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工程建设项目管理与总承包范文1
由于投资建设单位在人员结构、技术力量与分工方面的不同，在一些工程项目建设上，将工程总承包给具有相当技术及工程经验的企业进行总承包管理，同时也将工程建设项目中的风险进行了转移。
工程总承包管理模式，即EPC设计-采购-施工的过程。总承包企业按合同承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收），并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险。
项目总承包管理模式的优缺点：
1、优点。合同关系简单、组织协调比较有利，能充分发挥总承包管理单位的技术能力，对进度控制也有利。
2、缺点。（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题；（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。
施工总承包是指将建设工程以总价承包，单价承包或总量承包的形式将工程或部分工程发包给施工单位进行施工。
工程监理是指具有独立法人资格的监理企业接受建设单位的委托，依据国家批准的建设工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
综上，总承包管理与监理均属于工程建设的管理单位，在同一个工程中同时出现总承包管理单位与监理单位时存在着重复管理的模式；但是根据建筑法规定，当工程上一定规模后又必须有监理对工程建设的质量进行监理，那么就出现了总承包管理单位与监理单位工作关系问题。
二﹑总承包管理与监理的关系
在以往的水电工程建设中，总承包管理与监理的关系有多种模式，主要模式有：
1﹑工程建设单位总承包管理（总承包管理单位自身也是监理单位）施工单位；
2﹑工程建设单位监理单位总承包管理单位施工单位；
3﹑工程建设单位总承包管理单位监理单位施工单位。
第一种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，但是一个单位既管理单位又监理单位，有些问题会难以及时发现；同时也存在着总承包单位为谋求利益最大化放松质量的可能。
第二种模式：能够发挥监理的积极性，能有效地控制工程质量，但是在水电工程总承包管理模式下，总承包管理单位承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行，并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险；那么，监理单位和总承包管理单位就存在着工程的安全、工期、造价和风险的矛盾问题，且这种管理模式又回到了“工程建设单位监理单位施工单位”的管理模式。在以往和现在正在以总承包管理模式进行的水电工程建设中，总承包单位与监理单位的矛盾都十分突出。
第三种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，工程质量也能得到一定的控制，但是又难以发挥监理的积极性和技术能力，也存在着监理与总承包串通的可能。
那么，总承包管理单位与监理单位具体以什么模式存在水电工程建设中目前均没有具体的规定，在建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》中仅第3.1.4条中提出“当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否为监理单位；而《建设项目工程总承包管理规范》中对总承包管理提出了较深﹑较严的要求。若受聘管理机构对项目建设管理过深无益于总承包管理单位发挥其技术能力和积极性。
为了规范总承包管理市场和监理市场，将工程建设成优质工程，必须寻求一种既能充分发挥总承包管理的积极性、组织能力、技术能力又能充分发挥监理的积极性和技术能力的管理模式，只有这样才能更好管理和发挥施工单位的积极性和生产能力。
在总承包管理工程招﹑投标阶段，首先是招监理标，监理标确定后再招总承包管理标，然后由监理和总承包管理招分包标。设想建设单位在合同鉴定结束后将监理合同纳入总承包管理合同统一管理，形成如图1所示的管理模式。（图1）
这样建设单位只需派出少量人员负责联系政府有关部门及有关建设工程管理部门，同时对总承包管理单位和监理单位进行管理，协调各方面工作关系；而总承包管理单位和监理单位形成一种相互配合的管理模式，这种管理模式由原来的单线管理型变成了并列管理型，总承包管理单位各职能部门与监理各职能部门相互对应，相互沟通，监理人员能更好地理解设计图，总承包管理人员与监理人员共同对建设工程各部位进行工作指导和检查，各部门人员和技术力量得到互补和加强，也免去了施工单位因总承包管理和监理意见不一致，到工地不同时所带来的影响，能更好地发挥施工单位的生产积极性和生产能力。这种管理模式在以往的水电工程建设中得到了很好的验证。
三﹑经验回顾
以重庆市某水电站枢纽工程为例，工程属二等大Ⅱ型工程，装机12万千瓦，工程枢纽由混凝土重力坝、坝身溢流表孔、消力池、坝式进水口、坝后式电站厂房等组成。签订《重庆市某水电站枢纽工程总承包管理合同》后，投资建设单位随即将《监理合同》一并纳入总承包管理合同进行管理，总承包管理单位立即进行组织，并于合同签订后第四天导流洞工程开工；五个半月后主体土建工程开工；十个月后水电站顺利截流、主体工程全面开工，三十一个月竣工。
组织结构：
建设单位：
总经理一人：负责全面工作；
合同管理一人：负责检查工程的形象进度和质量报告；
