审核力度，有效控制工装项目发生，从管理部门、设计部门、一线生产单位抽调各专业的业务骨干，成立“工装项目专家评审小组”。本着服务一线生产、降低工装成本为原则，对各产品的工装需求种类、数量、制造成本、生产工艺进行可行性研究、审核把关。（2）建立《工装划分原则》，明确工装划分界限。为区分工装项目，避免其它费用列支，达到专款专用。经营计划处组织各分厂、职能处室召开工装项目分交研讨会，会议审议并通过《工装划分原则》，《工装划分原则》成为公司工装项目申报、管理的依据。（3）形成系列船《标准工装项目清单》。通过各船历史数据、各单位申报材料、工装小组长期现场调研，制定标准工装项目清单。清单明确各类型船建造过程中所需工装的名称、种类、数量等信息。该清单被公司列入企业管理标准，《标准工装项目清单》的制定，为工装成本预算及工装计划制定奠定了基础。
2.工装设计成本控制
（1）工装设计优化。设计人员要时时考虑不同设计方案对成本所造成的影响。对于不同的设计方案，在满足技术要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。（2）工装设计的二级审核制。计划管理处工艺路线科做为工装工艺路线设计、材料工时核算单位。在满足生产的同时，根据成本核算及时对设计部门提供的工装图纸提出设计修改意见，以达到图纸的二级优化设计，建立二级审核制度。
3.工装的物料成本控制
（1）制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。在工装的总成本中物料成本占工装总成本的90%以上，所以工装物料成本控制是重中之重。根据各船型的建造特点及《标准工装项目清单》制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。此标准明确各工装项目在产品建造过程中消耗的数量、增补的比例、维修周期及回收利用率。（2）充分利用生产余料及库存余料。生产用钢材余料与整材每吨的价格差近2000元，所以充分利用生产余料是节约工装成本的有效途径。为充分利用生产余料及库存余料，经营计划处与物管处联合建立钢材余料数据库，对物管处内的各种钢材余料的规格、材质进行统计汇总，经营计划处工艺路线科在工装钢材选择时，以该库内材料为首选。
4.工装成本的动态管理和目标控制
建立“工装成本统计、预算系统”，在各系列船工装项目清单的基础上，通过制定《工装项目使用、消耗、维修标准》建立“工装成本统计、预算系统”。该系统以VB语言及EXCEL二维表格为载体，对建造船舶的各种因素进行参数设置，通过编制程序的自动计算，生成各建造产品所需的工装成本。同时对每天发生的工装费用进行汇总、分析，对将超工装成本的费用进行提前预警和报警提示，这样实现了工装成控制的动态管理。
三、通过制定《工装管理细则》，实现制度管理
编制《工装管理细则》，此细则是工装管理工作的指导书，是工装一切管理工作的原则和方针，是开展工装管理工作的依据，能有效保障工装管理体系的建立和运行。3取得的经济效益2013年建造民品18条，发生工装费用3072万元，比2012年累计节约工装费用1626万元。2014年节约工装费用327万元，两年累计节约工装费用1953万元。
四、结语
计划管理论文范文3
计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。
二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法
一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。
二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。
三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。
四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。
三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果
基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。
一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。
二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。
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企业方面，第一，企业会安排导师，引导学生尽快了解公司的运作和工作的具体流程;第二，企业在给学生布置任务的同时，也会组织专门针对实习生的培训课程，这是学生在学校从来没有接触过的;第三，在给予学生充分的时间去适应新的环境和角色的转换的同时，也有部分企业存在不能严格遵守“卓越计划”中的协议的情况。学生方面，第一，在企业完成毕业设计且实习期满继续留在原实习单位工作;第二，在企业完成毕业设计但实习期满转到其他企业工作;第三，实习期未满就退出“卓越计划”，重新回到校内完成毕业设计。
二、“卓越计划”中断的原因分析
当企业真正介入到高校办学环节中，当学生必须进入企业“真刀实枪”做毕业设计时，必定引发一些前所未有的矛盾。“卓越计划”中断的原因大致有以下四种:第一，企业改变招聘计划。学生参与“卓越计划”到企业实习，多数希望早点工作，实习期满后能继续留任。但由于有些企业后期的招聘计划有变，学生无法留在原岗位。第二，企业未能兑现承诺。一些企业签订合同时许下模糊的承诺，多数在学生实践过程中无法实现。第三，个人定位与企业定位错位。有些学生急于想在短时间内做出成绩，谋求大的进步，喜欢做新鲜且具有挑战性的工作，让他们长时间做同样的工作，无法达到他们的自我满足感，产生厌倦情绪。第四，个人提升转岗或其他私人原因。学生在实习期间，仍然能够接触到大量的招聘信息，实习结束后，提升了整体素质，就业选择余地更大。
