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工程项目责任成本管理范文1
Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.
Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
一、推行责任成本管理的必要性。
工程项目施工做为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任成本中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算,并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解,并签订责任协议书的形式逐级承包,实现的利润由企业和员工分成,以充分调动全体员工控制成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
二、因地制宜落实责任成本管理
1、责任成本管理的基本目标
制定并执行相关的成本开支范围、费用开支标准等，制定适合项目生产时期的计划成本预算及成本开支的措施方案，明确重点，严格、准确的控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告及与计划成本对比情况，根据实际情况及时对计划成本进行调整，指定项目经理主抓项目部责任成本管理，建立明确的奖罚制度，提高各责任成本管理中心积极性，及时对完工项目进行经济责任承包的考核，并严格落实兑现。
2、责任成本管理体系及主要实施方案
2.1、工程中标并签订承包合同后，由上级公司分管责任成本领导牵头，派遣考核小组对该项目进行成本预测，考核小组要立即对工程所处地区环境进行调查，同项目部相关业务部门一起，收集当地劳务分包市场价格、材料采购价格、机械设备租赁等市场价格，结合承包合同中关于验工计价、变更索赔、价格调差等涉合同价款的细目，对工程开工至竣工期间的各类可能发生的费用进行预测分析，并编制工程项目经济评估报告。
2.2、项目部成立后，公司应及时与其签订责任成本管理目标书，项目部应立即组建责任成本管理小组，并由合同管理部负责起草编制季度成本计划，并定期进行核算，根据核算数据，由项目经理对各项费用开支进行监督、限制、引导，通过分析费用使用效果来衡量该支出是否合理，及时发现、纠正、调整，以保证责任成本目标的实现。
2.3、责任成本二次分解。为了保证责任成本目标的实现，必须将责任成本在项目组织系统内部的各个责任中心进行分解，并向各个责任成本中心签订责任书，明确奖罚条款。
2.4、定期成本核算。执行中对各成本中心落实情况进行核算，按季度公布核算分析报告，以便于及时进行考核、评价、兑现，以起到表彰先进鞭策落后的作用。定期核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平，另一方面作为与各责任成本中心及承包人兑现的依据，因此必须及时进行。工程技术部门负责审核完工工程数量，任何完工的分部分项工程总数量，均不得超过设计图纸或变更设计图纸数量，不得因实际施工消耗数量增大而增大，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定，设计图纸中未明示的垫块砼、封底砼均不计算在内。2.5、变更索赔。随着竞争日益激烈的建筑市场的不断发展变化，利润呈逐年下降趋势，工程变更索赔工作在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视变更索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程在开工后，应由合同管理部负责向各部门进行合同交底，各部门负责人负责向部员传达并讲解变更索赔知识，尽可能的做到全员懂合同，全员熟知变更索赔流程及需收集基础资料的种类，在做好变更基础资料收集的同时，建立完善的资料记录制度。一旦有合同未涉及的可变更项目发生，及时根据合同条款及业主单位变更索赔办法，整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师签证审批。
2.6、建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的中间控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从自我做起的良好氛围。2.7、确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。 (1)劳务费的控制 工程项目实施中所使用的各劳务分包商，均应通过合格分包商评测，确定其施工能力、信誉达标，列入合格分包商名册后方可使用。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据企业定额、公司成本指导价及地区市场情况计算出劳务费限制价格。
(2)材料费的控制
在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，劳务分包中甲供材料必须严格做好领料签认制度，分包合同中应明确各工序主要材料消耗量，超过该消耗量的材料费用由劳务队伍自行负责，从而对劳务队伍形成一定约束有效防止浪费，规避因材料浪费增加的施工成本。三、成本控制中容易忽视的问题。