财务管理二人：根据合同管理人员的报告进行投资管理和工程建设资金管理；
对外联系管理二人：负责联系政府有关管理部门，协调工程建设各方面的有关工作。
总承包管理单位：
总经理一人：负责全面工作；
其他管理人员若干负责各部门各岗位的工作。
监理单位：
总监一人：负责全面工作；
其他监理人员若干负责各部门各岗位的工作。（图2）
在整个工程施工管理过程中，总承包管理单位与监理单位在设计、后勤保障以及实验室方面的资源是共享的，计划合同与进度控制、土建工程与质量控制、机电工程与试运行各部门相互配合。这种管理模式在整个工程建设过程中很好地利用了共享资源，节约了大量资金；工作过程中相互沟通，施工单位得到的指令是统一的，施工过程顺利，质量得到了保障。
主要参考文献：
工程建设项目管理与总承包范文2
【关键词】：BOT+EPC 公路建设 效益 最大化 项目成本 专业分包
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
1 公路工程建设中BOT+EPC项目的简述
1.1BOT+EPC项目成本和效益的管控
施工方在进行公路建设中BOT+EPC项目成本和效益的管控方面有很多方法，这些好的方法都可以来帮助施工方提高工程建设的最大利益。对于BOT+EPC项目成本和效益的管控来说，BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式。这种方式对于施工方来说可以保证公路建设工程中的利益最大化。
在BOT+EPC项目成本和效益的管控过程中，这种方式是以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施，并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。所以说，对于公路建设的施工方来说，这是以政府和私人机构之间达成协议为前提的。所以来说，一旦经营性高速公路项目投资进一步加大的话,就意味着企业以BOT模式投资交通基础设施的机会大幅增加。这也可以保证施工单位的成本控制和效益的最大化要求。
今年来，在国家行政投资呈现逐渐减少的趋势下,促使基础设施建设中相当一部分要按照市场化规则运作。所以，最大效益化对于施工单位来说非常重要，施工单位需要控制公路建设项目的成本，保证效益的管控进一步实现效益的最大化。在这个工程中，施工方需要政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，需要保证私人资本具有获取利润的机会。
1.2施工单位对于项目成本和效益的管理控制
在公路工程建设中，施工方需要特别的关心BOT+EPC项目的成本和效益的管理控制。在公路工程建设的质量方面，施工单位要认真的按照《公路工程施工监理规范》中的制度要求对工程质量进行监理，在遵循技术规范的前提下，施工方要保证公路工程建设的质量安全可靠性。在工程进度方面，施工单位要按《公路工程施工监理规范》中的制度要求对工程进度进行监理，进一步实现公路工程建设的顺利进行，从而保证施工单位获取最大效益。
在施工单位进行公路工程建设的过程中，可能会出现一系列的困难，比如由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，这是我国建设工程监理与先进国家建设工程监理的主要差距。传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作的一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。所以要特别的注意这些方面的影响，做好每一步、每一个环节，认真的贯彻落实公路工程建设方案制度，保证公路工程建设顺利完成的前提下实现效益的最大化。
2 施工单位如何控制BOT+EPC项目效益
2.1项目总价对施工单位和总承包单位工程量的影响
在总价确定的情况下，施工单位通过负变更减少工程量，即总承包单位总体工程量减少，在总价一定的情况下，通过调整单价以谋求总价相同，这样可以达到有效规避风险的目的。当然，对于减少的这部分工程量未形成国家的固定资产，不会对国家造成任何的损失，这部分工程量不应该计量。对于工程项目的单价情况，国家应该制定严格的制度，运用专门的技术评估合同单价，这样就不会出现不合理的单价情况了。
对于施工单位来说，总承包单位将承包的工程转包给其他的施工单位，分包和转包的不同点在于，分包工程的总承包人参与施工并自行完成建设项目的一部分，而转包工程的总承包人不参与施工。分包和转包单位都不直接与建设单位签订承包合同，而直接与总承包人签订承包合同。在E P C 模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工都交给所选中的总承包单位。
2.2项目工程的分包程序简述
在公路工程建设过程中，业主根据项目需求将项目包给一个公司，该公司就是总承包单位，由于工程项目类别众多，总承包单位又将不同的小工程分包给其他的施工单位，这样既可以提高工程建设的效率，又可以保证工程建设按时完成。当在公路施工单位和分包队伍中，当两者在合同执行中，如果工程项目所在国的法律或者政府的有关政策发生改变，对承包商履行合同规定的义务产生影响，合同价格和工期应该考虑因上述改变而造成的任何费用和工期的增加，也就是说，这部分风险一般应由业主来分担。所以这些都需要施工方认真考虑好，需要施工单位和分包队伍商量好，要认真的对待，保证两者都认真的完成好，进一步保证施工单位的效益最大化目标。