三、“卓越计划”管理制度建立的原则
(一)以人为本的原则
“卓越计划”应遵循以人为本的原则，树立以德为先、能力为重、全面发展的人才培养观念，建立“以学生为中心”的人才培养体系，创新高校与企业联合培养人才机制，努力提升学生的工程实践能力、创新能力。建立大学生自我管理模式，通过寻求专业教育、教学管理、学生管理三方面的有效契合，激发和引导学生主动参与教育和管理的过程，以校园作为学生锻炼的社会环境和活动舞台，实现由“学生”到“卓越工程师”角色的逐渐转换，最终达到培养人才之目的。
(二)规范公平的原则
参与“卓越计划”的学生的人选通过选拔产生，坚持自愿申请和择优选拔相结合。为保证选拔工作的公开、公平、公正，学校应专门设立一个“卓越计划”学生选拔工作领导小组，并制定好相关选拔的政策。学校在建立学生的遴选机制的同时也应该建立学生的淘汰和退出机制，以保障学生的学习积极性和“卓越工程师”的培养质量。
(三)系统可行的原则
严格按照程序实现人才培养计划的初衷，为“卓越计划”制定相关的制度和政策，保证其能顺利且高质量地运行，将学生培养成具有实践动手能力，能解决工程实际问题的人才。
(四)能动发展的原则
“卓越计划”对人才培养的方案不是一成不变的，要在实践中进行调研，根据学生和企业的亲身经历及他们的反馈，不断调整和修改培养方案中出现的问题，使“卓越计划”的每一个环节都尽可能规范化，满足学生、企业和学校的要求，形成一个良性循环。
四、“卓越计划”相关管理制度归纳、建议
(一)预备期:宣传制度
卓越工程师计划的宣传工作应从新生刚入学时开始。首先，在新生报到时向新生及其家长发放卓越计划相关的资料，这样做不仅让学生和家长了解“卓越工计划”的相关政策，也可让家长为孩子今后的选择做好把关工作。其次，在新生导论课上，学校可安排学生进入“卓越计划”合作企业内参观，更加直观地感受实际情况。再次，邀请同专业已就业的学长来校与新生做专业交流会，使他们进一步了解自己所学专业今后的就业方向，激发他们对于工程师这一职业的兴趣。
(二)前期:选拔、签约制度
成立“卓越计划”学生选拔工作领导小组，制定相关的政策，坚持自愿申请和择优选拔相结合。选拔分为初选和面试两个阶段:初选阶段，学院依据报名学生的智育成绩和参与科研竞赛的情况，按一定比例计算出进入面试环节的学生名单。面试阶段，邀请我校“卓越计划”合作企业的专家一同参与面试，一般更倾向实践动手能力强的学生。同时学校与企业应该建立相应的签约制度。
(三)中期:反馈、考评制度
“没有规矩不成方圆。”在学生、学校和企业三者之间应建立反馈和考评制度，以规范学生的行为，有利于学生在校内和企业内更好地学习和开展工作。反馈和考评工作具体可通过调查问卷、开座谈会等形式展开，通过学生和企业的反馈发现卓越计划进行过程中出现的问题，以便学校及时解决问题，不断完善“卓越计划”。企业和学校对学生的评价同样重要，在尽量满足学生需求的基础上，学校和企业在学生中应树立权威，制定好各项考评制度。学校和企业的考评结果也将成为判断该学生最终能否通过实习期，顺利进入该企业工作的重要组成部分。
(四)后期:答辩、保障制度
本科毕业设计要求参与“卓越计划”学生的毕业设计选题源于企业的实际问题，真题真做，以毕业设计的形式参与企业的工程实践，在真实的环境中提高分析问题和解决问题的能力。学生进入毕业答辩阶段，学校应将参与卓越工程师计划的学生单列入“卓越工程师”组，考核老师由校内教师和企业导师共同组成。答辩时间灵活安排，可根据学生和企业的要求适当提前答辩的时间，这个阶段学校更要和企业接洽好，充分帮助在时间、地域上存在困难的学生，为他们的按时毕业及顺利进入企业工作提供便利。
(五)结束期:回访制度
计划管理论文范文5
公司依据全面计划管理体系，经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用，取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法，以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点，对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算，实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接，汇总形成财务预算，经公司预算管理委员会审核，报上级单位平衡审核，然后报公司董事会批准下达正式预算；各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标，即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标，将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。
预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系，分析报告体系是依托于预算控制体系，对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。
预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础，预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的，全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系；预算调整主要根据公司全面计划的调整，对照流程进行全面预算的调整。