1、质量成本是为保证和提高工程质量所发生的必要费用，以及未达到质量标准所蒙受的损失，质量成本包括内部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检验费用等4类。长期以来大多项目施工过程中常常不能正确分辨，质量与成本间的关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成质量提高了，成本却因此增加的许多，从而造成效益不理想；如项目经理部单面追求最大效益，而忽视质量虽然可以获得较高的经济效益，但可能会增加因质量不达标导致的质量成本增加。
2、工期成本是指为实现合同工期目标而采取的相应措施费用，工期目标是项目管理的三大目标之一，施工企业能否按期完成合同内工作内容是企业获得良好信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，为保障工期往往会引起成本改变。很多项目对工期成本的重视也不够，项目经理虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深层研究，有时会盲目的赶工期导致施工成本增加。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理的一个重要课题。工期成本的管理与控制对项目经理部来说并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本一般表现在两个方面：一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致业主对其的罚款。
3、树立员工经济意识。项目部应定期召开会议，向全项目部员工灌输经济意识，把一切为了项目效益的意识深深的印在每个员工的心里，这里免不了需做一些经济奖罚制度。使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
4、不断积累经验完善合同文本，从合同中规避损失。只要涉及工程承包分包都一定要签订合同，假如合同条款不严谨，很容易让对方钻空子，从而蒙受不白损失，所以我们要充分发挥想象力、收集类似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部门人员必须经过严谨考核方可上岗。
四、结束语
工程项目责任成本管理范文2
【关键词】施工企业；工程项目；责任成本管理
1.开展项目责任成本管理工作的意义
施工企业的主要产品成本就是项目成本，主要是指在施工过程中所耗费的劳动者在进行劳动时所创造的价值和生产资料转移价值的货币体现。概括起来说，就是为某一项工程项目所花费的间接费用和直接费用的总和，工程项目在施工过程中，责任中心是职能部门、班组和工程项目部，对象是项目中心的可控成本，方法是会计核算、定额管理和预算管理，对目标利润和目标成本进行确定，同时考核和控制费用及成本，这个过程就是责任成本管理。工程项目成本管理工作直接与企业生存和发展、职工的收入、企业的经济效益挂钩，所以做好此项工作，意义重大。
2.建立完整项目责任成本管理的组织机构
2.1组织体系高效完善
项目责任成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到方方面面的内容，将企业全方位、全环节、全过程管理有机的结合在一起。为了进一步对责任成本管理行为进行规范，保证项目责任管理工作有序进行，首先应该构建一个高效完善的管理体系。以“根据中心划职责、根据分工划中心”为依据，将项目部划分为七个组成部分，即综合办公室中心、财务中心、物资设备中心、安全中心、计划中心、技术中心、项目经理中心。将各部门负责人列为各责任中心的第一责任人。
2.2中心职责分工明确
项目部各责任人必须各负其职，依据“技术人手、经济结束”的工作方针，大力开展各项工作。由综合办负责接待工作，并参与责任成本预算工作编制。
由财务中心负责控制项目本级管理费，同时参与责任成本预算的编制工作；由物资设备中心负责签订供货合同、采购物资、调查物资料源、参与对内部消耗定额及成本材料预算单价的制定工作；由安全中心负责环境保障措施及安全生产措施的制定；由计划中心对劳务成本和收入进行合理确认，同时对验工计价管理方法进行制定，起草共同、签订工作，负责选用劳务队伍，参与评选施工方案；由技术中心编制施工组织设计，预算成本费用，落实和优化工作，对劳务施工队进行技术指导；由项目经理中心负责发放员工薪酬，同时负责项目的利润、质量、安全、指标等各项工作。
3.全面实施项目责任成本管理工作
3.1全员参与责任成本控制工作
建立完整的项目成本管理体系，树立全员参与成本控制工作的意识。要做到责权利相统一，对成本管理体系中的每一个人、每一个部门要分工明确、赋予权利的同时，还要建立奖惩措施。形成全员参与的良好氛围，充分调动全体职工对成本管理工作关心和参与的积极性。由于成本控制要贯穿于项目成本形成的整个过程，所以一定要严把控，做好各个阶段的概念股做。在投标阶段要合理的预测项目成本，并做好信息的采集工作。在施工阶段，要对成本控制目标，采取有效措施，进行科学的制定。在项目竣工和验收阶段，要对成本进行分析核算。
3.2落实成本责任制，加强成本目标管理