项目工程的分包过程比较复杂，一个大的公路工程建设项目一般包含了数千上万个小工程，这些小工程需要不同的施工单位来一一完成建设，这样有利于整个工程项目顺利完成。所以一个大的公路工程建设项目被一个总承包商接下，然后总承包商根据业主需求将公路工程建设项目分包给不同的施工单位，这样这些不同的施工单位就需要按时完成各自的任务。这种工程建设模式对工程的顺利完工有着重要的意义。
【结束语】：总而言之，在公路工程建设工程中，对于BOT+EPC项目成本和效益的管控都有很严格的要求的。这些都可以保证施工单位实现效益的最大化，这是施工单位的施工目标，也是施工单位保证公路工程建设顺利进行的前提保证。所以说这些对于公路工程建设都非常的重要。今年来，我国扩大投资拉动内需宏观政策导向的日趋明朗,基础建设领域新一轮投资热潮涌动。实现公路建设中BOT+EPC项目成本、效益的管控，保证项目成本最低，进一步实现项目的效益最大化，这是施工单位的最大目的。由于公路建设环节繁多,较早涉足这一行业热点的施工企业,通常与公路交通设计院所联手,使其也从中分一杯羹,但比重相对小了许多。在BOT+EPC项目的成本和效益控制方面，施工单位需要认真的做好每一步，这样才能保证公路工程建设顺利的进行，保证效益的最大化。必要时还需要对物资采购及图纸设计的修改进行有效的管理控制，这样都可以达到效益的最大化。
参考文献;
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工程建设项目管理与总承包范文3
【关键词】项目管理 管理模式 石化项目
改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求[1]。项目管理模式是指在对工程项目全局掌握的基础上，有计划、有组织的控制和协调的一种活动，对工程建设进行系统的统筹的措施。是基于一定的知识、技能、工具的帮助下的，达成既定的目标和要求，过程中对工程的全过程进行监控和管理，实施计划以及实时调整。现有的石化工程的项目管理模式有三种，分别是工程的建设监理、工程总承包以及项目管理承包商[2]。项目管理模式的参与有利于企业提高工程的效率和工程的质量，缩短工期的同时，还能更加高效有条理地进行工程的实施，对工程中涉及的领域进行全方位地管理，合理配置资源，增加项目的可控性，是现今工程建设中不可或缺的组成部分。
1 石化工程项目管理模式现状
1.1 国外管理模式
西方的石化行业中，公司的组成结构比较简洁，不像国内的机构组成显得冗杂，在西方，一般的工作流程全机械化、智能化，因此在行业中参与工作的人员不多，只在主要的不可避免的位置设置人员，在项目管理和工程材料采购等是不需要设立专门的部门的，他们通常将这些部分承包给其他专门负责这一部分的公司，由专门的企业执行任务，精简了石化企业的机构也节省了许多的麻烦。现今国外关于石化工程的项目管理模式主要是三种。
1.1.1EPC+PMC管理模式
EPC+PMC的管理模式是将需要执行的工程中的项目拆分，将管理层的工作全权承包给专业的项目管理公司（Project Management Contractor，PMC），将执行层的工程中各个环节中的具体工作则委托给相关的承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，EPC）分别对石化工程进行承包和管理。这种模式下PMC公司对项目的权利很大，甚至是全程干涉的“交钥匙”工程承包，但是EPC则没有那么大的权利，EPC的执行层的工作一般涉及的部分仅仅是采购和工程设计，并不包括工程的实施，而PMC会将施工阶段分配给别的专门的施工企业。这样的模式是在总承包商的领导下，将整个工程的各个环节分解，然后分配给不同的承包企业，同时或者有秩序地进行，互相配合协作，保证了工程的效率[3]。而因为有总的承包商来安排工作，然后再由具体的公司实施落实，项目具有针对性、专业化、统筹性，避免了工程过程中的各个环节的脱节，也避免了混乱的情况，明显缩短了工期并保证了质量。
1.1.2EPCM管理模式
上一种管理模式是将管理和执行分开来的模式，而EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting）模式则是将二者有机的结合起来的一种管理模式。是由承包商全权负责整个工程的流程的一种管理模式，同样的，EPCM会将施工阶段分配给相关的技术团队，在施工现场设置监理来负责监督和检测的工作。
1.1.3PMT+EPC管理模式
这种管理模式相较于上两种管理模式，是一种规模较小的模式，主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队（Project Management Team，PMT），一力承担项目的所有层面的工作，包括从设计、采购、施工、监理等等工作，在项目中起到类似PMC的作用，承接工程企业和具体作业施工的企业[4]。
1.2 国内管理模式
目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。
1.2.1传统模式
在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散[5]。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。
1.2.2PMC+EPC为主的管理模式
同国外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。
1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式
这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。