预算考评公司全面预算管理的考评体系，是建立在公司全员业绩考评体系平台之上，分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系，辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100％权重，部门、班组业绩指标占70％权重，工作任务占30％权重，员工实施业绩指标占80％，工作任务占20％权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式，利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分，按月对执行情况评估，利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位，找出形成的原因，写明拟采取改进的措施，并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段，全员更积极主动地参与全面预算管理，提升了公司管理水平，同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
二、实践和应用效果
计划管理论文范文6
固定资产虽然在使用和生产中会发生一定程度的磨损，但此磨损并不会导致固定资产发生实物形态上的改变，并且根据磨损程度，其价值将转移到产品中，价值的转移和回收形成折旧基金。固定资产一般可分为：非生产类固定资产、未使用固定资产、生产用固定资产、租出固定资产、不需用固定资产、融资租赁固定资产等几大类。随着现代经济水平的提高及科技的不断进步，企业固定价值也在发展着变化，现如今很多企业固定资产价值都比较大，尤其是电力企业，因为现代电力设备往往价格都十分昂贵，想要实现设备的寿命周期最大化，使其发挥最大价值，必须做好固定资产管理，做好固定资产管理对电力企业发展与生存都有着重要意义。随着电力企业的不断发展，电力企业的固定资产管理工作越来越复杂，涉及到了采购、使用、计划、财务、更新、改造、新增等众多方面，提高固定资产管理成了电力企业发展中要解决的首要任务。
二、固定资产管理在水电厂计划管理中的重要性
1.固定资产管理是计划管理中的核心内容。
随着社会对电力需求量的加大，我国电力企业快速成长，达到了空前的规模，想要保障电力企业的健康发展，实现水电厂可持续发展目标的实现，必须做好计划管理。计划管理的重中之重是固定资产管理，是水电厂计划管理中的核心内容，是防止水电厂固定资产流失，提高水电厂管理水平，提高水电厂固定资产利用率的重要手段。水电厂计划管理的首要任务就是加强固定资产管理。水电厂应对固定资产管理有一个正确的认识，积极总结经验、改革方法，强化水电厂固定资产管理水平和质量，为水电厂发展创造有利条件，提高水电厂生产力和生存能力。
2.固定资产管理是强化水电厂管理的必要手段。
水电厂是典型的固定资产密集型企业，不仅资金密集，其他非货币性资产更加密集。但经过调查发现，很多水电厂管理上都存在着“重购置、轻管理”的现象，一些领导认为设备属于大宗物品，不会轻易损坏或丢失所以无需管理，这种思维给企业造成了不必要的损失，导致了水电厂管理中出现了制度不健全、机制不完善、管理不明确等问题，导致出现了不该购置的重复购置，急需购置的却缺少资金等现象。强化固定资产管理在水电厂计划管理中的地位是提升水电厂管理水平，提升固定资产价值，实现固定资产利益最大化的主要途径。
3.固定资产管理是明确管理责任的关键。
不论是水电厂还是一般企业，在发展中、管理中都涉及到了许多的责任问题，如果问责不明，无法明确管理责任，在出现问题时便会出现无人负责，无人管理的现象。明确管理责任至关重要，固定资产管理是明确管理责任的关键。水电厂设备购置、使用、报废各个环节都涉及到了众多部门及实物管理与核算问题多方面问题，固定资产管理是明确涉及部门及员工责任分工的重要手段，通过固定资产管理才能实现管理责任的层层落实，确保工作的顺利开展。
三、当前水电厂固定资产管理中存在的问题
1.账目价值与实际价值不符。
电力企业的固定资产不同于一般企业，其种类更加繁多，存放地点更加分散，管理部门众多。这一特征导致了水电厂固定资产账实不清现象的出现，并且这一现象已经成为了水电厂固定资产管理中较为普遍的突出问题。导致电力账目价值与实际价值不符的主要原因是：固定资产价值管理和实物管理标准不一致、固定资产相关费用支出标准不明确两方面原因。由于电力企业固定资产种类繁多，每种的管理标准都有着一定的差异性，生产部门与财务部分看待固定资产的角度不同，管理方式存在一定差异，极容易造成固定资产账实不符的发生。
2.管理手段及方式落后。
目前很多电力企业在发展中，依然采用传统人工固定资产管理模式，这种管理方式不仅效率低，更具有一定的滞后性，根本无法很好的发挥固定资产管理职能。并且传统人工在进行固定资产管理时，数据不易保存、易丢失等问题比较突出。导致这种现象的主要原因是在水电厂固定资产管理中缺少对现代化技术的应用，缺乏信息化技术的融入，不注重信息化建设。随着电力企业固定资产管理的日益发展，传统人工管理已经无法满足现代电力企业固定资产管理需求。
四、强化水电厂固定资产管理的对策
1.统一固定资产管理目标。
解决水电厂账目价值与实际价值不符问题，是水电厂固定资产管理中的首要任务。统一固定资产管理目标是解决账目价值与实际价值不符的主要途径，在固定资产管理工作开展中可将固定资产按类别进行详细的划分，根据不同类型和不同阶段制定固定资产管理目标，利用统一的管理目标，提高水电厂固定资产管理的有效性和质量，为水电厂经营发展创造有利条件。
2.加强信息化建。
二十一世纪是一个信息的时代，如今全世界都向着信息化的方向发展着，企业在经营管理中融入现代化信息技术已经是一种不可逆转的必然趋势，水电厂想要在时代的洪流中生存下去，必须坚持与时俱进，加强信息化建设，利于信息化技术提高固定资产管理水平和质量，现实无纸化办公，使水电厂的固定资产管理更高效、更快捷、更实时、更精准。
五、结语