作为一项最基本的手段和方法，应该加强成本目标管理工作。将目标一一分解、设定和执行，评价结果并对目标进行修订，形成目标管理的处理、检查、实施和计划的闭环工作。对目标的执行和制定，要具体合理、切实可行。同时一定要落实到人、班组和部门；要全面划清目标责任，包括成本责任和工作职责。在目标进行全面检查时，一旦发现偏差，必须采取措施及时纠正。目标评价要合理、公正。成本控制必须处于一种良性的循环中，使成本目标得以最终实现。
3.3降低支出费用、控制直接成本、实行量、价分离
控制材料费支出：采取一定的措施降低材料成本，同时充分考虑到材料的使用回收、运输、采购等各个环节。一是从实际出发，制定采购计划；二是改进技术和施工方案，物尽其用、综合利用新技术和新工艺；三是做好材料管理工作，制定合理的出入库控制标准、仓储管理制度、材料消耗定额管理。四是采用经济承包制，控制材料费用成本，并制定材料消耗节超奖惩制度，按照定额指标，做好层层工序的落实工作。
控制人工费支出：按照一定用工比例，计算定额用工量，按照内部承包方式包干。同时还要提高劳动生产率，和班组的组织管理水平及生产工人的技术水平，确保工资发放及时，做好民工工资管理工作。
控制机械使用费：提高机械设备的利用率，合理调度，并充分利用现有机械设备，结合施工组织方案，对机械设备的数量和种类进行合理选择，以适应项目需要；同时提高操作人员技术水平，避免因为不熟练、误操作而耽误施工进度，做好机械设备的保养和维修工作，提高设备的完好率，维持它的完好状态。
3.4降低工程成本、加强现场管理
应该将工作的重心放在控制施工班组的成本支出上。施工班组一直处于施工生产的第一线上，对工程直接成本起着主要的控制作用。而在工程总成本中，工程直接成本就占了80％，因此说项目成本的控制的关键问题就是施工班组的成本控制。我们应该重点做好以下方面的工作：制定经济合理、先进可行的施工方案，并结合自然气候条件和当地的经济状况，同时针对装备条件、施工人员自身的素质、工程复杂程度及性质和规模等，选择合理的先进的施工方案，合理布置施工现场和工艺流程，使工程成本进一步降低。
3.5采取有效措施，控制管理费
由于施工条件千差万别，工程规模大小不一，导致现场管理费用没有可遵循的消耗量和定额标准。所以在施工过程中，一定严格控制管理费用，依据少而精、一专多能的原则，配备项目管理人员，同时采取有效措施，制定业务招待费、交通差旅费和办公费的使用计划，并制定相应的节超奖惩措施，严格按照计划执行。
4.结语
施工企业生存和发展的关键，就是做好工程项目责任成本管理工作。这项工作开展的好坏，与员工的收入和企业的经济效益直接挂钩。因此我们应该克服经验主义思想，及时转变观念，增加项目管理的科技含量，采取有效措施，高效、优质的完成每一个施工项目。
【参考文献】
［1］左向农.施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，2003，（7）．
［2］蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]．西安建筑科技大学，2006．
工程项目责任成本管理范文3
关键词：责任会计；成本管理；应用
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：责任会计在工程项目成本管理中的应用探讨
收录日期：2016年11月15日
一、责任会计的概念
责任会计是将企业各级责任中心作为规范对象的会计制度。从本质而言，责任会计属于企业的微观会计管理活动，其工作对象是内部各部门及各环节应承担的经济责任，最终目的是通过最大限度地调动员工积极性，提高经济效益。责任会计的意义在于它能将责任、权利与利益三者进行有机结合，从而进一步完善并落实企业的经营管理机制与经济责任制度。
二、责任会计在工程项目成本管理中存在的问题
（一）权责关系混乱
1、项目管理人员的道德风险。以轨道交通施工为例，项目经理多由成本管理的领导者担任，其决策水平对成本管理效果有直接影响。然而在目前施工过程中，项目经理责任、权利、利益关系混乱的现象较为普遍，造成工程项目的经济效益与全体施工人员的自身利益严重脱钩。在这样的条件下，项目经理仅会关注与自身利益相关的各项成本和费用支出，导致工程项目成本失控。
2、激励约束机制不合理。激励约束机制是保障责任会计实施效果的关键环节。虽然在轨道交通施工中，责任会计的推广应用已经获得了一定的成果，但由于责、权、利三者关系混乱的现象未从根本上得到改善，导致绝大多数项目管理者在对施工人员的工作考核中采用较为宽泛的指标，导致奖惩制度如一纸空文，可操作性大幅下降。不合理的激励约束机制会造成管理层权利责任不匹配，从长远而言会影响企业的经济效益。
（二）材料采购计划执行力低。项目工程的材料采购必须始终以进度计划为基础，保证采购过程与项目施工能够准确衔接。然而，在实际工组中，随意采购的现象极为普遍，材料的经济订货批量无法真正落实，导致资金大量占用。同时，在材料采购期间，采购部门与用料单位的沟通不足，单方面决定材料采购数量与质量，导致材料使用问题频发，最终产生严重的资源浪费。
（三）“质量成本”问题。质量成本是指为了提高项目工程质量产生的费用，或因质量达不到产生的经济损失。在轨道交通施工中，二次分包的现象比较普遍。施工方希望通过选择价格更低廉的分包商降低施工成本，而分包单位为了在控制成本的基础上尽可能提升收益，在施工中很可能会偷工减料。从表面上看，二次分包虽然显著降低了成本，但对工程质量造成巨大安全隐患，使施工方因质量事故承担额外的成本支出，提高“质量故障成本”的发生率。