1.2.4多种类型的执行层管理模式
国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点[6]。
2 石化工程项目管理模式发展趋势和对策
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。
石化产业的外包的市场规范随着EPC总承包项目的发展日趋成熟，也渐渐提上日程，在8年前国家建设部和质量监督检查检疫总局联合颁布了具有国家标准的《建设项目工程总承包管理规范》，以规范石化工程的项目管理环节，保障工程的有序进行和石化工程双方的利益，也保证了国家的长治久安以及和谐社会的建立。相信随着中国社会主义法治建设的不断深入和发展，建设项目的工程总承包管理将更加科学化、法制化和规范化[7]。
石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。
3 结语
最近几年以来，国内石化工程行业的发展势头迅猛，主要得益于良好的项目管理模式。我国的项目管理模式的发展引进的是西方发达国家的成功经验，在工程项目的建设中借鉴先进成熟的项目管理模式，一方面缩短我们在管理模式上面的摸索时间，另一方面也减少了因为探索合适的项目管理模式而造成的损失，更是能大大提高项目的建设质量，在实践中结合国内的国情和市场的走向，结合实际，找到问题的规律性，真正建立在中国国情和市场基础上的，适合我国经济发展的科学合理的石化工程项目管理模式，并且密切关注国外的相关的石化工程项目管理模式的研究情况，保持与世界步调的一致性，提高国内工程管理的水平，弥补不足，增加我国石化企业在国际上的实际竞争力。
参考文献
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工程建设项目管理与总承包范文4
关键词：项目管理；建筑工程；现状；发展趋势
Abstract: with the rapid economic increase, our country construction enterprise also by leaps and bounds development and competition is more and more intense, which requires the implementation of project management measures. I mainly analyzes our country in construction project management based on the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions pertinence, finally, the prospects for the future developing trend. Want to make rapid and stable development of construction enterprise, will manage engineering project, the only way to ensure that in the competition.
Keywords: project management; Building engineering; The present situation; Development trend
中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：
项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，将理论与实际相结合的方式，使项目能够在有限资源限定条件下，最终能充分利用所有的资源，使企业经济达到最大化。通过研究发现，项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体，不能将施工过程分解化处理，要使之成为一个统一的整体。由此，可以看出建筑项目工程管理的重要性。
一、建筑工程项目管理现状
要想制定完善的项目管理措施，首先就要深入了解建筑工程的现状，然后根据现状，把科学知识与实际情况相结合，制定有效的管理模式。
1、在概念阶段
建筑工程项目需要完成的工作包括：项目立项、项目初步可行性研究。由此我们要清楚的了解具体的基本任务。其内容包括解决项目的性质、特点、参与方等相关要素，实践中，使用的方法措施是从技术、经济角度对项目的可行性做初步分析，但是，需要重视的一点，组织专业的人员拟定项目建议书以及拟定战略方案等，在实际工作中，按照计划执行。
2、规划阶段
建筑工程项目需要完成的工作包括：项目详细可行性研究、进行方案计划。工作人员必须做好规划阶段的任务，因为此阶段为后续工作的进行提供了基础依据。在编制方案时，不能盲目的胡乱编写，一味的追求科学理论概述是不符合实际的，要将本工程的特点深入的了解之后，再进行有效合理的规划，主要包括编制项目的实施方案，包括融资计划、建设计划、经营计划等。还要完成部门的相关审批工作，并且进行资源评价和风险分析并制定管理策略。
3．实施阶段
规划阶段所有工作完成后，建筑工程项目即可正式开始实施。实施阶段的主要内容包括：进行项目融资、完成项目设计、进行项目建设、验收、项目移交等。实施阶段要重视现场施工状况，要将得到的数据整理好，并且要完善的保存，作为验收阶段的核对数据。
4、收尾阶段
在传统概念里，建筑工程项目一旦交付使用，承建商或承包商便只有后期维修等方面的责任。对目前的发展形式来说，已经不适用于现在的发展。近年来，考虑到国际工程项目多为规模巨大、风险巨大。所以很多承建商或承包商除了实施项目建设外，也要考虑项目的运营使用等后期问题。
二、建立正确的项目目标期望
做为项目管理者必须深刻理解该项目各相关方对项目的目标期望是什么，项目的各项管理活动都要围绕着努力实现各方面的目标期望值而进行，只有抓住这一核心点，才能时刻把握住项目运行的脉搏，才能确保项目最终目标的实现。坦白的地讲要想做好这一点是非常不容易的，这是因为：
1、各方面的目标期望是有差异的。1）业主的期望是通过合理的投资实现项目的预期；（2）我们的期望是以完成项目的任务获取最大的利益；3）协作队伍是通过完成我们下达的任务取得利益；4）员工的期望是实现自身发展的空间。
2、不同实施阶段就会有不同的期望值
3、有些时候各方面的目标期望是可能冲突的，所以我们做为项目管理人员，必须清醒认识到以上这些问题，才能在项目管理工作中不迷失方向，正确履行公司公司赋予我们的职责、权力，正确处理各种复杂的关系，在项目管理工作中游刃有余、举重若轻。
三、建筑项目工程管理团队的重要性
做为一个项目管理者，他的一个非常重要的任务是打造一个团队，依靠团队的力量去完成、实现项目的目标，想必大家都非常熟悉“众人划桨开大船”这首歌，说的就是这个道理，那么一个什么样的团队才能将这艘船划到成功的彼岸呢？我想这是我们每一个项目管理者都要首先面对、首先考虑的问题。
平时的工作管理中应努力做到以下几点：
（1）在项目部这个集体里、要有科学民主的氛围，不能有家长制作风，充分尊重每一位员工，真诚地接受全体员工的监督。（2）在项目管理中坚持科学规范化、人性化关怀，目标激励的原则。在生活中对待每位员工要像兄弟般的友爱，解决他们的实际困难，在工作中严格要求，指出工作中的不足，明确改进的方向。（3）身为项目第一责任者，在日常的工作生活中要严格要求自己，严以律己、宽以待人，率先垂范、以身作则；在艰难困苦面前身先士卒，要勇于承担责任，在荣誉面前要顾全大局，绝对不能揽功推过。
四、建筑项目工程管理实施过程
在项目实施过程中，项目经理要妥善处理项目与各个相关方的关系，努力把握住这一关键环节，使项目和谐健康的运行，原则是公司利益不损失。
1、正确处理和业主的关系，摆正位置：努力寻求利益的共同点，，把握机会充分利用业主的优势为我们创造好的施工外部环境。针对不同业主采用不同的沟通方式。尊重业主，务求我们的合理要求得到认可。
2、正确处理好与监理的关系：利用好监理工程师的技术质量监督等方面的能力为我所用；利用监理的协调职能，使得我们和监理、业主之间达到一种相对的平衡，（利用业主制衡监理，反之利用监理平衡业主）
3、对于我们的外协合作队伍以及供应商的关系：首先，需要明确的是外协队伍是我们的合作伙伴，是公司创造价值的和发展壮大不可或缺的部分，要爱护、支持；其次实实在在的为外协队伍解决施工过程中的实际困难，为他们创造良好的施工氛围；最后应当在技术管理、成本控制等方面为他们提供帮助和支持，努力实现项目和外协的双赢，走向良性发展的轨道。
五、我国建筑项目管理发展趋势
传统的建筑工程管理模式中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加，这种方式已经不适合现在经济背景下的管理模式。所以未来的发展趋势为：协作开始为人们所重视和采用，选择了协作的工程管理模式，就应该抛弃传统的合同之间的对立关系，而为达到一种“双赢”的局面而努力，因此，人际关系、权利的平衡，和各方股东利益的满足是协作需要处理的问题。
目前，工程项目总控概念被提出，是一种全新的管理模式，工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，它是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调。通过研究发现，围绕工程项目目标的投资、进度和质量进行综合系统规划，是未来关注的话题。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析建议和咨询，提出对工程项目的实施切实可行的建议实施方案，供工程项目的管理层决策。
总结：
通过本文的论述，我们可以清楚的了解到建筑项目工程完善管理的重要性，在工作中，要把科学理论知识与实际施工状况想结合，制定有效的管理措施，提高工作效率，为企业的经济最大化提供重要的保障。并且在工作中，不断的总结经验和教训，开拓创新，加快我国建筑企业的快速发展。
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工程建设项目管理与总承包范文5
关键词：建设管理；管理模式；问题建议
一、什么是煤化工
1.新型煤化工的主要特点
（1）技术复杂，需要根据不同的煤质特征，采用合适的煤炭转化高新技术并 优化集成。
（2）注重煤的洁净、高效利用，节能减排，实现环境友好。
（3）大型化，以甲醇装置为例，现在国家规定新建煤制甲醇装置建设规模须在年产100万吨以上，目前在建的单系列煤制甲醇装置生产规模均在30-60万吨/年以上。
（4）投资较高，一个新型煤化工项目动辄需要投资数十亿乃至数百亿元人民币。
（5）项目建设周期长，正常情况下需要2-3年的建设期，市场风险较大。
当前现代新型煤化工产业发展重点是解决煤制油和煤化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，大型现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保现代煤化工产业稳定、 健康和可持续发展的重要因素。
二、大型新型煤化工项目建设管理模式