三、责任会计在工程项目成本管理中的应用建议
（一）确定成本责任主体。责任会计的转型主体是单位的各个部门，因此在工程项目立项时就应明确各个部门的相关责任：（1）施工管理技术部门的责任是改进施工方案，保证预算成本在目标成本之内，并对工程的施工情况进行实时监督，在与其他部门的配合下开展成本管理工作；（2）材料采购部门的责任是根据施工的实际需要与市场变化制定材料采购计划，从而最大限度地降低材料采购成本，避免造成资金浪费；（3）质量安全管理部门的责任是加强施工过程中的所有安全与质量检查工作，尽可能降低安全事故发生率；（4）财务部门的责任是筹集并控制资金的使用，并对各个部门的成本管理工作进行严格监督。
（二）编制责任成本预算。在项目施工前，财务人员应对材料成本、设备成本及其他可能出现的成本费用进行综合分析，制定详细的责任成本预算。首先，将成本项目进一步细分为责任成本、财务成本、税金等部分，并由项目经理全权负责各类费用与支出的控制。其次，在编制人工成本预算时，依据上一年企业员工的工资、福利、奖金等，确定各部门职工的工资。最后，在编制材料责任成本预算时，应安排专门人员对市场进行详细考察，并根据材料价格变化趋势确定各类材料的准确价格，并用质量相近、价格更低的材料取代价格过高的材料，达到节省材料成本的目的。
（三）建立完善的责任考核机制。责任成本考核的方法主要有集中确定与分层考核两种。在责任考核中，第一，项目经理负责对所有职能部门进行考核，考核内容包括该部门的成本控制情况；第二，项目经理还要对各施工队进行考核，考核内容包括劳务合同中规定的承包内容完成情况；第三，在施工过程中，由施工队对下属的生产班组进行考核，考核内容主要为班组的责任预算与实际发生的责任成本间的差额与施工任务完成情况。在考核过程中，相关负责人必须始终坚持公平、公开、公正的原则，对所有职工的绩效进行准确、科学的评价，并将工作绩效与薪酬待遇直接挂钩。同时，在项目部内部合理分配员工的工资，通过货币的形式将员工的价值充分表现出来，最大限度地激发员工参与工程项目成本控制的积极性。
四、结语
在工程项目成本管理中，责任会计不仅能够显著提高成本管理工作的质量，还能有效营造积极的工作氛围。通过建立符合企业实际需要的责任会计成本体系，能够大幅加强企业的市场影响力与竞争力，从而实现企业的可持续发展。
主要参考文献：
[1]周阳，徐春富.责任会计在工程建设项目成本管理中的应用[J].管理观察，2014.4.
工程项目责任成本管理范文4
［关键词］供给侧;施工企业;目标责任;成本管理
1目标责任成本管理的概念
目标责任成本管理是在项目经理责任制下一个施工项目兼顾进度、质量、安全等方面以优质和低耗的成本建成，完成企业下达的管理目标，项目的盈亏与项目经理部全体人员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。它以可控成本为对象，是目标成本和责任成本的结合应用，通过责权利相结合，让员工融入到集体当中，具有前置性、目标性和责任性的特点。
2目标责任成本管理现存问题
2.1未将项目成本和目标责任成本长效有机地统一
供给侧改革中的项目成本是完全成本，项目目标责任成本是项目经理部可控成本，是项目成本的一个组成部分。项目部为使实际成本低于签订的目标责任成本，孤立地为降成本而降成本，譬如宁愿采取高成本、低附加值的低效甚至无效成本生产方式，也不愿增加研发投入;环保设备必要购置的减少，给未来带来高风险的环境成本，导致社会诚信缺失，融资成本也会增加，从长远来看项目成本不降反升，这种短期行为与供给侧改革长效机制目标相违背。
2.2目标责任成本管理体系执行不理想
国有建筑企业大多构建了比较完整的内部控制体系，S公司2015年设置了成本管理部门，制定了相关制度，确定了相关项目目标责任成本。但在项目执行过程中企业多重视生产和技术，较为轻视项目管理，对目标责任管理认识程度不高、落实不到位、缺少有效的执行力。2.2.1多数项目参与人员没有形成整体效益意识，协作能力不强认为项目成本是财务的事，如工程部门只负责技术和进度，质安部门只负责安全和质量等，没意识到项目利润是各个部门人员创造的效益总和。2.2.2目标责任书签订过程中的问题(1)未及时甚至未签订目标责任书。各个领域工程项目的多样性、复杂性和不确定性导致获取测算目标责任成本数据困难，或公司与项目经理部对目标责任成本分歧较大，未能达成一致意见等原因造成目标责任书签订不及时或未签订。(2)目标责任书编制不科学、不合理。科学的责任成本应根据上级批准的施工组织设计，参照企业现有生产技术水平和正常生产能力，项目部应当达到的成本费用控制水平等要素进行编制。而在实际中目标责任成本以目标收入减去目标利润后而得，目标成本也会因合同价款发生改变。(3)把项目成本界定为目标责任成本并作为业绩考核依据。项目成本中包括了一部分项目经理部不可控成本，超出了责任中心的能力范围，如上交的管理费，对项目经理部来进行业绩评价有失公允性。2.2.3目标责任书过程控制分析、考核兑现未得到落实(1)在施工过程中没有定期严格的过程控制和责任成本分析，无法及时发现项目成本管理中的薄弱环节并加以改进，项目责任成本停留在纸面。(2)无法形成考核结果，或考核结果不能及时兑现奖惩。环境的复杂性导致项目生变机会增加，如建设单位耽误工期等外部环境变化，公司层面安置闲置人员增加项目成本等导致目标责任成本书需要重新签订而未重新签订，项目预计亏损有意拖延劳务结算等原因，甚至项目经理部也会为亏损找借口，企业很难判断是项目经理部还是项目经理部外的原因，再加上资金紧张暂缓考核等因素，使成本的考核难以权责划分，奖惩兑现也落不到实处。