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施进度、费用、质量、HSE（健康、安全、环境）和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、国外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+监理”管理模式等。
1.工程建设项目传统的项目管理模式
以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管 理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。 但该模式存在几个方面的不足：a．业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险；b．工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员；c．因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面；d．工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2.项目管理的PMC模式
随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家具备相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，因其专业和管理经验，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。第三，有利于精简业主建设期管理机构。PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则存在不少问题。a．PMC采用 “成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进 度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；b．PMC承包的成本费用高；c．对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分 承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投 资、 合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。缺乏经验，对项目执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。
三、“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。 IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、 项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询 商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。 项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：
（1）项目管理的3层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问 题；第二层是管理层， 由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制， 并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主， 形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同 约束加业主监督管理的管控机制， 防止“以包代管”，出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作 的弊病， 使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状， 该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有其缺点：a．不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低；b．不便于经验积累，不能形成学习型企业；c．不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。
四、以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式
此模式结合我国煤化工工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论 与我国工程建设实践相结合的成果。当前，煤化工项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源， 没有大型化工项目管理经验，甚至没有起码的技术和项目管理人员。这些不足，决定了以业主为主体的 “IPMT+EPC+工程监理”模式将是现代煤化工项目管理最有效的管理模式。神华包头煤制烯烃项目作为煤化工“十一五”期间现代煤化工示范项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成 功。业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模 式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。 以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组 成，PMC以组织聘用，但以分散的方式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。生产人员如工艺、设备、 电气、仪表等专业人员参与项目的管理。在一定程度上讲， 项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。
神华包头煤制烯烃项目是以煤炭为原料，年产 30万t聚丙烯、30万t聚乙烯的化工联合装置，同时副产硫磺、丁烯、丙烷和乙烷及C5+等副产品。主要 包括制气量530000Nm3 （CO+H2）/h煤气化装置（7台日处理2000t煤气化炉）、处理气量 760000Nm3/h低温甲醇洗装置、年产3万t硫磺硫回收装置、年产180万t合成甲醇装置、年产60万t烯烃MTO装置、年产30万t聚丙烯装置、年产30万t聚乙烯装置等工艺生产装置以及配备3×480t/h锅炉、 2×50MW发电机组的自备热电站、105000m3/h循环水装置等配套工程。 神华包头煤制烯烃项目管理模式为改进以后的“IPMT+EPC+监理”模式，即以业主为主的“IPMT+EPC+监理”模式。神华包头煤制烯烃项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管 理模式。联合项目部由工程公司、 生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理， 业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。神华包头煤制烯烃项目已于2010年5月28日 全面建成， 7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程， 产出合格聚丙烯和聚乙烯。目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。项目在安全、 质量、进度、投资控制、投料试车等方面都取得了优异的成绩，创造了化工、石化建设行业多项新纪录。
工程建设项目管理与总承包范文6
人防工程造价控制通常是在投资决策及设计和项目发包与建设实施这几个环节中，将投资发生控制于所批准的投资限额内，及时校正其间所产生的误差，从而确保项目投资管理目标有效实现，以便于各建设项目中有效应用人力及物力和财力，获得良好的经济效益及社会效益。文章分析了人防工程建设项目造价控制，并提出实用性控制策略。
关键词：
人防工程；建设项目；造价控制；投资决策；项目发包
社会发展及国家政策要求，使得各省市人防工程建设不断增加，人防工程自身特征关乎其造价特殊性，人防工程造价控制更是关键内容。工程造价控制是于批准的工程造价范围之内，再经过对工程项目各项前期工作分析，投资决策分析和设计施工建设费用等方面的科学监管，确保项目工程资金应用科学合理，使得投资效益最优，因此分析人防工程建设项目造价控制对人防工程有着极大现实意义。
1人防工程建设项目造价控制概论
人防工程建设项目造价控制主要是指工程项目建设投资决策设计及发包与实行环节，将工程项目造价控制于批准及限额范围之内，这样有利于及时纠正易出现的误差，从而确保工程项目管理目标的实现，同时提升各建设项目共同应用人力、物力和财务的效益。经专家分析，工程造价设计费用对于总体工程投资的影响可达75%，这时设计环节的工程项目造价控制最为关键。具体来讲，应于决策环节落实人防工程投资估算工作，人防工程造价控制往往贯穿于整个建设项目中，决策环节应确定各类技术经济对项目工程造价所带来的影响；应注重工程项目于设计环节的造价控制，若是设计考虑不全面则施工环节极易出现各类资源浪费；确定科学有效的工程项目招投标造价控制，工程项目招投标环节中造价控制最易取得控制效果；接下来应充分控制工程项目变更时的造价控制，工程项目实施环节的造价控制为末尾环节，这时的造价控制应注重工程各种项目的变更，建设工程项目管理人员应深层次了解工程项目变更的全过程，同时分析其影响因素以提出针对性处理策略；最后是审查工程项目竣工结算环节的造价控制，这主要包括工程竣工决算的竣工结算材料、工程竣工图、设计变更通知、各类鉴定型材料。
2前期造价控制概述
2.1前期造价控制
人防工程造价控制是始终贯穿于项目建设全过程中，决策环节中各类技术经济确定，这些对项目工程造价非常关键，尤其是建设标准确定及建设位置选择和工艺评定选用与设备选用等均是直接关乎工程造价高低。造价高低及投资量也直接关乎项目决策，因此决策环节投资估算对建设项目决策方面有着极大的影响。为了确保工程投资估算精确无误，不存在高估或是压价等现象，决策环节务必重视这两个方面工作的严格落实。
2.2深刻考虑造价影响问题
应持续强化项目决策深度且考虑造价方面影响因素。早期决策人防工程需要建设与否时决策环节工作非常简单、粗劣。项目建议书也往往就只是两张纸，项目可行性研究报告仅仅几页，这些本质上并未达到项目决策深度，并且涉及到项目投资额估算的准确性，最终结果更是会导致项目投资失稳，因此各省市均编制了各类规范性文件，明确规范了项目投资决策主要程序，并且明确项目建议书及可行性分析报告文件编制深度。文件要求对涉及到工程造价的各方面因素务必全方位考虑，严格落实五个合理：第一，科学合理地确定项目规模。各个建设项目均有着合理规模选择方面的问题，规模大小适应性对资源配置优化极为关键，综合市场各方面因素及技术因素和环境条件因素等确定适宜的规模；第二，科学合理地确定建设对应标准，建设标准水平务必基于当下经济发展水平，再结合位置特征及工程规模和等级与功能合理性等方面的确定；第三，科学合理地选择建设位置。基于适应于建设规划条件下则考虑到土地征购费及拆迁补偿费和动力设备费等；第四，科学合理地布设方案，务必做到整体布局紧凑且建设工程量降低，节省用地及投资；第五，科学合理地选用设备，务必选择标准化设计的、优质且价格适中的设备。需要说明的是，以上“五个合理”比较适用于各级指挥所等等级较高的项目，一般性项目，即普通居住小区的结合民用建筑易地修建的防空地下室，其决策阶段相对简单明了：由当地人防主管部门按照《人民防空法》和国家的有关规定结合该地区的具体情况，通过一定的计算决定该小区应建防空地下室的数量、功能和等级。
2.3重视设计环节投资控制
工程造价控制往往是始终贯穿于项目全部建设过程中的，不过项目建设中务必突出其重点。工程控制主要是于施工前期投资决策及设计这两个环节，项目在做出对应投资决策之后则控制工程造价的重点是设计。据有关分析指出，尽管设计仅占工程全寿命费用比重的1%，却于决策正确条件下其对工程造价影响程度是75%，设计环节的重要性不言而喻。一个好的人防工程设计应符合战时及平时的功能要求，又做到安全、适用、经济、合理。如何来保证战时功能、平时功能和安全经济的协调统一？那就需要人防设计和平时民用设计协同进行。人防设计可以前置到与总平面图同时进行，考虑既要节约用地，又要结合地形地貌、因地制宜、合理布置。接下来根据决策，反复优化方案，以确定最优的平面布置和结构形式。防护设备尽量选用经久耐用、高效率、低能耗、工艺先进、能快速安装、快速拆除的设备。人防设计单位还要建立完善的图纸会审制度，减少设计差错，避免因设计图纸原因而引发的错、漏、缺现象，避免不必要的工程返工造成投资的增加。
2.4投标环节造价控制
人防建设工程招投标通常是分为建设项目总承包招投标、工程勘察设计招投标、工程施工招投标与设备材料招投标这些方面。投标环节可谓是选择适宜的施工单位最关键的方式，更是造价控制的主要内容，民用建筑里面主要为清单报价，因为人防特殊性可选用费率招标方式展开招标。因此招标环节务必编制严格费率及工程类别和执行定额标准。评标时务必选用适宜的评标方式进行评定，最终评定出最优投标方案，使得投标报价及施工方案和质量与工期，加上投标单位信誉及业绩等各方面综合评定分最高。通常确定中标单位之后则招投标双方于规定时间之内签订施工合同。按照人防工程具体情况选用工程合同价格确定方式，可采用固定合同价、可调合同价或是选择成本加酬金确定合同价及最高限定成本和最大酬金确定合同价。
3施工中的造价控制
3.1材料价格
因为人防工程是基于全面规划及突出重点和平战结合与质量第一等工作方针所展开的，材料占总造价比重的70%，材料价格编制对造价控制极为关键，因此务必确保各种材料适宜于当下市场材料价格市场行情，应展开多家询价且择优选定。
3.2工程变更
务必严格进行工程变更工作审核，工程变更通常是包括设计变更及进度计划变更和施工环境变更与原招标文件及工程量清单中未包括的某些新增工程等。建设工程管理人员务必掌控工程变更过程，严格根据以下程序进行：提出工程变更、分析提出工程变更对各项目标的影响、分析合同条款及会议、通讯记录、初步确定处理变更的费用、时间范围及质量要求、确认工程变更。计算工程变更价款往往是采用下述方式，若是合同中具备适应于变更工程价格的，则根据合同已经有的价格来计算变更合同价款；若是合同中仅是类似于变更状况的对应价格，则通常是将此作为主要基础，从而确定变更价格，变更适应的合同价款；若是合同中并没有类似及应用的价格，这时则经由承包方提出适应变更价格，务必和承包方实现统一，要经过工程造价管理部门严格裁定。经过建设中的人防工程施以不定期的检查，并且及时发现其间所存在的工程变更间某些未达标的问题，比如工程量计算不准确及材料单价定价不适宜等状况，务必及时提出针对性策略施以纠正。
3.3签证审核
因为工程施工中往往不可避免会出现图纸中未涉及到的项目或所要拆除的对应项目，这时进行签证项目时则务必及时去勘察现场具体状况，严格落实对应工程量及工程位置，这样可确保工程量方面不会存在工程量不符合真实状况，更不会存在图纸自身范围之内对应项目重复状况，使得造价在过程中得以充分控制。
3.4竣工环节造价控制
务必准确无误地解读合同各项条款，比如合同所约定的结算方式及计价根据和取费标准，加上主材价格及优惠和承诺条件等各相关方面，从而防止出现计费重复性。严格审核工程量计量方式及结果，比如核实设计变更签证及隐蔽工程验收详细记录等方面，这些都务必要有监理工程师签字认证，若是其间存在某些问题则不能列进结算中。详细查阅工程验收记录和施工日记，且对承包商方面所履约的各项情况严格审核，承包商若是未履行合同义务及合同约定履行义务，这时务必严格根据合同中约定条款施以工程款项扣罚。
4结语
造价控制工作可谓是将技术和经济与管理等集于一体的系统性工程，采用经济及技术结合方式施以全过程动态控制，这也是造价控制最为有效的方式。人防工程造价控制务必是贯穿于人防工程全部建设过程，不断强化各个阶段造价控制及管理，编制严格的策略处理各个环节所存在的问题，使得人防工程建设项目造价控制确保于批准的额定概算范围，从而体现出战备效益、社会效益和经济效益这三个方面效益的充分提升。
作者：陈国超 单位：佛山市中晟人防建筑设计院有限公司
参考文献
[1]张希云，蔡可迁，梁春梅．浅谈人防工程建设项目的造价控制[J]．价值工程，2013，（3）．