2.3轻视成本费用截止日期承诺
施工项目“车间”往往远离企业所在地，所需材料常就地现购现用，材料、劳务工资等赊欠行为十分普遍，甚至项目经理部故意隐瞒超目标责任成本的成本，拖延结算时间，公司无法全面掌握实际已发生但尚未归集的费用和可控边际贡献，导致项目奖惩兑现时间不及时和金额不公允。
2.4缺乏德才兼备的人才梯队
目标责任管理要求将建筑目标成本控制下放在现场，需要对每一施工工序事前成本预算和事后成本分析，S公司在改革开放潮流下成熟的成本管理人员不停地流动，将退休和刚毕业的两极分化现象严重，在年龄上青黄不接，成本管理领军人才缺乏，相关专业人员的知识面不宽，缺乏综合素质较高的人才。人才缺乏导致成本管理控制执行受到限制，影响企业目标责任成本的实现。
3新形势下施工企业要利用供给侧改革的大好时机，采取先进科学的手段控制成本
3.1依靠科技进步和管理创新，整体系统地降本增效
施工企业要加大研发投入，加强核心技术如BIM应用，重视项目管理系统如PKPM系统(即企业综合项目管理系统)，增加环保设备购置、更换工艺流程来降低环境成本、材料成本、人力成本等，以整体系统地看待供给侧改革下降成本和目标责任成本，将两者有机统一，符合供给侧改革建立有效供给的长效机制总目标。
3.2加强目标责任成本体系建设
3.2.1增强施工企业员工项目目标责任成本管理理念和协作精神加大宣传力度，举办成本控制培训，定期对成本管理过程进行全面分析、规划、检查，及时对成本费用进行预算、计划、控制、核算和考核，让全体员工参与到相关环节，按照项目管理环节和成本责任层次制定考核标准，真正意识到责任成本管理工作是全员、全工期、全方位的管理工作。3.2.2目标责任的签订要制度化和科学化，并竭力落实到实处(1)要求在合同签订后较短期限内签订目标责任成本书，并明确作为“三重一大”①内容经领导班子集体决策和联签。(2)项目目标责任成本测算工作具有导向性，合同签订后公司成本管理部门应尽快组织专门人员，根据投标文件结合现场实际情况进行测算，重点要对人工、材料、机械设备进行询价，结合BIM模型进行详细的计算，经过全面测算分析后剔除项目经理部不可控成本，经领导班子集体决策和联签后确定项目目标责任成本金额。(3)项目经理部作为企业与项目之间的“耦合器”，对成本负责，也要承担与收入、利润有关的职责，实际上承担了人为利润中心的责任，基本奖可以“目标责任成本－实际可控成本”差额的一定比例计算，超额奖则以“可控边际贡献=销售净收入－变动成本－可控固定成本”作为评价依据更为适合，其反映项目经理部在权限控制范围内有效使用资源的能力。项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，对于项目经理部不可控的投标风险和市场风险不作为目标责任范围。3.2.3目标责任书过程控制分析、考核和兑现(1)施工企业应加强财务和业务工作协同性，建立全业务数据信息系统。为打破业务“信息孤岛”，施工企业通过流程重组和制度规范，使业务财务处理过程在线上保留明确路径，使信息处理更标准透明，减少主观判断和人为干预，提高业务时效及质量，提供“预算管控、标准核算、业务预警、数据分析”的一体化，实现货物流、资金流、信息流的集成与共享，以利于实时整合数据并做出决策。项目管理PKPM系统、云采集中平台、NC系统实现业财一体化管理，把客商关系、合同管理、资金管理、物资管理、企业人力资源等模块纳入IT信息化管理，各功能模块对接并能相互牵制。通过“三算”分析(收入预算与目标责任成本、目标责任成本与实际成本、收入预算与实际成本)，查找差异及时纠正项目成本管理中的薄弱环节，信息技术的运用在整合资源和企业决策方面起非常重要的作用。(2)非项目经理部的原因导致实际成本发生了较大的变化，应本着实事求是的原则对目标责任成本适时调整，以明确权责划分，以免责任成本与项目实际情况出现较大偏差影响责任成本的可执行性，同时加强竣工项目结算工作和留足项目目标责任兑现资金，建立不同形式不同维度的绩效管理体系。目标责任成本确定作为“三重一大”内容，目标责任成本管理是具有刚性的管理方式，绩效管理实施后必须严格奖惩兑现来挖掘内部潜力，超出责任成本的按责任书约定处罚，不能手软;节约责任成本的一定要及时足额兑现奖励。
3.3在锁定成本日期锁定可控成本金额
为确保实际成本的及时性和真实性，预防和及早发现项目潜亏情况，以防人为因素的干扰，要求项目竣工后一定期限内(如3个月)锁定项目可控成本金额。锁定的成本包括项目竣工前已发生成本和竣工后可能要发生的成本，如工程竣工验收后整改、工程结算人员薪酬等。项目经理部通过项目管理系统实时准确地结转已发生成本，在客观的基础上分项预估测算竣工后可能要发生的成本并签字确认，对超过预估数的开支进行严格的审批制度。
3.4建立德才兼备的人才梯队
建筑业在供给侧改革下发挥项目实施者主观能动性，降成本不是靠降劳动者待遇来降成本，而要达到企业、劳动者的双赢。建筑企业应积极培养和储备德才兼备的优秀人才，不同的员工采取不同层次的培训，就好比采购人员要提高他们分辨材料优劣的能力，对于施工人员就要提高他们的专业素养，鼓励员工参加一级建造师、注册造价师等专业考试，为目标责任成本的偏差分析有了科学武器，要以人为本，以事业、感情、待遇留人。
参考文献:
［1］本刊编辑部.成本降，实业兴［J］．中国总会计师，2017(11):22－23.
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工程项目责任成本管理范文5
关键词：地勘企业，施工项目，责任成本管理
在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。现对地勘施工项目中推广和应用责任成本管理与核算谈几点体会。
一、责任成本的基本概念
责任成本是指施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心以所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。如某责任中心负责隧道衬砌工作，那么在衬砌过程中发生的模板，浇混凝土和拆模板等与衬砌工作有关的发生的可控成本就应该由中心负担。
责任和成本既是一个有机的统一体，又有主次之分。在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含有机统一。责任是主，成本是次，只有责任范围明确，成本才能正确归集和校核，先明确责任，后归集成本。因此科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。
二、责任成本管理的历史演变
责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的成本管理方法。
(一)西方责任会计的发展与演变
西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：
1.经验管理阶段，从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了工业革命。在这期间，企业之间的竞争日趋激烈，一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管理、责任的重要性，但那时，主要还是经验管理。
2.科学管理阶段，从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，采用了标准化、定额化等管理的方法。
3.现代管理阶段，在经验管理阶段，企业管理者为了实现企业目标，已经认识到了责任管理的重要性；在科学管理阶段，为了建立工人的责任履行情况，实现了标准化、定额化的管理；在现代管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性，通过建立数学模型和系统程序，并采用运筹学等方法，确定企业的目标，组织、控制、决策等并使之达到最优组合，以实现企业总目标。
(二)国内责任成本管理思想的形成和发展
90年代初(1991年)以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。
责任成本管理是市场经济的产物，是社会进步产物，是企业先进管理文化的代表，从某种意义上讲，不懂责任成本管理，就是一个不称职的企业管理者，不抓责任成本管理，就是失职。
三、责任成本管理应注意的问题
(一)成本核算对象的确定
成本核算对象是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1.成本核算对象确定的原则
成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目无法进行成本核算的主要原因，就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况。当然成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
2.成本核算对象划分的方法
地勘施工工程―般应以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程(如某大型金属矿勘探项目)应尽可能以分部工程作为成本核算对象。规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。同一工程项目由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制。为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应为每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，计算各成本核算对象的实际成本。
(二)成本核算的科目设置
为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“间接费用”、“待摊费用”和“预提费用”等科目。
(三)成本核算的基础工作
成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。
(四)费用核算与分配工程成本核算
就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过“工程施工”科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。成本核算总的原则是能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。
(五)对未完工程的成本计算
项目经理应在期末对未完工程进行盘点。按照预算定额规定的工序，折合成已完部分的分项工程量，再乘以该部分的分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。其公式为：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
(六)成本的均衡性
施工的过程分3个阶段，每个阶段的人、材、物的投入有所不同。每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中应多加注意。
1.施工项目在筹建期一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入“长期待摊费”科目，工程开工后分期摊入成本。
2.正常施工期间，北方冬季不能施工，但也要有费用发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质，应计入相应科目核算。如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不预结转，待开工后―次或分期结转，否则直接计入当期成本
3.正常施工期间，应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本。这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
(七)分包工程核算
在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收、应付制，以免造成成本不均衡。分包工程的利润体现在自营工程中，不包括在整个核算体系内。
(八)成本核算与项目管理的关系
项目法施工管理模式因其内在缺陷，在实施过程中存在短期行为，成本信息失真现象普遍存在，所以应实行目标成本管理。目标成本是预计收入与目标利润的差额，企业的目标利润率应达到同类企业水平；工程项目的目标利润只有达到企业要求的水平，企业的目标才能实现。
四、结语
勘探项目管理作为一种先进的管理方法，在勘探实践中发挥了巨大作用。地勘企业也在不断的探索中形成了一套符合专业实际、行之有效、具有特色的勘探项目管理方法，培养了一批年富力强、业务精湛的项目管理人员和技术专家。在今后的发展中，勘探项目管理必然还要随着形势的发展进行不断调整，最终更加趋于完善，带来更大的勘探效益。
参考文献：
[1]任泽波，赵连登，沙明元.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社，2001.6.
[2]建筑工程施工项目管理丛书编委会.建筑工程施工项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
工程项目责任成本管理范文6
关键词：施工企业、项目管理、责任成本、管理
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
项目责任成本管理是把责任和成本两个主题结合起来的，根据成本控制与管理体制制定成本控制目标，并对成本发生情况进行准确的归集与核算，以考核成本控制相关责任人是否实现成本控制目标，并对其进行奖惩的一种科学的核算方式。其基本原则是在保证工程合同工期和设计质量的前提下，以最少的投入获得最大的经济利益，可概括为“技术可行、成本最低”。项目责任成本管理是一套从项目招标开始到施工准备、现场施工直至竣工验收的贯穿工程施工全程的控制体系，要求项目施工企业必须全员、全程和全方位的参与实施，为体制建设的不断深入和发展做出贡献，其基本体系和流程如下：
一、 建立完善的项目责任成本管理体系
施工企业承接的工程项目往往各具特点并且分布在不同的区域，因此施工企业须按照精干、高效的原则组建项目管理机构，建立以目标成本和责任成本管理为核心的完善的工程项目成本管理体系。
（一） 施工企业作为责任成本监管层，要建立以体制、机制和错做模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，如制定《责任成本核算办法》、《合同管理办法》《工区工资绩效考核办法》、《技术责任管理办法》、《计划责任管理办法》、《财务责任管理办法》、《物资责任管理办法》和《验工计价管理办法》等办法，健全管理制度体系，使成本管理工作有章可循。同时要有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。
（二） 工程项目部作为责任成本的控制层，要成立了以项目经理为首的责任成本管理中心审批下达各责任单位的责任预算，落实企业编制的责任预算，对各分管单位实施责任绩效考核，在确保经济效益的前提下，通过降低成本增加员工的收入。
二、 确定项目成本控制目标及明确相关责任
项目责任成本管理的第一步，是编制合理的责任成本预算。成本预算是项目责任管理中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的参照工具。按照可控原则可分为经营目标和可控成本。步骤如下:
（一） 编制合理的二次预算。根据整体性施工组织方案（部分项目按优化后的工程量计算）、劳务承包单价、材料调查价、设备租赁单价进行二次预算，对地材、劳务用工等调查工程当地价格。并根据二次预算工程量及施工定额（没有施工定额，套用预算定额）计算出材料消耗量、用工量和辅助成本的预算。
（二） 根据实际情况，制定合理的施工队责任单价（定额成本），也就是可控成本的单位成本目标。用责任单价与工程数量结合，确定施工队责任成本控制总目标。
（三） 按照职责权限，把成本责任落实到各职能部门、各具体岗位。项目经理与各部门负责人签订《责任成本控制目标责任书》，做到相互协调、实时监控和职责清晰，实行费用横向清算，形成在项目施工过程中谁过失谁负责的奖惩分明的责任成本管理体系的运行机制。
三、强化项目管理过程中的成本控制
过程控制主要是指根据实际进度，计算出实际完成量、实际材料消耗量等指标和二次预算进行比较。责任成本管理中心和各相关责任部门每个月甚至每周要定期召开上一月（或上个周）的责任成本分析会。主要对工程周转材料、月租设备产能比、材料节超、管理费、清单外费用、工程保险、施工进度、零星用工及零星机械等方面进行分析，找出每个环节存在的问题，针对问题进行分析，有针对性制定下一步改进措施。施工过程的成本控制是项目责任成本管理的重要阶段，直接关系既定成本管理目标能否顺利实现。需要注重以下几个方面的控制：
（一） 加强项目管理环节中的资金使用问题。
科学的安排和控制项目资金的使用，是提高项目经济效益的重要前提。财务部门对资金使用过程的管理控制极其重要，要加强财务管理，提高资金的有效使用率，想方设法合理的降低项目资金成本。
1） 加强财务行为的审计与资金运用的监督，抓住工程完成量这个关键环节，防止部分责任单位发生“偷跑冒漏”等不正常现象。
2） 强化资金集中结算的管理模式，实施资金集中管理，严格控制多头开户和资金帐外循环，实现资金的集中管理、统一调度和有效监督，积极规避财务风险，提高资金的使用效果
（二） 加强各施工环节的成本管理和控制
1） 要着重加强工程物资成本控制。
初步统计物资采购资金约占整个项目60%的资金使用比例，所以要严格控制材料的采购和相关配件的储存。材料采购要“货比三家”，实行公开招标，在保证工程设计质量的前提下，采购质量合格、价格优惠的材料，是降低采购成本的最有效方式。同时要建立健全材料的收、发、领以及回收的制度和核算方法，加强物资的接收、储备、使用和回收的管理。材料管理人员要根据施工规划和现场施工情况正确确定各种材料的合理进场时间和数量，避免材料二次倒运的情况；要提高施工人员的素质，严格执行满足工艺质量要求的单位材料耗用量指标，杜绝各种浪费现象的发生；最后要加强可循环使用的物资回收和清点。
2） 要加强人工费用的控制。
要积极推广包干制度，实行工资与责任成本目标的完成情况相挂钩。要按照工程任务单的形式明确目标、数量及工期要求，并根据产品质量合格率、优良率和材料成本等相关因素来决定员工的工作，做到实时监督和量化统计。同时要注意调节各工序的人员使用特别是专业技术人员的使用情况，防治怠工现象的发生。
3） 合理安排机械设备的使用。
机械设备对工程施工的质量和进度具有不可替代的重要作用，调节好工程机械设备的使用是责任成本管理中极为重要的一环。要成立专门的机构对机械设备集中管理和统一调度，要密切配合工程施工实际情况的需要，及时租赁或准备相关设备，并做到及时退还和保养。要加强设备的使用、维护和保养制度，提高设备的完好率和利用率，推广实行定人定机制度，并纳入责任考核。
4） 要加强工程质量和施工安全控制。
工程施工质量和安全直接关系到企业的切身利益，要通过各种强有力的措施使之得到有效保证。要加强企业全员的职业素质和安全知识培训，要强化第三方监理制度和企业内部质量和安全管理制度，把好工程质量关和排查安全隐患，对质量不合格和安全事故实行责任制。如果出现质量或安全问题要及时查明和分析原因，杜绝相似问题的再次发生，切实降低因质量和安全问题造成的经济支出。
四、绩效考核
实施绩效考核制度能更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作效率，同时实现员工与上级更好的沟通，对于创建具有发展潜力和创造力的优秀团队和实现企业责任成本管理目标具有重要的现实意义。施工企业和项目责任成本管理中心要按照各相关责任管理办法定期对施工过程中实际完成情况和目标值对比，即对各责任部门和个人完成既定任务的时间、数量和质量情况，要进行严格、准确地考核、分析和评价。并认真分析产生差异的的原因，并提出改进意见，推广新方法、新经验，以促进各责任单位和个人不断的总结管理经验，提高管理水平，进一步优化责任成本管理制度。同时也要为以后的责任成本管理提供有效的信息资料。企业责任成本管理中心完成对相关人员的责任成果的考核评价后，要根据《责任成本控制目标责任书》的有关规定，实施经济利益兑现。考核相关责任人的绩效要做到对事不对人，公开公正、奖罚分明。
总结：科学合理的项目责任成本管理是现代企业管理制度的重要基础，对企业的生存和发展具有十分重要的意义，既关系着企业的经济效益也影响着职工的收入。因此，施工企业必须要积极探索项目管理中的责任成本管理方法，并通过努力使之不断优化，真正做到低成本运营，以提高企业的核心市场竞争力，实现可持续发展。
参考文献：
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